Leadership 2.0
•
2 gefällt mir•2,453 views
Learn the secrets of adaptive leadership Leadership 2.0 From the #1 bestselling authors of Emotional Intelligence 2.0 Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Mehr von maruay songtanin
Mehr von maruay songtanin (20)
Leadership 2.0
- 2. From the #1 bestselling authors of Emotional Intelligence 2.0 Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves
- 3. Travis Bradberry และ Jean Greaves เป็ นผูก่อตังบริษทที่ปรึกษา ้ ้ ั TalentSmart และเป็ นผูประพันธ์หนังสือขายดีอนดับหนึ่งเรือง ้ ั ่ Emotional Intelligence 2.0 ที่ได้รบการแปลถึง 28 ภาษา และมี ั ขายกว่า 150 ประเทศ Bradberry และ Greaves มีผลงานเขียนลงใน Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, และ The Harvard Business Review
- 4. ภาวะผูนาที่ยงใหญ่ ้ ิ่ ภาวะผูนาที่ยงใหญ่เป็ นสิ่งยากที่จะระบุและทาความเข้าใจ ้ ิ่ เราจะรูได้ก็ตอเมื่อเราได้รวมทางานด้วย ้ ่ ่ แม้แต่ตวผูนาเองก็ยากทีจะอธิบายว่า อะไรเป็ นสิ่งเฉพาะเจาะจง ั ้ ่ ที่ทาให้ภาวะผูนามีประสิทธิผล ้ ภาวะผูนาที่ยงใหญ่จงเป็ นพลวัตร เกิดจากการรวมทักษะต่าง ๆ ้ ิ่ ึ เข้ามาประสมกันอย่างลงตัว
- 5. จากการศึกษาของผูประพันธ์ พบว่ามีทกษะผูนา 22 ประการ ที่มี ้ ั ้ ส่วนสาคัญต่อการสร้างผลงานของผูนา ้ พวกเขาพบว่า มีทกษะสองส่วนใหญ่ ๆ คือ ทักษะที่ทาให้ได้เป็ น ั ผูนา และทักษะที่ทาให้เป็ นผูนาที่ยงใหญ่เหนือกว่าผูนาคนอื่น ๆ ้ ้ ิ่ ้ ทักษะส่วนแรกเรียกว่า ภาวะผูนาที่เป็ นแกน (core leadership) ้ เพราะเป็ นพื้นฐานที่ทาให้ได้เป็ นผูนา ้ ทักษะส่วนที่สองเรียกว่า ภาวะผูนาที่ปรับได้ (adaptive ้ leadership) เพราะเป็ นทักษะที่มีลกษณะเป็ นพลวัตร อ่อนตัว ั ใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลตามสิ่งแวดล้อมที่แปรเปลี่ยนไป
- 6. Self-awareness Self-management Social Awareness Relationship Management Risk Taking Planning Vision Courage to Lead Decision Making Communication Acumen Mobilizing Others Results Focus Information Sharing Outcome Concern Agility Integrity Credibility Values Differences Lifelong Learning Decision Fairness Developing Others
- 7. ทักษะภาวะผูนาที่เป็ นแกน (Core leadership skills) ้ เป็ นทักษะพื้นฐานในการทาให้คณก้าวขึ้นมาเป็ นผูนาได้เป็ น ุ ้ เบื้องต้น และพร้อมที่จะใช้ทกษะภาวะผูนาที่ปรับได้ ในขั้นต่อไป ั ้
- 8. ทักษะภาวะผูนาที่ปรับได้ (adaptive leadership skills) ้ เป็ นทักษะที่ทาให้คณสามารถมองและเข้าใจว่า ผูนาที่ยงใหญ่ ุ ้ ิ่ ของโลกนั้น สามารถกระทาหรือแสดงออกในสิ่งที่เป็ นลักษณะ เฉพาะตัวได้อย่างไร
- 9. ทักษะภาวะผูนา ้ ทักษะผูนาทีนาเสนอเหล่านี้ ไม่ได้เป็ นสิ่งที่มาแต่กาเนิด แต่เป็ น ้ ่ ทักษะที่ปฏิบตและสามารถทาซ้ าได้ ผูนาที่มีความสนใจ สามารถ ั ิ ้ ศึกษาและนาไปใช้ประโยชน์ได้
- 12. ภาวะผูนาที่เป็ นแกน ้ เป็ นทักษะที่ทาให้บุคคลนั้น ๆ ได้กาวขึ้นมาเป็ นผูนาได้ โดยมาก ้ ้ ผูคนมักเข้าใจว่า เขาเกิดมาเพื่อเป็ นผูนา ้ ้ ทักษะภาวะผูนาที่เป็ นแกนนั้น เป็ นทักษะพื้นฐานที่ทาให้บุคคล ้ เป็ นผูนาที่มีประสิทธิผล แต่ไม่ได้ทาให้เป็ นผูนาทียงใหญ่ แต่ถา ้ ้ ่ ิ่ ้ ใครไม่มีทกษะพื้นฐานนี้ เขาไม่สามารถขึ้นมาเป็ นผูนาได้ ั ้ ผูนาที่มีประสบการณ์ จะระลึกถึงทักษะเหล่านี้ได้ เป็ นโอกาสดีที่ ้ เขาจะได้ฝึกฝนพัฒนาให้ดียงขึ้น ิ่ ผูนาที่มีแรงบันดาลใจ จะได้ใช้ทกษะนี้ ในการหล่อหลอมตัวตน ้ ั เขาขึ้นมา
- 13. ทักษะภาวะผูนาที่เป็ นแกน ประกอบด้วย ้ ยุทธศาสตร์ (Strategy) – ผูมีพรสวรรค์ ทาเปาหมายที่ผอื่นทาไม่ได้ ้ ้ ู้ แต่อจฉริยะ สามารถเห็นสิ่งที่ผอื่นมองไม่เห็น ยุทธศาสตร์คือการหยั ่ง ั ู้ รูเ้ หตุการณ์ขางหน้า รูแนวโน้ม และรูทิศทางหรือวิธีการดาเนินการให้ ้ ้ ้ ประสบความสาเร็จ การปฏิบติ (Action) – ความคิดอย่างเดียว ไม่เกิดผลถ้าไม่ลงมือทา ั สิ่งที่ฉุดรั้งผูนาโดยมากไว้ ไม่ใช่ไม่อยากทา แต่ไม่รูว่าทาอย่างไรจึงจะ ้ ้ สาเร็จ ผลลัพธ์ (Results) – เป็ นการเข้าใจผิดว่าการทางานหนักเท่านั้นจึง ประสบความสาเร็จ ที่จริงแล้ว ยังมีอุปสรรคมากมายที่ขดขวาง ั หนทางที่จะไปให้ถึงเส้นชัย
- 14. ภาวะผูนาที่เป็ นแกน คือ ยุทธศาสตร์ การปฏิบติ และผลลัพธ์ ้ ั ยุทธศาสตร์ หมายถึง วิสยทัศน์ ความเฉียบแหลม การวางแผน ั และความกล้าหาญ การปฏิบติ หมายถึง การตัดสินใจ การสื่อสาร และการระดมผูคน ั ้ ผลลัพธ์ หมายถึง กล้าเสี่ยง เน้นผลลัพธ์ และมีความว่องไว
- 15. วิสยทัศน์ คือภาพในอนาคตที่สร้างแรงบันดาลใจให้กบทุกคนใน ั ั องค์กร อธิบายความมุ่งหมายได้ น่าเชื่อถือ อย่าสับสนระหว่างวิสยทัศน์ กับค่านิยม ั เป็ นสิ่งที่บุคคลสามารถพูดคุยได้ ไม่เพียงแต่ตดไว้ที่ขางฝา ิ ้ เป็ นการสร้างเสรีภาพ ที่บุคลากรช่วยกันทาให้บรรลุวิสยทัศน์ได้ ั มีวิธีการทดสอบวิสยทัศน์ ั
- 16. วิธีการทดสอบวิสยทัศน์ ั อธิบายให้เห็นภาพได้ง่ายหรือไม่? ทาให้บุคลากรเกิดความสนใจและมุ่งมั ่นหรือไม่? ทาให้บุคลากรกระตือรือร้นหรือไม่? เป็ นสิ่งที่ทาให้เกิดขึ้นจริงได้หรือไม่? เป็ นสิ่งที่ชดเจน บุคลากรสามารถนาไปบอกต่อได้หรือไม่? ั แม้เราจะไม่อยู่ บุคลากรยังคงยึดถือและดาเนินการต่อหรือไม่?
- 17. ความเฉียบแหลม การแสดงออกให้เห็นว่าคุณรูเ้ รืองนี้ดี ่ มีเหตุการณ์ใดที่ทาให้โลกเปลี่ยนไป? เหตุการณ์ใดที่ทาให้อุตสาหกรรมของเราเปลี่ยนไป? เหตุการณ์ใดที่ทาให้บริษทของเราเปลี่ยนไป? ั อะไรเป็ นสิ่งสาคัญที่ทาให้เราต้องคานึงถึง? เรามีสิ่งใด ที่จะทาให้เราได้ประโยชน์ จากเหตุการณ์เหล่านั้น? มีสิ่งใดอีกที่ตองใช้ ในการคว้าโอกาสนั้นไว้? ้ แล้วเราจะต้องทาอย่างไร?
- 18. การวางแผน เป็ นทักษะที่ทาให้ยุทธศาสตร์เกิดผลสาเร็จ เน้นภาพใหญ่ รูตวผูเล่น ้ ั ้ อยูกบความจริง ่ ั คั้นผลงานออกมาให้ได้ รูจกเร่งและรูจกผ่อน ้ั ้ั อย่าคิดถึงแต่เรืองประหยัดอย่างเดียว ่ คาดหวังในสิ่งที่ไม่ได้คาดหวัง (Murphy’s law) ตั้งเปาหมายและตรวจสอบเป็ นระยะ เพื่อติดตามความก้าวหน้า ้
- 19. ความกล้าหาญ เป็ นคุณธรรมข้อแรกของผูนา ้ ไม่ได้หมายถึงต้องกล้าอย่างบ้าบิ่น แต่หมายถึงมีกึ๋นพอที่จะยืน หยัดต่อการตัดสินใจนั้น แม้จะต้องรับผิดชอบแต่เพียงผูเดียว ้ ไม่ได้หมายถึงว่าไม่กลัว แต่เป็ นการกล้าเผชิญกับความกลัว หมายถึงกล้าแสดงออก อย่างมีวินย และ มีความสมาเสมอ ั ่ หมายถึงทาในสิ่งที่ถูกต้องแม้จะต้องเผชิญกับอันตราย กล้าเสี่ยง ในขณะที่ผอื่นไม่กล้าแม้แต่จะคิด กล้าเผชิญหน้าอย่างเปิ ดเผย ู้ กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าปล่อยวาง และกล้าไว้ใจให้ผอื่นในการ ู้ ทางาน ผูนาที่กล้าหาญจะไม่แก้ตว แต่เขากล่าวจะคาขอโทษ ้ ั
- 20. ภาวะผูนาที่เป็ นแกน คือ ยุทธศาสตร์ การปฏิบติ และผลลัพธ์ ้ ั ยุทธศาสตร์ หมายถึง วิสยทัศน์ ความเฉียบแหลม การวางแผน ั และความกล้าหาญ การปฏิบติ หมายถึง การตัดสินใจ การสื่อสาร และการระดมผูคน ั ้ ผลลัพธ์ หมายถึง กล้าเสี่ยง เน้นผลลัพธ์ และมีความว่องไว
- 21. การตัดสินใจ เป็ นหน้าที่ของผูนาในการทาออกมาให้ดี ้ อย่าใช้อารมณ์ หาที่ปรึกษา ระมัดระวังกับข้อมูลดิบ อาจทาให้ตดสินใจพลาด ั มองหาความรูมากกว่าข่าวสาร ้ รูจกความโน้มเอียงของตนเอง ้ั พิจารณาทุกแง่มุม วิเคราะห์ค่าใช้จาย/ผลกาไร ่ ใช้หลักคุณธรรม (ทาในสิ่งที่ถูกต้อง) เตรียมพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอน
- 22. พิจารณาทุกแง่มุม ทาไมเราจึงจาเป็ นต้องตัดสินใจเรืองนี้? ่ จะมีอะไรเกิดขึ้น ถ้าเราไม่ตดสินใจ? ั ใครบ้างที่มีผลกระทบกับการตัดสินใจนี้? ผลกระทบเกิดกับพวกเขาอย่างไร? อะไรคือความหมาย ของหนทางปฏิบตในแต่ละทางเลือก? ั ิ
- 23. การสื่อสาร เป็ นงานพื้นฐานที่แท้จริงของผูนา ้ พูดกับกลุมเสมือนพูดเป็ นรายบุคคล ่ พูดแล้วคนจะฟั ง โดยการอ่านใจผูฟัง ้ ฟั งแล้วคนจะพูด เปิ ดโอกาสให้เขาได้พูด แล้วจะได้ใจ เชื่อมโยงกับอารมณ์ เพือสร้างความผูกพัน ่ อ่านภาษาท่าทาง ที่ไม่ได้เป็ นคาพูด มีการเตรียมตัวที่ดี อย่าพูดภาษาเทพ พูดภาษาที่เขาเข้าใจได้ ฝึ กการฟั งอย่างตั้งใจ
- 24. ้ การฟั งอย่างตังใจ ใช้เวลาฟั งมากกว่าพูด อย่าตอบคาถามด้วยคาถาม อย่าพูดจบประโยคให้ผอื่น ู้ เน้นทีผอื่นมากกว่าตัวของคุณเอง ่ ู้ เน้นสิ่งทีเขากาลังพูดอยูตอนนี้ ไม่ใช่สิ่งทีเขาสนใจ ่ ่ ่ ทบทวนคาพูดของเขาเป็ นระยะ เพื่อแสดงว่าเราเข้าใจได้ถูกต้อง คิดถึงสิ่งทีเราจะพูดหลังจากเขาพูดจบ ไม่ใช่ขณะที่เขากาลังพูดอยู่ ่ ถามคาถามให้มาก ห้ามพูดแทรก ห้ามจดบันทึก
- 25. การระดมผูคน โดยการสร้างความผูกพัน ้ รูจกขอบคุณ เป็ นการสร้างความประทับใจ ้ั ให้คณค่ากับบุคลากร ซึ่งเป็ นเครื่องมือที่ทรงประสิทธิภาพสูง ุ ขจัดความสงสัย สร้างความศรัทธา บูรณาการความคิดต่าง ๆ มีนโยบายเปิ ดประตูตอนรับเสมอ ้ สอนการสร้างความผูกพันให้กบผูจดการ ั ้ั แสดงความไม่พอใจได้ ที่จดมุ่งหมาย ไม่ใช่ที่เรื่องส่วนตัวของ ุ บุคคล
- 26. ให้คณค่ากับบุคลากร ุ สื่อสารอย่างสมาเสมอ ่ ฉลองความสาเร็จและความก้าวหน้า แบ่งปั นแผนการของคุณและดึงผูคนเข้ามาเกี่ยวข้อง ้ แบ่งปั นความรูของคุณและสอนสิ่งใหม่ให้กบผูคน ้ ั ้ แสดงความชื่นชมและความกตัญญู เป็ นพลังที่มีความมั ่นใจและสงบเงียบ มีความมั ่นใจและมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับอนาคต ไม่ดถูกหรือวิพากษ์วิจารณ์ ู ทาเช่นนี้ทุกวันนี้และสอนผูอื่นให้ทาเช่นเดียวกัน ้
- 27. ภาวะผูนาที่เป็ นแกน คือ ยุทธศาสตร์ การปฏิบติ และผลลัพธ์ ้ ั ยุทธศาสตร์ หมายถึง วิสยทัศน์ ความเฉียบแหลม การวางแผน ั และความกล้าหาญ การปฏิบติ หมายถึง การตัดสินใจ การสื่อสาร และการระดมผูคน ั ้ ผลลัพธ์ หมายถึง กล้าเสี่ยง เน้นผลลัพธ์ และมีความว่องไว
- 28. กล้าเสี่ยง ผูนาทุกคนต้องเรียนรูเ้ รืองเกี่ยวกับความเสี่ยง ้ ่ ทดแทนการถือตัวตน ด้วยความเป็ นจริง กล้าเผชิญกับความกลัวเรื่องความล้มเหลว กล้าเสี่ยงที่จะก้าวกระโดดออกมาจากเขตปลอดภัย กล้ากระโดดก้าวเล็ก ๆ ถ้ายังไม่กล้าก้าวใหญ่ ๆ อย่าลืมภาพในระยะยาว กล้ารับข้อผิดพลาด ให้ความเป็ นกันเอง กล้ากล่าวความจริงที่เจ็บปวด
- 29. เน้นผลลัพธ์ ให้เกิดกับบุคลากรทุกคน มีกรอบความคิด ให้บุคลากรได้เห็นภาพ มีความสมาเสมอ ในการแสดงตนให้บุคลากรเห็น ่ สื่อสารตั้งแต่แรก และทาบ่อย ๆ พูดยืนยันเหมือนเดิม เพื่อสร้างกาลังใจ ยกย่องพฤติกรรม ในเรื่องผลลัพธ์ที่ได้ผล ทันเวลา มีความเฉพาะเจาะจงแต่ละเรื่อง ไม่มีขอกังขา ้ ให้การปอนกลับที่มีคณภาพกับบุคลากร ้ ุ มีการติดตามงาน เพื่อสร้างความรับผิดชอบ
- 30. มีความว่องไว เพื่อการทางานที่มีประสิทธิผลในสถานการณ์ที่ แปรเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว คานึงถึงการเปลี่ยนแปลงแต่เนิ่น ๆ คิดถึงผลติดตามมาให้ตลอดสายของการเปลี่ยนแปลง กล้าเผชิญกับความไม่แน่นอน แยกอารมณ์ออกจากเหตุผล หาคาแนะนาจากผูว่องไว ที่มีความรูหรือรูเรื่องยุทธศาสตร์ ้ ้ ้ ปรับการนาให้เข้ากับสถานการณ์ พยายามใช้ศกยภาพสูงสุดให้เต็มที่ ั พูดคุยกับคนที่คุณไว้ใจและไม่ได้รบผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ั
- 32. ภาวะผูนาที่ปรับได้ ้ เป็ นทักษะที่ทาให้เป็ นผูนาที่ยงใหญ่ ้ ิ่ เป็ นทักษะที่ผนาที่ยิ่งใหญ่มีเหมือน ๆ กัน ู้ ภาวะผูนาที่ปรับได้น้ ี เป็ นเรืองเฉพาะตน เป็ นผลจากการรวมของ ้ ่ ทักษะ มุมมอง และแนวทาง ที่ส่งผลให้เกิดความเป็ นเลิศ ทักษะภาวะผูนาที่ปรับได้ เป็ นความสามารถที่นาพาผูนาที่ยงใหญ่ ้ ้ ิ่ ก้าวไปสูระดับที่ผนาคนอื่นไม่สามารถไปถึง ่ ู้
- 33. ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) เป็ นชุดของทักษะที่ สร้างความตระหนักในอารมณ์ของตนเอง และอารมณ์ของผูอื่น เพือ ้ ่ การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างกันอย่างมีประสิทธิผลและมีคณภาพ ุ ความยุตธรรมขององค์กร (Organizational Justice) ผูนาที่ยงใหญ่เป็ น ิ ้ ิ่ ผูกล้าเผชิญกับความจริง สามารถบูรณาการความคิด ความต้องการ ้ ความอยากรูของผูคนด้วยความจริง ส่งผลให้ผคนเกิดศรัทธาและยก ้ ้ ู้ ย่องนับถือ ลักษณะเฉพาะ (Character) ลักษณะผูนาที่เป็ นเฉพาะคือ ความ ้ โปร่งใสและมีความเตรียมพร้อม เขาไม่ใช่คนสมบูรณ์แบบ แต่เขา สร้างการยอมรับจากผูคนโดยการเดินพูดคุย ้ การพัฒนา (Development) เมื่อใดที่ผนาคิดว่า เขาไม่มีอะไรต้อง ู้ เรียนรูเ้ พิ่มเติม หรือไม่มีอะไรต้องสอนกับลูกน้องอีกแล้ว นั ่นคือเขา ยังไม่รูถึงศักยภาพของตนเองที่แท้จริง ้
- 34. ภาวะผูนาที่ปรับได้ คือ ้ ความฉลาดทางอารมณ์ หมายถึง : ความตระหนักในตน การ จัดการกับตนเอง การตระหนักต่อสังคม และ การจัดการเรือง ่ ความสัมพันธ์ ความยุตธรรมขององค์กร หมายถึง: การตัดสินใจที่เป็ นธรรม ิ การแบ่งปั นข่าวสาร และ เอาใจใส่กบผลกระทบ ั ลักษณะเฉพาะ หมายถึง: คุณธรรม ความน่าเชื่อถือ และ ให้ คุณค่าของความแตกต่าง การพัฒนา หมายถึง: การเรียนรูตลอดชีวิต และ การพัฒนาผูอื่น ้ ้
- 35. ความตระหนักในตน คือความสามารถรูจกอารมณ์ของตนเอง ้ั อย่าคาดหวังแต่ความสุขสบายส่วนตน หัดฟั งอารมณ์ของตน รูที่มาของอารมณ์ของตน ้ ฉลองความสาเร็จให้ตนเองแม้เพียงเล็กน้อย รูจกสภาวะในการนา ที่เป็ นพื้นฐานของตน ้ั ไม่กลัวที่จะทาผิดพลาดไปบ้าง หัดฟั งเสียงสะท้อนกลับ รูเอง เห็นเอง เป็ นเอง แก้ไขเอง ้
- 36. การจัดการกับตนเอง เป็ นสิ่งที่เกิดขึ้น เมื่อคุณทา หรือไม่ได้ทาอะไร คุณเป็ นผูกาหนดอารมณ์ขององค์กร ้ รูจกสัญลักษณ์ก่อนที่อารมณ์จะระเบิดออกมา ้ั ให้จดการอารมณ์โดยใช้ดานบวก ั ้ อย่าให้อารมณ์เป็ นใหญ่เหนือสติ ประกาศเปาหมายให้รูกนทั ่ว ้ ้ั สารวจทางออกของอารมณ์ที่มี จัดการกับอารมณ์ ให้เป็ นพฤติกรรมที่ตองการแทน ้ รูจกควบคุมอารมณ์ของตนเอง ้ั
- 37. ความตระหนักต่อสังคม เป็ นความสามารถด้านสังคม การหัดฟั งและสังเกต เป็ นคุณลักษณะที่สาคัญที่สุดด้านสังคม มีความรูเรื่องมานุษยวิทยา ้ รูบรรยากาศของห้อง ้ ทดสอบความแม่นยา โดยการซักถาม รูจกเดินเที่ยว 15 นาที ภายในสานักงานทุกวัน จะได้รูความ ้ั ้ เป็ นไปในองค์กร
- 38. การจัดการความสัมพันธ์ เป็ นส่วนสาคัญลาดับที่สองของ ความสามารถด้านสังคม รูทกษะความฉลาดทางอารมณ์ท้งหมด ้ ั ั หลีกเลี่ยงการให้สญญาณที่สบสน ั ั จัดการความเครียดได้ดี เลี่ยงการต่อสูชนะ แต่แพ้สงคราม ้ เป็ นแบบอย่างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ จัดการกับการสนทนาที่ยากลาบาก
- 39. จัดการกับการสนทนาที่ยากลาบาก เริมต้นด้วยการทาข้อตกลงที่เห็นพ้องกัน ่ ขอให้ช่วยอธิบายให้คณเข้าใจ ในเขาหรือเธอ ุ ้ ฟั งอย่างตังใจเพื่อรับรูเรืองราว ้ ่ ช่วยบุคคลอื่นเข้าใจด้านของคุณบ้าง ทาให้การสนทนาก้าวไปข้างหน้า มีการติดตามผล
- 40. ภาวะผูนาที่ปรับได้ คือ ้ ความฉลาดทางอารมณ์ หมายถึง : ความตระหนักในตน การ จัดการกับตนเอง การตระหนักต่อสังคม และ การจัดการเรือง ่ ความสัมพันธ์ ความยุตธรรมขององค์กร หมายถึง: การตัดสินใจที่เป็ นธรรม ิ การแบ่งปั นข่าวสาร และ เอาใจใส่กบผลกระทบ ั ลักษณะเฉพาะ หมายถึง: คุณธรรม ความน่าเชื่อถือ และ ให้ คุณค่าของความแตกต่าง การพัฒนา หมายถึง: การเรียนรูตลอดชีวิต และ การพัฒนาผูอื่น ้ ้
- 41. การตัดสินใจที่เป็ นธรรม คือทาให้บุคลากรยอมรับนับถือ และมีการ รับฟั งความคิดเห็นจากบุคลากร แจ้งบุคลากรเรืองการตัดสินใจที่มีผลกระทบกับพวกเขาเป็ นการ ่ ล่วงหน้า ให้บุคลากรได้แสดงความเห็นต่อเรืองที่จะต้องตัดสินใจ แม้จะ ่ ไม่ได้นาข้อคิดเห็นของพวกเขานามาใช้ นาแนวคิดของบุคลากรมาใช้ในการตัดสินใจ เมื่อมีความ เหมาะสม
- 42. การแบ่งปั นข่าวสาร คือพยายามเผยแพร่ข่าวสารให้มากดีกว่าน้อย ไป ในสิ่งที่บุคลากรให้ความสนใจ ที่แสดงให้เห็นว่าผูนาให้ ้ ความสาคัญกับบุคลากร อธิบายให้บุคลากรเข้าใจ เพราะเหตุใดจึงตัดสินใจเช่นนั้น ถึงแม้ว่าคุณจะเป็ นคนตัดสินใจเพียงลาพัง เปิ ดโอกาสให้ซกถาม ถึงการตัดสินใจที่สงผลกระทบต่อพวกเขา ั ่
- 43. เอาใจใส่กบผลกระทบ ทาให้บุคลากรมีความสุข และรูสึกว่าตนเอง ั ้ มีคณค่า ที่ได้ทางานที่มีจดมุ่งหมาย ุ ุ แสดงออกอย่างจริงใจกับบุคลากร ในการบอกเล่าแบ่งปั นการ ตัดสินใจ ที่มีผลกระทบกับพวกเขา เข้าไปคลุกคลีกบบุคลากร ไม่ว่าพวกเขาจะแสดงออกเช่นไร ั สอนผูบริหารให้กระทาเช่นเดียวกัน ้
- 44. ภาวะผูนาที่ปรับได้ คือ ้ ความฉลาดทางอารมณ์ หมายถึง : ความตระหนักในตน การ จัดการกับตนเอง การตระหนักต่อสังคม และ การจัดการเรือง ่ ความสัมพันธ์ ความยุตธรรมขององค์กร หมายถึง: การตัดสินใจที่เป็ นธรรม ิ การแบ่งปั นข่าวสาร และ เอาใจใส่กบผลกระทบ ั ลักษณะเฉพาะ หมายถึง: คุณธรรม ความน่าเชื่อถือ และ ให้ คุณค่าของความแตกต่าง การพัฒนา หมายถึง: การเรียนรูตลอดชีวิต และ การพัฒนาผูอื่น ้ ้
- 45. คุณธรรม เป็ นความสมาเสมอที่ผนาแสดงออก ด้วยการพูด และ ่ ู้ กระทา ให้เห็นเป็ นแบบอย่างตามค่านิยมขององค์กร ในการทาสิงที่ ่ ถูกต้อง พบปะพูดคุยกับผูคน ้ ใส่ใจผูอื่นเป็ นลาดับแรก ้ รักษาหลักการอย่างมั ่นคง เป็ นแบบอย่างที่ดี เป็ นผูที่เห็นแก่ส่วนรวม ้ มีชีวิตอยูได้โดยไม่เสียใจ เพราะได้ทาในสิ่งที่ถูกต้อง ่
- 46. ความน่าเชื่อถือ เป็ นการรวมกันของสิ่งที่คณทาในอดีตและปั จจุบน ุ ั ที่คุณให้สิ่งที่มีความจาเป็ นและมีคณค่ากับผูคน ทาให้พวกเขา ุ ้ เชื่อถือ เป็ นสิ่งที่ตองสร้างขึ้นมา ้ ให้การกระทาของคุณพูดแทน พูดภาษาเดียวกับพวกเขา มีความน่าเชื่อถือและสมาเสมอ ่ รูว่าเมื่อใดควรปิ ดปาก ้ มองเห็นป่ าไม่ใช่แค่เห็นต้นไม้ คือไม่ตองรูไปทุกเรือง ้ ้ ่
- 47. ให้คณค่าของความแตกต่าง เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ุ ไม่เป็ นคนหลงตนเองว่าถูกแต่ผเดียว ู้ เห็นคุณค่าของความคิดเห็นต่าง ปฏิบติตอผูคนอย่างที่เขาต้องการ ั ่ ้ จาไว้ว่าคุณไม่สามารถทาสาเร็จได้คนเดียว
- 48. ภาวะผูนาที่ปรับได้ คือ ้ ความฉลาดทางอารมณ์ หมายถึง : ความตระหนักในตน การ จัดการกับตนเอง การตระหนักต่อสังคม และ การจัดการเรือง ่ ความสัมพันธ์ ความยุตธรรมขององค์กร หมายถึง: การตัดสินใจที่เป็ นธรรม ิ การแบ่งปั นข่าวสาร และ เอาใจใส่กบผลกระทบ ั ลักษณะเฉพาะ หมายถึง: คุณธรรม ความน่าเชื่อถือ และ ให้ คุณค่าของความแตกต่าง การพัฒนา หมายถึง: การเรียนรูตลอดชีวิต และ การพัฒนาผูอื่น ้ ้
- 49. การเรียนรูตลอดชีวิต เพื่อดารงการพัฒนาทักษะของตนเองและ ้ ผูอื่น ้ แข่งขันกับตัวเอง ทาให้ความล้มเหลวเป็ นบทเรียนของคุณ อ่าน ยืดผลงานที่ได้รบมอบหมายให้ดข้ ึนไปอีก ั ี ยังคงอ่อนน้อมถ่อมตน รวบรวมความคิดเห็นที่มีคณภาพ โดยการประเมิน 360 องศา ุ
- 50. พัฒนาผูอื่น ทาให้เกิดเป็ นพลังที่ได้ผลเกินคาดหมาย ้ กาหนดกรอบแล้วยืดให้ดีข้ ึนไปอีก ให้เรียนรูจากความล้มเหลว ้ ปรับปรุงวิธีคิดที่สร้างคุณค่า เปิ ดเผยความล้มเหลวของคุณ เป็ นโค้ช กาหนดเปาหมายให้ ้
- 51. การมีทกษะภาวะผูนาที่ปรับได้ ทาให้ผนาที่ยงใหญ่มีความโดด ั ้ ู้ ิ่ เด่นจากผูนาโดยทั ่วไป ้ จากกการประเมินทั้ง 22 ทักษะ แบบ 360 องศาของผูนาทุก ้ อุตสาหกรรม พบว่าผูนาโดยมาก มักประเมินตนเองสูงค่าเกินไป ้ ในด้านทักษะภาวะผูนาทีปรับได้ ้ ่ จากตารางการประเมิน แสดงให้เห็นทักษะ 5 ประการแรก ที่ ผูนาประเมินค่าตนเองสูงเกินไป มักจะเป็ นทักษะภาวะผูนาที่ปรับ ้ ้ ได้
- 53. จากค่าการประเมินที่สูงเกินไป จะเห็นได้ว่าโดยมากจะเป็ น ทักษะภาวะผูนาที่ปรับได้ ้ แสดงให้เห็นว่า ทักษะภาวะผูนาที่ปรับได้น้น เป็ นทักษะที่ผนาทุก ้ ั ู้ คนควรสนใจ เพราะเป็ นสิ่งที่ตนเองคิดว่าทาได้ดีแล้ว ในขณะที่ผอยูรอบข้างคิดว่า ยังมีโอกาสพัฒนาให้ดีข้ ึนไปอีก ู้ ่ ดังนั้นผูนาควรสนใจกับทักษะภาวะผูนาที่ปรับได้ ในการพัฒนา ้ ้ ตนเองให้เป็ นผูนาที่มีความก้าวหน้าขึ้นไปได้อีก ้
- 54. ภาวะผูนา 2.0 เป็ นการช่วยพัฒนาทักษะการเป็ นผูนาทั้ง 22 ้ ้ ประการให้ยกระดับขึ้นไปอีก ทั้งทักษะที่เป็ นแกนและทักษะที่ปรับ ได้ (Core Leadership and Adaptive Leadership) ทักษะภาวะผูนาที่ ้ เป็ นแกนคือ ทักษะพื้นฐานที่ผนาทุกคนพึงมี ประกอบด้วย ทักษะ ู้ ด้าน ยุทธศาสตร์ การปฏิบติ และ ผลลัพธ์ (Strategy, Action, and ั Results) ส่วนทักษะที่ปรับได้ เป็ นทักษะที่พบได้ในผูนาที่ยงใหญ่ คือ ้ ิ่ ความฉลาดด้านอารมณ์ ความยุตธรรม ลักษณะเฉพาะ และ การ ิ พัฒนา (Emotional intelligence, Organizational justice, Character, and Development)
- 55. ขอขอบพระคุณ พลโท กฤษฎา ดวงอุไร ผูอานวยการศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฏเกล้า ้ ที่ได้แนะนาและให้หนังสือเล่มนี้มาศึกษา
- 56. Extra Bonus
- 57. The bureaucratic leader The charismatic leader The autocratic leader The democratic leader The laissez-faire ('let do') leader The people-oriented leader The task-oriented leader The servant leader The transaction leader The transformation leader The environment leader
- 58. The bureaucratic leader (Weber, 1905) is very structured and follows the procedures as they have been established. This type of leadership has no space to explore new ways to solve problems and is usually slow paced to ensure adherence to the ladders stated by the company. Leaders ensure that all the steps have been followed prior to sending it to the next level of authority. Universities, hospitals, banks and government usually require this type of leader in their organizations to ensure quality, increase security and decrease corruption. Leaders that try to speed up the process will experience frustration and anxiety.
- 59. The charismatic leader (Weber, 1905) leads by infusing energy and eagerness into their team members. This type of leader has to be committed to the organization for the long run. If the success of the division or project is attributed to the leader and not the team, charismatic leaders may become a risk for the company by deciding to resign for advanced opportunities. It takes the company time and hard work to gain the employees' confidence back with other type of leadership after they have committed themselves to the magnetism of a charismatic leader.
- 60. The autocratic leader. (Lewin, Lippitt & White, 1939) is given the power to make decisions alone, having total authority. This leadership style is good for employees that need close supervision to perform certain tasks. Creative employees and team players resent this type of leadership, since they are unable to enhance processes or decision making, resulting in job dissatisfaction.
- 61. The democratic leader (Lewin, Lippitt, & White, 1939) listens to the team's ideas and studies them, but will make the final decision. Team players contribute to the final decision thus increasing employee satisfaction and ownership, feeling their input was considered when the final decision was taken. When changes arises, this type of leadership helps the team assimilate the changes better and more rapidly than other styles, knowing they were consulted and contributed to the decision making process, minimizing resistance and intolerance. A shortcoming of this leadership style is that it has difficulty when decisions are needed in a short period of time or at the moment.
- 62. The laissez-faire ('let do') leader (Lewin, Lippitt, & White, 1939) gives no continuous feedback or supervision because the employees are highly experienced and need little supervision to obtain the expected outcome. On the other hand, this type of style is also associated with leaders that don’t lead at all, failing in supervising team members, resulting in lack of control and higher costs, bad service or failure to meet deadlines.
- 63. The people-oriented leader (Fielder, 1967) is the one that, in order to comply with effectiveness and efficiency, supports, trains and develops his personnel, increasing job satisfaction and genuine interest to do a good job.
- 64. The task-oriented leader (Fiedler, 1967) focus on the job, and concentrate on the specific tasks assigned to each employee to reach goal accomplishment. This leadership style suffers the same motivation issues as autocratic leadership, showing no involvement in the teams needs. It requires close supervision and control to achieve expected results.
- 65. The servant leader (Greenleaf, 1977) facilitates goal accomplishment by giving its team members what they need in order to be productive. This leader is an instrument employees use to reach the goal rather than a commanding voice that moves to change. This leadership style, in a manner similar to democratic leadership, tends to achieve the results in a slower time frame than other styles, although employee engagement is higher.
- 66. The transaction leader (Burns, 1978) is given power to perform certain tasks and reward or punish for the team’s performance. It gives the opportunity to the manager to lead the group and the group agrees to follow his lead to accomplish a predetermined goal in exchange for something else. Power is given to the leader to evaluate, correct and train subordinates when productivity is not up to the desired level and reward effectiveness when expected outcome is reached.
- 67. The transformation leader (Burns, 1978) motivates its team to be effective and efficient. Communication is the base for goal achievement focusing the group in the final desired outcome or goal attainment. This leader is highly visible and uses chain of command to get the job done. Transformational leaders focus on the big picture, needing to be surrounded by people who take care of the details. The leader is always looking for ideas that move the organization to reach the company’s vision.
- 68. The environment leader (Carmazzi, 2005) is the one who nurtures group or organizational environment to affect the emotional and psychological perception of an individual’s place in that group or organization. An understanding and application of group psychology and dynamics is essential for this style to be effective. The leader uses organizational culture to inspire individuals and develop leaders at all levels. This leadership style relies on creating an education matrix where groups interactively learn the fundamental psychology of group dynamics and culture from each other. The leader uses this psychology, and complementary language, to influence direction through the members of the inspired group to do what is required for the benefit of all.
- 70. 'The Servant Leader' by Ken Blanchard and Phil Hodges. It has some excellent thoughts on leadership albeit somewhat religious. Servant leadership is an approach to leadership development, coined and defined by Robert Greenleaf and advanced by several authors such as Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Max DePree, Margaret Wheatley, Ken Blanchard, and others. Servant-leadership emphasizes the leader's role as steward of the resources (human, financial and otherwise) provided by the organization. It encourages leaders to serve others while staying focused on achieving results in line with the organization's values and integrity.
- 71. Prior to the modern concept of Servant Leadership being popularized by Robert Greenleaf, the motto 'Serve to Lead' was adopted by the British Army Officer training school of the Royal Military Academy Sandhurst (RMAS) in the 1940s. RMAS has continued to build leaders with a foundation on this approach. Greenleaf published his essay 'The Servant as Leader' in 1970 and this led to further essays from Greenleaf, and further works from others, especially in recent years.
- 72. However, the concept is thousands of years older than this. Chanakya or Kautilya, the famous strategic thinker from ancient India, wrote about servant leadership in his 4th century B.C. book Arthashastra: 'the king [leader] shall consider as good, not what pleases himself but what pleases his subjects [followers]‘ 'the king [leader] is a paid servant and enjoys the resources of the state together with the people'.
- 73. In approximately 600 B.C., the Chinese sage Lao Tzu wrote The Tao Te Ching, a strategic treatise on servant leadership: FORTY-NINE The greatest leader forgets himself And attends to the development of others. Good leaders support excellent workers. Great leaders support the bottom ten percent. Great leaders know that The diamond in the rough Is always found “in the rough.”
- 74. The concept of servant leadership in the west can be traced back, at least partly, to Jesus, who taught his disciples that 'You know that those who are regarded as rulers of the Gentiles lord it over them, and their high officials exercise authority over them. Not so with you. Instead, whoever wants to become great among you must be your servant, and whoever wants to be first must be slave of all. For even the Son of Man did not come to be served, but to serve, and to give his life as a ransom for many.' (Mark 10:42-45)
- 75. Leadership is a matter of intelligence, trustworthiness, humaneness, courage, and discipline . . . Reliance on intelligence alone results in rebelliousness. Exercise of humaneness alone results in weakness. Fixation on trust results in folly. Dependence on the strength of courage results in violence. Excessive discipline and sternness in command result in cruelty. When one has all five virtues together, each appropriate to its function, then one can be a leader. — Sun Tzu