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GIC

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Balanced
Scorecard
Grupo Internacional de Consultoría

GIC

Índice:

Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard?
1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratégica
Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico
Medidor
Meta
Iniciativa
Metas y Beneficios del BSC

•
•
•
•

Establecer la Visión y Misión de la Organización
Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
Sesión de Observaciones y Modificaciones

•
•

Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
Documentación de Medidores y establecimiento de Metas

•
•
•
•

Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)
Ratificar las Iniciativas Estratégicas
Documentación de Iniciativas
Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos

2. Mapa de Estrategia

3. Sesión de Medidores y Metas
4. Sesión de Iniciativas

5. Siguientes Pasos


Prohibida la reproducción total o parcial

2

GIC

Introducción:
¿Porqué el Balanced Scorecard?



3

GIC


La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita
a la organización alcanzar sus objetivos.



4

GIC


Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la
estrategia en la organización:
Barreras
Administrativas

Barreras del Personal
Las metas personales, la
capacitación
y
las
aptitudes no van ligadas a
la
ejecución
de
la
estrategia

Ejecución
de
la
Estrategia

Los sistemas
administrativos están
diseñados para un
control operativo y
están ligados al
presupuesto, no a la
estrategia
Barreras de la Visión

Barreras Operativas
Los procesos claves no
están
diseñados
para
apoyar a las estrategias

Las personas que lleven la estrategia a
la práctica, no la entienden… y no la
traducen a objetivos


5

GIC


... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos

materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme
avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan
en función a sus prioridades y metas.



6

GIC


La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y
fijación de presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo
plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros
departamentales; no están hechos por estrategas.



7

GIC


En los últimos años, se ha estado buscando la manera de
alinear las personas de cada nivel organizacional de la
empresa con la estrategia.

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

¿Cómo alinear?



8

GIC


El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta
para administrar la estrategia en las organizaciones.



9

GIC

1

¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización



10

GIC


El Balanced Scorecard es:

La herramienta que traduce la visión y estrategia
de una organización en un arreglo comprensible de
objetivos para los cuales define medidores de
desempeño, transformándolos en un marco de trabajo
para un sistema de administración y medición
estratégica.



11

GIC

El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo

Elaborar

Implementar

Estrategia

Comunicar

Controlar
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo.
Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar,
Controlar e Implementar su Estrategia.


12

GIC

Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.

Y Conocer la Visión

Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...

Beneficios a los Clientes

Capacidades Internas

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas


Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Equipar a Nuestra Gente...


13

GIC

Comunicar

El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Más
Clientes

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento


Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre

¿Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.

¿Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente,
a los que les importe el precio y los
vuelos a tiempo.

¿Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.

¿Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación
terrestre de acuerdo a su contribución en el
éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.

14

GIC

Comunicar

La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las
Prioridades y la Dirección

Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la
Estrategia
Estrategi
a

Balanced
Scorecar
d

Medición Para Comunicar, No Para
Controlar


15

GIC

Comunicar (continuación)

La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
#1
Scorecard
Corporativo

Corporativo

Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica Común)
Temas

Medidas

1. Crecimiento Financiero

Línea del Negocio

UEN1
A

4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado

UEN
B

UEN
C

Unidad de Soporte

UEN
D

xxx

2.Com placer al Consum idor
xxx
3.Relaciones Produc tivas xxx

1

#3
Unidad de
Soporte

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

xx
xx

xx

xx

xx
xx

xx

xx

M ercadotecnia de la Tienda
M ercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnología Informativa
Recursos Humanos

UEN: Unidad Estratégica de Negocio

#2
Cada Unidad
de Soporte

#4
Departamentos,
Equipos e
Individuos

16

GIC

Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la
estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratégico.
De un Sistema de Control AdministrativoA un Sistema Administrativo Estratégico
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a largo plazo

Estrategia y
Visión

Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales

Presupuesto

Planeación y
Distribución
del Capital


Revisión y
Reorientación

Incentivos
Personales

BSC

Revisión y
Reorientación

Planeación y
Distribución
del Capital


17

GIC

Implementar

Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el
aprendizaje estratégico.
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”

Círculo de
Aprendizaje Estratégico

Actualizar
la
Estrategia

La Reunión
Administrativa
“Solución de Problemas
en Equipo”

Ruta Estratégica 1:
1
Finanzas
Menos
Aviones

Objetivo

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento

Redistribuir
Prioridades

Resultados

Minimizar
Costos

Precio
más
Bajo

Medidores

•Precios más
Precio más
Bajos
Bajo
(Benchmark)

Meta
s
•#1

Iniciativas

•Programa
de lealtad
del cliente

Cosecha Interna
“Probar la Hipótesis y
tomar el conocimiento”

Vuelta
Rápida
en
Tierra

Alineación
de la
Tripulación
Terrestre

Externo

Círculo de Control Operacional

Desempeño

Diálogo

Programas e Iniciativas



18

GIC


Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de
desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización)
como una herramienta de validación para la estrategia.
Ruta Estratégica:
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Más
Clientes

Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitáramos más aviones para tener el
mismo número de clientes,
cuestionaríamos nuestra estrategia.
Clientes

Tiempo de Ciclo

Clientes
Precio
más Bajo

Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Aprendizaje y
Crecimiento


01

02

03

01

02

03

Aviones

01

02

03


19

GIC

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

Paso 1:

Paso 3:

Paso 5:

Definir
Destino
Estratégico

Construir el
Mapa de
Estrategia

Seleccionar
las
Iniciativas
Prioritarias

Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Rutas
Estratégicas)


Paso 4:
Determinar
los
Medidores y
Metas

Paso 6:
Plan para la
Implementación


20

GIC

Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard

Período

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Paso 1: Definir el Destino
Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos,
enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y
Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementación



21

GIC

Mapa de Estrategia

El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos globales
de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto
entre los objetivos.



22

GIC

Mapa de Estrategia
Ejemplo:

Minimizar
Costos
Menos
Aviones

Vuelo a
Tiempo

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre



23

GIC

Ruta Estratégica

La Ruta Estratégica es:

El conjunto de objetivos externados en el Mapa de
Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave
para lograr la visión.



24

GIC

Ruta Estratégica
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos
Aviones

Vuelo a
Tiempo

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre



25

GIC

Perspectivas del BSC

Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de
vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visión completa de la estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco claramente
comprensible.



26

GIC

Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO
Para lograr nuestras
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?


Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas


27

GIC


La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en
cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar la
Utilización
de los
Activos

Mejorar la
Estructura
de Costos

Pasos:
• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
• Entender la estrategia de costos


Incrementar
El Valor del
Cliente

Construir el
Futuro

Preguntas tipo Entrevista:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
compañía?
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la
compañía?

28

GIC


La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los
ojos del cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO

TIEMPO
CALIDAD

Pasos:
• Determinar los segmentos de cliente principales
(usuarios finales e intermedarios)

IMAGEN
RELACIÓN

ROTACIÓN

• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos
deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)

• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación

• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar
las decisiones de compra de los clientes en el futuro?

• Asesorar la posición competitiva en cada
segmento

• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores
a los ojos del cliente?



29

GIC


La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en
los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos
en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor

“Innovación”

“Hacer la
Venta”

Pasos:
• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que
soportan los objetivos de las perspectivas de
Clientes y Finanzas


“Construir el
Producto”

“Servir al
Cliente”

• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la
compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder
aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en
ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?


30

GIC


La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

Habilidades de
La Gente

+

Pasos:

Infraestructura
Tecnológica

+

Clima
Organizacional


• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a
información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la cultura
necesaria para tener éxito

• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en
la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los
facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las
siguientes dimensiones?:

Fuentes:
 Plan Estratégico de largo plazo
 Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
 Información acerca de los recursos humanos,
sistemas, información, planes de calidad y de
estudios
 Entrevistas realizadas

 Habilidades / Competencias


 Tecnología de información y crecimiento
 Cultura y clima organizacional


31

GIC

Ejemplo:
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento


Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre


32

GIC


El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento
específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este
crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a
6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de
la estrategia para ser alcanzada durante los próximos
años.
Los objetivos se representan con frases de
acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.


33

GIC


Ejemplos:
•
•
•
•

Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).
Eficiencia en procesos (procesos internos).
Maximizar ahorro por área (finanzas).
Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y
crecimiento).



34

GIC

Ejemplo:
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre


Minimizar
Costos

Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos

Descripción: Reducir los costos operativos de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.


35

GIC

Medidor

El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que
determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en unidades
de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).



36

GIC

Medidor

Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades
estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).



37

GIC

Medidor
Ejemplo:
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre

Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
Avión en tierra

•Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra

Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Información
Disponible
x_
Disponible con cambios
__
No disponible
__

Frecuencia de Actualización
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %

Metodología para fijación de Metas:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001

2003

2004

90%


2002
92%

94%

96%


38

GIC

Meta

La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades
específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir
cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.)
según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo
para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.



39

GIC

Meta

Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M
• 2000: $ 35M
• 2001: $ 38M



40

GIC

Meta
Ejemplo:
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre

Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
avión en tierra

•Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra

Metas
• - 30%
• + 20%
• - 5%

• 90%
•#1

•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
• 12
personas por
avión

METAS
2001

2003

2004

90%


2002
92%

94%

96%


41

GIC

Iniciativa

Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para
alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño
entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y
fin), tienen una persona / equipo de asignados para
lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de
naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales"
como “el reclutamiento de un agente de ventas”.



42

GIC

Iniciativa

Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:

• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.



43

GIC

Iniciativa
Ejemplo:
Finanzas
Menos
Aviones

Clientes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores

Vuelo a
Tiempo

Minimizar
Costos
Más
Clientes

Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales

• # Vuelos a
Tiempo
Precio
•Precios más
más Bajo
Bajos
Fecha de Inicio: 20/03/00
(Benchmark)
Fecha de Término: 15/02/02

Metas
• - 30%
• + 20%
• - 5%

• 90%
•#1

•Tiempo del
Vuelta
Rápida
avión en tierra
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
Procesos
en Tierra
programa ISO 9002 en la Aerolínea.
Internos

•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes

Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
Mejor nivel de respuesta.
•Personal en
Alineación de la
Tripulación
tierra vs.
Rutas Estratégicas:
Medidores:
Aprendizaje
Terrestre
Aviones en tierra
y Crecimiento
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
# de vuelos a tiempo

• 12
personas por
avión

Objetivos Estratégicos:

•Administración
de calidad
•Programa de
lealtad del cliente
•Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
•Sistemas de
Automatización
•Capacitación
del equipo
terrestre

Recursos Requeridos:

Vuelo a Tiempo

Iniciativas

Personal capacitado



44

GIC

Resumen Componentes del Balanced Scorecard

Mapa de Estrategia
Ruta Estratégica 1 :
Finanzas

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Perspectivas

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento

Más
Clientes

Precio
más Bajo

Descripción
de lo que la
Estrategia
debe lograr
y lo que es
esencial
para que
tenga éxito
Objetivo
Precio más Bajo

Cómo se
definirá el
éxito
Medidores
•Precios más
Bajos
(Benchmark)

El nivel de
Desempeño
deseado
Metas

•#1

Equipo o
persona
Programa de encargada de
acción para obtener los
lograr los
resultados
objetivos
deseados
Iniciativas
•Programa de
lealtad del cliente

Responsables
• Juan Flores

Vuelta
Rápida
en Tierra

Alineación de la
Tripulación
Terrestre



45

GIC

Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén
alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.

Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través Prohibida la reproducción total oen tiempo real.
de la toma de decisiones parcial


46

GIC

2

Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización
• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia



47

GIC

Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como
pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria.

VISIÓN:

La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y
donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar
los valores de la empesa.

MISIÓN:



48

GIC

Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y
MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos
elementos.

MISIÓN
Y
VISIÓN

1

3

2


5

4


49

GIC

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir
por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos
Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos
Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la
estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las
áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión

Resultados Financieros, Para
Guiar el Éxito Financiero...

Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...

Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...

Conocimiento, Habilidades,
Sistemas y Herramientas, Necesarios
en Nuestra Gente...



50

GIC

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

Perspectivas Estratégicas

Finanzas

Rutas Estratégicas



51

GIC

3

Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores
• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)



52

GIC

Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Metas

FINANZAS
Objetivos Estratégicos


Medidores

Actual


Esperado

53

GIC

Metas

CLIENTES


Medidores

Actual


Esperado

54

GIC

Metas

PROCESOS INTERNOS


Medidores

Actual


Esperado

55

GIC

Metas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Medidores

Actual


Esperado

56

GIC

Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Unidad de Medida:

Medidor:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:

Disponibilidad de la
Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:

Responsable de fijar la
meta:

Responsable para alcanzar la
meta:

Fuentes de la Información:

Seguimiento y monitoreo de la
medida:

Disponible:
SI / NO

METAS:



57

GIC

Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

4

Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas
• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)



58

GIC


Objetivo de las Iniciativas
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas

Ej
em

pl
o

Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia

Medida

Utilidad
Trimestral
Proveniente de
Ventas Cruzadas

5

brecha
3

Meta
$5M

Meta

Real

Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicación del intento del objetivo

Distribuir
Escenarios en la
Red
Y Llamadas de
Ventas Cruzadas

Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeño actual y el deseado

• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la
estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo
comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.


59

GIC

Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las
metas.

Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)


60

GIC

Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.


16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.


61

GIC

Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica



62

GIC

Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Ini ciati va:

F echa de Ini ci o:

Responsable(s):

Fecha de T érmi no:

Descripción de la Inic iativ a:

Descri pción de los Beneficios:

Rutas Estrat égicas :

Medidores:

Recursos Requeridos:

Objetiv os a los que se enfoca:

Costos Estimados:
Inversión Inicial:
$


COST O DE I NCUMPLIMIE NT O: $
Otros:
$

Especi fi car
___________________________________________________
___________________________________________________


63


GIC

Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Aprendizaje y
Crecimiento

Procesos Internos

Clientes

Finanzas

s
ivo os
e t ic
bj g
O raté
t
Es

s s
iva da
at a
ici on
In cci
le
Se
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

15. Implementación BSC



64

GIC

Paso 6: Plan para la Implementación

5

Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los
Planes de Implementación



65

GIC

Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste
en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las
existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.



66

GIC


Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de
implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia,
condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y
las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el
Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.


67

GIC

Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC

Ejemplo

Ni vel
Corporativo

Fase 1
Estrategia

Fase II
Planeación

Fase III
Integración

Planeación
Lineamientos:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas

Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo

Fase IV
Implementación

Corporativo
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación

Planeación de Metas

Nivel de
Divi si ón

Planeación
De División:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas

Apoyo a la Planeación
Funcional:

Ni vel de
Apoyo


BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas

Revisión
y
Aprobación

División
• Comunicar

Revisión
y
Aprobación

Apoyo/Funcional
• Comunicar


68

GIC

Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico

Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)

Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(30%)

Discusión de las
Implicaciones
(30%)

Revisión del Desempeño
Pasado (40%)

Reunión Trimestral de
Revisión


Futuro
(Aprendizaje Continuo)

Proporcionar información de cuestiones
estratégicas que ya estén siendo tratadas

Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(60%)

Diálogo sobre desempeño
- explicar anomalías
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para
discusión en la siguiente reunión de grupo
Revisar información de desempeño.
(en la red)

Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
(10%)

Entre las Reuniones

Reunión Trimestral de
Revisión Estratégica


69

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