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CAPÍTULO IV.EVALUACIÓN DE PERSONALM.C.P. JANET RÍOS ALVARADO,[object Object]
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],“Es el proceso mediante el cual, las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo”. W. Werther y K. Davis. ,[object Object],“Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo”. IdalbertoChiavenato.,[object Object]
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOCONCEPTO,[object Object],La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual, se pueden encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al puesto que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados, con un potencial más levado que aquel que es elegido para el puesto; de motivación, etc.,[object Object]
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ¿QUÉ DEBE EVALUARSE?,[object Object],Al evaluar las labores, los métodos de apreciación contra objetivos verificables y preseleccionados, tienen un valor extraordinario. Una planeación coherente, integrada y comprendida, elaborada para alcanzar objetivos específicos, es el mejor criterio de realización administrativa.,[object Object],La evaluación debe valorar el desempeño tanto en la obtención de resultados como en la tarea de administración.,[object Object],La evaluación de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeño, en la obtención de los resultados que son de su responsabilidad.,[object Object]
¿POR QUÉ EVALUAR EL RENDIMIENTO?,[object Object],El valor del éxito de un departamento de,[object Object],personal es el desempeño de los empleados, ,[object Object],éstos necesitan de una retroalimentación ,[object Object],sobre sus esfuerzos. ,[object Object],Douglas McGregor mencionó tres razones para ,[object Object],medir el rendimiento:,[object Object],1. Para proporcionar juicios sistemáticos a fin de fundamentar los incrementos salariales, promociones, transferencias y a veces degradación o terminación.,[object Object],2. Para proporcionar un medio para indicarle al subordinado como es su rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos de trabajo y hacer saber al empleado cual es la actitud del jefe ante él.,[object Object],3.- Para proporcionar una base para el asesoramiento y la consultoría del sujeto por parte del superior.,[object Object]
PASOS PARA UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Formular los requisitos del desempeño.,[object Object],Discutir los requisitos de desempeño con el empelado y ajustarlo según sea necesario.,[object Object],Observar lo que está haciendo el subordinado.,[object Object],Evaluar su desempeño comparándolo con los requisitos.,[object Object],Comentar la evaluación con el empleado.,[object Object],Tomar la acción adecuada.,[object Object],En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:,[object Object],* Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.,[object Object],* Permitir el tratamiento de los recursos humanos con una importante ventaja competitiva de la empresa, cuya  productividad pueda desarrollarse  de modo indefinido dependiendo del sistema de administración.,[object Object],* Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación de todos los miembros de las organizaciones, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos organizacionales, y por otra los objetivos individuales.,[object Object]
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Joaquín Rodríguez Valencia, considera que un ,[object Object],programa de evaluación del desempeño debe ,[object Object],tener los siguientes objetivos:,[object Object],1.- Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y esperando, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas.,[object Object],2.- Ayuda a la dirección superior a tomar decisiones, hacer del tratamiento diferencial que se ha de conceder a empleados individuales en capacitación orientación, pago, promoción, transferencia, disciplina y otros.,[object Object]
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE  EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Las evaluaciones del desempeño sirven como una ,[object Object],verificación de control de calidad sobre el ,[object Object],desempeño de los empleados y el departamento de ,[object Object],personal y sus objetivos específicos son:,[object Object],MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO,[object Object],AJUSTES DE COMPENSACIONES,[object Object],DECISIONES DE COLOCACIÓN,[object Object],NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO,[object Object],PLANTACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS,[object Object],DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE COBERTURA DE PUESTOS,[object Object],INEXACTITUDES DE LA INFORMACIÓN,[object Object],ERRORES DE DISEÑO DEL PUESTO,[object Object],IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO ,[object Object],DESAFÍOS EXTERNOS,[object Object]
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Las evaluaciones de desempeño sirven como una verificación de control de calidad sobre el desempeño de los empleados; si no se cuenta con un sistema de avaluación eficaz, las promociones, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el personal, se tomarán de manera improvisada.,[object Object],Una organización, cualquiera que sea su actividad, no puede tener cualquier  sistema  de  evaluación  de  desempeño. Es necesario tener uno que considere ciertos criterios relacionados con el desempeño.,[object Object],El sistema de evaluación, debe identificar criterios relacionados con el desempeño, medir esos criterios y, luego, darles retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. ,[object Object]
Elementos de los sistemas de evaluación del desempeño:,[object Object],RETROALIMENTACIÓN PARA LOS EMPLEADOS,[object Object],DESEMPEÑO HUMANO,[object Object],EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],MEDIDAS DEL DESEMPEÑO,[object Object],CRITERIOS RELACIONADOS CON EL PROCEDIMIENTO,[object Object]
COMO PREPARAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Un método impráctico y complicado, pueden conducir a imprecisiones que reducen la efectividad de la evaluación del desempeño. Para que el método sea práctico, se requiere que esté basado en “normas” y “medidas” del desempeño:,[object Object],NORMAS DE DESEMPEÑO: Son los niveles que sirven para medir los resultados deseados en cualquier puesto. Los conocimientos sobre esas normas, se acumulan por medio del análisis del desempeño, analizando el desempeño de los empleados existentes.,[object Object],MEDIDAS DEL DESEMPEÑO: La evaluación del desempeño requiere también de “medidas de desempeño” confiables. Para que estas medidas sean de utilidad, deben ser fáciles de utilizar, confiables e indicar las conductas críticas que determinan el buen desempeño. ,[object Object]
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO,[object Object],De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al  órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. ,[object Object],Las  organizaciones  están  adoptando  un  esquema dinámico y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas ,[object Object],Ahora la APO es democrática, participativa, involucradota y muy motivadora. ,[object Object]
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO,[object Object],En la APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:,[object Object],1.- Formulación de objetivos por consenso. ,[object Object],2.- Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. ,[object Object],3.- Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.,[object Object],4.- Desempeño. ,[object Object],5.- Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. ,[object Object],6.- La medición de los resultados y los objetivos requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.,[object Object],7.- Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua. ,[object Object],	Este es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.,[object Object]
EL EQUIPO DE TRABAJO,[object Object],	El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo  responde  por  la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.,[object Object],EL ÓRGANO DE GESTIÓN DE PERSONAL,[object Object],Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. ,[object Object],COMITÉ DE EVALUACIÓN.,[object Object],En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. ,[object Object]
EVALUADOR DE 360º,[object Object],Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. ,[object Object],Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en  el trabajo de cada persona.,[object Object]
AUTOEVALUAR Y AUTOCRITICAR SU AUTODESARROLLO Y AUTOCONTROL ,[object Object],Tres  beneficios para la organización:,[object Object],1. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.,[object Object],2. Puede identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.,[object Object],3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal) estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.,[object Object]
TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],      La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede  llevarse acabo utilizando varios enfoques que reciben denominaciones como:,[object Object],Evaluación del mérito.,[object Object],Evaluación de los empleados.,[object Object],Informes de progresos.,[object Object],Evaluación de eficiencia funcional.,[object Object],Existen diferentes tipos de evaluación del desempeño, así ,[object Object],como los momentos en que son aplicables. Se mencionan los ,[object Object],siguientes:,[object Object],TIPO DE EVALUACIÓN		   ,[object Object],1. Evaluación inicial o diagnóstico.	 	  ,[object Object],2. Evaluación intermedia o de ajuste.           	  ,[object Object],3. Evaluación final o sumario.		         	  ,[object Object],4. Evaluación de conducción o de instructor.	  ,[object Object],5. Evaluación de reacción o del curso.		 ,[object Object],6. Evaluación de la coordinación.		  ,[object Object],7. Seguimiento.,[object Object]
PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],El programa de evaluación del desempeño tiene interés y valor tanto para la organización como para los empleados cuyo rendimiento es  evaluado, y por lo tanto tiene gran importancia para ambos.,[object Object],La evaluación es un sistema de información administrativo. Para los empleados, es un sistema de retroalimentación que también sirve para orientar las promociones y aumentos de sueldo.,[object Object],RAZONES PARA EL FRACASO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Algunas de las razones del fracaso de los programas de evaluación del desempeño son:,[object Object],1.- Los supervisores ven poco o ningún beneficio derivado del tiempo y energía en el proceso.,[object Object],2.-  Los jefes rechazan la confrontación cara a cara.,[object Object],3.-  Muchos de los jefes no están lo suficientemente instruidos en las técnicas de dirigir entrevistas de evaluación.,[object Object],4.- El papel de juez requerido para evaluar está en conflicto con el papel de guía y líder.,[object Object]
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,[object Object],Es comprensible que cada organización desarrolle un sistema específico conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal, como:,[object Object],Evaluación del desempeño de personal ejecutivo (Gerentes de área, subgerentes de área, jefes de departamento).,[object Object],Evaluación del desempeño de personal, a nivel de supervisión (Supervisor de oficina, supervisor de línea, de ventas).,[object Object],Evaluación del desempeño de personal a nivel operativo (Personal calificado, personal no calificado).,[object Object],Los métodos de evaluación del desempeño, son un medio para obtener  datos  e información que puedan ser registrados y procesados y utilizarlos para la toma de decisiones y soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. ,[object Object]
LA SELECCIÓN DE CRITERIOS,[object Object],Antes de que se lleve a cabo cualquier evaluación, es preciso que los criterios con los cuales se evaluará a los empleados estén bien definidos.,[object Object],Deben hacerse tres consideraciones básicas al escoger criterios:,[object Object],* Aplicabilidad.  ,[object Object],* Que no haya distorsión. ,[object Object],* Confiabilidad. ,[object Object],EL MÉTODO DE LA ESCALA DE CLASIFICACIÓN,[object Object],El MÉTODO DE CRITERIOS MIXTOS,[object Object],EL MÉTODO DE ENSAYOS,[object Object],EL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS,[object Object],EL MÉTODO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN,[object Object],MÉTODO DE EVALUACIÓN EN GRUPO,[object Object],MÉTODO DE EVALUACIÓN POR COMPAÑEROS,[object Object],EL MÉTODO POR ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN,[object Object]
MÉTODOS DE DIRECCIÓN DE ENTREVISTAS,[object Object],	La clave para dirigir exitosamente una entrevista, reside en la capacidad de flexibilidad para que el procedimiento esté adaptado a los propósitos básicos al de la evaluación, al método de ésta, el tipo de personal y a las características específicas de cada persona bajo evaluación.,[object Object],LA ENTREVISTA EVALUADORA,[object Object],La  entrevista  evaluadora  da  al  superior  la oportunidad de hablar de calidad de rendimiento con el subordinado y de explorar posibles áreas de mejoras y crecimiento. ,[object Object],ACCIONES CORRECTIVAS,[object Object],El objetivo básico de la evaluación de resultados es tomar decisiones para corregir las deficiencias, por lo que la entrevista con el empleado debe dar información sobre éstas en el rendimiento, así como las bases para planificar su mejoramiento. ,[object Object]
MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS,[object Object],Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de ,[object Object],evaluación previamente definidos y graduados.,[object Object],VENTAJAS.,[object Object],Brinda a los valuadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.,[object Object],Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.,[object Object],DESVENTAJAS.,[object Object],No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al instrumento, y no este a las características del evaluado.,[object Object],Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.,[object Object]
MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA,[object Object],	Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas ya alternativas de tipo de desempeño individual.,[object Object],VENTAJAS.,[object Object],Presenta resultados confiables y exentos de influencia subjetiva y personales.,[object Object],Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.,[object Object],DESVENTAJAS.,[object Object],Su elaboración es implementación compleja, pues exigen Una planeación muy cuidadosa y demorada.,[object Object],Es un método comparativo discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue solo los empleados buenos, medios, insuficientes sin dar mayor información.,[object Object]
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO,[object Object],	Es un método mas amplio que permite además de emitir un diagnostico del desempeño del empleado, planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.,[object Object],VENTAJAS.,[object Object],Permite al supervisor una visualización no solo el contenido de los cargos, bajo su  responsabilidad, si ni también de las habilidades las capacidades y los conocimientos exigidos.,[object Object],Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de cierto comportamiento y las fuentes de problemas.,[object Object],DESVENTAJAS.,[object Object],Tiene elevado costo operacional con la intervención de un especialista en la evaluación.,[object Object],Hay retardo en el procesamiento debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevado acabo por el supervisor.,[object Object]
MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS,[object Object],	Es un método que nos sirve para evaluar el desempeño del personal, que comprende la identificación, clasificación y registro de los incidentes críticos en la conducta del empleado.,[object Object],VENTAJAS.,[object Object],Hay mayor acuerdo entre evaluadores, no existen diferencias.,[object Object],El evaluador piensa en comportamientos específicos.,[object Object],DESVENTAJAS.,[object Object],El evaluador tiene cierta dificultad de registro.,[object Object],El evaluador demora cierto tiempo para elaborar las escalas.,[object Object]
TIEMPO DE SERVICIOS,[object Object],En ocasiones se emplea la antigüedad como criterios de eficiencia, pues, se considera que un mayor tiempo desempeñando un trabajo permite a la persona adquirir mayor experiencia y por tanto ejecutarlo mejor. ,[object Object],CANTIDAD REQUERIDA DE ENTRENAMIENTO,[object Object],Ya se habló de la necesidad de entrenar a algunos tipos de personal. Si una persona requiere un mes para aprender una tarea mientras otra necesita solo quince días, se dice que la segunda es más eficaz o más hábil.,[object Object],CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.,[object Object],Las opiniones de los superiores pueden también tomarse con la reserva del caso, como apreciaciones del desempeño. ,[object Object],COMBINACIÓN DE DIVERSAS MEDIDAS DE EJECUCIÓN,[object Object],Seguramente, resulta claro ya para el estudiante que el empleo de un único índice de desempeño acarrea ciertos riesgos si se emplea en una forma indiscriminada y absoluta. Para evitar esto, frecuentemente se recurre a la combinación de varias medidas de un solo índice.,[object Object],PESOS IGUALES,[object Object],PESOS ADJUDICADOS A CRITERIO DE LOS TÉCNICOS,[object Object]
CONTRIBUCIONES Y COSTOS EN TÉRMINOS MONETARIOS,[object Object],Es muy frecuente encontrar que un criterio de eficiencia es el de los pesos y centavos. Puede pensarse incluso en establecer una especie de estado de pérdida y ganancias para cada persona, anotando por una parte los costos en que incurre (sueldos, prestaciones, desperdicios, errores, etc.). Y por otra, las contribuciones (valor de la producción o total de ventas, etc). ,[object Object],LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LAS MEDIDAS DE EJECUCIÓN	,[object Object],Como se ha visto ya, las medidas de ejecución  o criterio de eficiencia no son fáciles de ejecutar; sin embargo, deben ser fijados porque van a servir de base para la toma de decisiones.  ,[object Object],DESCONOCIMIENTO DE TODAS LAS VARIABLES,[object Object],Evidentemente, el administrador no debe adjudicar toda la importancia al criterio de desempeño como única fuente de información. Por otro lado, deben considerarse todas las circunstancias tanto presentes como futuras. ,[object Object]
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS,[object Object], ,[object Object],La tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.,[object Object],La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones.,[object Object],La planeación supone asimismo, y en forma destacada, innovación administrativa, tiende un puente donde se está y aquel otro donde se desea ir.,[object Object],Es importante señalar que la planeación y el control son inseparables.,[object Object],Los planes proporcionan las normas de control.,[object Object], ,[object Object],Los planes se clasifican en:,[object Object],* Propósitos o Misiones, Objetivos, Metas, Estrategias, Políticas, Procedimientos, Reglas,   Programas y Presupuestos.,[object Object]
PROPÓSITOS O MISIONES,[object Object],Se identifica la función o tarea básica de una organización o de una parte de ésta. ,[object Object],DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIÓN,[object Object],La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión. Ésta consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:,[object Object],*  Valores esenciales,[object Object],*  Ámbito geográfico,[object Object],*  Dirección,[object Object],*  Relaciones con quienes participan en ella,[object Object],*  Visión del futuro (con base en la misión histórica),[object Object],Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes:,[object Object],*  Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa,[object Object],*  Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de            la dirección futura,[object Object]
*  Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad).,[object Object],*  Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la dirección general de la organización, sus valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad.,[object Object],OBJETIVOS O METAS,[object Object], ,[object Object],Los objetivos o metas (términos indistintos), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control. ,[object Object],ESTRATEGIAS,[object Object],La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento,[object Object]
POLÍTICAS,[object Object],Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. ,[object Object],En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.,[object Object],PROCEDIMIENTOS,[object Object], ,[object Object],Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.,[object Object]
REGLAS,[object Object],En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. ,[object Object],Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.,[object Object],PROGRAMAS,[object Object],Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.,[object Object]
PRESUPUESTOS,[object Object],Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamarse un programa “en cifras”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de producto u horas-máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. ,[object Object],PASOS DE LA PLANEACIÓN:,[object Object],1.- Atención a las oportunidades:,[object Object], La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. ,[object Object],Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. ,[object Object]
2.- Establecimiento de objetivos,[object Object],Establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. ,[object Object],En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.,[object Object],Los objetivos forman una jerarquía.,[object Object],3.- Desarrollo de premisas,[object Object],El tercer paso es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la organización. ,[object Object],Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas.,[object Object]
4.- Determinación de cursos alternativos,[object Object], ,[object Object],Buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. ,[object Object],El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. ,[object Object],5.- Evaluación de cursos alternativos,[object Object], ,[object Object],Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. ,[object Object],Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la organización.,[object Object], ,[object Object]
6.- Selección de un curso de acción,[object Object],Éste es el punto en que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.,[object Object],7.- Formulación de planes derivados,[object Object], ,[object Object],Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.,[object Object], ,[object Object],8.- Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación,[object Object], ,[object Object],Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.,[object Object]
COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS,[object Object],Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la organización.,[object Object],La Administración por Objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias explicaciones, no siempre resulta claro qué se entiende por APO. ,[object Object],Hay quienes siguen concibiéndola como un instrumento de evaluación; otros la entienden como una técnica motivacional, y otros más la consideran un instrumento de planeación y control. ,[object Object],La Administración por Objetivos  es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.,[object Object]
Investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia del establecimiento de metas individuales. ,[object Object],Aunque el establecimiento de metas no es el único factor de la motivación de los empleados, es sin duda un factor importante. Ciertamente, el establecimiento de metas como técnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues también es útil en las organizaciones públicas. ,[object Object],La vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos organismos públicos representa todo un desafío para los administradores, pero existen evidencias de que este desafío puede vencerse.,[object Object], ,[object Object],La atención de los programas  de APO que subrayan la evaluación de desempeño y la motivación tiende a centrarse en objetivos a largo plazo. ,[object Object]
EL PROCESO DE LA APO.,[object Object],El proceso se inicia en la cima de una organización y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organización. Aun así, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente o aun en un nivel inferior. ,[object Object], ,[object Object],Como en todos los demás tipos de planeación, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusión de premisas de planeación congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.,[object Object], ,[object Object],ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS,[object Object], ,[object Object],Dadas las premisas de planeación adecuadas, el primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propósito o misión de la empresa y las metas más importantes de ésta para cierto periodo futuro. ,[object Object]
El periodo de la vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un año, 5 años o cualquier otro acorde con las circunstancias.,[object Object],Al fijar objetivos, el administrador también establece medidas de cumplimiento de las metas.,[object Object],Tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación pertinentes, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de éstos. ,[object Object],Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados qué metas creen ser capaces de cumplir, en cuánto tiempo y con cuáles recursos. ,[object Object],El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Entre las preguntas que deben plantear están las siguientes: ,[object Object],¿En qué puede contribuir usted? ,[object Object]
 ,[object Object],¿Qué mejoras podemos realizar en sus operaciones a fin de que favorezcan a las mías? ,[object Object], ,[object Object],¿Qué obstáculos se le presentan y qué obstrucciones le impiden alcanzar un mayor nivel de desempeño? ,[object Object], ,[object Object],¿Qué cambios podemos hacer? ,[object Object], ,[object Object],¿En qué forma puedo ayudarle?,[object Object],Los superiores deben ser asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar.,[object Object],Hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer lo que les plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de éstos. ,[object Object]
El juicio y la aprobación final de un superior deben basarse en lo razonablemente alcanzable con “jalones” y “estirones”, lo verdaderamente útil para los objetivos de más alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente con los objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compañía.,[object Object],Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables.,[object Object],BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA APO ,[object Object], ,[object Object],Aunque la administración orientada a objetivos es hoy por hoy uno de los métodos administrativos de más amplio uso, su efectividad ha sido ocasionalmente cuestionada. ,[object Object],La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa, aunque otro motivo es la  posibilidad de aplicar la APO como una técnica mecanicista centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no debidamente integrados a un sistema.,[object Object]
No obstante, cabe mencionar también otros beneficios.,[object Object], ,[object Object],1.- Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados.,[object Object], ,[object Object],2.- Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.,[object Object], ,[object Object],3.-Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales.,[object Object], ,[object Object],4.-Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas.,[object Object], ,[object Object]
DEFICIENCIAS  DE  LA  APO.,[object Object],DEBILIDADES DE LA APO:,[object Object], ,[object Object],1.- Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO son una de las debilidades de ciertos programas. ,[object Object],Los administradores deben explicar a sus subordinados qué es la APO, cómo funciona, por qué se aplica, qué papel tendrá en la evaluación de desempeño y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofía descansa en los conceptos de autocontrol y autodirección.,[object Object], ,[object Object],2.- La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. ,[object Object],Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía.,[object Object]
3.- Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de ciertos límites. Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo énfasis en resultados económicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. ,[object Object],Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales a favor de la obtención de resultados, la dirección general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.,[object Object],4.- Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo-,[object Object],5.-El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un  cambio en las condiciones obligaría a tales ajustes.,[object Object], ,[object Object]
6.-  Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear números en áreas en las que no son aplicables o en las que podrían representar la subestimación de objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de resultados finales.,[object Object], ,[object Object],A pesar de las dificultades y riesgos de la administración por objetivos en ciertas situaciones, este sistema acentúa en la práctica el establecimiento de metas, parte esencial de la planeación y administración como bien se sabe desde hace mucho tiempo.,[object Object],CAPACITACIÓN,[object Object],La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones modernas. ,[object Object],Las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. ,[object Object]
Hoy en día, los puestos que exigen pocas habilidades son rápidamente reemplazados por otros que requieren aptitudes técnicas, personales y de solución de problemas. ,[object Object],De acuerdo con el informe continuo de la revista Training, cada año las empresas en Estados Unidos gastan más de 52 000 millones de dólares en capacitación formal. ,[object Object],Además de la capacitación formal, se gastan más de 180 000 millones de dólares en instrucción informal, presente todos los días en organizaciones en todas partes. Estas inversiones se dirigen a una variedad de programas que van desde habilidades básicas de cómputo hasta servicio al cliente.,[object Object],Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales,[object Object]
A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Este enfoque supone cuatro fases:,[object Object],1.-  Evaluación de necesidades,,[object Object],2.-  Diseño de programa,,[object Object],3.-  Instrumentación y,[object Object],4.-  Evaluación.,[object Object],FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN,[object Object],Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. ,[object Object],Los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática, utilizando tres tipos de análisis: análisis organizacionales, de tareas y de personas.,[object Object]
Análisis organizacional:,[object Object],El primer paso en la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas generales que pueden influir en las necesidades de capacitación.,[object Object],El análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.,[object Object],Los aspectos de políticas económicas y públicas suelen tener un efecto generalizado en las necesidades de capacitación de muchas organizaciones. ,[object Object],Otros aspectos, como el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y la administración de la calidad total influyen en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades necesarias para hacerlo.,[object Object],La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos son otros factores importantes en el análisis de la organización.,[object Object]
Análisis de tareas:,[object Object], ,[object Object],Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto específico,  así  como  los  conocimientos,  habilidades  y  capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. ,[object Object],*  El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto. ,[object Object],*  El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea. ,[object Object],Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido (capacidad verbal, memoria, manipulación), junto con las habilidades y los conocimientos necesarios. ,[object Object],A medida que cambian los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comportamiento según sea necesario. ,[object Object]
La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos. Si bien los programas de capacitación basados en el análisis de tareas  orientadas al trabajo pueden hacerse obsoletos a medida que el trabajo sufre un cambio dinámico, los programas con base en la evaluación de competencias son más flexibles y quizá tengan mayor durabilidad.,[object Object],Análisis de personas a capacitar:,[object Object],Éste supone determinar qué empleados requieren capacitación e, igual de importante, quiénes no la necesitan. La información de la evaluación del desempeño suele usarse en el análisis de personas.,[object Object],Las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidades, es probable que la capacitación sea una buena opción. Sin embargo, si las deficiencias de desempeño se deben a una motivación deficiente o factores ajenos al control del empleado, quizá la capacitación no sea la respuesta.,[object Object]
El análisis de personas es importante por varias razones. ,[object Object],Primero, un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitación cuando algunos no la necesitan. ,[object Object],FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN,[object Object],Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. ,[object Object],El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel.,[object Object],Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: ,[object Object]
[object Object]
Deseo y motivación de la persona,
Principios de aprendizaje y * Características de los instructores.,[object Object],Objetivos de capacitación:,[object Object],Los objetivos de capacitación describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. ,[object Object],Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.,[object Object],Una precisión clara de los objetivos de capacitación brinda una base consistente para elegir los métodos y materiales, así como para seleccionar los medios que permitan evaluar si la instrucción será exitosa.,[object Object], ,[object Object], ,[object Object]
Disposición y motivación de la persona,[object Object], ,[object Object],Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. ,[object Object], ,[object Object],La buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. ,[object Object],Muchas veces es deseable agrupar  a  las personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las puntuaciones de pruebas, y brindar un tipo alterno de instrucción a quienes lo requieran.,[object Object],La otra condición previa al aprendizaje es la motivación.,[object Object],Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o el tema de la capacitación, los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las siguientes estrategias pueden ser esenciales:,[object Object]
1.- Utilizar el refuerzo positivo.,[object Object],2.- Eliminar amenazas y castigos.,[object Object],3.- Ser flexible.,[object Object],4.- Hacer que los participantes establezcan metas personales.,[object Object],5.- Diseñar una instrucción interesante.,[object Object],6.- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.,[object Object],Los objetivos de capacitación que se relacionen claramente con las necesidades individuales de los participantes, aumentará su interés en tener éxito en los programas de capacitación.,[object Object],Principios de aprendizaje,[object Object], ,[object Object],Al pasar de la evaluación de necesidades y los objetivos de capacitación hacia la disposición y motivación de los empleados, se salta     de    un     enfoque    organizacional    a   un   enfoque   en   los empleados.,[object Object],En último término, la capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización. ,[object Object]
El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele relacionarse con ciertos principios de aprendizaje; por esta razón, gerentes y empleados deben comprender que los distintos métodos y técnicas de capacitación varían según el grado en que utilizan tales principios.,[object Object],Establecimiento de metas:,[object Object],El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivación de la conducta se extiende a la capacitación. Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes –o cuando se les invita a establecer metas propias- es probable que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.,[object Object],Significado de la presentación:,[object Object],Un principio pedagógico señala que el material por aprender se debe presentar de la manera más significativa posible. ,[object Object], ,[object Object],Es simple: los participantes pueden integrar mejor la nueva información si la relacionan con cosas que ya conozcan. ,[object Object]
Modelado:,[object Object], ,[object Object],El antiguo refrán “una imagen vale más que mil palabras” se aplica a la capacitación. ,[object Object],El modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. El trabajo de Albert Bandura y de otras personas sobre la teoría del aprendizaje social subraya el punto de que es posible aprender por el ejemplo. Es simple: se aprende observando.,[object Object],Diferencias individuales,[object Object], ,[object Object],Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender.,[object Object],Otros deben trabajar más o encontrar otras técnicas para recuperar la información, pero esto nada tiene que ver con la inteligencia. ,[object Object]

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Evaluación de personal

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