2. 2.2

3. La revue…
2.3
Vous souvenez-vous des 3 éléments
susceptibles d’influer sur l’adoption
des services bancaires à distance par
des clients ?

4. Comble des lacunes dans les capacités financières des clients…
Mais l’EC mise en place par une organisation est souvent limitée par des
contraintes pratiques.
Lire l’étude de cas ci-dessous pour savoir comment une organisation a pu s’attaquer aux défis de mise en œuvre de
l’EC.
AFFICHE AGENT LANCEMENT
D’UN PRODUIT
Pour combler des lacunes dans les capacités financières des clients, les
organisations peuvent avoir déjà en place une certaine forme d’éducation des
clients.
L’EC peut être dispensée sous la forme d’une affiche, d’une interaction avec un
agent ou d’une partie d’une campagne de lancement d’un produit.
2.4

5. 5
L’étude de cas… MABS-RBAP les défis de l’EC
Lorsque MABS-RBAP aux Philippines ont d’abord examiné la façon
d’améliorer l’adoption et l’utilisation des services bancaires mobiles grâce à
l’EC, elles étaient inquiètes du fait que l’EC allait être coûteuse.
Comme le financement externe requis pour supporter les coûts afférents au
développement de l’EC, ils voulaient s’assurer de la continuité de l’EC après
l’épuisement de ces premiers fonds.
Les spécialistes de la chaîne des banques rurales étaient principalement
chargés de l’EC.
Toutefois, les spécialistes de la chaîne ne pouvaient pas à eux seuls réaliser
les résultats attendus de sorte que les banques ont senti le besoin de faire
participer d’autres membres du personnel de terrain dans la promotion des
services bancaires mobiles. Malheureusement, la réponse initiale de
nombreux agents de crédit a été qu’ils n’ont pas eu le temps d’éduquer les
clients aux services bancaires mobiles car ils devaient s’acquitter de leurs
tâches quotidiennes liées à leur emploi.
Quelles étaient les principaux défis que MABS -
RBAP se devaient d’examiner lors de l’élaboration
de leur stratégie d’EC ?
2.5

6. 6
 COÛT: L’EC est un investissement.
Comment l’EC peut-elle être durable? De quelles ressources
faudra-t-il disposer?
 TÂCHE DE BASE: Sollicitations concurrentes dont fait l’objet le
personnel.
Le personnel est-il motivé et capable de mettre en œuvre l’EC?
 ÉCHELLE: L’étendue du programme d’EC est limitée en fonction
des ressources humaines et financières.
Comment le programme d’EC peut-il s’étendre à un plus grand
nombre de clients de manière efficace ?
 AUTRE:
Lesquels de ces défis sont les plus difficiles à relever
pour votre organisation? Votre organisation est-elle
aujourd’hui confrontée à d’autres défis majeurs ?
2.6
L’étude de cas… MABS-RBAP les défis de l’EC
Les défis que vous avez identifiés pourraient rassembler aux questions telles que:

7. L’Education des clients… où se «situe»?
Souvent, lorsque les organisations fournissent l’EC,
celle-ci est considérée comme une activité ponctuelle ou
un projet spécial. La planification, la conception et
la mise en œuvre de l’EC sont perçues
comme une activité isolée dont la responsabilité
incombe à un seul département plutôt que d’être
«intégrées» ou incluses dans les services et les opérations
bancaires à distance de l’organisation.
L’une des raisons expliquant cette approche de type «silo» peut
être le fait que les coûts y afférents peuvent être importants et
qu’ils sont financés par les bailleurs de fonds. Une autre raison
peut être le fait que l’EC est considérée comme une activité
supplémentaire ou une activité à réaliser à titre «de point
souhaitable» et non de point essentiel
dans le cadre des activités BD.
Toutefois, cette approche de type «silo» pour le développement
des capacités financières peut généralement causer plus de
difficultés pour une organisation qui essaie d’initier l’EC...
2.7

8. Défis liés à l’approche de type «silo»…
2.8
Un programme de formation des clients élaboré en vase clos ne sera probablement pas très
efficace étant donné sa mise en œuvre dépendre du soutien et de la coordination de
plusieurs autres départements.
Avec une approche de type «Silo» pour l’EC, les scénarios suivants sont plus susceptibles ...
• Manque de sentiment d’appropriation de la stratégie d’EC au niveau de l’institution
parmi ses départements et son personnel. Par
exemple, les cadres supérieurs de l’institution
approuvent la mise en œuvre de l’EC alors que ses
cadres moyens et le personnel de niveau inférieur ne
sont pas convaincus de la grande importance de l’EC
et ne voient pas ainsi la nécessité de l’intégrer dans
leurs tâches. Cette attitude aura un impact sur la
qualité et la quantité de la mise en œuvre de l’EC.

9. Défis liés à l’approche de type «silo»…
2.9
• Manque d’alignement sur les objectifs de l’EC– Les
attentes quant aux résultats de l’EC peuvent varier de
manière significative au sein d’une organisation. Si
aucune solution n’est pas trouvée à ces divergences
d’opinions, cela peut compliquer davantage la conception
et la mise en œuvre de l’EC.
• Duplication des efforts– L’EC et d’autres stratégies de
communication à la clientèle déjà en place, tels que le
marketing, ne s’excluent pas mutuellement. Une bonne
coordination peut permettre de s'assurer que l’EC
complète ou améliore l’efficacité des autres campagnes
plutôt que de rivaliser avec elles ou de donner lieu à la
duplication des efforts.

10. Où se situe l’EC dans votre institution?
Où votre institution situe-t-elle généralement l’EC?
intégrale– «intégrée» dans les services et
les opérations?
 une activité crédit plus?
 un centre de coût?
 une option UNIQUEMENT financée par des sources externes?
 une activité de RSE (la Responsabilité sociale des entreprises)?
Si vous  cochez l’une des options ci-dessus, peut-être est-il temps
pour vous d’examiner la valeur «d’intégrer» l’éducation des clients
par rapport aux risques d’une approche de type «silo»...
2.10

11. 11
Pourquoi est-il important d’analyser et
d’examiner toutes les préoccupations au
sein de votre organisation liées au coût,
à vos tâches de base et au passage à
plus vaste échelle lors de la conception
de votre stratégie d’ECSBD intégrée?
2.11

12. 2.12

13. Concevoir une stratégie efficace d’ECSBD...
Que peut-on faire pour relever de
manière efficace les défis liés au
COÛT, à la pertinence par rapport
aux TÂCHES DE BASE et à la
capacité de PASSAGE À PLUS VASTE
ÉCHELLE lorsque l’on s’engage dans
le processus de conception d’une
stratégie d’ECSBD?
2.13

14. Approche d’une éducation intégrée des clients
2.14
L’EC «intégrée» est la pratique consistant
en l’éducation des clients à l’aide des points
de contact avec les clients déjà en place. Il
s’agit ici des rencontres que les clients ont
avec les systèmes de prestation de services
financiers mis en place principalement à
des fins non éducatives.
Au lieu de créer des espaces
supplémentaires pour former des
consommateurs, un programme d’EC
intégrée s’appuie sur ces interactions
que les clients ont avec les institutions
pour leur donner une formation.
Une stratégie d’EC efficace se veut une stratégie «intégrée» d’ECSBD.

15. 2.15
Nous remercions Jorrit de Jong, professeur à Harvard Kennedy School pour nous avoir permis d’adapter son graphique sur l’éducation
intégrée à cette diapositive.
Lire l'étude de cas de RBAP-MABS ci-dessous pour voir comment celles-ci ont pu s’attaquer aux
défis liés au coût, aux tâches de base et au passage à plus vaste échelle grâce à l’ECSBD.
L’éducation intégrée s’appuie sur le modèle de base de la prestation de services,
mais enrichit la nature de la rencontre. Le prestataire offre plus que le service
financier initial et le client est activement engagé dans la rencontre - ce qui
renforce la relation entre le prestataire, le service et le consommateur.
Intégration de l’éducation des clients

16. Coût:
L’ECSBD se développe sur des outils imprimés à bas prix qui pourraient
être utilisés à plusieurs reprises par le personnel de terrain et les agents
commerciaux. Seuls les clients qui se sont fait inscrire au service BD
pourront recevoir un «kit de démarrage».
Tâches de base:
L’ECSBD a été conçue pour être facilement intégrée dans les points de
contact existants avec les clients, par exemple, des réunions
d’orientation, des visites de suivi par les agents de crédit, les visites des
clients aux branches. Les branches ont été encouragées à se doter des
stratégies permettant de faire participer l’ensemble de leur personnel
dans la promotion de l’ECSBD.
Étude de cas… Intégration de l’ECSBD par MABS-RBAP
2.16

17. Passage à plus vaste échelle:
Pour atteindre plus de clients, un plus grand nombre de membres du
personnel de la banque ont accepté de partager la responsabilité de
l’ECSBD plutôt que de penser que cette responsabilité incombe aux
seuls gestionnaires de la chaîne. En outre, les boutiques des agents de
commerce, les caissiers, les agents de crédit et les gérants de
succursales ont reçu des outils appropriés et ont été également chargé
de l’ECSBD
Étude de cas… Intégration de l’ECSBD par MABS-RBAP
2.17
Comparer cette approche intégrée à votre
approche actuelle en matière de l’ECSBD. En quoi
sont-elles similaires ou différentes ?

18. 2.18
Une approche d’éducation intégrée des clients:
Intègre l’apprentissage dans les tâches de base d’une
organisation de sorte que l’apprentissage ne soit pas
considéré comme une activité ponctuelle isolée ou
comme un programme à réaliser à titre «de point
souhaitable» et non de point essentiel.
Appuie les points de contact de niveau élevé et de niveau bas -
«moments propices à l’apprentissage»
Favorise l’apprentissage tout au long du parcours
d’apprentissage de l’apprenant de sorte que les
apprenants acquièrent des capacités et la confiance
nécessaires pour faire le changement de comportements.
Contribue à la création d’un environnement favorable qui offre et
renforce des messages clairs et pertinents
Devient une partie intégrante de la culture et de la
méthodologie de l’organisation de sorte que
l’apprentissage est à la fois valorisé et soutenu.
Renforce le soutien et la compréhension à tous les niveaux pour
s'assurer de l’institutionnalisation du développement des capacités.
Exploration d’une approche d’éducation «intégrée» des clients:

19. 2.19
Identification des avantages
Quels sont les avantages que l’approche l’ECSBD
intégrée peut apporter à votre organisation?
Réduit le coût et augmente l’échelle: Contrairement à la formation
traditionnelle selon laquelle des groupes de personnes sont
rassemblées dans le seul but de recevoir l’EC, l’ECSBD intégrée se fait
grâce aux infrastructures de service existantes d’une organisation
pour former les clients plutôt que d’exiger la construction de
nouvelles infrastructures.
Permet au personnel et aux clients d’acquérir des capacités supplémentaires: L’ECSBD
intégrée se focalise sur les valeurs pédagogiques telles que l’autonomisation et la réflexion
critique qui permettent aux consommateurs de disposer des capacités financières plus
fortes. De cette façon, l’ECSBD intégrée peut contribuer à améliorer ou à compléter les
approches «push», c’est à dire les stratégies de marketing ou de pousser stratégie. Le
personnel de terrain reçoit une formation et des outils nécessaires pour pouvoir éduquer les
clients de manière efficace.
Augmente les options de mise en œuvre: La réussite de l’ECSBD intégrée ne reposent pas
sur une seule chaîne de distribution ou sur un seul groupe d’acteurs mais s'appuie sur une
variété de points de contact avec la clientèle.

20. Motivation du personnel de terrain en faveur de l’ECSBD intégrée
2.20
Souvent, le personnel de terrain et les agents ne sont pas des formateurs,
et sont confrontées aux contraintes de temps et considèrent que l’ECSBD est
moins prioritaire par rapport à leurs autres tâches professionnelles
principales.
Comment le personnel de terrain peut-il être motivé pour contribuer à la
mise en œuvre de l’ECSBD?
• Aligner le contenu du l’ECSBD pour lui permettre de
réaliser les résultats ou la performance dont il a besoin dans
le cadre de leurs tâches professionnelles, ex: baisser le
niveau de défaillance chez les emprunteurs, augmenter
des opérations de services bancaires mobiles, etc.
• Lui donner un rôle défini et réaliste dans la stratégie pour que l’étendue
de son rôle soit clair et réalisable dans leurs tâches quotidiennes.
• L’aider à reconnaître le rôle crucial qu’il joue dans une stratégie plus large
de l’ECSBD.

21. 21
Quel degré de difficulté pourriez-vous
imputer à la tâche d’intégration de l’ECSBD
intégrée au sein de votre institution?
1 10
Degré de
difficulté faible
Degré de
difficulté élevé
2.21

22. 2.22

23. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD
intégrée
Les éléments clés d’un programme d’EC efficace peuvent se diviser en quatre éléments:
Sensibilisation; Formation directe; Pratique et Renforcement.
Sensibilisation sur le service BD, formation ou éducation
des clients, création des opportunités permettant aux
clients de mettre en pratique ce qu’ils ont appris dans la
formation et renforcement des messages clés en matière de
l’ECSBD intégrée.
2.23

24. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD
intégrée
2.24
Ces quatre éléments clés offrent des informations sur les attentes, renforcer les
connaissances et les compétences et favorisent les expériences positives avec
les services BD en vue de la promotion du changement des comportements.

25. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD
intégrée?
L’identification du département ou des
partenaires qui peuvent contribuer au
programme de l’ECSBD est une première étape
importante pour l'intégration de l’ECSBD
intégrée.
Les différents départements et partenaires
peuvent se partager la responsabilité de mise
en œuvre de l’ECSBD intégrée et contribuent à
la coordination de l’efficacité.
Les départements ou les partenaires que vous repérer au départ
peuvent aussi être des acteurs importants dans le processus
d’élaboration et de mise en œuvre d’une stratégie l’ECSBD intégrée.
Il importe de les faire participer dès le début du processus de
conception de la stratégie l’ECSBD.
2.25
Lire la suite suivante de l’étude de cas de MABS – RBAP pour voir comment elles ont intégrée
l’ECSBD à l’aide des quatre éléments clés nécessaires à l’EC efficace.

26. Étude de cas…La façon dont MABS-RBAP ont integré l’ECSBD
2.26

27. Qui pourrez-vous consulter lors de la conception de votre
programme d’ECSBD?
2.27
Aller
au Manuel du
Module Deux
pour y indiquer la
personne la plus
susceptible de
contribuer ou qui
peut contribuer à
chaque élément de
votre programme d’
ECSBD.

28. Qui pourrez-vous consulter lors de la conception de votre
programme d’ECSBD?
2.28
Pour élaborer une Stratégie d’ECSBD et un plan de mise en œuvre
permettant de relever les défis liés à l’appropriation, à la conception et à
la mise en œuvre, il faut recueillir des avis auprès de tous les parties
prenantes, les consolider et les analyser.

29. Avantages de la participation des parties prenantes…
Une évaluation des besoins internes et la participation des parties prenantes externes
pourra permettre de:
 CONFIRMER ou infirmer la nécessité d’un programme d’ECSBD basé sur une perspective
plus large, au lieu de le focaliser sur un département individuel ou sur un petit groupe.
 RENFORCER un large soutien à la stratégie d’ECSBD.
 FAIRE ÉTAT des ressources et des rôles que les départements clés et les membres du
personnel peuvent assumer dans le cadre de la stratégie d’ECSBD et de l’amélioration de
l’efficacité.
 IDENTIFIER les défis ou risques potentiels qu’ils constatent dans une stratégie d’ECSBD. Ces
risques et les défis peuvent être liés aux écosystèmes des services BD - ils s’agit ici des défis
que l’ECSBD ne peut résoudre mais des défis qui peuvent influer sur l’efficacité de l’adoption
et de l’utilisation de votre ECSBD.
 DÉTERMINER les avantages que les autres départements peuvent tirer d’un programme
d’ECSBD. Par exemple: La création d'un langage de vente standardisé pour le personnel de
terrain dans le cadre du programme d’ECSBD peut compléter tactiques de marketing pour des
segments de clientèle à faible revenu.
Incorporez ces avantages dans les objectifs généraux d’une stratégie
d’ECSBD sur base des points de vue des diverses parties prenantes.
2.29

30. 30
Comment le fait de faire participer
les parties prenantes éventuelles dès
le début de votre processus peut-il
vous aider dans la conception de
votre stratégie de l’ECSBD?
2.30

31. 2.31

32. Planification de votre mobilisation des parties prenantes…
Lorsque vous commencez à planifier les discussions que vous avez
besoin de mener avec chaque département ou partenaire externe
identifié, envisagez d’utiliser Outil n°1 du Module Deux comme point
de départ.
2.32

33. N’oubliez pas…
N’OUBLIEZ PAS d’identifier et d’inclure dans votre mobilisation des
parties prenantes (par ex: fournisseurs de plateformes
technologiques, gestionnaire du réseau des agents, ou d’autres
acteurs) toutes les institutions partenaires externes qui seront
impliquées dans la prestation de vos service BD. Ces partenaires
externes pourraient appuyer la mise en œuvre de votre stratégie
d’ECSBD.
2.33

34. De la participation des parties prenantes
aux objectifs de l’ECSBD …
Après avoir mené vos entrevues avec les parties prenantes, utilisez Outil n° 2 du Module
Deux pour compiler les réponses et identifier:
 Quels sont les objectifs et les attentes des parties prenantes face à l’ECSBD?
 Quels sont les défis potentiels liés à identifiés par chaque partie prenante?
 Quel rôle pourrait jouer chaque partie prenante dans la mise en œuvre de votre
stratégie d’ECSBD?
2.34

35. De la participation des parties prenantes aux objectifs de
l’ EDSBD…
À la lumière de l’analyse
que vous avez réalisée
quant à la participation des
parties prenantes, noter
par écrit les grandes idées
qui se dégagent en ce qui
concerne les service BD, les
opérations BD et le
développement des
capacités financières.
Utilisez Outil n°3 du
Module Deux
2.35

36. 1.34
De la participation des parties prenantes aux objectifs de
l’ EDSBD…
Passer en revue les objectifs que
vous avez définis dans le cadre de
votre programme de l’EDSBD dans
l’Outil du Module Un.
À la lumière des résultats de votre
analyse des parties prenantes,
que faudra-t-il changer, le cas
échéant? Réviser vos objectifs si
nécessaire.
Partager ces objectifs avec vos parties
prenantes pour confirmer l’alignement. Cela
vous permettra de fixer des objectifs réalistes
pour votre stratégie d’EDSBD dès le début,
lesquels objectifs reflètent les défis et les
opportunités qui pourront survenir lors de la
mise en œuvre.

37. 37
Mise en pratique…
Si vous examinez les étapes d’intégration de l’EC dans une institution,
à quelle étape se trouve votre organisation actuellement?
2.37