Mppe 2012 aula 01-02

NOÇÕES
DE ADMINISTRAÇÃO
GERAL
MPPE - 2012
Prof.ª Elisabete Moreira
“Quanto mais as pessoas acreditam em uma
coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem
influenciar no seu acontecimento”
DOV ÉDEN

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
PROF. ELISABETE MOREIRA
SUMÁRIO
1. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
2. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
3. Noções de Recursos Humanos
4. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança e desempenho.
5. Qualidade no atendimento ao público.
6. Noções administração de material, logística.
7. Noções de organização e métodos.
1. Processo Organizacional

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1.1. Planejamento
 Tem precedência sobre todas as demais funções;
 Processo sistemático, permanente, integrado e participativo;
 Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos;
 Processo de tomada de decisões, que resultam em implicações futuras;
 O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem. É muito mais importante
que o resultado final que é o plano.
Tipos de Planos
 Estratégico
 Tático
 Operacional
1.1.1 Planejamento - Tipos

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ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização
Genérico, sintético,
holístico, sinergia.
Uma unidade ou
departamento, área ou
setor
Uma atividade.
Detalhado e analítico,
específico.
Riscos Maiores Intermediários Menores
Nível Hierárquico Alta cúpula - Diretores Média administração -
Gerência
Baixa administração -
Supervisor
Flexibilidade Menor Intermediária Maior
Atividades Fins e Meios Meios Meios
Foco de Atuação Orientação externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovação.
Articulação interna.
Finalidade de utilização
eficiente dos recursos e
definição das políticas.
Orientação interna:
certeza, regularidade,
eficiência.
1.2. Planejamento - desdobramentos
1.2.1 Planejamento - filosofias
 Satisfação: fazer suficientemente bem, com ênfase na sobrevivência, feito em pouco tempo, custo
baixo, baixa capacidade técnica.
 Otimização: fazer tão bem quanto possível, utilizando objetivos quantificáveis e técnicas
matemáticas;
 Filosofia de adaptação: inovativo ou homeostase para adaptar a mudança, cuja necessidade decorre
da falta de eficácia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e
ignorância e cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento

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1.3. Organização
 Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a responsabilidade, a comunicação, a
integração e a coordenação.
 Nível global: desenho organizacional;
 Nível departamental: desenho departamental;
 Nível operacional: desenho de cargos ou tarefas.
1.4. Execução: responsável pela implementação do planejado.
1.5. Direção
 Processo interpessoal relacionado com a administração das relações entre os membros e a
organização.
 Envolve a orientação, motivação, comunicação, liderança, desenvolvimento das boas condições de
trabalho e a resolução de conflitos.
1.6. Controle: ciclo responsável por assegurar a consecução dos objetivos planejados.
 Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da missão e dos objetivos.
 É a última das funções, monitorando e tomando ações corretivas.
 Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultâneo (foco nos processos) e controle
posterior (foco nos resultados).
 Processo que envolve a definição de parâmetros de desempenho, mensuração do desempenho real,
comparação e implementação de medidas corretivas.

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1.6.1 Controle - Elementos

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1.6.2. Controle - Momentos
1.6.3. Controle - Níveis
 Institucional/estratégico: acompanhar a realização da missão, fatores externos e internos –
governança corporativa; balanço contábil e relatórios financeiros; balanço social; controle social.
 Intermediário: focaliza a área funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo – volume
de vendas, participação no mercado, orçamento-programa; contabilidade de custos.
 Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros de
produtividade; controle de qualidade.
1.7. Comunicação: é o processo que coordena todas as demais funções. Os elementos que a compõe
são:

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Barreiras à Comunicação
Canais de Comunicação
 Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização;
 Informais: constituem as redes de comunicação não-oficial que complementam os canais formais.
Comunicação – Fluxos:

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Características da Boa Comunicação
 Objetividade e assertividade;
 Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);
 Compreensão do interlocutor (saber ouvir);
 Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;
 Linguagem adequada: clara e simples;
 Preferência pela voz ativa;
 Correção e Concisão;
 Fidelidade ao pensamento original;
 Dar e buscar feedback ou retroação.
Gestão de Redes:
TESTES
51. (FCC / TRF 1ª / 2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é:
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.
(B) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(D) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.
138. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). O processo administrativo possui quatro funções básicas−
planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico
composto de quatro fases:
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e
acompanhamento.
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e
implantação.
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do
desempenho com o padrão e ação corretiva.
33. (FCC / BAHIAGÁS / 2010). No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte
do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada:
(A) codificação.
(B) feedback positivo.
(C) decodificação.
(D) tautologia.
(E) resposta.

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55. (FCC / TCEPR / 2012). Fazer que algo aconteça do modo como foi planejado é a definição de:
(A) organizar.
(B) coordenar.
(C) prospectar estrategicamente.
(D) controlar.
(E) motivar.
2. Características das Organizações Formais - Estrutura Organizacional
 Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade,
responsabilidade, divisão de trabalho, comunicação e processo decisório.
 Estrutura informal: formada pela rede de relações sociais e pessoais e não aparece no
organograma, complementa a estrutura formal.
 O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os cargos,
especificando como se relacionam.
 Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização.
 A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis.
 As linhas se referem a distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está
subordinado a quem.
2.1. Estrutura Organizacional - elementos
 Especialização do trabalho: grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem
realizadas por um indivíduo.
 Especialização horizontal – especifica número de atividades desempenhadas;
 Especialização vertical – especifica a medida da concepção, execução e administração das
atividades por uma pessoa.
 Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciação vertical especifica a linha que vai
do topo até o último nível da hierarquia, mostrando quem responde a quem.
 Amplitude de Controle: mede o número de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior
menos níveis hierárquicos e menor o número de administradores.
 Centralização: decisões são tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.
 Vantagens:
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos,
aproveitamento da capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior controle do
desempenho da organização.
 Desvantagens:
Decisões e administradores distanciadas dos fatos locais, dependência dos subordinados,
diminuição da motivação, criatividade, maior demora na implementação das decisões e maior custo
operacional.
 Descentralização: decisões distribuídas pelos níveis inferiores.
 Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivação,
autonomia e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades
e gerentes.
 Desvantagens:
Perda de uniformidade das decisões, com maiores desperdícios e duplicação de recursos; canais
de comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar responsáveis e controlar o desempenho
da organização; não aproveitamento dos especialistas.

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 Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e
procedimentos, limitando a atuação e o comportamento.
 Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os
recursos de forma mais racional.
a) Departamentalização Funcional:
Vantagens:
 Maior especialização de pessoas e de recursos.
 Ideal para atividades rotineiras e estáveis.
Desvantagem:
 Dificuldade de coordenação interdepartamental.
b) Departamentalização de Produtos/ Serviços:
Vantagens:
 Permite uma intensificação de esforços e coordenação;
 Facilita a coordenação interdepartamental
Desvantagens:
 Enfraquece a especialização.

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 Duplicação de custos;
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Base Territorial:
Vantagem:
 Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condições locais.
Desvantagens:
 Dificuldade de coordenação entre os departamentos;
 Dificuldade de visão global da empresa;
 Enfraquece a especialização.
d) Departamentalização por Clientela:
Vantagem:
 Foco nas necessidades dos clientes.
Desvantagem:
 Dificulta a consecução de outros objetivos como eficiência, produtividade.

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e) Departamentalização por Processo:
Vantagem:
 Arranjo físico voltado para os recursos e tecnologia.
Desvantagem:
 Dificuldade de adaptação a novas tecnologias.
f) Departamentalização por Projeto:
Vantagens:
 Estrutura temporária por produto, para resultados.
 Voltada para a complexidade.
Desvantagem:
 Grandes investimentos, tecnologia específica, que envolve altos riscos.

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g) Departamentalização Mista:
2.2. Estrutura Organizacional - Modelos
 Desenho Mecanicista: forma burocrática, autoridade centralizada, regras e procedimentos
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
 Desenho Orgânico: adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas
regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios
pessoais de coordenação.
2.3. Estrutura Organizacional – Variáveis Condicionantes
 Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);
 Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia);
 Tecnologia: massa, processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da
tecnologia);
 Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao
tamanho);
 Pessoas: conhecimento x reposição.
2.4. Tipos de Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Linear

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Vantagens:
 Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal;
 Responsabilidades e comunicações formais;
 Ideal para pequenas empresas;
 Ideal para situações de estabilidade.
Desvantagens:
 Rigidez, dificuldade de inovação e adaptação;
 A unidade de comando gera chefes generalistas;
 Empresas grandes sofrem com a comunicação.
Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Funcional
Vantagens:
 Especialização, supervisão funcional, variedade de comando;
 Comunicações diretas e sem intermediações;
 Separa as funções de planejamento, execução e controle.
Desvantagens:
 Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da visão do todo.
Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Linear-Staff

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Vantagens:
 Assessoria especializada e inovadora.
 Empresas de médio e grande porte.
 Linhas diretas X formais de comunicação.
Desvantagens:
 Conflitos entre linha e staff por prática versus conhecimento e responsabilidades.
 Linha: autoridade p/decidir e alcançar resultados;
 Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendação.
Estrutura Organizacional – Estrutura/Organograma Divisional ou Unidades Estratégicas de
Negócios:
Vantagens:
 Foco no resultado;
 Coordenação em razão do produto e serviço;
 Favorece a inovação e crescimento.
Desvantagens:
 Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 Dificuldade de integração entre unidades.

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Estrutura Organizacional – Estrutura Matricial
 Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;
 Estrutura funcional/linear X divisional;
 Estrutura dual de autoridade:
 Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforços
com pouca autoridade formal;
 Comando funcional: vertical e hierárquica, presta consultoria, informações e fornece recursos.
Vantagens:
 Potencializa a especialização (função) e coordenação (projeto ou produto);
 Foco no lucro e nos recursos, eficiência;
 Visão orgânica (flexibilidade).
Desvantagens:
 Viola a unidade de comando;
 Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos.

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Estrutura Organizacional – Estrutura em rede – organograma circular ou radial.
Vantagens:
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;
 Baixo custo operacional e administrativo;
 Competitividade global;
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
 Rapidez de respostas às demandas ambientais.
Desvantagens:
 Controle global difícil, riscos e incertezas;
 Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
Estrutura Organizacional – Estrutura em Comissão

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Vantagens:
 Participação de especialistas;
 Julgamento impessoal.
Desvantagens:
 Decisões demoradas, responsabilidade diluída;
 Indicada para organizações grandes (custo elevado).
2. Características das Organizações Formais
Era Industrial: paradigma tradicional Era Pós-Industrial: paradigma terceiro milênio
Revolução Industrial: potencialização e
substituição do trabalho humano por
máquinas
Revolução Digital ou pós-industrial: potencialização e
substituição das funções humanas por computadores;
Classe operária numerosa; trabalhador
especializado.
Trabalhadores do conhecimento, autogeridos e
polivalentes.
Emprego e carreira estáveis, regras e
regulamentos, rigidez e ordem.
Empregabilidade, terceirização, empreendedorismo,
flexibilidade e inovação.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Satisfação do cliente.
Modelo Shareholder. Modelo Stakeholder.
Recursos organizacionais. Competências essenciais.
Redução de custos Geração de valor
 Mudanças lentas, drásticas e pedagógicas geram grandes incertezas e:
 Cadeias de comando mais curtas e enxutas;
 Menos unidades de comando;
 Amplitude de controle mais amplas;
 Mais participação e “empowerment”;
 Ênfase nas equipes de trabalho;
 Infoestrutura;
 Foco no negócio principal (core business);
 Organização como unidade de negócio interdependente.

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TESTES
130. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus
administradores devem considerar seis elementos básicos:
(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis
de comando.
(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e
localização geográfica.
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração
do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralização/descentralização e formalização.
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e
distribuição geográfica.
132. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma:
a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.
140. (FCC / TRT/22ª Região/ 2010). Sobre as características básicas das organizações, a estrutura
organizacional:
(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude
de controle de gerentes e supervisores.
(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização
como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e
integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como
estas estão interrelacionadas.
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.
33. (FCC / TRT 24ª / 2011) O desenho departamental, ou departamentalização, apresenta uma
variedade de tipos, dentre eles o:
a) Linear.

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b) Staff.
c) Funcional.
d) Programático.
e) Empresarial.
35. (FCC / TRT 24ª / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade
única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém:
a) Gerencial.
b) Funcional.
c) Staff.
d) Linear.
e) Operacional.
3. Noções de Recursos Humanos
 A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das
tarefas organizacionais.
 Estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os
serviços de apoio.
 É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica (sistema aberto).
 Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950:
 Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista;
 Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos de produção e fornecedores
de mão-de-obra;
 Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças;
 Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais.
 Era Neoclássica: de 1950 a 1990:
 Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica;
 Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudança e transição;
 Pessoas como recursos que precisam ser administradas;
 Departamento de Recursos Humanos.
 Era da Informação: após 1990
 Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, baseada em
missões e objetivos, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica;
 Cultura com foco no futuro, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimento e
criatividade, teoria Y;
 Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros;
 Departamento de Gestão de Pessoas.

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Estratégias de RH:
 Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, pois as pessoas são os únicos recursos vivos capazes de processar os
demais recursos.
 Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
 Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma
integrada para concretizar a missão e visão.
 Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando
vantagem competitiva.
Gestão Estratégica
 Planejamento Estratégico: com missão, visão, valores, objetivos e estratégias organizacionais.
 Analise ambiente externo e interno de RH;
 Analisar os cargos e traçar novos perfis;
 Promover programas de treinamento e desenvolvimento;
 Acompanhar resultados.
Formas de Atuação
 Pode funcionar como assessoria da presidência (em nível intermediário), prestando-lhe consultoria e
serviços de staff.

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 Desdobrado em equipes multifuncionais, descentralizado.
 Hoje deve ser visto como um consultor de áreas específicas, cuja responsabilidade é da linha e a
função de staff.
 Responsabilidade de linha: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas
admissões, promoções, avaliação de desempenho.
 Função de Staff: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como
administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção,
treinamento, informações e recomendações para que a linha tome decisões.
Processos de RH:

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Planejamento de RH:
4. Comportamento Organizacional: relações indivíduo /organização
Organização:
 Formada de pessoas (recursos X pessoas);
 Composta de estruturas formais e informais;
 Exercem atividade – processo organizacional.
Influências no Comportamento Organizacional:
 Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas de recompensas);
 Fatores internos (personalidade, aprendizagem, percepção, cognição e motivação).
 Para ultrapassar as limitações individuais as pessoas se agrupam para alcançar objetivos
organizacionais X individuais – que quase sempre se contrapõem.
 Bernard distingue a participação das pessoas na organização:
 Eficiência – alcance dos objetivos individuais como promoção pessoal, prestígio, carreira, salário.
 Eficácia – alcance dos objetivos organizacionais como produtividade, redução custos, lucro.
 Contrato Psicológico: expectativa/norma de reciprocidade entre indivíduo e a organização, o que
esperam realizar e ganhar que vai além do contrato formal. É um acordo tácito com direitos, privilégios e
obrigações, ideias, sentimentos, habilidades e valores.

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 Equilíbrio Organizacional: relação entre incentivos (induzimentos) e contribuições (pagamentos),
reflete o êxito da organização em “remunerar” seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a
contribuir para garantir a eficácia.
 Relações de Intercâmbio: quando há equilíbrio entre expectativas. A pessoa permanece na organização
quando percebe que a sua satisfação é maior que os esforços pessoais.
 Satisfação – custos = 0
 Satisfação/custo = 1
 A organização espera que a contribuição de cada pessoa ultrapasse os custos.
 Contribuição + custos organizacionais > 0
TESTES
43. (FCC / TRT 8ª / 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar;
aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é
utilizado para:
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento
de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar
seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem
seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa,
por meio do qual se garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima
e programas de qualidade de vida.
55. (FCC / TRT 8ª / 2010) Além do contrato formal de trabalho, a organização e as pessoas que nela
trabalham, estabelecem um contrato psicológico de trabalho. Pode-se definir este último como um:
(A) compromisso de dedicação das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicação do
potencial individual.
(B) entendimento tácito entre indivíduo e organização que estabelece um conjunto de expectativas que
devem ser atendidas pelas partes envolvidas.
(C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivíduos que nela trabalham, garantindo
oportunidades iguais.
(D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionários de buscarem resultados que agregam valor para
toda a organização.
(E) ajuste que torna a empresa e funcionários parceiros na busca de resultados para a organização e
satisfação para as pessoas.
38. (FCC / TRT 24ª / 2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por
processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três
categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e
desempenho das pessoas estão vinculada:
(A) à categoria movimentação.
(B) à categoria desenvolvimento.
(C) à categoria valorização.
(D) às categorias movimentação e valorização.
(E) às categorias desenvolvimento e valorização.

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