Che vortrag jochmann_pk167

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Che vortrag jochmann_pk167

  1. 1. „Was können Hochschulen vonUnternehmen lernen?“» Stifterverband für die Deutsche WissenschaftBerlin, 20. April 2006© Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementDr. Walter JochmannAhlefelder Str. 47D- 51645 GummersbachTel.: +49 (2261) 703-550walter.jochmann@kienbaum.de 1 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  2. 2. Akademisches PersonalmanagementKienbaum Consultants International Human Resource Management » Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Diagnostic / Assessment, Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich Training / Management Development, umgesetzt. HR Strategy, Compensation » Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit. Management Consulting » Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Government, Industry, Österreich und der Schweiz. Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities » Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum. Executive Search Recruitment & New Placement » Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun. 2 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  3. 3. Akademisches PersonalmanagementKienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen Prozessoptimierung Besetzung und Performance Bindung von Management Spitzenpersonal Trainings/ Vergütungsanalysen Schulungen Coaching Organisations- Business beratung Planung 3 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  4. 4. Akademisches Personalmanagement1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen3. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements 4 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  5. 5. 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und UnternehmenZentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen Verstärkter Kampf um Top-Talente 92% Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle 87%Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften 77% Zunehmend ältere Belegschaft 77% Portfolio-Karrieren werden gängiger 76% Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz 68% Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften 67% Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes 64% Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen 59% Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren 42%Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings. Executive Search Human Resource & Management Consulting
  6. 6. 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und UnternehmenZentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten Weltweites Uni-Ranking Negative Wanderungsbilanz von 1. Harvard University Spitzenkräften 2. California University Berkeley 3. Massachusetts Institute of Technology 4. California Institute of Technology Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher sind die drittgrößte Ausländergruppe an 5. Oxford University den amerikanischen Universitäten. 6. Cambridge University 27. Ecole Polytechnique Drei von vier deutschen Nobelpreisträgern arbeiten in den USA. 47. Universität Heidelberg Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen, TU München, Uni München Zukunft Wettbewerb Wettbewerb Verhinderung Etablierung um um Fundraising von wirksamer Top-Forscher qualifizierte Brain Drain Anreizsysteme und Studenten ~Lehrkräfte 6 Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004 The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen) Executive Search Human Resource & Management Consulting
  7. 7. 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und UnternehmenZentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und EngagementTop 10 Kriterien der Arbeitgeberwahl Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement Attraction Engagement Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter Sicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Hochqualifizierte Kollegen Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Herausfordernde Aufgaben Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr Work-Life-Balance Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung Wettbewerbsfähige Basisvergütung Gehaltskriterien sind fair und konsistent Gutes Arbeitgeber-Image Gutes Arbeitgeber-Image Finanzielle Situation des Unternehmens Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg Wettbewerbsfähige Altersversorgung Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen AbteilungQuelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern Executive Search Human Resource & Management Consulting
  8. 8. 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten Fehlen privatwirtschaftlicher Expertise in der Führung Überdurchschnittlich viele Nicht marktkonforme Gehalts- Hauptdefizite und Anreizsystemeverwaltungsorientierte Manager Fehlen moderner Führungsinstrumente und Anreizsysteme 8 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  9. 9. Akademisches Personalmanagement1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen3. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements 9 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  10. 10. 2. Zentrale Dimensionen eines professionellen PersonalmanagementsLeitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung 10 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  11. 11. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungAktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen Resourcing Development Steuerung Services » Personalplanung » Kompetenzmodell » Personalmarketing » Förderkreise » Bildungsbedarf » Personalpolitik » Personaladministration » Recruitment » Qualifizierungs- » Compensation » Abrechnung » Personalbetreuung programm » Personalcontrolling » Zusatzleistungen » Portfolio Management » Transfer und » Nachfolgeplanung Evaluation Business Partner Competence Center Service Center 11 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  12. 12. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungGrundmodell Personalstrategie Vision Mission Rollen Werte HR-Ziele HR-Ziele HR-Kernprozesse HR-Prozesse HR-Prozesse Top-Konzepte / Instrumente / Produkte HR-Kernkompetenzen HR-Guidelines Set HR-KPI´s 12 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  13. 13. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungÜbersicht zentrale HR-Prozesse HR-Prozesse Strategische HR Mitarbeiter- Personal- Kultur- und Wert- Strategieprozess HR-Guidelines Controlling kommunikation marketing Management Management Management Management Performance Kompetenz- Succession HR-Prozesse Betreuende Tarifvertrags- Beratung / Recruitment / • unternehmens- angelegenheiten Betreuung Placement weites Kompetenzmodell Performance • Positionsklassen Management • Skill Management HR-Prozesse Administrative • Personalkosten Kompetenz- Administrative • Strategie- und Management Betreuung Ziele-Ableitung • Retention Kultur-Management • Change Management • Lernfähigkeit der Organisation • Branding 13 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  14. 14. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungHR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT Entwicklungs- Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job Gruppen PE-Maßnahmen bedarf NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools RECRUITMENT UND BESETZUNG Anforderungs- Interne und externe Auswahl- Vertragsver- Einarbeitungs- analyse Marktansprache verfahren handlungen plan PERSONALMARKETING Unternehmens- Arbeitgeber- Hochschul- Praktikanten- Recruitment - leitbild image marketing Bindungsmodell Aktionen 14 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  15. 15. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl 2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungSteuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard Finanzen Marktgerechte Preise Erhöhung Produktivität HR Bereich Wir sind ein professionelles und zukunftsge- richtetes Human Resources Management für alle Abteilungen des Unternehmens und deren Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der Gruppe. Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens, erfolgreich zu sein. Prozesse Kunden Markt- und Gewinnen, Markt- u. leis- leistungs- Erhöhung Verbesserung Fördern, Erhöhung der Markt- u. leis- Erhöhung Erhöhung der der Attrakti- Effiziente Transparente und Erhöhung der gerechte Vergütungs- vität als der Unterneh- Binden von menskultur hoch- Prozesse und Flexibilität des Arbeits- tungsgerechte tungsgerechte systeme Arbeitgeber qualifizierten Service- einsatzes Attraktivität als Präsenz beim effiziente Prozesse Präsenz beim leistungen Mitarbeitern Vergütungssysteme Vergütungssysteme u. Serviceleistungen Kunden Arbeitgeber Kunden und Benefits und Benefits Business- Service- HR- kunden- kreativ- unternehmens- schnell Partner Partner Experten orientiert innovativ orientiert Verbesserung der Unternehmenskultur Wertschöpfung Kunden Gewinnen, Qualifizieren, Human Fördern, Binden hochqual. Mitarbeiter Capital Erhöhung der Flexibilität » Mitarbeiter-Produktivitätsindex » Externes Arbeitgeber-Image des Arbeitseinsatzes » Ø Personalkosten » Interne Kundenzufriedenheit » Budget Personalbereich » Präsenz-Index HR in Strategieprozessen » ROI-Index Personalprogramme » Anwendungsgrad Personalinstrumente Prozesse / Qualität Kompetenz / Innovation » Kompetenzpassung » Dokumentationsgrad HR-Prozesse » Erreichung Qualitätskennzahlen in HR- » Mitarbeiterzufriedenheit Prozessen » Bindung Top-Leister » % HR-Administration / Services » Nachfolgeplanung Top- und » % Projektarbeit in Strategieprozessen Schlüsselpositionen 15 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  16. 16. Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung PersonalentwicklungBeispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz AUFTRAG  Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen  Qualität der Forschung sichern und ausbauen  Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren  Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern  Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen  Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen P R O Z E S S E/Strukturen KUNDEN/DIENSTLEISTUNG  Führungsstrukturen in Wissenschaft und  Serviceprozesse verbessern Forschung weiterentwickeln  Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen  Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung  Image der Universität Mainz pflegen und von quantitativen und qualitativen Mindest- verbessern standards sichern POTENZIALE FINANZEN  Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen  Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und sichern und stärken bedarfsorientierte Ressourcenbemessung  Individuelle Führungskompetenz stärken und sicherstellen Personalentwicklung ausbauen  Finanzierungsquellen ausweiten 16 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  17. 17. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl 2.2 Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung Kompetenz ist ansatz- Kompetenz ist hervor- Kompetenz ist ausrei- Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell ragend ausgeprägt Kompetenz ist gut chend vorhanden weise vorhanden nicht vorhanden Kompetenz ist ausgeprägt Problemlösungskompetenz Analysevermögen Konzept- und Entscheidungsqualität ns To Innovation und Change io lea l ut dp Handlungs- und Resultatsorientierung so eo a te p le n er ge Problemlöse- Führungs- Führungskompetenz Mitarbeiterführung und -motivation To kompetenz kompetenz Performance Management Überzeugungskraft Souveränität/Wirkung Einfühlung/Adaptionsvermögen Management- Motivations- Leistungsmotivation kompetenz struktur Motivationsstruktur Dynamik/Belastbarkeitss ine Lern- und Veränderungsbereitschaftus To rb lea u Integrität/Commitment yo d yo ad ur le se To Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum lf Managementkompetenz Unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Kundenorientierung/Business Partnership Internationalität 17 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  18. 18. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl 2.2 Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung Vernetzung von Kompetenzmodellen Optimierte Interne und externe Unternehmensprozesse Unternehmenswerte Auswahlprozesse und Management- Ressourcen- / verständnis Leistungs- und Kompetenz- Kostenplanung feedback / 360° Verfahren Anforderungs- Job-Klassen profile Potentialanalyse / AC und Grading / Wertbeiträge Audit Kompetenz- modell Erfolgsfaktoren Markt und Operative und strategische Unternehmung Planung Personalent- Besetzungsbedarfsanalyse Humankapital wicklung Kompetenzbasierte Analyse Intangible Assets Qualifizierungsbausteine People und HR-Funktions- HR- Erfolgsfaktoren in Strategie Bildungscontrolling /Kompetenzen / Einstellungen Change Scorecard 18 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  19. 19. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl 2.2 Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem KompetenzportfolioPotenzial Nächste Ebene Star kurzfristig Herr B. Herr Dr. D. Nächste Ebene in 2-3 Jahren Herr Dr. A Leistungsträger mit ent Herr L. Gleiche Ebene, Tal Potenzial erweiterte oder Herr C neue Funktion Gleiche Ebene, Leistungsträger gleiche Funktion Problemfall Herr B. Herr Dr. D. Basis: auch zukünftig - Erhebung je (14 %) Ebene - Unternehmens- überfordert aggregation Kompetenz Performance unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich 19 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  20. 20. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.3 Personalentwicklung Personalführung PersonalentwicklungProzess Personalentwicklungsmanagement Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform Individuelle Strategische Support Change Bildungsbedarfsanalyse Bildungsbedarfsanalyse Problemlösungs -kompetenz Führungskompetenz 12 34 5 Motivationsstruktur Managementkompetenz Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell nt Qualifizierungsspektrum Transfer und Bildungscontrolling 20 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  21. 21. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.3 Personalentwicklung Personalführung PersonalentwicklungQualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.) 1 2 3 4 5 » Professionelle Führungstechniken On-the-job Maßnahmen Analysevermögen » Projektmanagement Konzept- und Entscheidungsqualität » Betriebswirtschaftliche Managementansätze » Coaching/Mentoring Innovation und Change Handlungs- und Resultatsorientierung » Interdisziplinäres Denken und Handeln » Diskussionsforen Mitarbeiterführung und -motivation » Strategiekompetenz Seminarprogramme » Projektbasiertes Performance Management Lernen » Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit Überzeugungskraft » Job Enrichment Souveränität/Wirkung » Verhaltenstraining Einfühlung/Adaptionsvermögen » Fachseminare » Job Rotation Persönliche » Trainings Leistungsmotivation Weiterentwicklung Dynamik/Belastbarkeit » Kongresse/ Lern- und Veränderungsbereitschaft Konferenzen Integrität/Commitment » Selbstbeherrschung/ » Managementseminare Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum Konzeptionsfähigkeit Unternehmerisches Denken » 360° Feedback Strategiekompetenz » Literaturstudium Kundenorientierung/Business Partnership Internationalität » Webbasiertes Training » Virtuelle Universität 21 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  22. 22. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.3 Personalentwicklung Personalführung PersonalentwicklungTop-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit) Durchschnitt Anz. Schulungstage Anz. Schulungstage Anz. Schulungstage (n=87 Unternehmen) der Top 25% * der mittleren 50% * der unteren 25% * der Unternehmen der Unternehmen der Unternehmen Schulungstage für das obere Management 5,0 7,2 4,8 3,9 Schulungstage für das mittlere Management 5,1 6,7 4,7 4,7 Schulungstage für sonstige Mitarbeiter 5,3 6,8 4,8 5,2 Durchschnittliche Gesamtzahl der 5,6 7,6 5,2 4,8 Schulungstage 22* Gewinn pro FTEQuelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit) Executive Search Human Resource & Management Consulting
  23. 23. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.3 Personalentwicklung Personalführung PersonalentwicklungHerausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick » Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung 1. Stufe: Wie war die Qualifizierungs- Zufriedenheitserfolg maßnahme? 2. Stufe: Was haben die Teilnehmer Lernerfolg gelernt? 3. Stufe: Was wird konkret Transfererfolg umgesetzt? 4. Stufe: Was hat es für das Geschäft Geschäftserfolg gebracht? 5. Stufe: Hat sich die Investition Investitionserfolg gelohnt? 23 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  24. 24. 2.4 Personalführung Zentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen ge rn R et en ti on vo n Le is tu ng st rä F ö rd e ru n g e in e r l tu r H o c h l e is tu n g s k u after mun g glaubhWahrneh ion a t io n u n d E n t w ic k l u n gVorbildf unkt I d e n t if ik von Talenten g s z ie l e n A u s r ic h t u n g v o n L e is t u n 24 t e g ie a u f d ie U n t e rnehmensstra Executive Search Human Resource & Management Consulting
  25. 25. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.4 Personalführung Personalführung PersonalentwicklungFührungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf 50er Jahre: „Great Man Theorien“ » Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung 60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist. » Dennoch ist es als erwiesen anzu- 70er Jahre: Situative Ansätze sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keine Führung! 80er Jahre bis heute: „New Leadership School“ 25 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  26. 26. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl 2.4 Personalführung Personalführung Personalentwicklung Teilfunktionen der FührungMitarbeiterorientierung Entwicklung Motivation • Job-Enrichment • Lob und Anerkennung • Feedback-Prozess • Wertschätzung • Fachliche Weiterbildung • Begeistern für Veränderung • Verhaltenstraining • Nutzen/Perspektiven aufzeigen Delegation SteuerungAufgabenorientierung • Informationsbreite • Problem-/Ursachenanalyse • Ressourcen Verantwortung • Unterstützung/Ressourcen • Partnerschaftlichkeit • Ziele und Teilziele • Freiräume • Ergebniskontrolle Input Orientierung Output Orientierung 26 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  27. 27. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.5 Personalvergütung Personalführung PersonalentwicklungIntegriertes Performance Management Vision MissionStatement Kernstrategie Leitsätze Unterne- mensziel Unternehmenswerte Balanced Ziele Bonus Kompetenz- Scorecard modell Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants 1 2 3 4 5 6 7 Problemlösungskompetenz Analysevermögen Konzept- und Entscheidungsqualität Strategie 10 % Kreativität/ Innovationen Handlungs- und Resultatsorientierung Long-Term Führungskompetenz Motivationskraft Zielmanagement 20 % Wertpotential Überzeugungskraft Durchsetzungsfähigkeit HRM/Dr. Jo/30.04.01- Jo/Jo/Vorträge2001/DGFP/Zukunft der Personalentwicklung 11.05.01 Leitbild Kooperation/ Integration Short-Term Motivationsstruktur Leistungsmotivation 20 % Dynamik und Belastbarkeit Lern- und Veränderungsbereitschaft Integrität/ Verantwortungsbewusstsein Funktion Managementkompetenz Unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Unternehmenswert-Management Erfahrungsspektrum Internationalität 50 % 36 27 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  28. 28. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl2.5 Personalvergütung Personalführung PersonalentwicklungStrategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets Strategic / Innovation Customer Brand Capital Human Structural Capital Capital Capital Capital Kundenorientierung Kostenführerschaft Innovation Internationalität Prozessbeherrschung Schnelligkeit Brand Produktqualität Managementqualität 28 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  29. 29. Akademisches PersonalmanagementInhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte Außerfachliche Eignungsdiagnostische Definition Qualifikation Systematik bei der Interdisziplinäre strategischer neben Messung von Bewerber- Herangehensweisen Ziele von Universitäten akademischen Meriten qualifikationen Etablierung/ Wettbewerbsorientierte Entwicklung der Vernetzung Intensivierung Aufstellung von Organisationskultur mit der betriebswirtschaftlicher Instituten & Visionen Industrie Managementansätze Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft 29 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  30. 30. Akademisches PersonalmanagementTeilnahme von Kienbaum am Programm „Akademisches Personalmanagement“» Kienbaum engagiert sich traditionell in Bildung und Wissenschaft.» Kienbaum und der Stifterverband arbeiten seit langem zusammen, z.B. im Projekt „Stadt der Wissenschaft“.» Das Aktionsprogramm „Akademisches Personalmanagement“ nehmen wir zum Anlass, dem Stifterverband unsere breite Kompetenz aus den Bereichen der HR- und Managementberatung, der Rekrutierung und der Vergütungsberatung zur Verfügung zu stellen.» In diesem Programm haben wir an der Vorbereitung mitgewirkt, wir werden an den Bewertungsrunden teilnehmen und werden die Sieger bei der Umsetzung ihrer Personalmanagementkonzepte unterstützen.» Wir sehen den Bedarf, dass sich die Hochschulen sehr viel stärker als heute mit einem professionellen Personalmanagement beschäftigen. Hier liegt einer der Schlüssel für exzellente Wissenschaft. Gesellschaftliches Engagement von Kienbaum (jüngstes Projekt):» Wir haben pro bono deutschlandweit in unserem Projekt „Kienbaum coacht Kids“ Haupt- und Gesamtschüler gezielt auf Bewerbungsverfahren vorbereitet. 30 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  31. 31. Backup»Backup Executive Search Human Resource & Management Consulting
  32. 32. 2.1 Personalplanung und OrganisationMission Statements HR-Bereiche » Support Change (turbulent markets) » Develop high performance organizations » Develop people better as the central differentiator between organizations » Set the tone of employee relations » Best work conditions, well being of employees » Win the labor market battles of a knowledge-centered economy » Ensure necessary supply of skills and creativity »Ensure people / employee engagement Executive Search Human Resource & Management Consulting
  33. 33. 2.1 Personalplanung und OrganisationStrategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum» Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften.» Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.» Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.» Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen.» Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.» Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.» Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.» Steigerung der Management- und Führungsqualität.» Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.» Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation. Executive Search Human Resource & Management Consulting
  34. 34. 2.1 Personalplanung und Organisation Rollenalternativen PersonalbereicheEntwickelt Unternehmens- und Ge- Initiator, Katalysator oder Unterstützerschäftsstrategien mit, setzt diese um; Strategisch / Zukunftsgerichtet von Transformation und Wandel deskennt Geschäft und Strategie der Unternehmens; steuert Dialog,Units, lässt diese in Handlungen Kommunikation und Feedback als und Entscheidungen einfliessen strategischen und kulturellen Strategischer Lernprozess Business- Change Agent Partner Prozess- Menschen- orientiert orientiert Administrative Performance r CoachZuständig für das Funktionieren der Experte Ganzheitliche Beratungs- undHR-Infrastruktur und der administra- Steuerungsfunktion für Laufbahn,tiven Dienstleistungen; verfügt über Lernen und Leistung im Unternehmen;fundierte HR-Fachkenntnisse und kennt und steuert die wichtigstentiefgehende HR-Systemerfahrung Operative Basisarbeit Leistungs- und Potenzialmanagement- Instrumente Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997 Executive Search Human Resource & Management Consulting
  35. 35. 1. Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft Maßnahmen zur Steigerung des Humankapitalwertes Maßnahme trägt zur Steigerung des Humankapitalwerts bei: Verbreitung der Maßnahmen 5 1 ■ Vermittlung von sozialen/personalen Kompetenzen 86% ■ Management Development 89% ■ Feedback in Gesprächen 95% ■ Betriebliche Weiterbildung 98% ■ Systematische Bewerberauswahl 93% ■ Qualitative Personalplanung 68% ■ Potenzialbeurteilung 79% ■ Vermittlung von fachlichen Kompetenzen 100% ■ Gestaltung der Unternehmenskultur 79% ■ Systematische Durchführung von ZV 84% ■ Strategisches Personalmanagement 80% ■ Leistungsorientierte Vergütung 86%Trifft voll zu Trifft nicht zu Quelle: DGFP „Human Capital Management“ 2005 1 – trifft nicht zu 5 – trifft völlig zu Executive Search Human Resource & Management Consulting
  36. 36. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und UnternehmenKienbaum HR-Klima Index 2006: Top Themen der Personalarbeit in Unternehmen 2006 Prioritäten der Personalarbeit in 2006 Steigerung der Führungs- und Managementqualität 13,5% Vergütung und Anreizstrukturen 8,8% Qualifizierung und Weiterbildung 8,4% Change Management 8,0% Kompetenz- und Skill Management 7,3% Performance Management / MbO 6,6% Nachfolgeplanung / -management 6,4% Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen 5,9% Personalcontrolling 5,6% Motivation und Engagement 4,3% 36 Gesamt
  37. 37. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl5. Personalvergütung Personalführung PersonalentwicklungVergütung: Aktueller Stand in der Privatwirtschaft» Variable, an Leistungs- und Erfolgskriterien geknüpfte Vergütungselemente sind Standard bei Vorständen/ Geschäftsführern. Dabei gewinnen Zielbonussysteme als Bestandteil von Führungs- und Steuerungssystemen immer stärkere Bedeutung.» Monetäre Vergütung und nicht-monetäre Zusatzleistungen (Dienstwagen, betriebliche Altersversorgung, etc.) werden als korrespondierende Bestandteile eines angemessenen Gesamtvergütungspaketes angesehen.» Maßgeblicher Einflussfaktor hinsichtlich der Höhe der Gesamtvergütung ist die Unternehmensgröße (bezogen auf Umsatz und Beschäftigtenzahl) und die Ertragslage; Branchenzugehörigkeit und geografische Lage haben dagegen auf der Ebene des Topmanagements nur einen geringen Einfluss auf die Höhe der Bezüge. 37
  38. 38. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl5. Personalvergütung Personalführung PersonalentwicklungVergütung: Gehälter in Forschungseinrichtungen – exemplarische Einzeldarstellung „Erkenntnisorientierte Grundlagenforschung“ wiss. Personal & Professoren 12.000 Ertrag 2003 1,5 Mrd. € Vorstände ETH-Bereich (noch in Verhandlung) Grundgehalt (derzeitige Bezüge) 135.000 – 235.000 € Variabler Anteil 10 % – 15 % » Neues Lohnsystem als umfassendes Führungsinstrument – durch Personalverordnung im ETH-Bereich vorgeschrieben (ab Januar 2006) » Professoren nach leistungsbezogenen Evaluationsgesprächen beurteilt, variabler Anteil +/- 10 % - 15 % » Schwerpunkt qualitative Faktoren – auch quantitative Faktoren berücksichtigt (Publikationen, Promotionen, Drittmittel, usw.) » Zusatzleistungen nur im Sachmittelbereich (Professoren-Tätigkeit intrinsischer Motivator) 38
  39. 39. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl 5. Personalvergütung Personalführung Personalentwicklung Ziel- und Steuerungssystem: Entwicklung von Dimensionen und Ableitung von Kriterien (Projektbeispiel) Strategische Ausrichtung/Positionierung Wissenschaftliche Qualität » Finanzierungsempfehlung durch programmatische Reviews » Programmevaluierung durch Gutachtergremium » Mid-Term Zielerreichung » Arbeitsergebnisse » Nutzung von Synergien » Drittmitteleinwerbung » Bemühung um Corporate Identity » Besondere Würdigung der Leistung » Image und Bekanntheitsgrad Forschungseinrichtung » … » … Infrastruktur und Controlling/ Organisation betriebswirtschaftliche Ziele» Managementfähigkeiten und Führungs- kompetenz Ziele auf » Wirtschaftlichkeit der Organisation» Effiziente Aufbau- und Ablauforganisation Organisationsebene » …» Ausstattung» … Vernetzung, Kooperation und Know- how Transfer Personalpolitik » Institutsübergreifend » Optimale Personalstruktur » Zentrenübergreifend » Personalentwicklung und –förderung » Extern / nach Außen » Nachwuchsförderung » Verwertung von Forschungsergebnissen und Wissenstransfer » … 39 » …
  40. 40. Personalorganisation Personalvergütung Personalauswahl5. Personalvergütung Personalführung PersonalentwicklungQuellen für Ziele von Führungskräften in akademischen Forschungseinrichtungen Zieldimensionen und Kriterien zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Forschungseinrichtungen » Programmatische Schwerpunktsetzung » Theoretische und methodische Fundierung der Forschung,… Wissenschaftliche Qualität von Forschung » Arbeitsergebnisse (Publikationen, Patente, Konferenzen, etc.) » Drittmitteleinwerbung » Position im nat. wiss. Umfeld, Vernetzung mit Hochschulen Nationale und internationale Bedeutung der » Einbindung in internat. v.a. europäische Netzwerke Einrichtung » Wirtschaftliche, polit., gesellschaftl. und kulturelle. Relevanz » Kompetenzpflege und Nachwuchsförderung » Effizienz der Organisation, Management, Ressourceneinsatz » Leistungsfähigkeit der Infrastruktur Struktur der Organisation und » Personalentwicklung Ressourcenmanagement » Interne Qualitätsförderung » Beirat und Aufsichtsgremien 40
  41. 41. 2. Ableitung von HR-Strategien aus der UnternehmensstrategieAbleitung einer HR-Scorecard aus Unternehmens-BSC Finanzen Kunden Unternehmens-BSC »ROI »Kundenzufriedenheitsindex »EBIT »Kundentreue »Umsatz »hohe Auftrags-/ Angebotsrelation Prozesse Innovationen / Lernen »Qualitätsindex »MitarbeiterzufriedenheitHR-BSC »Ausschussquote »Kompetenzpassung »Lieferzeit »Fluktuation Finanzen Kunden » Budgeteinhaltung » Kundenzufriedenheit » Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse » Attraktivität Vergütungssystem » Benchmark Personalkosten » Einbindungsgrad Top-Projekte Prozesse Innovationen / Lernen » Einführungsgrad e-learning » Kompetenzfeedback Personalbereich » Prozessoptimierung Kompetenz- » Retention Rates Mitarbeiter-Segmente Management » Employee Satisfaction Index » Qualitative HR-Prozesse 41 Direkte Ableitung Indirekte Ableitung
  42. 42. 4. Organisationsstrukturen der PersonalarbeitHR Focus: Administrative oder strategische Schwerpunktsetzung?„I‘m supposed to be working with the business, but I end up taking care of the routine stuff first.“ (Senior HR Professional)Program Administration Median Innovators Delivery Customer Service ConsultationProgram Design / COE* Strategy HR Dept. Management Systems Vendor Management Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Quelle: Hewitt „Is HR Still Stuck in the Middle?“ 2005* COE – Center of Expertise Executive Search Human Resource & Management Consulting

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