22 hechos que descubren el nuevo orden de los negocios digitales. Cada situación destaca algo importante, una oportunidad o un riesgo, para el futuro de tu empresa. Esta es una selección especial 5 AÑOS del blog El Hilo de Innovación. He hecho una cuidada selección de 22 relatos, uno por cada aspecto señalado. Es una invitación a leer los acontecimientos que más han marcado el nuevo orden de los negocios.

1. El nuevo orden de
los negocios: ideas,
unicornios, valles y
transformación
Selección
(2010-2015)
Marta Domínguez

2. El origen
unicornios
competencia
el valle
de la muerte
transformación
En 5 años de El Hilo de Innovación he
escrito 165 post. Historias y lecciones
inspiradas en mi profesión. He escrito
también sobre nuevas aportaciones
para entender el progreso, Internet y
la innovación digital. Incluídas sobre
algunas de las personas que me han
hecho ver más lejos.
Marta Domínguez
@marta_dominguez
El Hilo de Innovación
2010-2015

3. A vosotros, mis locos y maravillosos lectores

4. El origen de las ideas

5. Definición breve de innovación
¿Qué significa innovación? Con estas veinte
palabras lo explico de forma rápida:
La innovación es la explotación comercial de una
nueva idea. La idea por sí sola no es innovación,
sólo creatividad.
Siempre guardo en la recámara otras cincuenta
palabras.
A modo de epílogo:
¿Cuándo es nueva una idea?
(Solo) si supone algún tipo de avance para el
consumidor.
Algunas veces será un avance técnico (la banda
ancha, Internet, los smartphones).
Otras formas no son técnicas. Por ejemplo el
cambio en la distribución o el low cost.
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6. Oro parece. Innovación no es.
La palabra innovación está “gastada”.
Demasiada demagogia (políticos, ejecutivos y
empresarios) y un sinfín de proyectos vacíos.
Hoy en día pareciera que innovar fuera tan simple
como estrenar una camisa: un buen día te
levantas; paso dos, eres un innovador.
Que muchos emprendedores de Internet y
startups utilicen herramientas ágiles para salir de
la oficina y preguntar al cliente ha hecho la
innovación algo incluso más atractivo.
Da igual innovación a nivel de los procesos,
producto o el modelo de negocio. Que el estímulo
para innovar sea la tecnología, el cliente o la
competencia.
La innovación significa trabajar y crear
resultados con una mentalidad concreta y
diferente:
Hay que sacar la cabeza por encima del bosque.
Como las jirafas. Pensar sin restricciones (del
mercado o la cartera actual de clientes).
Hay momentos excepcionales:

7. Oro parece. Innovación no es.
Innovación disruptiva. Ocurre cuando empresas,
en principio sin relación directa con las que he
llamado jirafas, reciben un fuerte empujón que las
hace emerger del bosque.
Es el caso de Internet, las pantallas de la gama de
productos móviles de Apple, la web 2.0 y tantas
otras.
No hay que olvidar las falsas apariencias.
Muchas empresas llaman innovación a lo que son
únicamente mejoras de producto. O tener
simplemente “un buen producto”.
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8. Buena idea y mala idea
¿Por qué hay malas ideas que no parecen tan
funestas después de compararlas con buenas
ideas?
Un ejemplo: un buscador automático de Internet
que no sólo almacena los perfiles de candidatos a
ofertas laborales sino que es capaz de averiguar,
de forma científica, qué profesionales tienen la
experiencia y habilidades demostradas para el
puesto.
Esta situación es muy común. Buscar ideas
innovadoras buenas para nuestro negocio implica
una acción de descarte.
En el largo proceso de brainstorming vamos a
quedarnos con unas ideas y desecharemos otras.
Las “malas”.
He aquí tres maneras de seleccionar ideas:
Por sus atributos higiénicos. Toda buena idea
cumple estas cuatro reglas básicas:
1. Que resuelva un problema.
2. Que sea aplicable.
3. Que sea relevante.
4. Que sea entregable.

9. Buena idea y mala idea
Por ejemplo, una solución para pagar en
comercios usando el móvil será interesante
siempre que no obligue al consumidor a hacer las
mismas gestiones, o pagar más comisiones, de
una oficina bancaria.
Pero que una idea resuelva un problema, sea
aplicable, relevante y entregable no es condición
suficiente para hacerla la favorita de nuestra lista.
Y es que esta calificación provisional, a buen
seguro, sufrirá cambios en función de quién
realiza la selección.
Los emprendedores de su propio negocio
contemplan ideas con las siguientes
características:
1. Original y novedosa.
2. Tecnológicamente avanzada. Un ejemplo es
la tendencia SoLoMo [SocialLocalMobile]
3. Rentable o sostenible en el tiempo.

10. Buena idea y mala idea
Para los emprendedores dentro de la empresa,
los criterios son diferentes:
1. Existe un mercado grande que la demanda.
2. Hay un margen apetitoso.
3. Se ha probado con clientes.
Finalmente hay otro factor, para mí el más
importante, que poco tiene que ver con lo
tangible. Aquello de lo que está hecho un
emprendedor. Esa mezcla de carácter, intuición e
inteligencia tan difícil de explicar.
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Este corto animado que he encontrado en
Internet resume de forma muy elocuente lo que
acabo de decir.

11. Solo puedes ser una de estas tres cosas
Simplificando: la necesidad de tu startup por
despuntar con un producto o un negocio
innovador significa que,
Mejor
Más fácil
Más asequible
O dicho de otro modo, solo puedes:
Cambiar o adaptar lo que no funciona (marco 1)
Hacer las cosas más fáciles para el cliente (marco
2)
Hacer las cosas más asequibles para el cliente
(marco 3)
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12. Unicornios

13. Disruptivo
Disruptivo es eso que haces que hará cambiar el
curso de la estrategia de otras empresas
(también llamado influir en el mercado)
Las gafas de Google, las impresoras 3D y el “big
data”, por ejemplo, son tecnologías originales y
probablemente valiosas pero, hoy por hoy, son
sólo ideas, no innovaciones comercializadas.
Es bastante viable que algunas de ellas, en dos o
cinco años, llegue a crear una nueva industria. En
el camino esa tecnología, hoy original, acabará
poniendo patas arriba una o varias industrias
maduras, que pasarán a ser
las perdedoras.
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14. Disruptivo
El truco de la magia de la innovación disruptiva
sólo se revela a toro pasado.
De muchas de las innovaciones disruptivas somos
testigos sin ser conscientes. Puedes pensar, por
ejemplo, en algunos cambios que han ocurrido en
los últimos ocho o diez años de tu vida:
La forma en la que retratas tus recuerdos. La
irrupción del smartphone como elemento portátil
con cámara frente a las cámaras digitales
específicas como Kodak.
La manera en la que accedes a la oficina. La
influencia del iPhone frente a los servicios que
usabas con aparatos como Blackberry.
La manera en la que viajas. El low cost aplicado a
las aerolíneas como Ryanair versus el transporte
de viajeros de largo y medio recorrido en Iberia.
O la forma en la que disfrutas de la música que te
gusta. La irrupción del iPod en la industria de los
Discman y fabricantes como Sony.
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15. Elige el valor, no el precio
Cuenta un profesor de economía de Barcelona
(Xavier Sala i Martí) la siguiente historia (que
reproduzco de forma aproximada con mis propias
palabras):
Todos los días unos padres van a recoger a sus
chicos a la salida del colegio. La hora en la que los
chicos finalizan sus clases es siempre la misma. Si
el padre o la madre del niño no han llegado, su
niño o niña deben esperarles. El caso es que la
mayoría de los padres llega siempre tarde.
Algunos incluso mucho tiempo después de la hora
de cierre.
Después de sopesar este problema, el director
del colegio decide comunicar a los padres y a las
madres un nuevo procedimiento.
A partir de este momento, cada media hora de
retraso adicional sobre el horario previsto tendrá
una penalización económica: los padres del niño
deberán abonar 10 €.
Por una hora 20 €.
O la parte proporcional que corresponda a la
unidad de media hora.

16. Elige el valor, no el precio
Los padres consideran que el trato es
razonablemente justo y aceptan. El director
piensa que de esa manera conseguirá imponer
una disciplina en el horario de los padres. Está
plenamente convencido de ello.
A la siguiente semana entra en vigor el nuevo
acuerdo. Paradójicamente, los padres siguen
acudiendo a buscar a sus hijos fuera del horario.
De hecho, el director se ha dado cuenta que
ahora los padres no sólo llegan tarde al colegio,
sino que llegan muchísimo más tarde.
Antes cuando llegaban tarde por el tráfico o por
salir tarde del trabajo acudían al colegio
sintiéndose culpables; y por eso cada día
intentaban (sin éxito) enmendarse.
Ahora con la multa sienten que han sido eximidos
del sentimiento de culpa. No tienen reparo en
abonar los tramos de 10 € que hagan falta. La
tranquilidad de no tener que llegar 1) con la
lengua fuera y 2) pidiendo disculpas tiene más
valor.
Uso este relato cuando tengo dudas sobre si el
precio de un producto es elevado.
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17. Modelo de negocio, prueba del nueve
El modelo de negocio es quizá uno de los pocos
términos empresariales que goza de cierta
popularidad entre la gente que no ha realizado un
MBA. Se relaciona con:
Dar respuesta a un problema o necesidad.
Tener clientes.
Generar ingresos.
Ser escalable.
Una demanda con recorrido.
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18. Modelo de negocio, prueba del nueve
Pero no hay que desdeñar la sabiduría que emana
del sentido común.
Según ésta, la forma más sucinta de modelo de
negocio es la que lleva agua al desierto.
Párate y piensa en este aforismo un momento.
Dice que, el modelo de negocio:
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Pone donde no había.
Resuelve una situación.
Tapa una necesidad trascendente.
Crea un valor.
Genera una acogida positiva.
Admite contraprestación dineraria.
Admite consumo repetitivo
Lo dije. Puro sentido común.

19. Regla de la pizza: Tamaño de mercado
Siempre habrá un resultado en el buscador web
que diga cuál es el tamaño de mercado de este o
ese sector.
También si el sector es incierto, novedoso o está
relacionado con las cambiantes tecnologías. Lo
uso como una herramienta para detectar
tendencias. Pero considero poco fiables estos
resultados si quiero dar la mejor respuesta a una
empresa con una innovación o un producto
concretos.
El motivo es lo que llamo la regla de la pizza:
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20. Regla de la pizza: Tamaño de mercado
Tu mercado va a ser siempre más pequeño que el
que te han hecho creer.
O lo que es lo mismo: la pizza grande no es la que
te llega a casa.
Debes calcular tu mercado potencial.
Un buen método es éste: Identifica uno o varios
elementos que mejor describan la demanda y
aplica ratios de forma sucesiva. La mayor
complejidad radica en encontrar valores para
algunas estadísticas. Pero eso se puede
solucionar.
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21. Competencia

22. Mil millones de gustos
Desde hace algunos años soy parte de una gran
mayoría: aquellas personas que sólo compran los
periódicos en el kiosco los domingos.
Cada cierto tiempo recibo una llamada del
departamento de promociones del periódico. Me
preguntan qué días de la semana leo el periódico
y así ofrecerme una oferta especial de
subscripción.
Cuento lo de los domingos y la amable telefonista
me contesta: "¡Claro! El resto de la semana no
tiene tiempo, ¿verdad?"
Lo cierto es que de lunes a viernes leo los
artículos en otras fuentes. En diarios digitales
locales e internacionales, en el agregador de
netvibes o Yahoo, en las sugerencias que me
llegan de mi red de followers en Twitter y
Facebook; además leo los periódicos gratuitos en
el metro.
En efecto: no tengo tiempo. Y sin embargo me
gusta ir al kiosco.
Pagar por cosas que nos gustan es algo que está
bien. Lo que no es tan buena idea es pagar por
cosas que no se quieren.

23. Mil millones de gustos
Es el problema que siempre he tenido con la
televisión por cable. Pagas por tener acceso a más
de 40 canales aunque solo uses el cable para
alguna de estas tres eventualidades: a) la última
serie de autor americana (Los Soprano, The Wire,
Perdidos); b) el canal infantil para los niños; o c) el
fútbol.
Contextos de escasez en los que las empresas y
los negocios se mueven tan bien. El consumidor
paga por cosas que no le gusta (como la cuota del
cable). Pero esto cambia en el contexto de
abundancia en Internet:
¿Por qué pagar por cosas (que sí nos gustan: el
periódico entre semana) pero que podemos
conseguir de otro modo?

24. Mil millones de gustos
En el futuro próximo de Internet (tienen que
pasar unas generaciones) parece que el
consumidor será un mecenas o patrocinador.
Lo vaticina Joichi Ito, un emprendedor de
Internet vinculado a Creative Commons, la
organización desde la que lucha para reducir las
barreras a la creatividad en la Red.
Según Joichi, el cliente elegirá lo que paga en la
Red. Lo que tenemos ahora en el escenario de
cobro es el otro extremo.
Eso significa que hay que tener mucho cuidado
con dónde cobras y por qué cobras.
Joichi lo tiene muy claro.
Buenas ideas: Incluir los cobros en la cuenta del
teléfono o promover maneras de cobro indirecto
como la publicidad.
Malas ideas: hacer que alguien pague por leer un
artículo y tratar al cliente en Internet como un
criminal (respecto a la propiedad).

25. Mil millones de gustos
El problema no es cobrar en Internet, no se puede
cobrar por cosas que la gente no quiere (para
desánimo de las compañías del cable) en el
contexto de abundancia de Internet.
Hagamos números rápidamente.
Hay 6.000 millones de habitantes*, unos 3.000
millones tienen teléfono móvil y otros 1.000
millones se pueden conectar a Internet.
¿Se trata de saber qué quieren todos y cada uno
de los 1.000 millones?
Bastante complicado de averiguar. Sin embargo
es un planteamiento muy eficaz para las
empresas, ya que ayuda a pensar también en el
consumidor (no sólo en el producto).
El modelo mecenas que aventura Joichi es parte
de la evolución. En términos prácticos significa
algo muy interesante: los consumidores veremos
muchas soluciones intermedias, que serán
fundamentales para lo que es, y puede llegar a
ser, la revolución digital.
* En septiembre de 2011 había 6.000 millones de habitantes. En 2015 sobrepasamos los 7.000 millones. Y los mil millones
conectados a Internet se acercan a los 2.000 millones, pero he mantenido el título original del post, porque cuando leas esto la
cifra seguramente habrá aumentado. El problema de plantear un precio satisfactorio al consumidor no habrá cambiado..

26. Mil millones de gustos
Por ejemplo, en la industria multimedia de
contenidos:
La factura del teléfono dio acceso a los
contenidos que el cliente paga en las tiendas de
aplicaciones de su smartphone. Posteriormente
Apple puso de moda las tabletas y se usó un
sistema similar: la compra del dispositivo móvil se
asociaba a la contratación de un plan telefónico.
El siguiente paso obvio* es la independencia
entre dispositivo y conexión.
¿Por qué contratar un plan telefónico si lo que
quiero es consumir películas o música de mi
servicio en la nube y ya dispongo de acceso (con
un proveedor de Internet o vía Wifi)?
¿Por qué el cliente no puede disfrutar de su
tableta como lo haría con una consola, es decir,
elegir el contenido y pagar por él?
* Algunas operadoras móviles lo hacen ya. Aunque siempre tienes la sensación de que pagas más de lo que quisieras.
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27. Usa el miedo
Somos nosotros los que elegimos las ideas con las
que queremos trabajar.
Hugh Mcleod (alias Gapingvoid) me ha recordado
una de las imágenes que más incide en nuestro
comportamiento: la tensión entre la urgencia por
la innovación y el miedo a hacerlo.
No es la primera vez que escribo del miedo frente
a la innovación. Creo que el miedo es bueno para
crear un negocio. El miedo ayuda a incluir planes
para todas esas nuevas “primeras veces” de tu
empresa: tareas y proyectos para ver crecer tu
empresa.
La clave está en medir nuestra exposición al
miedo.

28. Usa el miedo
Si alguna vez puedes, te animo a que observes
cómo traza sus vuelos el ágila.
Después puedes comparar tu miedo con las
sensaciones que produce descubrir lo que ve el
ágila durante uno de estos vuelos.
Tu perspectiva del miedo cambiará.

29. Usa el miedo
El camino de un innovador tiene, con suerte,
abundantes momentos de incomodidad. Son la
antesala del cambio o la transformación que llega
después.
Avistados por ojos ajenos (de espectador que
contempla el vuelo del ágila) esos instantes se
asemejan mucho a los de la caída libre. Sin red.
Pero lo que pasa por la cabeza del piloto del vuelo
(el ágila-emprendedor) es muy distinto:
La adrenalina y el miedo asumen su parte en la
ejecución del plan a tomar; mientras, otros
extraños mecanismos se ocupan de combinar de
forma adecuada las decisiones irracionales con
las racionales.
Lo más fascinante es que todo esto ocurre bajo un
plano de riesgos más o menos controlados.
Esa es la forma correcta de usar el miedo para
innovar.
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30. Cuenta el número de competidores
Tengo una amiga que no quiere abrir ciertas
cartas porque piensa que van a ser malas noticias
(una factura pendiente, un requerimiento de
hacienda…).
Es como la negativa y el recelo de muchos
emprendedores por investigar (si existe)
competencia a sus ideas innovadoras.
Mejor no mirar, encontrar algo significa que
alguien se ha adelantado con la idea. Que ya no
tengo algo innovador. Y eso, en definitiva, son
malas noticias.
Justificantes para ignorar la competencia:
1. Tengo un ACTIVO difícil de igualar: mi
producto lo usan millones de usuarios.
2. No somos un “follower” más. Nuestra
propuesta es ABSOLUTAMENTE diferencial.
3. ¿Competidores? NO en MI SEGMENTO.
4. Es una PÉRDIDA de TIEMPO. Es mejor salir al
mercado e “iterar”.
5. Conocer la competencia puede DISTRAERNOS
y confundirnos.

31. Cuenta el número de competidores
Pero hay cosas que resultan muy saludables para
cualquier proyecto innovador. Creo que si se
hicieran más a menudo los emprendedores
conocerían mejor el tipo de terreno que pisan.
¿Cuántos innovadores realizan búsquedas de
otros negocios similares que fracasaron, para
identificar qué clase de VARIABLES son las más
relevantes?
Pongamos el caso de un negocio de comida a
domicilio por Internet. ¿Sabemos cuántos
negocios similares han surgido y se han cerrado?
¿De qué “enfermedad” han muerto? ¿Qué vamos
a hacer para vacunarnos?

32. Cuenta el número de competidores
¿Cuántos innovadores establecen un ejercicio
completo de búsqueda de competidores, para
saber si su crecimiento es lento o rápido, qué
tipo de marketing utilizan, y cuál es la
DIFERENCIA que aportan con sus proyectos?
Por ejemplo, usando Google y Techcrunch como
herramientas se puede obtener la información
con la que confeccionar una tabla con los datos
más relevantes. Me ha gustado mucho la que
propone Brian Shirkia en su blog.
¿Cuántos innovadores amplían el rango de
acción de potenciales competidores a otros
negocios, con los que quizá no compiten en
segmento de mercado, que sin embargo
COMPITEN en la generación de
FACTURACIÓN, para entender mejor el tipo de
impacto de su producto en el mercado?
Recomiendo leer este post porque lo explica muy
bien. Así están los competidores que hacen lo
mismo que tú por el cliente. Y por otro lado los
competidores que dando un servicio diferente se
disputan la facturación de tus clientes.
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33. Ir con las corrientes tecnológicas. Sin morir.
Alguien lanzó en Quora esta pregunta: ¿Por qué
siempre tengo la impresión de que llego
demasiado tarde a todas las tendencias seguidas
por las startups?
Se refería a distintas olas tecnológicas. Se
mencionaban algunas: los pagos móviles, los
cupones (daily deals en inglés), las compras de
oportunidad (flash and private sales, en inglés), el
consumo colaborativo, etc.
Me he fijado en las respuestas. Parece que "lo
normal" es seguir alguna de estas tres vías:
La respuesta académica. Debes seguir lo que
dicen los inversores, las startups y los periodistas
tecnológicos. Haz una visita a los grandes centros
de investigación, es decir, a los que tienen Apple,
Microsoft e IBM. Pásate por universidades, como
la de Stanford…
En resumen: haz listas con los personajes más
relevantes en los negocios digitales, y ¡síguelos a
todos!

34. Ir con las corrientes tecnológicas. Sin morir.
La respuesta contracorriente. Haz honor a Mark
Cuban, y mira donde no miran los demás.
No busques la tecnología más novedosa, sino
observar los problemas que requieren de una
solución; las necesidades pendientes de resolver.
La respuesta consolación. No ser el primero con
una tecnología no significa nada. Hay una larga
lista de empresas que han tenido éxito, pese a no
ser los primeros.
Llegaron tarde, pero lo hicieron mejor.
Ahí están, por ejemplo: Facebook (redes sociales),
Google (búsquedas), Apple (teléfonos móviles,
portátiles y MP3), Ford (automóviles), Boing
(aviones), Quora (páginas de preguntas y
respuestas) y Tumblr (redes de blogs).
Si me preguntas a mí, creo que la tecnología es
importante. Pero, creo que las tendencias
tecnológicas son menos importantes.
Para mí hay dos cosas, que no deben faltar, en el
conjunto de piezas en las que el (llamémosle)
innovador debe de ponerse de acuerdo junto con
su equipo.

35. Ir con las corrientes tecnológicas. Sin morir.
Una. Conocer qué tecnologías puede usar en la
aplicación de soluciones, para su negocio y
segmento de mercado.
Dos. Los elementos que ha extraído del mercado
(y que sólo un conocimiento profundo puede
aportarle).
Saber de consumo colaborativo, impresión de
productos en 3D o big data, sirve de poco.
Cruzar ese conocimiento sobre tendencias
tecnológicas con la forma en la que opera tu
mercado -qué precisan los clientes, dónde está el
valor, o los beneficios de aquellos-, es lo
verdaderamente útil.

36. Ir con las corrientes tecnológicas. Sin morir.
El ciclista sabe que va demasiado despacio si mira
a su lado y ve que otros le siguen. Pero, a veces, el
ciclista se equivoca de carretera.
Ser el primero no siempre significa que estás en el
camino correcto.
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37. El valle de la muerte

38. El valle de la muerte
Creo que no hay tema que más incomode a un
emprendedor que sugerirle la posibilidad de
conseguir ayuda para su producto y modelo de
negocio. Desviará la mirada; después, como para
cubrir el momento de desconcierto, dirá: “Eso ya
lo hemos pensado. Es decir… mi socio y yo
conocemos muy bien nuestra idea”.
No importa cuál sea la idea de negocio. Ya sea un
software de gestión empresarial o una red social
para conectar intereses comunes, lo que este
emprendedor tiene en la cabeza es esta curva de
ventas lineal y ascendente, para los dos o tres
próximos años.

39. El valle de la muerte
Tras varios meses de actividad, la forma de la
curva de ventas cambia dramáticamente.
El primer tortazo se lo da la realidad en el morro.
Y en el intervalo de meses (el proyecto es tan
endeble que apenas cumple meses ¡y no años!) la
curva de ventas aparece con bastantes
magulladuras.
El momento más amable de una startup es el
arranque. Por aquello de la novedad y el apoyo
incondicional de nuestros círculos próximos.
Estos nos pueden ayudar, por ejemplo, a que el
grito llegue a unos pocos de esos locos que son
los pruébalo-todo.
Pero lo normal es que entre los 19 y 22 meses
(esta frontera puede variar, por ejemplo según el
tipo de negocio o la financiación) se produzca una
caída varios semestres seguidos. E incluso, una
línea plana estancada.
Se conoce como “el valle de la muerte”.

40. El valle de la muerte
¿Qué hace la startup cuando suena la sirena de
alarma?
¡Marketing!
Su estrategia consistirá en dedicar (muchos)
euros a llegar a más clientes. Sin embargo,
aunque es capaz de difundir su proyecto entre
más personas (en comparación con su círculo
cercano), el paso para conseguir más usuarios o
clientes sigue siendo un abismo infranqueable.
Por tanto, la startup continúa en el valle de la
muerte.
Lo que le ocurre a la startup es lo mismo que le
pasa al guión de una serie de televisión o a la
trama de un libro.
Hay guiones que se agotan porque están tan mal
construidos que no hay creativo (por muy capaz
que sea) que haga ganar audiencia.
Además estos guiones lo tienen ciertamente
difícil para mantener la audiencia del día 1. Los
pocos consumidores que han probado no han
encontrado elementos en el producto que les
retengan.

41. El valle de la muerte
Gastar prematuramente en marketing es un
error común a muchas startups.
Aquí, en España, y en cunas de la innovación
tecnológica como Silicon Valley.
Para salir del valle de la muerte, las tareas más
importantes que el emprendedor puede hacer
hay que buscarlas en un área diferente: en la
construcción del área de producto y modelo de
negocio.
Es la diferencia entre tener un producto mínimo
que enseñar o crecer con un producto o servicio
que la gente usa y que proporciona fuentes de
ingresos.
Cuatro tareas fundamentales (el gasto de la
startup en ellas estará plenamente justificado):

42. El valle de la muerte
1 El producto más allá de sus características
funcionales: ¿Qué dolor de cabeza o qué ventajas
proporciona a los futuros usuarios?
2 Los segmentos de clientes más allá de los
usuarios: ¿Quién es tu cliente y por qué? ¿Tienes
uno o varios segmentos de clientes? ¿En qué
contextos es cada segmento tu cliente?
3 La economía de lo canales de distribución más
allá de una lista al tuntún. ¿Qué complejidad
tiene cada opción? ¿Qué riesgos? ¿Qué márgenes?
4 Modelo de ingresos: ¿qué planes de precios?
El gratis no es un modelo de negocio por sí mismo.
Para que lo sea debe combinarse con otros
modelos: como el freemium, la subvención con
otros productos (ejemplo, el regalo de una
cubertería con el periódico), la suscripción…
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43. Un producto de ficción
Entre el 2000 y el 2005, mi trabajo estuvo
presidido por la máxima: “crea un producto y
encuentra la demanda después”. Desarrollaba
entonces productos tecnológicos muy complejos.
Los proyectos que realicé tenían tres
características principales: alguna tecnología
altamente disruptiva, una oferta novedosa pero
muy escasa, y hábitos de consumo más globales, a
los que, quizá por primera vez en la historia,
podían tener acceso muchas personas.
Hoy en día, casi todos los productos y negocios
que puede imaginar una empresa en Internet y el
móvil, dependen de sistemas de información
potentes.
El escenario ha cambiado mucho respecto al
periodo 2000-2005.
Ahora, por ejemplo, existen muchas tecnologías
de base. Están las plataformas en la nube, las
redes sociales, los sistemas de pago con alcance
casi universal y las plataformas de comercio
móvil. La segunda característica es una oferta
de productos y servicios MUY abundante.

44. Un producto de ficción
Cualquier nuevo producto o servicio que toque
un novedoso negocio antes no intentado
(innovador) es una ficción.
Es algo parecido a decir que está en beta
(herencia de los proyectos de software). Pero
hablar de “proyectos ficción” (leí el término en un
libro de Lisa Gansky) tiene connotaciones de
mayor impacto.

45. Un producto de ficción
Crear un nuevo producto web o en el móvil es
como un hacer un puzle. Hay disponibles muchas
piezas tecnológicas, pero lo más importante es el
trabajo (nada despreciable) para integrar las
piezas en una manera en la que el resultado de
beneficios.
Entre las cosas a averiguar:
¿Es éste el producto que los clientes quieren?
¿Existe negocio, de verdad, en el mercado que
había previsto?
¿Qué se va a pagar por el producto y cómo?
¿Me han dado los primeros clientes pistas de
segmentos nuevos?
¿Cómo voy a mantener mis primeros clientes
mientras que crezco y capto nuevos clientes?
¿Qué tipo de partners pueden influir en el
crecimiento de mi mercado?

46. Un producto de ficción
Incluso cuando el modelo es una réplica de alguno
que funciona en otro país, hay variables como la
demografía, la geografía, el ecosistema
económico, y muchas otras, que puede ser
necesario ajustar hasta dar con un producto o
servicio que funcione.
En definitiva: hay dos formas de llevar a tierra un
concepto, de transformar la ficción en hechos
reales, que también son válidas para escalar un
prototipo que llegue a convertirse en una
empresa que de dinero.
La primera. Resolver el puzle usando el
desarrollo de negocio y el desarrollo de
productos.
La segunda. La estrategia del bestseller, que
consiste en lanzar muchos proyectos al mercado
(con costes contenidos) en la confianza de que
alguno de ellos tendrá éxito.
Pero cuidado. La estrategia del bestseller es la
estrategia del espagueti. Cuando se tiran los
espaguetis (proyectos) a la pared, a ver cuál de
ellos se queda pegado, lo que resulta puede ser
bastante pringoso…
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47. Al servicio de los clientes
Imagina que alguien pregunta “dígame, ¿en qué
puedo ayudarle?” delante de una ventanilla de
servicio al cliente. Fuera está A y enfrente tiene a
B. A y B entienden la citada cuestión de forma
distinta.
La empresa (B) piensa: he invertido en crear el
sistema más eficiente para atender el mayor
número de clientes. Lo he hecho con el menor
coste posible. Tengo procesos automáticos,
atiendo llamadas telefónicas de forma
automática, máquinas que agilizan las consultas y
equipos alineados específicamente formados, que
reciben un variable por los objetivos conseguidos.

48. Al servicio de los clientes
Por el contrario, el cliente (A) entiende: lo que
realmente quiero es un hilo de comunicación
directo.
Entre alguien que resuelva mi problema y YO.
La cadena de desencuentros sigue cuando se
añade el método social. Por ejemplo, el empleo de
Twitter como canal de atención.
Hay dos expertos en esta materia de los que he
aprendido mucho. Y no hablo únicamente de la
materia referida a los canales sociales, sino de
comprender en qué consiste realmente el servicio
al cliente. Un ejemplo de esto es el post de Brian
Solis, una introducción –no exenta de inteligente
ironía– , para el libro de Frank Eliason (los
trabajos y blogs de Brian y Frank son realmente
interesantes y recomendables).

49. Al servicio de los clientes
Malentendido número dos. Quién (A o B)
gobierna a quién (B o A).
En el método tradicional, la empresa busca poder
decir que ha resuelto un problema a un cliente
concreto. Así podrá incorporarlo como
testimonio que atraiga a clientes potenciales.
En el método social, la idea es que Twitter y otras
web sociales sirvan para recoger experiencias, de
modo que el futuro cliente dará al cajetín de
búsqueda y éste le mostrará como resultado un
conjunto de testimonios previos.
En resumen, cambia la forma de manejar el
lenguaje de forma considerable: antes, el cliente
al servicio de la empresa; y ahora, la empresa al
servicio del cliente.
Yo misma he acudido a Twitter para vocear algún
problema con cierta empresa que se empeña en
querer captarme como cliente... El motivo de
hacerlo así (en mi caso, y opino que en la mayoría)
no tiene que ver con buscar una solución en
privado, cuya derrota asumo sin más, sino con
obtener satisfacción pública y, por qué no, cierta
conmiseración en las almas que habitan la Red.
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50. Lo que no sabemos de pivotar
Cuenta Sarah Lacy, editora de Pandodaily:
“Critico eufemismos como “pivotar” por el hecho
de que muy pocos líderes (de startups) son
capaces de reconocer los errores y decir que lo
sienten”.
Esta es una apreciación con la que estoy muy de
acuerdo. Cuando alguien cambia de rumbo la idea
de su negocio, se le crucifica primero y se le
escucha después. Por eso me ha gustado la
honestidad de Angel María con dos de sus
proyectos (aquí y aquí).
Tomar decisiones no es algo de tontos. Dudar
tampoco. Exige mucho coraje. Leer post original

51. Transformación

52. Se una startup cucaracha
En la visita de Dave McClure en Madrid (estuvo el
9 de octubre en el South Summit) conocí una
nueva definición de éxito de startup, escuché las
similitudes de ciertos modelos de aceleración con
el juego de la ruleta; y oí por primera vez usar la
palabra “cucaracha” con startups.
Si, cucaracha.
La verdad es que no me paré en el término
entonces.
Cuando alguien te cuenta que después de la era
dotcom las empresas de nueva creación en
Internet son “lean”, pequeñas y “cucarachas” y
además tienen acceso más amplio a fuentes de
capital, lo que te llega es que ahora las startups
son llanamente más ágiles de lo que eran antes.
[Sólo los que nacimos bastante antes del año 1997 tenemos
los años dotcom como referencia temporal de grandes
cambios: i.e. hablamos del antes y el después.]

53. Se una startup cucaracha
Así que he buscado en inglés “cockroach startup”.
Trata de una curiosa alegoría sobre el invierno y
la guerra nuclear (en Europa preferimos analogías
con menos dramatismo). Paul Graham
(YCombinator) ya hablaba de ella en 2007:
“Aparentemente, los animales que más
posibilidades tienen de sobrevivir una guerra
nuclear son las cucarachas, porque es realmente
difícil acabar con ellas”, dice Graham.

54. Se una startup cucaracha
“Eso es lo que inicialmente tú y tu startup queréis
ser.”
“En lugar de una preciosa flor, que es tan frágil
que necesita proteger el tallo en un tubo de
plástico para sobrevivir, es mucho mejor ser
pequeña, fea e indestructible”.
Lo aconseja Graham (la traducción es mía, el
sentido apocalíptico del autor).
Dos cifras de Dave McClure que me apunté.
La primera. Hay 2-3 mil millones de personas del
planeta a los que tu startup puede llegar con una
sencilla app móvil.
La segunda. Aunque sea más fácil que nunca
poner en marcha una startup: EL ÉXITO SOLO
OCURRE EL 5% DEL TIEMPO. EL 15% EN
CASOS MUY ESPECIALES.
El porcentaje de éxito dice bastante claro lo que
una startup y un inversor pueden esperar de un
proceso de aceleración...
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55. La generación F y la empresa abierta
Gary Hamel, experto en dirección empresarial
(autor de “Competing for the future”, uno de los
libros referentes del siglo XX) escribía un
interesante artículo titulado "The Facebook
generation vs. The Fortune 500”.
En él hace una magnífica transcripción de la vida
online en doce puntos para compararlos con las
prácticas organizativas de las grandes compañías.
Lo cual creo que constituye una interesante lista
de aspectos para definir lo que se considera una
organización abierta.

56. La generación F y la empresa abierta
Hamel llega a su lista pensando cómo las
empresas pueden dar respuesta a las
expectativas de empleados que en su vida
personal son duchos en Web 2.0 (los bautiza
como “generación F”, por Facebook) y que serán
parte importante del mercado laboral en el
futuro.
Resumo a continuación las doce características
del catálogo de Hamel:
Todas las ideas compiten en igualdad de
condiciones.
Las contribuciones cuentas más que las
credenciales.
Las jerarquías son naturales, no pre-escritas.
Los líderes sirven pero no presiden.
Las tareas se escogen, no se asignan.
Los grupos se autodefinen y se auto-organizan.

57. La generación F y la empresa abierta
Los recursos no se asignan, se atraen.
El poder está en compartir, no en ocultar
información.
Las opiniones y las decisiones son revisadas de
forma recíproca.
Los usuarios pueden vetar las políticas.
La recompensa es intrínseca.
Los hackers son héroes.
De todas ellas, las más alejadas del fin
empresarial de todo negocio son las que se
refieren a la libertad para realizar solo tareas
atractivas, en detrimento de aquellas que lo son
menos (puntos 5 y 6).
¿Podría funcionar una empresa que instaurara
esta especie de “anarquía de tareas”?
Probablemente no.
Exceptuando esta idea, el resto del catálogo
define algo muy útil a nivel empresarial. La
economía abierta.
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58. Eternos estudiantes
Un cambio que nos ha traído la presencia de la
tecnología en nuestra sociedad, y del que se habla
poco, tiene que ver con nuestra relación con la
vida de estudiante y los adultos.
Una de las personas que antes lo ha visto claro es
Sebastian Thrun (ex Google, proyectos coche
autónomo y Google Glass).
Cuenta Thrun esta visión del “aprendizaje
durante toda la vida” (la traducción y la negrita
son mías):
Cuenta Thrun esta visión del “aprendizaje
durante toda la vida” (la traducción y la negrita
son mías):

59. Eternos estudiantes
“El modelo de empleo mismo está cambiando. Unas
generaciones atrás, un único trabajo duraba para
toda la vida. En 2012, la duración media de un
trabajo es apenas 4,6 años (estadísticas de US
Bureau of Labor Statistics). Estos cambios son sólo el
principio. Startups tecnológicas como Airbnb, Lyft y
Uber usan modelos de empleo con personas freelance
para disrrumpir las industrias de alojamiento,
transporte y tantas otras. El resultado es que los
trabajadores están bajo una presión cada vez más
creciente para mantener su formación y habilidades
actualizadas. Esto también tiene unas implicaciones
enormes en lo que respecta a las necesidades
educativas de la población global (…)

60. Eternos estudiantes
“Necesitamos una transición de una sociedad con
una formación (aprendida) de una sola vez a una
sociedad con una formación (que se extiende)
durante toda la vida. Como educadores, deberíamos
dejar la lucha contra los nuevos medios de
comunicación y en su lugar empezar a usarlas para
ofrecer nuevas formas de educación (…)”
“Por último, necesitamos créditos reconocidos que
funcionen tanto para los empleadores como para los
futuros empleados. Necesitamos el equivalente
moderno del grado universitario tradicional, uno
diseñado para gente que se haya en la vida laboral y
que deben actualizar su conocimiento y habilidades
cada pocos años si quieren continuar su carrera
profesional.”

61. Eternos estudiantes
Para mucha gente eso de estudiar es un verbo del
que han hecho uso en el pasado.
En la etapa formativa, universitaria o profesional,
que les permitió iniciar su primer trabajo.
En una empresa ya no era tan importante. De
hecho, se podía seguir una carrera profesional
más o menos trazada.
Entonces una empresa tenía un producto estrella
que seguía siendo el mismo con los años. El
mercado era más o menos predecible. También el
trabajo.
La tecnología, y más exactamente Internet, han
dado la vuelta a todo. ¿De qué sirve lo que
estudió para los trabajos que puede encontrar
en esta sociedad hiperconectada e
hiperautomatizada?
De poco.
Ahora necesitamos formación de más temas, más
veces. Se podría decir que la tecnología nos
condena a ser profesionales con un oficio y
eternos estudiantes, si queremos ganarnos la
vida.
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62. ¿Quién gobierna el futuro?
Siempre que ha salido un producto rompedor (de
los que tambalean los cimientos más sólidos) soy
de las que se ponen del lado del progreso.
El progreso tiene un argumento universal: crear
medidas políticas o económicas (barreras) para
contrarrestar el avance de las nuevas industrias y
la tecnología es igual a matar la innovación.
Pero alguien te cuenta los requisitos legales y
fiscales que, por ejemplo, un trabajador del taxi
debe asumir y piensas sobre el avance de
servicios no regulados (no estoy de acuerdo en
llamarlos alegales), como los de Uber.
¿Dónde está el límite entre mi papel como agente
de innovación y mi papel como ciudadana?
Jaron Lanier tiene una teoría:

63. ¿Quién gobierna el futuro?
La tecnología, especialmente Internet, ha sido
muy buena para el desarrollo económico de
nuestra sociedad, el problema es que sus últimos
resultados están acabando con la clase media.
A los ojos de cualquier persona es más fácil ver
caer (a manos de la tecnología) grandes imperios
que han usado el poder para poner barreras al
resto de empresas.
Ahí está la industria de la música, los medios de
comunicación, etc.
Pero la imagen duele cuando se trata de oficios
más modestos: un trabajador del taxi, un profesor
de universidad, un kiosquero… Empleos que, en la
última mitad del siglo pasado, los gobiernos de los
países desarrollados se ocuparon de crear.
Estos oficios tenían una meta virtuosa. Garantizar
unos ingresos regulares dignos, para los
ciudadanos que optasen por ellos, mediante un
modelo que establecía (regulaba) los requisitos
de acceso, ya fuera en forma de licencias,
exámenes o mecanismos legales.

64. ¿Quién gobierna el futuro?
Unas barreras que fueron concebidas (sindicatos,
licencias, oposiciones…) para crear prosperidad
entre una gran cantidad de personas, la clase
media, son la espada de Damocles de sus propios
negocios.
Lo bueno del libro de Jaron ¿Quién gobierna el
futuro? es que presenta a los que tratan a los
emprendedores como héroes irremplazables, y
los que pintan un mundo robotizado, con escaso
papel protagonista para las personas.
Para la vida dentro de 20 años hay algo que la
tecnología no va a quitar a las personas: seguir
consumiendo. Leer post original

65. Crecer e innovar al mismo tiempo
He aquí la historia: Aquel día pusiste en marcha
tu primera empresa. Hoy hay muchas soluciones
como la tuya pero entonces no. Desconoces si
fuiste el primero o no. Creías que podías aportar
algo que el cliente precisaba. Tampoco recuerdas
haber pensado que aquello era innovación.
¿El discurso (“pitch”)? Sí.
Decía: “Este producto ofrece una solución
innovadora que permite a nuestros clientes
aprovechar el máximo potencial”.
La palabrería usual en estos casos.
En los últimos tres años has centrado tu esfuerzo
en hacer crecer ese producto. No ha sido el boom
prometido. Pero el resultado no ha sido malo.
Estás razonablemente satisfecho.
La única sombra son los nuevos desarrollos
atractivos que han aparecido en el mercado de tu
producto.
Piensas, “No he usado la innovación hace
demasiado tiempo. Hummm… ¡Desde que creé mi
negocio! ¿Cómo haré para pensar en nuevas
ideas?”.

66. Crecer e innovar al mismo tiempo
Nos han enseñado, repetido, orientado y obligado
a asociar la acción de innovación, innovar, con la
ideación, para tener, inventar, crear o discurrir
nuevas ideas.
Basecamp, por ejemplo, dedica cuatro semanas al
año de tiempo libre a trabajar sin reloj.
La ideación es una parte importante. Pero
insuficiente para definir lo que debe ser la gestión
de innovación en cualquier proyecto, empresarial
o no.
Innovación es igual a resolver problemas.

67. Crecer e innovar al mismo tiempo
Me cuesta ver la gestión de innovación como algo
puntual (¿una vez por trienio, quizá?).
Claramente la innovación es un continuo, se
tenga tiempo o no, porque un negocio siempre
debe dar solución a algún problema.
La innovación no es una única cosecha.
No es solo la creación de tu empresa en el año
cero.
Hace unos meses anotaba en este otro post una
lista de problemas o innovaciones que
aparecerán en tu empresa.
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68. La designpedia
Ha caído en mis manos La Designpedia (minilibro
de 243 páginas) de Juan Gasca y Rafael Zaragoza
(fundadores del estudio de diseño ThinkersCo).
Mis conocimientos de diseño se reducen a tres
ideas básicas. Un diseñador las calificaría (con
toda razón) de ignorancia supina. Identifico el
diseño con la firma estadounidense IDEO y con su
fundador, Tim Brown.
Y con “design thinking”.
La Designpedia es un magnífico colector de
ochenta herramientas.
Para diseñar la estrategia de la solución a un
problema de cliente.
Hacer el diagnóstico de nuevos mercados,
introducir innovaciones que creen nuevas
industrias.
Y también, para transformar las ideas en
prototipos de cara a un negocio.

69. La designpedia

70. La designpedia
La Designpedia tiene una tabla-guía en la
contraportada con el índice de las ochenta
herramientas.
Aparecen organizadas por área: empresa,
cliente/mercado, investigación, síntesis, idear,
“prototipar”, preparación y técnicas.
Y además cuentan con un indicativo de la función
que realizan en un proyecto: “mapear”, explorar,
construir y testear.
Lo más interesante ha sido descubrir que algunas
de estas herramientas las uso ya en mi
desempeño profesional. Otras las aprendí en un
libro de gestión de empresas, y no las había vuelto
a utilizar.
Y finalmente, otras parecen extremadamente
visuales y prácticas para poder hacer las tareas
que ahora hago con mis propios diagramas y
tablas.
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71. Créditos
Foto introducción: “Vengan de a uno”. Cortesía de Madanelu, cc, Flickr, https://www.flickr.com/photos/madanelu/7604910394
Foto Discman, Flick, cc usuario brianz
Foto Bring water to the desert: http://www.gapingvoidart.com/gallery/desert/?
utm_source=Gapingvoid+Daily+Cartoon&utm_campaign=e819caa22a-1240+%22Desert%22+April+27%
2C+2015&utm_medium=email&utm_term=0_c141d052e6-e819caa22a-262572957
Foto cartel ficción: Flickr, cc greenplasticamy
Foto ciclistas:Flick, cc, usuario rlasoasa
Cita de Bertrand Russell: https://image-store.slidesharecdn.com/327b3d5c-ee71-11e3-90f8-123139077642-original.jpeg
Foto Sebastian Thrun: usuario de Flick jdlasica, cc.
Foto chico pensativo: Flickr, cc, usuario Pietroizzo.

72. ¡Gracias!
Marta Domínguezes
consultora de estrategia, asesora de
startups, pensadora y profesora de
innovación. Evita usar estrategia e
innovación en la misma frase porque
suena a lugar común. Dirige la
comunidad Startup Innovation
Bootcamp en slack. Fundadora de i-
Thread consulting.
Síguela en twitter:
@marta_dominguez