Taller de formación en habilidades directivas (liderazgo) dirigido a mandos intermedios. Parte 4 final. Sector financiero

1. [Q + P] x D = R 2
Seminario de Dirección & Resultados
12 | 13 de Agosto
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2. META: Liderazgo transformacional
Uff!*
Page |2 * Parece muy complicado ...

3. META: Liderazgo transformacional
COMUNICAR PARA QUE LAS
COSAS OCURRAN
IMPLANTAR RÁPIDAMENTE
LAS DECISIONES
INSPIRAR ACTUACIONES NO
CONVENCIONALES
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4. Nivel 2 −
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5. Nivel 2 − Implantación con velocidad
¿En que consiste implantar?
IMPLANTAR NO ES sólo explicar
los objetivos , no es enseñar a
consumir, no es entregar, no es
hacer pilotos (sino ganar carreras)
IMPLANTAR ES hacer que
consuman lo que fabricamos y
vendemos, y hacerles adictos a
través de ese consumo, y
prescriptores …
[eso es lo que genera
valor al negocio]
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6. Nivel 2 − Implantación con velocidad
“Tenemos un plan estratégico:
se llama hacer cosas” [vosotros sois el canal]
FABRICAR CON CALIDAD ENTREGA PERSONALIZADA CONSUMO ADICTIVO
¿Y por qué es importante?
Lectura recomendada Porque cuando lo que importa son las
El arte de ser personas, los intangibles, se requiere altas
capacidades de implantación, no
Page |6 líder empresarial hoy convencionales

7. Nivel 2 − Implantación con velocidad
¿Qué habilidades se requieren?
Dirección a la carta Liderazgo / Gestión de equipos
Generar adicción Delegar / Desarrollar
Capacitar: Sistemática de venta Medir intangibles
Todas estas habilidades tienen que ver con …
…personas
Dos buenos compañeros de viaje
Leadership
Transforming leadership
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8. Nivel 2 − Implantación con velocidad
¿Qué habilidades se requieren?
Dirección a la carta Liderazgo / Gestión de equipos
Generar adicción Delegar / Desarrollar
Capacitar: sistemática de venta Medir intangibles
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9. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Qué distingue a un líder del que no lo es?
La capacidad de influir en los demás para
alcanzar un objetivo
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10. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Con qué contamos para influir en los demás?
Confianza
Autoridad
Poder Relación
Jerarquía
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11. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Con qué contamos para influir en los demás?
Confianza
Te hace partícipe de la estrategia
Autoridad Siempre está disponible
Reconoce las tareas bien hechas
Poder Relación Se anticipa a lo que necesitas
Reconoce tus sugerencias
Jerarquía
Te ayuda a realizar plan de mejora
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12. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Con qué contamos para influir en los demás?
¿GENÉTICAS?
¿GENÉTICAS?
Confianza
Honrado, digno de confianza
Autoridad Ejemplar, coherente en la acción
Trata a la gente con respeto
Poder Relación Actúa con conocimiento
Habla con criterio
Jerarquía
Sabe dirigirse a cada persona
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13. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿En qué alimentas tu capacidad de influir?
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14. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones relativas
al origen del liderazgo consideráis ciertas?
 ¿Cualidades innatas?
 ¿Condiciones de la situación?
 ¿Necesidades de los grupos?
 ¿Habilidades adquiridas?
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15. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
No hay un método de trabajo
Desconocimiento del equipo
¿ Cuáles son los Deficiente distribución de cometidos
principales Objetivo mal formulado
motivos del mal Deficiente comunicación entre componentes
funcionamiento Ambiente de trabajo
de los equipos? Excesivo tamaño del grupo
Mala selección de los miembros
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16. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿ Cuál es el estilo de liderazgo idóneo?
Ninguno.
Depende de la situación, de las capacidades y
de la motivación de cada persona
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17. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Función esperada del líder:
Establecer directrices plazos
directrices,
Apoyo a la Tarea y manera de hacer las cosas
Apoyo a la Persona Lograr Impacto deseado en la
relación interpersonal
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18. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
+
Relación Consultivo Participativo
Directivo Delegativo
-
+ Tareas -
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Madurez

19. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
Consultivo Participativo
m2 m3
Directivo Delegativo
m1 m4
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20. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
Consultivo Participativo
m2 m3
• Orientado a tarea alta /
relación baja
• Com. unidireccional
Directivo Delegativo
• El líder define las tareas m1 m4
quién, cómo, cuándo y
dónde realizarlas
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21. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
• Orientado a tarea alta /
relación alta
Consultivo Participativo
• Líder marca directrices
m2 m3
• Com. bidireccional
• Apoyo socioemocional
Directivo Delegativo
m1 m4
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22. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
• Relación alta / tarea baja
• Co- participan en la
Consultivo Participativo toma de decisiones
m2 m3 • Com. bidireccional
• Colaborador: capacidad
conocimientos suficientes
Directivo Delegativo
m1 m4
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23. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
En función de la madurez del colaborador:
Consultivo Participativo
m2 m3
• Relación baja / tarea
baja
• Permite al colaborador
Directivo Delegativo actuar a su manera
m1 m4 • El líder delega, pues sus
colaboradores
presentan alto grado de
madurez
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24. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Ubica a dos de tus colaboradores en la matriz:
Consultivo Participativo
m2 m3
Directivo Delegativo
m1 m4
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25. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Ubica a dos de tus colaboradores en la matriz:
Consultivo Participativo
m2 m3
C1 C2
C2
C1
Directivo Delegativo
m1 m4
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26. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Qué comportamientos del líder favorecerían el
desempeño y los resultados de esos dos colaboradores?
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27. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Qué comportamientos del líder dificultarían el
desempeño y los resultados de esos dos colaboradores?
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28. Conclusión nº 4
Los mejores líderes
trabajan como los profesionales del golf:
eligen el palo según el hoyo
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29. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Liderazgo Transformacional
En la Era de las Personas
Gestiona las emociones & sensaciones
de su equipo
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30. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Todos los comportamientos del líder generan
sensaciones en su equipo que luego se traducirán
en buenos o malos resultados
Comportamientos Sensaciones Resultados
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31. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
Sensaciones que más impactan en la productividad:
NEGATIVAS POSITIVAS
R+
Resignación Reconocimiento
Inutilidad Implicación
Estancamiento Transparencia
Infravaloración Confianza
Humillación Autonomía
Deshumanización R- Crecimiento
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32. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Cómo las trasmitimos?
Animando a realizar nuevas tareas, transmitiendo seguridad
Confianza Reconociendo aciertos y analizando conjuntamente errores
Eliminando prejuicios y dando oportunidades a quien se las merece
Delegando funciones y responsabilidades
Autonomía Comprobando el resultado, no supervisando continuamente el trabajo
Analizando las capacidades de cada persona y confiando en ella
Compartiendo máxima información sobre la Caja y el proyecto
Implicación Preguntándole a la persona su opinión y contando con ella
Dando autonomía y delegando responsabilidades
Otorgando a la persona la capacidad de decisión
Responsabilidad Pidiendo resultados a la persona, tanto para lo bueno (reconocimiento
público) como para lo malo (charla en privado)
Delegando trabajos en los que se exige resultados
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33. Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos
¿Cómo las trasmitimos?
Preguntando y animando a que la persona consulte sus dudas
Transparencia Comunicando a cada persona el objetivo global, el personal y por
último, qué se espera de ella
Mostrando interés por las necesidades formativas de la persona
Crecimiento Hablando con la persona sobre su desempeño, animándola a mejorar
Dando nuevas responsabilidades que le permitan aprender
Poniendo nuevos retos más ambiciosos a la persona
Reconocimiento Elogiando con mesura y de una forma natural sobre los aciertos
Evaluando el desempeño de la persona
Recapacitando sobre el origen de los fallos y analizándolos con él
Tolerancia error Dando otra oportunidad y comprobando que la persona aprende
Corrigiendo comportamientos y analizando oportunidades
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34. ¿Qué capacidades debe tener un
líder de Caja Cantabria?
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35. Por equipos.
Priorizar aquellos comportamientos que consideréis más
importantes para un directivo en Caja Cantabria
RADAR SOCIAL: conecta con clientes no sólo con necesidades,
conoce líderes de opinión, …
AUTOCONFIANZA: Sin miedo al ridículo
COHERENCIA
INFLUIR HACIA ARRIBA: No Políticos / pelotas / toreros
OCUPARSE DEL CLIENTE
CAPACIDAD DE ESCUCHA
COOPERAR: colaborar cuando se hace necesario
CORREGIR ERRORES: Todos tenemos que aprender
TOMAR RIESGOS
URGENTE / IMPORTANTE
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36. Conclusión nº 5
Capacidades del líder transformador:
Transforma / Implanta / Gestiona
Se preocupa de las cosas ocurran
No fabrica productos fabrica clientes
Construye redes de relaciones
Busca el estatus en la Autoritas
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37. Nivel 2.2 − Generar adicción / delegar / desarrollar
¿Qué habilidades se requieren?
Dirección a la carta Gestión de equipos
Generar adicción Delegar / Desarrollar
Sistemática de venta Medir intangibles
Generar adicción a través del consumo requiere:
Expresar expectativas altas (inspirar retos ambiciosos)
Capacitar (sistemática flexible que favorezca la
autorresponsabilidad y autonomía e iniciativa innovación)
Amplificar: Desarrollar ( a través del liderzago situacional)
Exigir correctamente
Evaluar desempeño (medir intangibles)
Premiar
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38. Nivel 2.3 − Sistemática de venta (MgC)
¿Qué habilidades se requieren?
Dirección a la carta Gestión de equipos
Generar adicción [motivar] Dar autonomía [delegar]
Sistemática de venta Medir intangibles
Te presentamos un modelo
de gestión comercial (MgC)
Hay muchos otros
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39. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
Método Homogeneidad Marca
Autogestión / Responsabilidad
Centrarse en lo que crea más valor
¿Por qué implantar Priorizar
un MgC? Extensión de las mejores prácticas
Aprendizaje comercial
Consecución de objetivos:
Económicos + no económicos
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40. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
ANALIZAR
ANALIZAR PLANIFICAR
PLANIFICAR EJECUTAR
EJECUTAR REVISAR
REVISAR
• Analizar la • Planificar • Gestionar la • Revisar acciones
situación de la trimestralmente interacción realizadas y
oficina las líneas de durante el ciclo resultados
• Identificar actuación para de compra del obtenidos
oportunidades conseguir cliente • Identificar las
comerciales objetivos mejores prácticas
económicos y no
económicos
• Revisión semanal
DESDE Y PARA LA OFICINA
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41. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
ANALIZAR
ANALIZAR
• Analizar la Tipología de clientes de la oficina Herramientas:
situación de la No clientes en la zona de influencia DAFO de la oficina
oficina Entorno (asociaciones, etc) Objetivos de la oficina
Objetivos de la oficina
• Identificar CRM
etc
oportunidades
comerciales
Proveedor documento inicial
ROL ZONA
Validación con el Director de Oficina
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42. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
PLANIFICAR
PLANIFICAR
• Trimestralmente Fijar planes de actuación para Herramientas:
conseguir: Plantilla planificación
• Objetivo de consumo trimestral
• Objetivo captar proyecto
• Semanalmente Reunión de revisión semanal: Herramientas:
• Prioridades de la semana Acta Reunión Semanal
• Asignación de responsabilidades
Coautor en la definición de objetivos
ROL ZONA
Supervisión de las planificaciones semanales
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43. Anexo I – Plantilla planificación
PLANIFICACIÓN TRIMESTRAL/ SEMANAL
OBJETIVO META RDO. PLAN DE ACCIÓN ACCIÓN FECHA RESPONSABLE RESULTADO / COMENTARIOS
RECURSOS
FONDOS DE
INVERSIÓN
PLANES DE
AHORRO
SEGUROS
ECONOMICOS
FINANC.
PERSONAL
INDUSTRIAL
NEGOCIO
INTERNAC.
MORA
CAMPAÑA-CAN
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44. Ejemplo Agenda Reunión semanal : Planificación / Revisión
Reunión semanal
ASUNTO DESCRIPCIÓN
• Comentar un caso de éxito de acuerdo a lo realizado en la semana
Celebrar un éxito • Documentarlo de cara a su aplicación / extensión a otras oficinas
• Comentar las principales novedades acontecidas durante la semana
Novedades (circulares, nuevos productos, noticiasCAN, Revista Cancha, Cantera,
etc.)
• Analizar acta reunión anterior
Resultados de la oficina • Analizar los objetivos de la oficina y los resultados obtenidos hasta la
fecha (en clave 1,2 y 3)
Revisión “Tubo de Amplificación” • Puesta en común de la situación, resultados y evolución de los clientes
de cada profesional gestionados por cada profesional de la oficina
• Establecer acciones prioritarias (se sugieren tres) para la semana en
Planificación semanal curso estableciendo fecha y responsables
• PizarraCAN: Revisar un error cometido / no gestionado, analizando y
Aprender de los errores detallando las lecciones aprendidas
44

45. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
EJECUTAR
EJECUTAR
• Gestionamos la interacción con el cliente en cada Herramientas:
uno de los momentos del proceso de decisión: Tubo amplificación
comercial
Identificar Detección Propuesta Aprobación
Objetivo - Acción Cierre Cubo
oportunidades Necesidades Soluciones Interna
ECONÓMICOS
Primer Confirma Si Cliente Si CAJA Firma
contacto Necesidad
SOCIALES
OTROS
Desagüe
Gestionar Noes
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46. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
REVISAR
REVISAR
OBJETIVOS:
• Ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades Herramientas:
• Fomentar el aprendizaje individual y como grupo Tubo amplificación
comercial
• Fomentar responsabilidad y autogestión equipos
Revisión mensual del Plan
RESULTADOS ESPERADOS:
Trimestral
• Desarrollar / potenciar habilidades comerciales Reunión semanal oficina
• Generación de más y mejores oportunidades para la
consecución de nuestros resultados
• Potenciar el éxito en nuestra actividad comercial
ROL ZONA Participación en la reunión MENSUAL
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47. Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC)
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL MODELO PROPUESTO:
• Disciplina en el uso del “Tubo”: hacer del uso del tubo un hábito en las oficinas
• Aprendizaje continuo a través del mismo: herramienta crítica de seguimiento
comercial / coaching semanal:
1. ¿Identifico oportunidades comerciales? ¿Cómo lo hago? ¿Cómo lo hacen mis compañeros? ¿Utilizo mi cartera de
clientes? ¿Me dirijo a no clientes? ¿A qué colectivos? ¿Cómo consigo la información?
2. ¿Cómo realizo el primer contacto? ¿Tengo éxito? ¿Lo tienen mis compañeros? ¿Qué hacen ellos diferente? ¿Qué
hago yo diferente?, ¿Qué preguntas hago?, ¿Qué dificultades me encuentro?, etc.
3. ¿Consigo hacer que el cliente sea consciente de sus necesidades? ¿Las identifico? ¿Cómo lo hago? ¿Y mis
compañeros? ¿Puedo cambiar algo en mi manera de actuar? ¿Qué preguntas debo hacer? ¿Cómo hacerlo?, etc.
4. ¿Ofrezco la mejor solución para el cliente? ¿Suelo tener éxito? ¿Por qué si? ¿Por qué no?, etc.
5. ¿Se me caen operaciones en el cierre? ¿Por qué? ¿Qué hacen mis compañeros al cerrar una operación? ¿Qué
hago yo?
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48. Nivel 2.4 − Medir intangibles
¿Qué habilidades se requieren?
Dirección a la carta Gestión de equipos
Generar adicción Saber delegar
Sistemática de venta Medir intangibles
La gente hace aquello por lo que le pregunta el jefe
Por qué preguntas a tu gente? ¿Ventas? ¿Satisfacción del cliente?
¿COnocimeinto del cliente? ¿innovación?
La dificultad de medir intangibles
¿CRM?
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49. Nivel 3 −
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50. Nivel 3 − Innovación de cliente
¿Qué es innovar?
Innovar es resolver problemas
cotidianos de la gente
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51. Nivel 3 − Innovación de cliente Lectura recomendada
La estrategia del
océano azul
“If you're not failing every now and again, it's a
sign you're not doing anything very innovative.”
Woody Allen
Liderazgo transformador
Velocidad
Comprensión y asimilación de la estrategia
Factores para que la Conocimiento del Cliente / mercado
innovación germine Tolerancia al error
Reconocimiento de las acciones innovadoras
Comunicación integradora
Cuestionar verdades inmutables del sector
Práctica de la tormenta de ideas
Estructura plana y horizontal
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52. Nivel 3 − Innovación de cliente Lectura Recomendada
Conocimiento para
innovar
Optimismo
CREATIVIDAD Esperanza
Confianza
Entornos
Sistemático emocionalmente
positivos
Sentimientos
PERMISO
que subyacen
en la innovación
Entornos
Pragmatismo
RAZONAMIENTO emocionalmente
Sentido crítico
ANALÍTICO neutros / algo
Extrapolación
negativos
Sentimientos que subyacen a todo esto, que nos incitan a crear soluciones
innovadoras: ilusión (un deseo ardiente de conseguir algo) y compromiso.
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53. Productos y servicios
Relaciones con el cliente
Canales
Etc
CRM IDENTIFICAR
conocimiento tácito OPORTUNIDADES
empleados
[no] clientes
proveedores
competidores
OBSERVAR PROPUESTAS
CONOCER DE VALOR
Valor para el [no] cliente
Coherentes con estrategia
Reputación de marca
APRENDER
EVOLUCIONAR
Observar más y mejor
Revisar propuestas valor
Innovar con eficiencia
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54. Decálogo de la Innovaci n
Innovación
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55. #1 Una parte importante de la innovación
tiene que ver con vender no con tecnología.
vender,
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56. #2 La innovación requiere tormenta de ideas,
y la tormenta de ideas requiere normas.
normas.
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57. #3 La creatividad no es innovación.
#3 La innovación es valor para el cliente.
cliente.
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58. #4 La innovación se produce cuando
interactúan
interact an pensamientos desconcectados
y sin relación aparente.
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59. *
#5 La innovación es como el esgrima.
#5 Hay que saber luchar como un caballero.
*La innovación ocurre cuando las como locas sus ideas.
mutuamente – pero defienden
personas se respetan
Es solo para luchadores de esgrima
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60. #6 La innovación requiere de unas pocas
personas “grumpy”.
Grumpy: xxxxx
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61. #7 La innovación requiere de un lenguaje
visual propio.
Una foto y un dibujo dicen más que mil palabras.
Dedicar unas horas a representar visualmente tus
pensamientos te permitirá observarlos desde varios
ángulos, y aclarar más tus ideas.
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62. #8 Los prototipos suelen fallar.
#8 Entonces alguien piensa en un Plan B …
¡eureka!
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63. #9 El presupuesto nunca debe ir por delante.
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64. #10 La innovación está en el ADN
#10 de las organizaciones.
#10 Es una actitud.
#10 Es un hábito.
“La gente tiene que entrenarse”
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65. PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: COMUNICACIÓN
Comportamiento
Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento
objetivo
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66. PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: IMPLANTACIÓN
Comportamiento
Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento
objetivo
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67. PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: INNOVACIÓN
Comportamiento
Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento
objetivo
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68. Había pensado en darles una hoja-resumen del
seminario para qu elo tengan presente a la hora de
elaborar el plan de acción individual
Exponer, cada grupo expone una de las tres tablas
(sin avisar previamente)
Además, darle reseña de bibliografía
recomendada...
¡Y si nos los piden, se los enviamos
con una ficha resúmen... !
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