Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

DICCIONARIO
DE ECONOMÍA Y EMPRESA
Coordinador general

Miguel Ángel Galindo Martín

Obra compuesta por nueve volúmenes referidos a los campos más importantes
de la economía y de la administración de empresas:
DICCIONARIO DE HISTORIA DEL PENSAMIENTO ECONÓMICO
Economistas, escuelas y corrientes de pensamiento económico.
Luis Perdices de Blas (Universidad Complutense de Madrid)
DICCIONARIO DE ECONOMÍA APLICADA
Política económica, economía mundial y estructura económica.
Miguel Ángel Galindo Martín (Universidad de Castilla-La Mancha)
DICCIONARIO DE TEORÍA ECONÓMICA
Luis Palma Martos (Universidad de Sevilla)
DICCIONARIO DE FINANZAS
Juan José Durán Herrera (Universidad Autónoma de Madrid)
DICCIONARIO DE CONTABILIDAD, AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Araceli Mora Enguídanos (Universidad de Valencia)
DICCIONARIO DE ECONOMÍA SOCIAL
Inmaculada Carrasco Monteagudo (Universidad de Castilla-La Mancha)
DICCIONARIO DE ECONOMÍA PÚBLICA
Santiago Álvarez García (Universidad de Oviedo)
DICCIONARIO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y MARKETING
Miguel Ángel Sastre Castillo (Universidad Complutense de Madrid)
DICCIONARIO DE ESTADÍSTICA Y ECONOMETRÍA
Javier Martín Pliego (Universidad Rey Juan Carlos)

Esta obra ha sido publicada con una subvención de la Direccion General del
Libro, Archivos y Bibliotecas del Ministerio de Cultura, para su préstamo público
en Bibliotecas Públicas, de acuerdo con lo previsto en el artículo 37.2 de la Ley
de Propiedad Intelectual.

Diccionario de Economía y Empresa.
Director: Miguel Ángel Galindo Martín

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing
© Miguel Ángel Sastre Castillo
© Ecobook - Editorial del Economista. 2009
Cristo, 3 - 28015 Madrid (España).
Tel.: 915 595 130 - Fax: 915 595 072
www.ecobook.com
Comité editorial.
Presidente: Luis Perdices de Blas.
Vocales: Juan Ramón Cuadrado Roura, Miguel Cuerdo Mir, Agueda Esteban,
Prósper Lamothe, Pablo Martín Aceña, Juan Mascareñas, Mª Ángeles
Montoro, Juan José Rubio.
© Diseño de portada y maquetación: Cristihan González Suárez
Imprime: Top Printer Plus, S.L.
ISBN Obra general: 978-84-96877-11-5
ISBN formato papel: 978-84-96877-25-2
ISBN formato PDF: 978-84-96877-29-0
Depósito legal: M-53903-2009
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo
las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución
de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

DICCIONARIO
DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Y MARKETING

COORDINADOR

MIGUEL ÁNGEL SASTRE CASTILLO

FRANCIS BLASCO LÓPEZ
IGNACIO DANVILA DEL VALLE
Mª ISABEL DELGADO PIÑA
JOSÉ FERNÁNDEZ MENÉNDEZ
MARTA FOSSAS OLALLA
JESÚS GARCÍA DE MADARIAGA MIRANDA
Mª CONCEPCIÓN GARCÍA GÓMEZ
LUIS GÓMEZ MARTÍNEZ

FRANCISCO LÓPEZ SÁNCHEZ
VÍCTOR MANUEL MOLERO AYALA
Mª ÁNGELES MONTORO SÁNCHEZ
MARTA ORTIZ DE URBINA CRIADO
ANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE
ANA MARÍA ROMERO MARTÍNEZ
ELENA VÁZQUEZ INCHAUSTI

Nota del coordinador

La obra que aquí se presenta recoge más de mil doscientos términos relativos a la
administración de empresas en su aspecto real, esto es, la actividad no financiera de
la empresa, que ya otro de los volúmenes de esta obra está dedicado a las finanzas.
De esta manera, el contenido versa sobre aspectos de la empresa en general,
como las teorías que explican el surgimiento y la razón de ser de las mismas, sobre
su organización y sobre las decisiones estratégicas que se adoptan en la misma.
Igualmente se han incorporado los términos más relevantes de los ámbitos no
financieros de la empresa: el marketing, las operaciones y los recursos humanos.
El volumen pretende ser de utilidad para su consulta tanto por parte de estudiantes como de profesionales, académicos o de la empresa, y en general, de todo
aquel que desee aproximarse al mundo de la dirección de empresas, para conocer
de manera precisa los conceptos que en este ámbito se manejan.
El trabajo ha sido realizado por un conjunto de profesores universitarios, que
han trabajado de manera colaborativa en función de su especialización, a partir
de cuatro equipos de trabajo, el equipo de estrategia, el equipo de marketing, el
equipo de operaciones y el equipo de recursos humanos, cuyas siglas al final de
cada término denotan la autoría. Mi especial agradecimiento a todos ellos porque
el resultado ha sido sin duda consecuencia de su trabajo y del deseo de difusión de
su conocimiento.
Miguel Ángel Sastre Castillo

Colaboradores

Grupo de Estrategia y teorías de la dirección (GE)
Mª Concepción García Gómez • Universidad Complutense de Madrid
Mª Ángeles Montoro Sánchez • Universidad Complutense de Madrid
Marta Ortiz de Urbina Criado • Universidad Rey Juan Carlos
Ana María Romero Martínez • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Marketing (GM)
Francis Blasco López • Universidad Complutense de Madrid
Jesús García de Madariaga Miranda • Universidad Complutense de Madrid
Francisco López Sánchez • ESIC Business Marketing School
Víctor Manuel Molero Ayala • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Operaciones y tecnología (GO)
José Fernández Menéndez • Universidad Complutense de Madrid
Marta Fossas Olalla • Universidad Complutense de Madrid
Antonio Rodríguez Duarte • Universidad Complutense de Madrid

Grupo de Recursos Humanos y organización (GRH)
Ignacio Danvila del Valle • Universidad Complutense de Madrid
Mª Isabel Delgado Piña • Universidad Complutense de Madrid
Luis Gómez Martínez • Universidad Complutense de Madrid
Elena Vázquez Inchausti • Universidad Complutense de Madrid

7

Voces

A
abanico salarial. Es la diferencia entre
el salario máximo y el mínimo de cada
escala salarial de una determinada organización. Su cálculo es interesante para
determinar las diferencias dentro del
mismo nivel jerárquico, para su comparación con otras empresas del sector y
para observar mediante el análisis de
series históricas la evolución del mismo.
En términos generales, se observa una
clara tendencia hacia la reducción de
dichos abanicos, debido a que cada
vez más empresas adoptan prácticas de
recursos humanos de alto rendimiento
que, se relacionan negativamente con
los diferenciales de pago entre superiores y subordinados. Además, se puede
distinguir una segunda acepción: Abanico salarial-oferta salarial: significa

la cantidad de componentes retributivos y su variedad de opciones: desde
el sueldo-base hasta cualquier clase de
complemento dinerario o en especie,
incluidos los beneficios marginales. En
este sentido, pues, es sinónimo de la
composición del salario. (GRH)
absentismo laboral. Es la falta de asistencia o ausencia de las personas a sus
puestos de trabajo sin comunicación
previa. El nivel de absentismo repercute
tanto en la eficacia como en la eficiencia de la organización. Por una parte, se
interrumpe el flujo de trabajo y pueden
posponerse decisiones importantes. Por
otra parte, se aumenta de forma considerable la carga de trabajo del supervisor y disminuye el nivel de calidad

9

de la estrategia y las consiguientes
consecuencias en la empresa se puede
medir mediante proyecciones de ratios
financieras y mediante análisis de sensibilidad. Por último, la reacción de los
grupos de interés —o riesgo político—
ante la implantación de una estrategia
también debe medirse en tanto que
puede hacer peligrar el éxito de dicha
estrategia. (GE)

de la producción. El índice habitual de
absentismo en las empresas está entre el
2% y el 4%. (GRH)
accionistas. El accionista es el propietario de una o varias acciones en
una empresa. La teoría financiera de la
empresa establece que el objetivo fundamental de la empresa es crear valor
para sus accionistas. Esto se consigue
mediante la maximización del valor de
los fondos propios de la empresa en el
mercado a largo plazo y se relaciona
con el concepto de beneficio económico
frente al tradicional beneficio contable.
(GE)
account manager. Véase: ejecutivo de
cuentas.

actitud. Valoración (explícita o implícita, consciente o inconsciente) que
un individuo hace de una marca y que
precede a la intención de compra. La
actitud se compone de tres elementos:
percepción, valoración e intención, y
puede ir de posiciones negativas a positivas pasando por posiciones neutras.
La actitud positiva hacia una marca
suele preceder a una intención positiva
de compra de esa marca; igualmente
una actitud negativa hacia una marca
suele provocar la no intención de compra de la misma. (GM)

aceptabilidad. La aceptabilidad es uno
de los tres criterios —los otros dos son
adecuación y factibilidad— para evaluar y seleccionar estrategias de cara a
su implantación dentro de un enfoque
racional. La aceptabilidad valora las
consecuencias de elegir una determinada estrategia en términos de resultados, riesgo y reacción de los grupos
de interés (accionistas, trabajadores,
competidores, proveedores, consumidores, administraciones públicas, etc.).
Los resultados se analizan mediante
la rentabilidad económica-financiera,
el análisis coste-beneficio y el análisis de la creación de valor. El riesgo al
que debe enfrentarse una organización
cuando aplica una determinada estrategia también constituye una medida
importante de su aceptabilidad. El riego
financiero derivado del posible fracaso

actividades de apoyo. Las actividades de apoyo son un tipo de actividad
de la cadena de valor de Porter que no
están relacionadas directamente con el
proceso productivo pero prestan ayuda
a las actividades primarias haciéndolas
más eficientes y facilitando el normal
funcionamiento de la empresa. Entre
éstas se incluye el aprovisionamiento de
recursos, el desarrollo de tecnología, la
gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa. (GE)

10

actividades primarias. Las actividades primarias son un tipo de activida-

des de la cadena de valor de Porter que
están directamente relacionadas con la
producción o distribución de un producto o servicio. Pueden clasificarse en
cinco grandes grupos: logística interna,
producción, logística externa o distribución, marketing y ventas y servicio
post-venta. (GE)
activos. Véase: recursos.
acto de conciliación. Es el requisito
previo para la tramitación de cualquier
procedimiento por despido ante el Juzgado de lo Social. Exceptuándose de
este requisito los procesos que exijan
la reclamación previa en vía administrativa. Afecta al trabajador que reciba
carta de despido alegando cualquier
causa y al trabajador despedido verbalmente, impidiéndole el acceso al
puesto de trabajo. En ambos casos, si
el trabajador no considera justificada
la acción empresarial, debe iniciar las
actuaciones de conciliación. Por tanto,
deberá entenderse como una reunión
entre las dos partes de un litigio ante el
juez con el fin de evitar la celebración
del juicio. Este acto no podrá admitirse
en los juicios en los que esté interesado
el Estado o las Administraciones Públicas, los menores o incapacitados, los
juicios de responsabilidad civil contra
Jueces y Magistrados y en general, los
que se promuevan sobre materias no
susceptibles de transacción ni compromiso. (GRH)
acuerdo de cooperación. El acuerdo
de cooperación es un acuerdo entre dos
o más socios (empresas u otro tipo de

11

organizaciones), que uniendo o compartiendo parte de sus recursos y capacidades, pero sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para
realizar una o varias actividades que
contribuyan a incrementar sus ventajas
competitivas.
Los acuerdos de cooperación tienen
las siguientes características: no existe
una relación de subordinación entre las
organizaciones que cooperan pero sí
la consecución de un objetivo común,
existe interdependencia entre los socios
al tiempo que coordinación para lograr
los objetivos del acuerdo, se da una
cierta pérdida de autonomía en lo que se
refiere a las actividades del acuerdo, y
al ser una forma de organización intermedia entre la jerarquía y el mercado,
se tienden a difuminar los límites de la
organización.
En el caso de acuerdos de cooperación
entre empresas, existen diferentes tipos
de razones para su constitución: económicas, estratégicas, organizativas y
otras. Las razones económicas justifican los acuerdos de cooperación por ser
la forma más eficiente de organizar la
actividad económica, reducir los costes de transacción, aprovechar mejor la
eficiencia de cada socio y lograr economías de escala y aprendizaje. Las razones estratégicas justifican los acuerdos
de cooperación por permitir a los socios
mejorar su posición competitiva obteniendo un tamaño adecuado para competir en determinados sectores, crear
y explotar sinergias, reducir el riesgo y
la incertidumbre, acceder a recursos y
capacidades no disponibles, lograr flexibilidad y especialización e influir en

(se gobiernan mediante contratos entre
los socios), acuerdos con participación
accionarial (los acuerdos se refuerzan
mediante la participación en el capital
social de los socios) y empresas conjuntas (cuando los socios crean una tercera
empresa para acometer las actividades
del acuerdo). (GE)

la evolución de la industria. Las razones
organizativas justifican la cooperación
por la incapacidad de cualquier empresa
de disponer de todos los recursos necesarios para su supervivencia. Finalmente, los acuerdos de cooperación
también surgen por los incentivos de
los diferentes gobiernos para aumentar
la competitividad de sus empresas, el
acortamiento del ciclo de vida de algunas tecnologías, y la creciente globalización de muchos mercados.
Por otro lado, los acuerdos de cooperación tienen los siguientes inconvenientes: posible divergencia en los intereses individuales de los socios, pérdida
de autonomía y control en la toma de
decisiones de las actividades objeto del
acuerdo, incremento de las necesidades
de coordinación lo que implica costes
en tiempo, dinero y complejidad organizativa, y posible erosión de la posición
competitiva de la empresa al poder perder sus fuentes de ventaja competitiva
creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente.
Finalmente, los acuerdos pueden adoptar diferentes formas y su clasificación
depende de cual sea el criterio seguido:
número de socios, actividades implicadas, relación entre socios, naturaleza del acuerdo, etc. Las formas más
tradicionales de distinguirlos atienden
por un lado, a la naturaleza de la relación entre las actividades de los socios,
según la cual se pueden distinguir entre
acuerdos verticales, acuerdos horizontales complementarios y acuerdos horizontales competitivos; y por otro a la
forma que adopte el acuerdo, esto es,
acuerdos sin participación accionarial

12

adquisiciones. La adquisición se produce cuando una organización desarrolla sus recursos y competencias
absorbiendo a otra organización. La
adquisición de empresas consiste en una
operación de compra-venta de paquetes
de acciones entre dos empresas, conservando la personalidad jurídica cada una
de ellas. Por tanto, tiene lugar cuando
una empresa mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital
social de otra empresa con la intención
de controlarla bien sea total o parcialmente en función del porcentaje de
capital social de la adquirida y la forma
en que estén distribuidos el resto de las
acciones entre los demás accionistas.
La compra de una empresa puede realizarse mediante un contrato de compraventa convencional en el que se especifiquen las condiciones del mismo. De
entre las diferentes fórmulas financieras
que pueden emplearse, suelen ser bastante frecuentes la compra mediante
apalancamiento financiero (leveraged
buy-out, LBO) y la oferta pública de
adquisición de acciones (OPA).
Las razones para las adquisiciones pueden agruparse en motivos de eficiencia
económica, motivos de poder de mercado y otros motivos. Las adquisiciones permiten lograr eficiencia ya que se

pueden reducir los costes de funcionamiento a través del logro de economías
de escala y/o alcance por la integración
de los sistemas productivos, comerciales, financieros, de información o de
I+D complementarios de las empresas
lo que permite lograr sinergias; acceder a nuevos recursos y capacidades de
la otra empresa; obtener exenciones o
bonificaciones fiscales; y la sustitución
del equipo dirigente cuando el resultado
de su dirección genera una rentabilidad inferior al potencial de rentas que
la empresa puede alcanzar. Por otra
parte, las adquisiciones permiten tener
más poder de mercado reduciendo el
nivel de competencia en una industria,
especialmente cuando son de carácter horizontal, y permitiendo superar
las barreras de entrada a una industria
(especialmente cuando ésta está en una
fase de madurez) o país. Otras razones
adiciones para la adquisiciones tienen
su origen en el cumplimiento de los
objetivos propios o individuales de los
directivos (satisfacción de su función de
utilidad individual) o por constituir una
respuesta a las tendencias (modas, etc.)
de la industria.
Las adquisiciones permiten a las empresas un desarrollo o crecimiento más
rápido a través de cualquiera de las
direcciones del desarrollo (expansión,
diversificación, internacionalización),
entrando en el momento más adecuado
en la industria o país que se desee.
Por otro lado, las adquisiciones no
están exentas de inconvenientes. Estas
operaciones requieren de un proceso
de obtención de información y negociación con la empresa objetivo que no

13

siempre es fácil de conseguir y llevar a
cabo; pueden resultar más costosas que
otros métodos de crecimiento (como el
crecimiento interno o los acuerdos de
cooperación) salvo casos excepcionales
en que la empresa objetivo esté infravalorada en los mercados por una mala
gestión y tenga problemas económicos
y financieros; pueden aparecer problemas relacionados con la integración
productiva, organizativa y cultural de
las empresas que suelen implicar necesidades de ajuste estratégico, organizativo y cultural; y por último, pueden
poner en peligro la libre competencia en
los mercados, por lo que están vigiladas y limitadas por las administraciones
públicas nacionales e internacionales.
(GE)
agencia. Véase: teoría de la agencia.
agencia de colocación. Son empresas privadas que, sin ánimo de lucro,
colaboran con el Instituto Nacional de
Empleo (INEM) en la política de colocación. Tienen una doble finalidad,
ayudar a los trabajadores a encontrar
empleo y ayudar a los empleadores a la
contratación de los trabajadores apropiados. Los empresarios o trabajadores,
podrán optar entre acudir a las oficinas
públicas de empleo, o acudir a las agencias privadas de colocación. El empresario y/o el trabajador que acuda a este
organismo deberán abonar una remuneración por los servicios que se le preste.
Se consideraran servicios prestados la
oferta o presentación a los empleadores
de los trabajadores solicitados por los
mismos, siempre que dichos trabajado-

res se adecuen al perfil profesional de
los puestos de trabajo a cubrir existentes en las empresas. (GRH)
agencia de publicidad. Empresa que se
encarga de la creación, realización y planificación de las campañas de publicidad
que encargan los anunciantes para publicitar sus productos y/o servicios. (GM)
agencia privada de colocación. Véase:
agencia de colocación.
ajuste estratégico. El ajuste estratégico
se consigue al identificar estrategias que
adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una empresa y su situación
interna con las características de su
entorno. Asimismo, se incluye la coherencia y la consistencia interna entre los
distintos niveles de la estrategia. Por
tanto, este ajuste se vincula con la formulación de la estrategia. (GE)
ajuste externo. Se refiere al ajuste
realizado dentro de una organización
entre las diferentes políticas de recursos humanos con la estrategia desarrollada. Este ajuste puede plantearse a
diferentes niveles: corporativo o global, de negocios y de producción o de
planta. Dentro de la estrategia corporativa entendemos a aquellas estrategias
que constituyen modificaciones en el
campo de actividad de la empresa en
su conjunto y, por tanto, condicionan
la formulación de estrategias a nivel de
negocio o competitivas. (GRH)
ajuste interno. Se refiere al ajuste o
consistencia entre las diferentes políti-

14

cas de recursos humanos de la organización. Es decir, los resultados empresariales dependerán del grado en que
las políticas de recursos humanos sean
coherentes entre sí y se apoyen mutuamente. Por tanto, este ajuste busca la
integración coherente de prácticas de
recursos humanos, y la manera en que
una práctica concreta refuerza la eficacia de otras. Esta consistencia puede ser
interpretada bajo tres supuestos diferentes: la consistencia para el empleado
(las prácticas de recursos humanos que
afectan a las personas, tales como reclutamiento, compensación o formación,
deben ser complementarias), la consistencia entre empleados (los empleados
en situaciones similares deben recibir
igual tratamiento) y la consistencia
temporal (el tratamiento a los empleados deberá mantenerse a lo largo del
tiempo). (GRH)
algoritmo de lotificación. Técnica que
permite calcular el tamaño de los pedidos a fabricar o solicitar, considerando
la demanda del artículo y los costes
derivados de la adquisición, emisión de
los pedidos, posesión y rotura de stock.
(GO)
algoritmo de lotificación WagnerWhitin. Técnica que calcula la cantidad de pedido que minimiza el coste de
inventario derivado del coste de emisión
y del coste de posesión. El cálculo se
realiza mediante una programación dinámica en la que se contemplan todas las
alternativas posibles en cuanto a la cantidad a solicitar para cubrir la demanda del
periodo de planificación. (GO)

alianza estratégica. Véase: acuerdo de
cooperación.
alisado exponencial. Técnica matemática que se utiliza para la previsión de la
demanda. A partir de una serie temporal
de ventas se calcula un pronóstico considerando todos los valores de la serie
dando mayor peso al dato más reciente
(constante de alisado: ) y decreciendo
hacia el pasado el peso dado al resto de
los valores. (GO)
ambigüedad causal. La ambigüedad
causal se define como la dificultad para
identificar con precisión la causa o causas explicativas del éxito alcanzado
por las organizaciones. Esto se debe,
en parte, a la presencia de relaciones complejas de interdependencia de
carácter organizativo entre diferentes
recursos y capacidades. En este sentido, la interdependencia entre recursos
de diferente naturaleza y la complejidad social de algunos de ellos, como
puede ser la existencia de una cultura
organizativa cooperativa, la existencia
de equipos directivos muy integrados
y cohesionados, con liderazgos que
aseguren la credibilidad, la confianza o
la reputación acumulada a lo largo de
la historia, dificultan notablemente la
tarea de identificar y replicar la base
de recursos y capacidades de diferente
naturaleza que conducen a obtener y
mantener una ventaja competitiva. De
este modo, la ambigüedad causal se
convierte en uno de los motivos principales que impiden o dificultan la imitación por parte de los competidores, ya
que la empresa imitadora desconoce la

15

relación causa-efecto entre los recursos
y capacidades que posee o domina la
empresa a imitar y la ventaja competitiva obtenida. (GE)
amenazas. Se consideran amenazas
aquellos factores que aumentan la
competencia y, por tanto, reducen la
posibilidad de obtener rentas superiores
a las normales por parte de las empresas
que actúan en mercados de competencia
imperfecta. Lo contrario son las oportunidades. El origen del análisis de amenazas y oportunidades se sitúa en los
estudios de Economía Industrial con el
modelo de estructura-conducta-resultados. A partir de estos estudios, se plantea un modelo de análisis de la competencia en un sector industrial, el modelo
de las cinco fuerzas de Porter, en el que
se contemplan dos tipos de amenazas:
amenazas de ingreso o entrada y amenazas de productos sustitutivos. (GE)
amenazas de ingreso/entrada. La
amenaza de entrada o ingreso de nuevos competidores será elevada cuanto
menores sean las barreras de entrada
a un sector y/o los nuevos entrantes
no anticipen la posibilidad de duras
represalias por parte de los competidores existentes. La entrada de nuevos
competidores supone una amenaza para
las empresas de un sector ya que añade
capacidad productiva al sector, los nuevos competidores consiguen una determinada cuota de mercado y, además,
pueden obtener ventajas competitivas
que reduzcan de manera considerable
los beneficios de las empresas establecidas. (GE)

el análisis estratégico, tanto el interno
como el externo. De este modo, se presentan de forma conjunta las amenazas
y oportunidades que la empresa puede
encontrar en su entorno, así como sus
fortalezas y debilidades para enfrentarse
a él. La expresión DAFO es un acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, lo que
corresponde a la traducción del modelo
original SWOT (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats). (GE)

amenazas de productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son bienes o servicios diferentes que llevan a
cabo funciones idénticas o similares a
las del producto que ofrece una industria y que, por tanto, satisfacen las
mismas necesidades para los clientes.
La existencia de productos sustitutivos
supone una amenaza ya que limitan el
beneficio potencial del sector. De este
modo, cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de estos productos,
menor será el máximo de rentabilidad
del sector. Como consecuencia de esto,
el grado de atractivo de una industria
tiende a decrecer a medida que aparecen productos sustitutivos. (GE)
ampliación del puesto de trabajo.
Técnica de diseño de puestos que persigue una mayor motivación mediante el
aumento del número de tareas del puesto
(ampliación horizontal) y/o el aumento
del control que tiene el empleado sobre
su trabajo (ampliación vertical). (GO)

análisis de cartera. Estudio del
comportamiento en el mercado de los
diferentes productos que comercializa
la empresa. De esta forma se identifican los que hacen importantes contribuciones al resultado final, los que
constituyen una apuesta de futuro por
entender que satisfacen a un segmento
en crecimiento, los que generan mucho
coste y poco ingreso, los que representan una incógnita que será desvelada a
medida que evolucionen, etc. Para el
análisis de la cartera se pueden utilizar
distintos instrumentos, como la Matriz
del Boston Consulting Group o matriz
de crecimiento-cuota de mercado, y la
Matriz de McKinsey-General Electric,
entre otras. (GM)

amplitud del surtido. Número de
opciones existentes en una cartera de
productos con los que se responde a las
distintas necesidades identificadas en el
mercado. El término también se refiere
al número medio de productos que se
ofrece por sección dentro de un mismo
establecimiento comercial. (GM)

análisis de grupos estratégicos. Véase:
grupos estratégicos.
análisis de la cadena de valor. Véase:
cadena de valor.

análisis DAFO (SWOT). El análisis
DAFO es un instrumento cualitativo
de análisis estratégico. Proporciona a
las empresas una visión global de cuál
es su situación para diseñar sus estrategias, ya que sintetiza en una matriz todo

16

análisis de las cinco fuerzas. Véase:
modelo de las cinco fuerzas competitivas.

análisis
de
los
competidores.
Siguiendo el modelo de Porter, para
valorar el grado de atractivo de la
industria hay que analizar cinco fuerzas competitivas, que son las que determinan la posibilidad de obtener rentas
superiores. Entre estas cinco fuerzas se
encuentra el análisis de los competidores, tanto actuales como potenciales.
(GE)
análisis de puestos de trabajo. Es el
proceso que investiga, describe, analiza
y descompone las diferentes funciones,
tareas y operaciones, así como las condiciones de trabajo y de otros elementos, que en su conjunto configuran una
actividad laboral concreta, es decir, un
puesto de trabajo. Por tanto, se trata de
un proceso de descripción y registro de
los fines, características de las tareas y
los cometidos de un puesto de trabajo
en un entorno organizativo dado, a fin
de determinar el perfil de habilidades,
experiencia, conocimientos y necesidades individuales. Con este objetivo se
recopila y organiza sistemáticamente
información relativa a los diferentes
puestos de trabajo, así como sus tareas,
cometidos y responsabilidades. El fin
de dicho análisis es facilitar las decisiones que conciernen a las prácticas
de reclutamiento, selección, formación,
desarrollo de carreras profesionales y
retribuciones. (GRH)
análisis de puntos fuertes y débiles
(essay). Este análisis es un método
narrativo de evaluación del desempeño.
Trata de sintetizar información relevante destacando aquellos puntos más

17

favorables y desfavorables en la evaluación del empleado. Sirve de apoyo a las
conclusiones obtenidas a través de otros
métodos, permite reforzar los aspectos positivos del evaluado y sintetizar
aquéllos en los que es necesario que el
trabajador mejore. Este método debe
emplearse como complemento de otros
que aporten una información completa
de los empleados evaluados, evitando
evaluaciones confusas basadas en niveles ambiguos y poco claros. (GRH)
análisis de tareas, atributos y rendimiento. Es una técnica de análisis de
puestos que tiene entre sus objetivos
facilitar el ajuste entre los requisitos
que impone un puesto de trabajo y los
recursos o capacidades del trabajador
que lo desempeña. Fue desarrollado
para crear una taxonomía conductual
que relacione el mundo del trabajo con
el mundo de los atributos humanos.
Esta conexión se establece mediante
sistemas de clasificación de conductas y
rendimientos y para ello acude a cuatro
criterios: descripción de conductas que
se llevan a cabo en la ejecución de las
tareas; las conductas que se deben realizar para alcanzar un determinado nivel
de rendimiento, habilidades necesarias
para realizar las tareas y características
de dichas tareas. A partir de estas cuatro
clasificaciones este análisis desarrolla
las tres taxonomías siguientes: taxonomía de tareas (características de las
tareas y descripciones del tiempo utilizado, la importancia y la dificultad),
taxonomía de rendimiento (conductas
requeridas para lograr un bajo o alto
rendimiento) y taxonomía de atributos

del trabajador (capacidades, habilidades, educación, experiencia y conocimientos requeridos). (GRH)
análisis Dupont. Técnica de investigación dirigida a localizar las áreas responsables del desempeño financiero de
la empresa. Calcula el margen neto
de utilidades, que mide la rentabilidad
de la empresa en relación con las ventas, y la rotación de activos totales, que
indica el grado de eficiencia de la utilización de los activos de la empresa para
la generación de ventas. En el ámbito
productivo de la empresa, este análisis se emplea para demostrar que una
pequeña reducción del inventario puede
reducir costes, aumentar ventas y reducir inversiones. (GO)
análisis estratégico. El análisis estratégico es una de las fases del proceso
de dirección estratégica. En esta fase
se pretende, en primer, lugar establecer
la orientación básica de la empresa, es
decir, definir la misión y los objetivos
de la misma y, en segundo lugar, analizar a la empresa y a su entorno con
la intención de detectar las fortalezas
y debilidades de la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno. Con
este análisis, la empresa puede realizar
un diagnóstico y una evaluación de la
situación en la que se encuentra que le
permita, posteriormente, plantear una
formulación estratégica más adaptada a
sus necesidades. Por lo tanto, dentro del
análisis estratégico se tienen que definir
la misión y los objetivos de la empresa,
se tiene que realizar un análisis externo
o del entorno para identificar las ame-

18

nazas y oportunidades y un análisis
interno para identificar el conjunto de
factores que constituyen las fortalezas y
debilidades de la empresa. (GE)
análisis funcional de puestos. Es
una tecnología que permite entender
y comprender un puesto de trabajo
teniendo en cuenta todo lo que se hace
en él y la persona que lo hace, tratando
de formalizar al máximo el vocabulario, el procedimiento y la codificación
de los resultados. La unidad básica de
análisis debe ser la tarea pues mientras
que los puestos de trabajo están constantemente cambiando en su identidad y
en su composición, la tarea permanece.
El objetivo será generar proposiciones
descriptoras de tareas que contengan los
siguientes elementos: la acción o conducta a realizar, el objeto de la acción
o conducta, la fuente de información,
la naturaleza de la información, la utilización de instrumentos, máquinas o
equipos y el objetivo o resultado a conseguir. (GRH)
análisis PEST. El acrónimo de análisis PEST fue acuñado por Johnson y
Scholes para recoger las cuatro dimensiones consideradas en el análisis del
entorno general: político-legal, económica, sociocultural y tecnológica. De
esta forma, se define el entorno general
como un conjunto amplio de factores
económicos, político-legales, socioculturales y tecnológicos que delimitan las
reglas del juego y el marco general en
el que las empresas se van a desenvolver. Los factores económicos incluyen
las variables macroeconómicas de un

país (tipo de interés, tipo de cambio,
inflación, déficit público, saldo de la
balanza comercial, tasa de paro, etc.).
Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se
desenvuelven las empresas (políticas
monetarias, fiscales, regulación de los
mercados, empresa pública, etc.). Los
factores socioculturales incluyen pautas
culturales como el nivel educativo, las
variables demográficas y la distribución
de la renta. Finalmente, la tecnología es
un factor determinante de la capacidad
competitiva de la empresa; las tecnologías pueden ser básicas, claves, incipientes, etc. (GE)

sajes publicitarios a través de medios
de comunicación, para lo que, normalmente, recurre a una agencia de publicidad que diseña y planifica la campaña,
y a una central de medios que compra
los espacios publicitarios disponibles
en prensa, radio, televisión, exteriores,
webs, etc. (GM)

anclaje de la carrera. Patrones distintivos de talentos y habilidades, motivos y
necesidades percibidas por uno mismo,
y actitudes y valores que orientan y
estabilizan la carrera de una persona
después de varios años de experiencia y
retroalimentación con el mundo real. Es
decir, son los pivotes alrededor de los
que gira la carrera de una persona. Son
todos los factores que uno debe tener en
cuenta a la hora de tomar una decisión
que afecta a su futuro profesional. Estos
anclajes, son a veces difíciles de predecir y evoluciona a lo largo del tiempo.
Nos podemos referir a las competencias
técnicas o funcionales, las competencias directivas, el grado de seguridad,
el nivel de creatividad y la autonomía
o independencia deseada a la hora de
trabajar. (GRH)

aprendizaje organizativo. Es el proceso o habilidad consistente en crear,
adquirir, transferir e integrar conocimientos, habilidades y actitudes, lo que
se traduce en cambios o mejoras de conducta. Este cambio puede consistir en
una modificación de las reglas y procedimientos existentes, una modificación
de los objetivos, políticas y normas, o
bien una modificación de los principios
y valores fundamentales de la organización. Por lo tanto, el aprendizaje es una
acción, que toma el conocimiento (en
un sentido amplio) como input y genera
nuevo conocimiento. Se puede aplicar
a las personas, los equipos y las organizaciones. Requiere herramientas o
mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos
de la empresa en conocimiento colectivo. (GRH)

anunciante. Empresa que tiene la iniciativa de estimular la demanda de sus
productos mediante la difusión de men-

19

anuncio. Pieza publicitaria tradicional
que puede presentarse en diversos formatos: impreso, audio, o audio-visual.
Se suelen denominar en función del
medio de emisión utilizado como anuncio de televisión, anuncio de prensa,
anuncio de radio, etc. (GM)

apropiabilidad. La apropiabilidad se
refiere al grado de definición de los

derechos de propiedad sobre las rentas
generadas por los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En el caso de los recursos tangibles —activos físicos y financieros— y
ciertos recursos intangibles, como las
patentes o las marcas registradas, los
derechos de propiedad se identifican
con facilidad. Sin embargo, en otros
activos intangibles como los recursos
humanos, la cultura o la fidelidad de
los clientes, resulta muy difícil definir
dichos derechos. En el caso concreto de
los contratos de trabajo juega un papel
clave el poder de negociación de los
individuos que será mayor cuanto más
específico sea su trabajo y más visible
su aportación individual al éxito de la
empresa. (GE)
argumento de venta. Razonamientos
o enunciados persuasivos que los vendedores de un producto y/o servicio
preparan cuando están planificando la
entrevista de venta con el objetivo de
utilizarlos ante los posibles compradores. El conjunto de estos argumentos se
denomina “argumentario”. (GM)
arte final. Pieza definitiva de un anuncio tal como será difundido a través de
los medios, y realizado por el equipo
creativo de una agencia de publicidad.
(GM)
atributo (s). Característica de un producto, tangible (forma, tamaño, color...)
o intangible (marca, imagen de empresa,
servicio...) que el comprador acepta, en
principio, como algo adecuado para
satisfacer sus necesidades. (GM)

20

atributos del producto. Factores que
permiten realizar una disección del producto, de los elementos centrales a los
complementarios, para que, a la vista
tanto de los propios, como de los de la
competencia, se pueda elaborar la estrategia del marketing que permita posicionar el producto en el mercado de la
forma más favorable. Los principales
factores son: características organolépticas (propiedades físicas, químicas y
técnicas del producto, que lo hacen apto
para determinadas funciones y usos),
calidad, precio, envase, diseño, forma
y tamaño, marca, nombres y expresiones gráficas, servicio, imagen del producto e imagen de la empresa. El valor
predictivo del atributo (VP), el valor
de confianza del atributo (VC), y el
hecho de que el atributo sea intrínseco o
extrínseco (I-E), poseen un gran potencial teórico para explicar los efectos del
atributo en el proceso perceptivo de la
calidad. (GM)
atributos extrínsecos. Factores que
no forman parte del producto físico.
Son utilizados por el consumidor como
criterios de evaluación del producto
(aunque, en este caso, la evaluación
sea indirecta y basada en la inferencia).
También se conocen por señales de la
calidad. Los más relevantes son: precio,
nombre de marca, nombre del vendedor, volumen del presupuesto publicitario, país de origen del producto, y nivel
de cobertura de la garantía. (GM)
atributos intrínsecos. Atributos que
no pueden ser cambiados o manipulados experimentalmente sin modificar al

mismo tiempo las características físicas
del propio producto. (GM)
audiencia. Conjunto de personas
expuestas a un programa de radio o de
televisión, es decir, que escuchan un
programa de radio, o ven y escuchan
un programa de televisión. (GM)
audiencia útil. Parte de la audiencia de
un determinado soporte publicitario que
coincide con el perfil del público objetivo que pretende alcanzarse con una
campaña. (GM)
audímetro. Aparato electrónico que se
conecta a la televisión de los telespectadores en sus propios hogares para poder
grabar y enviar vía telefónica datos
sobre los programas de televisión a los
que se exponen los distintos miembros
del hogar. Estos datos ayudan a los planificadores a elegir las mejores franjas
horarias para programar los anuncios en
televisión. (GM)
auditoría de marketing. Examen al
que se somete la actividad de marketing
de una empresa con el fin de detectar
posibles deficiencias, debilidades o
errores con el fin de corregirlos. (GM)
auditoría de recursos humanos. Constituye un instrumento de análisis, evaluación y asesoramiento en todo lo referente a la función de recursos humanos.
Es una gestión objetiva, sistemática,
independiente e inductiva de la observación, análisis, evaluación y establecimiento de recomendaciones basadas en
una metodología y empleando técnicas

21

que permita relacionar los problemas
inducidos por el empleo del personal y
sus obligaciones bajo forma de costes y
riesgos. Se analizan las políticas de personal y se realizan sugerencias para su
mejora. Por tanto, pretende realizar una
revisión y control sobre la eficacia y la
eficiencia de la gestión de los recursos
humanos de la organización.
La auditoría de recursos humanos constituye una herramienta básica para la
dirección de la empresa, cuyo objetivo
no es solo controlar y cuantificar resultados, sino que aporta líneas de actuación futuras en materia de dirección
de recursos humanos. Todo ello ayuda
a mejorar la calidad de las decisiones
relacionadas con la gestión de las personas, dirige la inversión de dinero hacia
las intervenciones que tienen mayor
probabilidad de incidir en los resultados, y consolida la posición del departamento de recursos humanos a la hora
de competir por recursos, al demostrar
claramente sus contribuciones a la consecución de los objetivos estratégicos.
La auditoría de recursos humanos debe
cumplir dos funciones básicas: ser un
sistema de información directiva dando
a conocer la situación para facilitar el
desarrollo de los procesos de gestión
y/o desarrollo de los recursos humanos
y debe ser un sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas
y procesos establecidos.
La auditoría de recursos humanos
requiere la recogida y procesamiento de
gran cantidad de datos, cuyas fuentes
son muy variadas. Entre ellas, destacan
el sistema de información de recursos
humanos, el personal del departamento

de recursos humanos, los directivos de
línea y los empleados en general.
Existen diferentes enfoques en la auditoría de recursos humanos:
a) Enfoque legal: esta primera concepción de la auditoría de recursos humanos
se basa en un planteamiento jurídico.
La auditoría consiste en “inventariar la
situación social de la empresa, teniendo
en cuenta las normas del derecho de
trabajo y verificando con regularidad la
relación con la reglamentación aplicable”. Por tanto, se centra en la comprobación del cumplimiento de la normativa laboral vigente. Se deben verificar
si las políticas, prácticas y documentos
relativos a la contratación, retención,
disciplina o salidas de los trabajadores
son claras y cumplen la legalidad. Estas
prácticas deberían: ofrecer igualdad de
oportunidades, respectar los niveles
salariales mínimos y apoyar a los trabajadores discapacitados.
Las funciones básicas de este tipo de
auditoría son: examinar si la empresa
cumple todas las obligaciones sociales,
estudiar las relaciones de los empleados
con la empresa a través de los estatutos jurídicos y verificar si la empresa
cumple sus obligaciones financieras e
informativas.
b) El enfoque de la auditoría de funcionamiento: este enfoque trata de observar si los procedimientos aplicados son
los adecuados y funcionan correctamente; es decir, si existe una adecuación entre objetivos y procedimientos
y si se ha conseguido incurriendo en el
menor coste. La función de este nivel
de la auditoría de recursos humanos
se resume en estudiar y analizar cada

22

una de las tareas concretas de dirección
de recursos humanos incidiendo en la
detección de las medidas planificadas,
la forma en que han sido implantadas y
los resultados obtenidos. Será necesario
realizar una enumeración de las distintas áreas a estudiar y, a continuación,
elaborar una lista de indicadores que
servirán para analizar cada una de ellas.
Dichos indicadores podrán ser de tipo
cuantitativo o cualitativo.
c) El enfoque de la auditoría estratégica:
surge con el fin de determinar si la función de recursos humanos se constituye
como fuente de ventaja competitiva de
la empresa. La auditoría estratégica es
la evaluación de la adecuación de las
políticas y prácticas de recursos humanos en el apoyo a la estrategia general
de la empresa. Permite asegurar que los
programas de recursos humanos sean
acordes con los objetivos a largo plazo
de la empresa. De esta manera, la función de recursos humanos se constituye
como fuente de ventaja competitiva.
(GRH)
auto-empleo. Término referido a la
creación del propio puesto de trabajo
a partir del desarrollo de una iniciativa
empresarial, ya sea como autónomo o
bajo alguna forma jurídica de empresa
(sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa de trabajo asociado,…). Además,
el autoempleo asociado e individual
es la forma a través de la cual muchos
emprendedores desarrollan actividad
económica de manera autogestionaria
y manteniendo la propiedad o copropiedad de la unidad de negocio. El

autoempleo asociado hace referencia
al cooperativismo; el autoempleo individual abarca tanto al empresario autónomo que emplea personal por cuenta
ajena como al trabajador autónomo
autosuficiente en el marco de su negocio. (GRH)
auto-evaluación. Evaluación de uno
mismo durante el proceso de planificación de la carrera profesional o de
evaluación del rendimiento. Sistema
de evaluación del rendimiento en el que
los trabajadores se evalúan a si mismos.
Con frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que se centran
en el auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el compromiso con
los objetivos. La auto-evaluación está
sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas cuando se utiliza con fines de evaluación. Es un proceso permanente de
verificación, diagnóstico, exploración,
análisis, acción y realimentación que se
realiza, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades, las oportunidades
y amenazas, buscando el mejoramiento
continuo que garantice altos niveles de
calidad en la prestación de sus servicios. (GRH)

23

auto-gestión. Es la gestión directa
de cualquier asociación por parte de
sus propios integrantes, sin injerencia externa o jerárquica. En que rige
el principio de participación activa y
control democrático. El concepto está
principalmente enfocado al aspecto
económico como modelo económico
político en el que los trabajadores participan directamente en la dirección de
las empresas., pudiéndose extender su
uso a otros ámbitos relacionados con el
autogobierno.
Busca promover la creatividad y cooperación como principios. Su origen conceptual indica que las tareas que son
sencillas de hacer, conviene que las
hagan las personas directamente afectadas. (GRH)
autoservicio. Formato de establecimiento comercial caracterizado porque
es el propio cliente el que se sirve a sí
mismo el producto. Este tipo de establecimientos no dispone de dependientes,
sino sólo de personas encargadas de la
caja para cobrar los productos comprados por el cliente antes de abandonar el
establecimiento. (GM)

B
B2B (Business To Business). Comercio electrónico entre empresas a través
de Internet. Implica la presentación de
propuestas, negociación de precios,
cierre de ventas y otras operaciones, en
tiempo real. Supone la utilización de
redes de compraventa B2B, sitios de
subasta, bolsas spot, catálogos en línea
de productos, sitios de trueque y otros
recursos en línea para llegar a nuevos
clientes, atender más eficazmente a los
actuales, logrando eficiencias de compra
y mejores precios. (GO, GM)

finales. Agiliza y minimiza los costes,
ofreciendo productos de forma más
rápida y económica. (GO)
backflushing. Simplificación del sistema contable mediante la eliminación
de la acumulación y transferencia de
costes a medida que los productos se
mueven a lo largo del proceso productivo. Por tanto, registra los materiales
consumidos al ingresar el producto terminado en el inventario. (GO)
backorder (pedido pendiente). Situación en la que no hay unidades disponibles para satisfacer la demanda de un
cliente, y éste espera a que la empresa
disponga de tales unidades. (GO)

B2C (Business to Consumer). Intercambio de bienes y servicios a través
de Internet o de otras redes de comunicaciones entre empresas y sus clientes

24

baja por enfermedad. Es la situación
de un trabajador cuando por causa de
una enfermedad común está temporalmente incapacitado para trabajar y precisa asistencia sanitaria por parte de la
Seguridad Social o entidades colaboradoras. Los trabajadores durante la incapacidad temporal tienen derecho a percibir un subsidio económico, para poder
paliar la ausencia de salarios derivada
de la imposibilidad de trabajar.
Las causas que pueden provocar esta
incapacidad son: enfermedad común
o profesional, accidente sea o no de
trabajo y periodos de observación por
enfermedad profesional en los que se
prescribe la baja del trabajo.
Las personas que tienen derecho a esta
prestación son aquellas que cumplen los
siguientes requisitos: estar afiliadas y en
alta en la Seguridad Social en la fecha
del hecho causante y tener cubierto el
período mínimo de cotización que fija
la Ley exigido en caso de enfermedad
común. Si la incapacidad es por accidente de trabajo no hay periodo mínimo
exigible. (GRH)
baja voluntaria. Es una de las formas
de extinción del contrato de trabajo
que une a la empresa con el trabajador.
Se denomina dimisión del trabajador.
Consiste en que el propio trabajador
decide finalizar su relación laboral con
la empresa sin alegar ningún motivo.
En estos casos tiene que avisar a la
empresa mediante un escrito de dimisión. En estos casos el trabajador no
tendrá derecho a solicitar las prestaciones por desempleo de la Seguridad
Social ni a una indemnización por parte

25

de la empresa. La relación laboral finalizará con la firma del finiquito con el
que la empresa salda sus deudas con el
trabajador pagándole las cantidades a
deber en concepto de los días trabajados
en ese mes y la parte correspondiente de
las vacaciones y pagas extraordinarias.
(GRH)
barreras. Las barreras son factores
o variables que dificultan o impiden
algo. Dentro del ámbito de la dirección
de empresas se puede distinguir entre
barreras de entrada, barreras de imitación, barreras de movilidad y barreras
de salida. (GE)
barreras de entrada. Las barreras de
entrada son uno de los principales factores que determinan el potencial para
obtener beneficios de una industria.
Reducen la entrada de nuevas empresas por debajo de lo que sería necesario
para eliminar los beneficios extraordinarios de las empresas instaladas.
Por tanto, la existencia de barreras de
entrada es necesaria para que una industria mantenga su atractivo a lo largo
del tiempo. Las principales barreras
de entrada a una industria son las economías de escala y de alcance, otras
desventajas en costes diferentes de las
economías de escala, la diferenciación
de producto, las necesidades de capital,
los costes de cambio de proveedor, el
acceso a los canales de distribución y
la política gubernamental (subvenciones, licencias, etc.). Se pueden agrupar
en barreras de entrada absolutas —que
son imposibles de superar, salvo en
casos excepcionales (por ejemplo con-

cesiones administrativas)— y barreras
de entrada relativas —que pueden ser
superables, aunque presenten diferentes
niveles de dificultad. (GE)

tes fijos de salida, las interrelaciones
estratégicas, las barreras emocionales
y las restricciones sociales y gubernamentales. (GE)

barreras de imitación. Las barreras a
la imitación son variables que protegen
la ventaja competitiva de una empresa
impidiendo que sus competidores puedan reproducirla. Como barreras a la
imitación cabe citar entre otros la ambigüedad causal, las patentes, las marcas,
la experiencia acumulada, la posesión
de activos únicos, la cultura o las concesiones administrativas. (GE)

bartering. Trueque o intercambio
entre un medio de comunicación y una
empresa, consiguiendo inserciones
publicitarias de sus productos a cambio
de unidades del mismo para el medio.
Se utiliza especialmente entre medios
audiovisuales (televisión y radio) y
empresas productoras: éstas asumen los
costes de producción de un programa
donde se incluyen contenidos publicitarios, y el medio, por su parte, cede un
espacio de “ocupación de antena” beneficiándose de un programa que no ha
tenido que producir y en cuyos intermedios puede incluir publicidad de otras
marcas. (GM)

barreras de movilidad. Las barreras de
movilidad son variables que dificultan o
impiden a las empresas moverse de un
segmento a otro dentro de una misma
industria. Estas barreras protegen el
grado de competencia existente en cada
segmento manteniendo de este modo
el grado de competencia que hay en la
industria. El análisis de las barreras de
movilidad también es importante entre
diferentes grupos estratégicos. En este
caso son variables que dificultan el que
una empresa perteneciente a un grupo
estratégico pueda pasar a otro. (GE)

base de datos relacional. Base de datos
preparada para registrar gran cantidad
de características de los clientes con
el fin de poder establecer una relación
duradera con ellos cuyo conocimiento
permite dirigirse a ellos de forma oportuna y adecuada. (GM)
Bedaux, sistema. El sistema o plan de
Bedaux, fue presentado en 1916 por
Charles Bedaux consiste en un sistema
de incentivos por el cual el salario se
calcula a partir de un sistema de puntos. El establecimiento de este singular
sistema de primas, basado en un determinado valor por un cálculo de puntos,
establece una base de partida con el sistema sexagesimal de cronometraje. Con
un desarrollo complejo pero muy efec-

barreras de salida. Las barreras de
salida son factores que dificultan o
impiden a las empresas abandonar una
industria, incluso aunque éstas estén
obteniendo malos resultados. De esta
forma, las empresas se ven presionadas
para sobrevivir en la industria lo que
aumenta la intensidad de la competencia. Las principales barreras de salida
son los activos especializados, los cos-

26

tivo es utilizado por muchas empresas.
Como siempre es de vital importancia
vigilar en la concesión del estándar de
trabajo el apartado de suplementos, ya
que al final estos suplementos mal aplicados pueden desembocar en despilfarros en la rentabilidad de la productividad. (GRH)
bellow the line (comunicación). Véase:
comunicación below the line.
benchmarking. Un proceso sistemático
y continuo para evaluar los productos,
los servicios y los procesos de trabajo
de aquellas organizaciones que realizan
las mejores prácticas, con el propósito
de incorporar mejoras en la empresa. El
benchmarking puede ser interno (identificación de los estándares internos de
la organización), competitivo (identificación de los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores
directos), o genérico (identificación de
los productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que no son
competidores directos). (GO)
beneficio contable. El beneficio contable se define como la diferencia entre
ingresos y gastos de un período. El
EBITDA o resultado bruto de explotación proporciona una medida del beneficio contable al nivel más básico de las
operaciones de la empresa (ingresos por
ventas menos costes de las actividades
operativas, sin incluir amortizaciones).
El BAIT (beneficio antes de intereses
e impuestos) se obtiene restando al
EBITDA las amortizaciones. Si se restan los costes financieros derivados de

27

la deuda se obtiene el BAT (beneficio
antes de impuestos). Por último, el BN
(beneficio neto) se obtiene restando los
impuestos. (GE)
beneficio económico. El beneficio
económico o beneficio extraordinario
se define como la diferencia entre el
valor económico o de mercado de los
fondos propios entre dos períodos. Se
diferencia del beneficio contable en que
considera los costes de todos los factores productivos, incluyendo el coste
de los capitales propios. Los accionistas deciden invertir si la rentabilidad
que esperan obtener es al menos igual
a la que obtendrían de la mejor opción
alternativa con un riesgo comparable.
La medida más aceptada para medir el
beneficio económico es el EVA (Economic Value Added). (GE)
beneficios sociales. Consiste en el
uso y disfrute de los mismos es igual
para todos los trabajadores de la
empresa, sin discriminación alguna
por el puesto, nivel o “status” del trabajador. Se inscriben en la denominada “política social” de la empresa,
nacida del deber general de protección
del empresario, y perfectamente diferenciada de la “política retributiva o
salarial”. Entre estos beneficios sociales, podemos citar: becas para hijos de
empleados, incluyendo cualquier tipo
de ayuda para estudios; club social de
la empresa; comedores y cafetería o
cheques-restaurante; ayudas extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias también
extraordinarias; etc. (GRH)

identificación de marca, por los que los
consumidores están dispuestos a realizar un esfuerzo de compra especial.
(GM)

bienes. Productos generalmente tangibles susceptibles de valoración económica y monetaria. (GM)
bienes complementarios. Bienes con
funciones que se complementan para
lograr el uso y satisfacción del consumidor. Debido a esta relación, cuando
baja la demanda de uno (por ejemplo,
porque aumenta su precio), en general,
disminuye la demanda del otro. (GM,
GE)

bienes no buscados. Productos de consumo que el consumidor no conoce, o
que conoce, pero que no piensa comprar. (GM)

bienes de consumo. Productos que el
cliente adquiere para su consumo personal. (GM)

bienes sutitutivos. Un bien se considera sustitutivo de otro cuando puede
ser consumido o usado en lugar de otro
en alguno de sus posibles usos (por
ejemplo la margarina y la mantequilla;
el petróleo y el gas natural, etc.). (GM)
bloquear o paralizar un proceso. Un
proceso es bloqueado cuando se para
la producción debido a que el área de
almacenaje está completa. Este bloqueo
trata de evitar la aparición de un cuello
de botella al dejar de producir hasta que
vuelva a ser necesario el artículo. (GO)

bienes de consumo duraderos. Productos que se adquieren para ser usados
durante un largo periodo de tiempo que,
con carácter general, suele superar el
año. (GM)
bienes de consumo no duraderos. Productos que se adquieren para ser usados
durante un periodo corto de tiempo ya
sea por su carácter perecedero (Véase:
productos perecederos) como por su
alta frecuencia de uso. La duración de
estos productos suele ser de menos de
un año. (GM)
bienes de conveniencia. Productos que
suelen adquirirse con frecuencia, de
inmediato y con un mínimo esfuerzo
de comparación y compra, ya que se
adquieren o utilizan de forma regular y
frecuente. (GM)

binomio producto-mercado. Elemento que se utiliza en la planificación
de marketing consistente en identificar
de forma precisa el producto o servicio
que se va a comercializar, y el público
objetivo al que se va a dirigir, de tal
forma que el producto se pueda adaptar al máximo a su posible comprador.
(GM)

bienes de especialidad o preferencia.
Productos con características únicas, o

brand manager. También denominado “jefe de marca”, es el ejecutivo
encargado de la planificación y actuación de marketing de una determinada
marca comercializada por una empresa.
Cuando la marca da nombre a gran

28

una cantidad de productos, la empresa
se organiza habitualmente en “product
managers”. (GM)
brieﬁng. Documento de trabajo que
recoge la información fundamental
que transmite un anunciante a su agencia de publicidad para que desarrolle
una campaña. Incluye datos básicos de
los productos, del público objetivo, y
de la empresa. También explicita los
objetivos de la campaña, condiciones
de la misma, y cualquier otro elemento
que se considere fundamental. (GM)
broadbanding. Es una estructura de
banda ancha de pago salarial, el número
de categorías salariales se consolidan
en un menor número, pero más amplio,
con un tope máximo y mínimo por
banda. Las bandas de pago para cada
categoría son mucho más amplias y se
da un menor solapamiento con otras
categorías. Las organizaciones emplean
este sistema con el objetivo de reducir

los niveles jerárquicos y la toma de
decisiones junto al lugar en el que surgen las necesidades y donde se encuentra el conocimiento. En estos casos, es
más fácil realizar aumentos salariales
y mejorar las perspectivas de carreras
profesionales, sin recurrir a la promoción. Se fomenta el desarrollo de habilidades por parte del empleado. En general, los empleados lo suelen ver como
mayores oportunidades de percibir más
ingresos sin ser necesario un cambio de
categoría. (GRH)
business to business marketing. Planiﬁcación y actuación de marketing que
se pone en marcha cuando el cliente es
otra empresa o conjunto de empresas.
(GM)
buzoneo. Técnica de marketing directo
consistente en introducir material
publicitario impreso en los buzones de
correo de los hogares de los consumidores. (GM)

29

C
cadena de valor. La cadena de valor
de Porter es un instrumento de análisis interno de la empresa. Se basa en la
desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para vender
un producto o servicio con el objetivo
de identiﬁcar las fuentes de ventajas
competitivas. Se distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo
o secundarias. Las actividades primarias conforman la creación física del
producto, las actividades relacionadas
con su venta y la asistencia post-venta.
Éstas incluyen: logística interna, operaciones o producción, logística externa
o distribución, marketing y ventas y
servicio post-venta. Las actividades de
apoyo sirven de soporte a las activida-

30

des primarias e incluyen: infraestructura de la empresa, dirección y administración de recursos humanos, desarrollo
de tecnología y aprovisionamiento. La
ventaja competitiva también se puede
encontrar en las interrelaciones de la
cadena de valor o eslabones. Se distingue entre eslabones horizontales o dentro de la cadena de valor de la empresa
y eslabones verticales o interrelaciones
con proveedores o clientes. La ventaja
competitiva a través de los eslabones se
consigue mediante dos criterios: optimización (signiﬁca que la mejor realización de una actividad puede permitir
reducir costes en la ejecución de otras
actividades) y coordinación (supone
que la ventaja se da por alcanzar un alto

grado de coordinación entre actividades
lo que hace que ambas se desarrollen de
forma más eficiente). (GE)
calendario laboral. Anualmente la
empresa, tras consulta y previo informe
de los representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la
distribución anual de los días de trabajo,
festivos, descansos semanales o entre
jornadas, y otros días inhábiles, teniendo
en cuenta, la jornada máxima legal o, en
su caso, la pactada. El calendario estará
de acuerdo con la regulación que anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales de los días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no
recuperables y los establecidos por cada
Comunidad Autónoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 días la
totalidad de éstos. El calendario deberá
exponerse en sitio visible en cada centro de trabajo. (GRH)
calidad. Atributo de un producto que
no se refiere simplemente al nivel de
operatividad de sus principales características, sino fundamentalmente a su
capacidad para satisfacer una necesidad
o exigencia del consumidor. (GM)
calidad de conformidad. Grado en el
que el diseño del producto o servicio
cumple las especificaciones marcadas.
(GO)
calidad de producto. Características
de un producto o servicio que confieren
su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o implícitas de los clien-

31

tes. Incluye la durabilidad general del
producto, su confiabilidad, precisión,
facilidad de operación, y otros atributos
valiosos. (GM)
calidad del servicio. Grado en el que
las características del producto o servicio entregado coinciden con las características solicitadas o esperadas por el
cliente. (GO)
calidad en la fuente. Hace referencia
a la detección de cualquier anomalía,
desviación o fallo en el momento de su
aparición, en contraposición a su detección al final del proceso productivo.
(GO)
calidad funcional. Valoración de los
elementos que componen el núcleo en
razón de unos estándares que deben
apreciar o medir las cualidades de un
producto, y que permiten su comparación con la competencia (GM).
calidad objetiva. Características objetivas y verificables de los productos en
los aspectos propios que lo configuran.
(GM)
calidad percibida. Apreciación del
consumidor sobre la superioridad de un
producto. Es el factor más influyente en
la valoración de la calidad. (GM)
calidad subjetiva. Valoración realizada
por el consumidor en función de criterios propios. (GM)
calidad técnica. Calidad física que se
tiende a medir y normalizar. Para faci-

cambio estratégico y organizativo.
El cambio estratégico se define como
la adopción de una nueva estrategia
por parte de la empresa. Ahora bien, la
implantación en la empresa del cambio
estratégico produce desajustes que afectan negativamente al funcionamiento
de la organización. Ante esto, se hace
necesario llevar a cabo un conjunto
de modificaciones para restablecer el
ajuste entre la estrategia y los elementos organizativos. Estas modificaciones
reciben el nombre de cambio organizativo. Por tanto, todo proceso de cambio
estratégico suele conllevar un proceso
de cambio organizativo. En el proceso
de cambio juegan un papel clave los
agentes del cambio que son aquellas
personas, normalmente la dirección,
que se encargan de identificar la necesidad del cambio y de iniciar y gestionar el proceso de cambio. Una de las
principales amenazas es la resistencia al
cambio. Se debe de tratar de controlar
fundamentalmente mediante la transparencia en la información, la comunicación, la participación y compromiso
de todos en el cambio, un sistema de
incentivos adecuados y una difusión e
implantación rápida del cambio. (GE)

litar los intercambios de bienes y servicios entre países se necesita, además
de una estrecha cooperación intelectual,
científica, técnica y económica, unas
normas de homologación como las ISO
(Organización Internacional de Normalización). (GM)
calidad total. Implica la coincidencia de las características solicitadas
por el cliente, las características diseñadas plasmadas en un proyecto, las
características del producto fabricado
y las características del producto entregado. Actualmente, este concepto se
ha ampliado con la idea de entregar al
cliente lo que ha solicitado, e incluso,
algo más. (GO)
call center. Centro de atención de llamadas (o “call center” en su acepción
anglosajona) es un área donde personas
especialmente entrenadas (llamados
“teleoperadores”) realizan llamadas
(“llamadas salientes” o en inglés, outbound) o reciben llamadas (“llamadas
entrantes” o inbound en inglés) desde
y/o hacia clientes (externos o internos),
socios comerciales, compañías asociadas u otros. Estas llamadas pueden tener
diversos fines: venta directa, promoción, gestión de cobros o información,
entre otros. (GM)
cambio de ingeniería. Cambio realizado sobre el diseño del producto o de
su proceso de fabricación. El momento
en el que ejecutar dicho cambio puede
depender del nivel de inventario existente. (GO)

camino crítico. Término relacionado con la planificación de proyectos mediante técnicas de grafos. Es el
conjunto de actividades desde el inicio
de un proyecto hasta su finalización,
que conforma el camino de mayor
duración. Este camino determina la duración mínima del proyecto. Además las
actividades que forman dicho camino
son denominadas actividades críticas,

32

siendo aquéllas en las que un cambio
en su duración afecta a la duración del
proyecto. (GO)
campaña de comunicación. Conjunto
de acciones que se conciben, planifican
y desarrollan para estimular la demanda
utilizando cuantos medios, herramientas e instrumentos tiene una empresa a
su alcance en la variable de “comunicación” del marketing-mix. (GM)
campaña de publicidad. Conjunto de
mensajes publicitarios organizados y
planificados para alcanzar un determinado objetivo. Debe tener sus objetivos
formalmente definidos y cuantificados
en términos de cifra de ventas, y dentro
de los presupuestos asignados a la función de comunicación. (GM)
canal de distribución. Conjunto de
organizaciones interdependientes que
ayudan a hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o
consumo por el consumidor final o por
otras empresas. (GM)
canal de distribución corto. Número
de intermediarios muy reducido tendiendo habitualmente los fabricantes en
este caso a utilizar un solo intermediario
para llegar al consumidor final. (GM)
canal de distribución largo. Número
de intermediarios distintos máximo
posible. Un claro ejemplo es el mercado
de la alimentación de productos perecederos, donde existen muchos eslabones
entre el agricultor y el consumidor final.
(GM)

33

canibalización. Efecto que se produce cuando una empresa pone en el
mercado un producto que satisface la
misma necesidad del mismo segmento
de mercado que otro ya existente en su
propia cartera, dando lugar con ello a
una desviación de la demanda de uno a
otro, hasta llegar a hacerlo desaparecer.
(GM)
cantidad de pedido constante. Sistema
de gestión de inventario en el que el
tamaño del pedido permanece constante
a lo largo del periodo de planificación.
Este sistema requiere un control continuo del nivel de inventario para detectar el momento en el que se alcanza el
punto de reorden (ROP). (GO)
cantidad de pedido periódico. Sistema de gestión de inventario en el que
el periodo entre pedidos permanece
constante a lo largo del horizonte de
planificación. Este sistema requiere una
revisión del inventario cuando llegue
el momento de solicitar el pedido, para
así calcular el tamaño del pedido como
diferencia del inventario objetivo y el
nivel de inventario en ese momento.
(GO)
cantidad económica de pedido (EOQ).
Tamaño del pedido que optimiza (minimiza) los costes totales de inventario, es
decir, la suma de los costes de adquisición, los costes de emisión y los costes
de posesión. En ausencia de descuentos
por volumen, la cantidad económica de
pedido minimiza los costes totales de
inventario igualando los costes de emisión y los costes de posesión. (GO)

capacidad (es). Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, competencia,
facultad o atributo físico o intelectual,
amplio, innato o aprendido que permite
que una persona realice una tarea de
tipo mental o físico. En gestión de los
recursos humanos, a menudo se identifica con habilidad. Las habilidades son
aptitudes relacionadas con tareas específicas. Las capacidades y habilidades
son esenciales para el análisis de puestos, ya que los directivos deben intentar que las capacidades y habilidades
de cada empleado sean compatibles
con el puesto que desempeña. La teoría de recursos y capacidades define las
capacidades como las combinaciones
de conocimiento tácito, habilidades y
recursos que una empresa acumula a lo
largo del tiempo. Las capacidades son
siempre intangibles y están construidas
a través de los recursos bien físicos o
no físicos. Por tanto, se puede considerar a las capacidades como las habilidades colectivas de la organización
o como competencias de la empresa.
(GRH)
capacidad de las instalaciones. Cantidad máxima de bienes o servicios que
puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento durante un periodo de tiempo
determinado. (GO)

capacidades estratégicas. Las capacidades estratégicas conllevan la combinación y coordinación de recursos individuales y pautas organizativas para
desarrollar una determinada actividad
en la empresa. Por tanto, son competencias o habilidades colectivas de la
organización con una clara connotación
dinámica. Cabe distinguir entre capacidades estratégicas funcionales y culturales. Las funcionales están orientadas
a la resolución de problemas técnicos
o de gestión concretos. Las culturales
se relacionan con la actitud y los valores de las personas que trabajan en la
empresa, como la capacidad para trabajar en equipo o innovar.
Una capacidad se considera estratégica
cuando permite a la empresa crear y
mantener una ventaja competitiva y
apropiarse de las rentas generadas. Para
crear una ventaja competitiva las capacidades tienen que ser escasas (cuando
no están a disposición de todos los competidores en un sector industrial) y relevantes (están relacionadas con alguno de
los factores clave de éxito en la industria en que se utilizan). Para mantener
una ventaja competitiva las capacidades
deben ser duraderas (que no pierdan su
potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo), intransferibles (no se pueden transferir entre
empresas sin que se produzca una pérdida de valor), inimitables (no se puedan reproducir por otra empresa), insustituibles (no se encuentran capacidades
alternativas capaces de producir los
mismos servicios en condiciones similares) y complementarias (aumenta su
valor al combinarse con otros recursos

capacidad del proceso. Un proceso se
denomina capaz cuando genera productos que están entre los límites objetivo,
tanto máximo como mínimo, marcados
por la empresa. (GO)

34

y/o capacidades). Para apropiarse de las
rentas generadas por la ventaja competitiva deben deﬁnirse derechos de propiedad sobre las capacidades. (GE)
CAPI. Acrónimo de “Computer Assistant Personal Interview”, es decir,
entrevista personal asistida por ordenador. Es una técnica de recogida de
información empleada en investigación
de mercados que se utiliza para realizar entrevistas o encuestas utilizando
como soporte un programa de ordenador que permite mejorar la calidad de
las entrevistas y la grabación de las respuestas del entrevistado o encuestado.
La calidad de la entrevista o encuesta
se mejora porque el programa de ordenador permite introducir determinados
elementos audiovisuales y niveles elevados de interactividad con el entrevistado. Por otro lado, la grabación de la
respuesta es automática, lo que permite
ir obteniendo conclusiones parciales y
totales a tiempo real. (GM)
capital coste de renta o pensión. Valor
actual de las pensiones que se causen
por incapacidad permanente o muerte y
supervivencia, calculado con tablas de
mortalidad y tasa de interés aprobados
por el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales. Su importe es ingresado en
la Tesorería General de la Seguridad
Social por las correspondientes Mutuas
de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales o empresario responsable. Cuando la responsabilidad es
empresarial puede afectar a cualquier
prestación. (GRH)

35

capital de marca. Ver valor de la
marca.
capital humano. Es un término usado
en ciertas teorías económicas para
designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del
grado de formación y productividad de
las personas involucradas en un proceso
productivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para
designar el conjunto de intangibles asociados a los recursos humanos que posee
una empresa o institución económica.
Igualmente se habla (de modo informal)
de mejora en el capital humano cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha
institución económica.
Por tanto, llamamos capital humano
a los recursos intangibles estratégicos incorporados a las personas, tales
como la experiencia, el conocimiento,
la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad o la sabiduría de los
individuos asociados a la empresa; así
como, el capital social acumulado por
los mismos.
Los recursos humanos no son recursos
intangibles, pero son esenciales en su
creación y desarrollo. Los empleados
de las organizaciones, a través de su
quehacer diario, dan lugar a una serie de
recursos intangibles propios de la organización y de las personas que en ella
trabajan. Es decir, el capital humano
es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por
acumulación de conocimientos generales o especíﬁcos. Por tanto, el capital

La generación de capital humano puede
obtenerse y acumularse a través de dos
vías: la formación sobre los empleados
de la empresa y el aprendizaje que reciben los empleados en su trabajo diario,
es decir adquirir conocimientos a través
de la experiencia.
El capital humano se encuentra sujeto
a un elevado grado de incertidumbre
y suele ser generador de resultados
empresariales a largo plazo. Esta incertidumbre en la obtención de resultados
y la necesidad de esperar un período de
tiempo largo, lleva a que generalmente
sea la autofinanciación la única vía posible que soporte a los activos de capital
humano. Por otra parte, debemos considerar la dificultad existente a la hora de
determinar el grado concreto en el que
el capital humano ha contribuido a los
resultados de la organización.
Para que el capital humano desarrollado
por los trabajadores pueda considerarse
un activo intangible válido para sustentar una ventaja competitiva a largo
plazo debe cumplir una serie de características que aseguren, tanto la sostenibilidad de la misma a lo largo del tiempo,
como la apropiabilidad por parte de la
empresa, de las rentas generadas por
dicha ventaja.
La medición del valor aportado por los
recursos humanos es uno de los principales problemas que se plantea en la
perspectiva de los recursos y capacidades, ya que habitualmente se recurre
a aproximaciones, como las inversiones realizadas en la formación de los
empleados, el tipo de cursos impartidos, el número de años que se lleva
en el negocio, el nivel jerárquico de

humano es un activo inmaterial imputado a una persona que puede acumularse y ser utilizado simultáneamente en
varias operaciones.
En los últimos años, existe un cierto
consenso en considerar el capital
humano como uno de los factores primordiales que explica el crecimiento de
la productividad de una organización a
largo plazo. Hoy en día, la clave de la
competitividad reside no tanto en los
recursos materiales, sino en las personas que dirigen los diversos campos de
actuación de las empresas. El entorno
cambiante en el que evolucionan las
empresas, determina de forma continua nuevas exigencias en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades de los trabajadores. En este contexto, el capital humano es un elemento
esencial para la misma subsistencia
de la empresa y supone un potencial de
mayor eficiencia.
Estos recursos intangibles ligados a las
personas son esenciales, ya que cumplen
con facilidad las condiciones necesarias
para generar y mantener una ventaja
competitiva que le diferencie de sus
competidores y le permite la obtención
de una rentabilidad superior sostenible
a lo largo del tiempo. Esto es debido
a que se trata de recursos imperfectamente imitables, valiosos, escasos e
imperfectamente sustituibles. Por tanto,
el capital humano es un activo muy difícil de transferir de una organización a
otra. Además, es un recurso susceptible
de ser utilizados en distintas áreas de la
empresa para múltiples usos de forma
simultánea y sin que por ello pierdan
valor.

36

la compañía, el número y la variedad
de las posiciones ocupadas y la evaluación de los resultados obtenidos. En
este último caso, si se trata de valorar el
capital humano, a través de los resultados individuales en el trabajo, solamente
obtendremos aproximaciones subjetivas.
De igual modo ocurrirá si medimos la
experiencia o las habilidades.
A pesar de esto, existe un acuerdo generalizado en admitir que el valor que
aporta el capital humano a la empresa,
permite generar ventajas competitivas
al ser un factor relevante para la actividad que la empresa desarrolla. (GRH)
carrera profesional. Progreso o éxito
profesional. La planificación de la
carrera profesional de los empleados
es una herramienta operativa de gestión de recursos humanos que intenta
dar forma a la progresión individual de
acuerdo con las necesidades organizacionales, el potencial y las preferencias
de los propios trabajadores. Un sistema
de desarrollo de carreras es un esfuerzo
planificado, formal y organizado para
conseguir un balance entre las necesidades de carrera del individuo y las
exigencias de la organización sobre la
disponibilidad de los empleados. El
sistema de desarrollo de carreras ha de
integrarse con el conjunto de políticas
de recursos humanos con el fin de reducir los desfases entre la disponibilidad
de personas y las necesidades reales
netas de personal, tanto cuantitativas
como cualitativas. (GRH)
carta de despido. Documento a través
del cual se ha de notificar por escrito al

37

trabajador su despido, y en el que han
de figurar los hechos que lo motivan
y la fecha en que tendrá efecto. Jurisprudencialmente se ha señalado que la
constancia escrita de la carta de despido es un requisito ineludible; que los
hechos que han de figurar en la carta
deben incluir cuantos detalles de la conducta que se imputa al trabajador sean
indispensables para su correcta identificación y configuradores de la voluntad resolutoria del empresario; y que
se incluya la fecha a partir de la cual el
despido comienza a producir efectos,
al objeto de que el trabajador tenga un
conocimiento preciso del momento en
el que comienza a computarse el plazo
de caducidad para reclamar judicialmente frente al despido. (GRH)
carta de presentación. Es una carta
que acompaña al curriculum vitae,
dirigida a la persona responsable de la
empresa o al departamento de recursos
humanos. Se puede remitir como contestación a algún anuncio realizado por
la empresa o propia iniciativa del candidato si sabe o supone que su trabajo
pueda interesarles. Se suele considerar
el envoltorio del curriculum vitae, y es
muy importante cuidar los detalles de
redacción y de estilo.
El objetivo es atraer la atención de la
persona que la lee, de manera que considere, en una primera impresión, que
el historial que presenta puede ser el
idóneo para cubrir el puesto de trabajo
que nos ofrece. En ella no se describen
conocimientos, pero sí refleja el interés
que tiene el candidato por la empresa
y el puesto de trabajo que solicita, la

capacidad de comunicación e incluso
dejar ver una parte de su personalidad.
(GRH)
cartera de negocios. La cartera de
negocios se define como el conjunto
de negocios de una empresa. Los negocios se definen a partir de los productos
o servicios que vende la empresa y los
mercados a los que atiende. (GE)
casa de la Calidad. Es una técnica
de despliegue de la función de la calidad basada en el diseño de una matriz.
Dicha matriz sirve para establecer relaciones entre las características solicitadas por el cliente y la forma en la que
la empresa puede satisfacerlas. Para
construir dicha matriz hay que determinar las especificaciones del cliente,
enumerar cómo el bien satisfará dichas
necesidades, relacionar las especificaciones del cliente con el cómo de la
empresa, identificar las relaciones entre
los cómo de la empresa, calcular escalas
de importancia y evaluar los productos
de los competidores. (GO)
catálogo. Material comunicativo impreso
con forma de libro, revista o folleto en
el que se presentan los distintos productos y/o servicios que comercializa una
empresa con algunas de sus características y, habitualmente, su precio de
venta al público. Los catálogos pueden
ser completos si recogen todos los productos/servicios que comercializa la
empresa, o bien catálogos donde sólo
se recoge una selección de los mismos.
(GM)

38

categoría de producto. Grupo de productos que satisface una misma necesidad. En general, todos los productos
de una misma categoría se identifican
con el mismo nombre. Pueden ser analizadas como unidades estratégicas
de negocios. Permite definir diferentes tipos de producto contemplando
todos aquellos que están destinados a
un mismo fin dentro de un marco de
actuación determinado. Por ejemplo,
en un establecimiento determinado, los
productos dietéticos pertenecen a una
categoría, y los ecológicos, a otra. (GM)
categoría del puesto. Representa la
jerarquía o nivel que corresponde al
puesto dentro de la estructura orgánica
de la institución. Es el nivel que se tiene
dentro de una organización, generalmente, suele ir asociado a una determinada retribución, responsabilidades
y funciones concretas. Habitualmente,
las organizaciones suelen diseñar, mantener y desarrollar un sistema de administración de sueldos cuyo objetivo sea
lograr equidad interna y competitividad
externa en la remuneración del recurso
humano. (GRH)
categoría profesional. Elemento de la
clasificación profesional del trabajador
que determina el contenido de su prestación laboral, identificando sus funciones y tareas. No se encuentra definición
legal del concepto, partiendo nuestra
legislación de la sola identificación de
categorías profesionales equivalentes,
que opera fundamentalmente a efectos
de movilidad funcional. Dentro de la
categoría asignada al trabajador, que

se define por la negociación colectiva,
es el acuerdo entre empresario y trabajador el que determina el contenido de
la prestación laboral que es objeto del
contrato.
Es la serie de grupos de valoración salarial, en las que se clasifica al personal de
una empresa, de acuerdo con las dificultades y responsabilidades que tienen las
tareas que realizan, por tanto distingue
a unos trabajadores respecto de otros
y es un concepto económico porque
hay diferencias salariales significativas
entre las diversas categorías. (GRH)
category killer. Cadena de grandes
tiendas especializadas que ofrecen un
surtido muy amplio en una línea determinada y tiene empleados muy formados sobre los mismos. Esta cadena de
grandes establecimientos domina una
determinada categoría de productos ya
que ofrece una selección muy amplia
de productos de la misma categoría a
precios más bajos de los que puedan
proporcionar otros establecimientos
más pequeños y menos especializados.
Se denominaron “category killer”, o
“asesinos de categorías”, porque en un
principio se pensó que eliminarían estas
categorías de los grandes establecimientos no especializados. Posteriormente
se ha observado que el efecto ha sido el
contrario, lo que han conseguido, en la
mayor parte de los casos, es dinamizar
estas categorías y aumentar su demanda
en cualquier tipo de establecimientos ya
fueran especializados o no. (GM)
category management. Gestión por
categorías, siendo su misión optimi-

39

zar las acciones de los distintos grupos
de familias en cada canal y cadena de
distribución. Implica definir a las categorías como unidades estratégicas de
negocios. Es necesario involucrar al
fabricante o proveedor para asegurar un
conocimiento suficiente de la categoría.
El objetivo es producir altos resultados
en los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del consumidor.
(GM)
CATI. Acrónimo de “Computer Assistant Telephone Interview”, es decir,
entrevista telefónica asistida por ordenador. Es una técnica de recogida de
información empleada en investigación
de mercados que consiste en la realización de entrevistas o encuestas a través
del teléfono. Esta técnica permite la
recogida de la información de forma
más rápida y es asistida por un programa
informático que permite la grabación de
la respuesta de forma automática para
poder obtener conclusiones parciales y
totales en tiempo real. (GM)
cazatalentos (head hunters). Son consultores que se especializan en la búsqueda de personal muy cualificado tanto
a nivel gerencial como a nivel científico
o técnico. Generalmente, no se suelen
utiliza anuncios, sino que se centran en
las relaciones y las redes de contacto,
buscando por medio de referencias
de terceras personas. Son expertos en
selección de personal, suelen trabajar
como asesores externos de empresas,
facilitándoles empleados de nivel directivo que reúnan los requisitos (perfiles,
experiencias, conocimientos, habilida-

cerrados son, en cambio, edificios dentro de los cuales se encuentran los establecimientos que conforman el centro
comercial. (GM)

des, competencias) deseados por dichas
organizaciones. (GRH)
células de fabricación. Es un grupo
lógico de recursos que funcionan
como una única máquina para producir un determinado producto, dirigido
por un ordenador denominado controlador de célula. Se fabrican pequeños
lotes de productos que pertenecen a
una misma familia. (GO)
central de medios. Intermediario entre
las empresas anunciantes -y sus agencias de publicidad- y los medios de
comunicación que compra gran cantidad de espacio publicitario en prensa,
radio, televisión, etc. consiguiendo un
precio reducido, y vendiéndolo después
a los anunciantes y agencias con un servicio de asesoramiento en la planificación mediática de la campaña. (GM)

centro de distribución. Infraestructura
logística en la que se almacenan productos y se embarcan órdenes de salida
para su distribución hacia minoristas
o mayoristas. Pueden estar formados
por uno o más almacenes, en los que
se cuenta con todos los elementos para
la entrada, manipulación, almacenaje,
picking y salida de los artículos. Para
su localización se consideran criterios
como los recursos necesarios, medios
de transporte, coste de terreno, impuestos, suministros… (GO)

centralización. La centralización consiste en concentrar la autoridad para
tomar decisiones en un grupo reducido
de personas, sin delegación de poder.
En una gran empresa esto significa que
la alta dirección toma todas las decisiones y las unidades estratégicas de negocio o divisiones no tienen ningún grado
de autonomía. (GE)

centro de evaluación (assessment center). Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento basada en
múltiples medidas. Participan diversos
observadores entrenados y técnicos.
Se realizan juicios acerca del comportamiento en su mayor parte a través de
simulaciones Estos juicios son sometidos a consideración ante los asesores en
una reunión o por un proceso de integración estadístico. La discusión sirve para
valorar el desempeño de los candidatos
en las dimensiones que se desea medir.
Suelen participar de seis a doce personas,
y tener una duración media de entre dos
y tres días. Se suelen utilizar para cubrir
puestos ejecutivos o para hacer balances
de potencial humano, están constituidos
por un programa de pruebas diversas
con simulaciones y pruebas de selección
como cuestionarios, estudios de casos,
juegos de paneles o de bandeja. (GRH)

centro comercial. Conjunto de establecimientos independientes situados
en un espacio bien delimitado y acotado. Puede ser “abierto” o “cerrado”.
Los centros comerciales abiertos están
situados en zonas diáfanas de las localidades (calles o conjunto de calles
comerciales). Los centros comerciales

40

centro de gravedad. Técnica optimizadora de localización de instalaciones
que calcula las coordenadas geográficas
de una instalación que servirá a otras
instalaciones, o será servida por dichas
instalaciones. El objetivo es la minimización del coste total de transporte, para
lo cual se tendrá en cuenta la distancia a
recorrer, el coste unitario de transporte
y el volumen transportado. (GO)
centro de trabajo. Cada unidad de
actividad laboral del tipo que fuere que
corresponde a una ubicación geográfica
diferente. Suelen corresponderse con
direcciones postales diferentes si bien
caben todo tipo de excepciones: hay
casos en que una organización ocupa
espacios discontinuos de un mismo
edificio y se pueden considerar uno o
varios centros de trabajo. Lo mismo
podemos decir en sentido contrario.
Desde un punto de vista legal, se considera centro de trabajo a la unidad
productiva con organización específica,
que sea dada de alta como tal ante la
autoridad laboral.
Se denomina centro de trabajo móvil
o itinerante al centro de trabajo que
no dispone de sede fija o estable, y
que se califica precisamente en base a
su movilidad espacial, desplazándose
en función del lugar en que realice su
actividad. Su actividad ha de ser continuada y su organización prolongarse en
el tiempo. (GRH)
cero defectos. Objetivo del sistema de
producción justo-a-tiempo (JIT) consistente en la eliminación de cualquier fuente
de fallos en los productos. Por tanto, trata

41

de incidir en la política de compras, la
formación del personal, el mantenimiento
preventivo de la maquinaria, una adecuada manipulación de los productos,
inspección en la fuente… (GO)
cero inventario. Objetivo del sistema
de producción justo-a-tiempo (JIT) consistente en la eliminación de las unidades almacenadas, puesto que el inventario oculta problemas existentes. Si la
empresa reduce el nivel de inventario,
se descubren los problemas y pueden
ser resueltos. De esta forma, se habrá
resuelto el problema y habrá bajado el
nivel de inventario. (GO)
certificación de proveedores. Un proveedor, seleccionado por una empresa
cliente, es certificado cuando entrega
componentes en perfectas condiciones
durante un periodo de tiempo previamente establecido. (GO)
channel conflict. Véase: conflicto en el
canal.
choque cultural. Es la incapacidad de
ajustarse a un entorno cultural distinto.
Es un término utilizado para describir
la ansiedad y los sentimientos (de sorpresa, desorientación, confusión, etc.)
causados en un individuo por el contacto con un medio social totalmente
distinto, por ejemplo en otro país. Se
relaciona frecuentemente con la incapacidad para asimilar una nueva cultura,
creando dificultades en saber que es
apropiado y que no. Frecuentemente se
combina con un fuerte rechazo a ciertos
aspectos de la cultura ajena. (GRH)

se caracteriza por una penetración en
el mercado acelerada a medida que la
tecnología del producto se estandariza
y los precios caen. La etapa de madurez
se origina por la saturación creciente del
mercado. El crecimiento se ralentiza en
la medida en que es muy difícil captar
nuevos clientes. Por último, el declive
llega cuando aparece otro sector que
produce productos sustitutivos tecnológicamente superiores al anterior. (GE)

ciclo de vida de producto. Curso que
siguen las ventas y los beneficios de
un producto a lo largo de su vida y que
incluye cinco fases distintivas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive. La etapa de
introducción es en la que el nuevo producto se distribuye inicialmente y puede
comprarse; la etapa de crecimiento es la
que las ventas del producto comienzan
a aumentar rápidamente; la etapa de
madurez supone que el crecimiento de las
ventas se reduce; y la etapa de declive
muestra como las ventas del producto
comienzan a bajar. (GM)
ciclo de vida del cliente. Curso que
siguen las ventas y los beneficios generados por un cliente a lo largo de su
vida y que incluye desde su conversión
a cliente hasta que deja de serlo. (GM)

ciclo de vida familiar. Proceso de desarrollo en la vida de una familia que atraviesa una serie de etapas con cambios
significativos que pueden provocar
crisis, de menor o mayor intensidad,
puesto que al pasar de una etapa a otra
las reglas de la familia cambian, y provocan en el sistema familiar situaciones
adversas, como la separación de uno
de sus miembros, la llegada del primer
hijo, etc. (GM)

ciclo de vida del sector. El ciclo de
vida del sector es el equivalente al ciclo
de vida del producto desde el lado de la
oferta. El ciclo de vida del sector tiene
cuatro fases: introducción (o aparición),
crecimiento, madurez y declive. La
evolución del sector depende directamente del crecimiento de la demanda
y de la producción y difusión del conocimiento. En una industria de reciente
aparición o emergente las ventas son
reducidas, la tasa de penetración en el
mercado es baja, porque los productos
son poco conocidos y hay pocos clientes. En esta etapa la tecnología de producto avanza rápidamente. No hay una
tecnología de producto dominante y las
tecnologías rivales compiten por atraer
la atención. La industria en crecimiento

42

cierre patronal. Es el cierre del centro
de trabajo por el empresario, en caso de
huelga o cualquier otra modalidad de
irregularidad colectiva en el régimen
de trabajo, cuando concurran alguna de
las causas siguientes: notorio peligro de
violencia para las personas o de daños
graves para las cosas, ocupación ilegal
del centro de trabajo o peligro cierto de
que se produzca e inasistencia o irregularidades en el trabajo, que impidan
gravemente el proceso normal de producción.
También denominado lock-out, es una
medida que consiste en la paralización
total o parcial de las actividades de uno
o varios establecimientos o actividades

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (7)

Ähnlich wie Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo

Ähnlich wie Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing - Miguel Ángel Sastre Castillo