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TempoBild vom neuen Goophonehttp://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/201Leider Copyright geschützt
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Komplexitätsteigt
Überraschu ng!
Die Mittel der Vergangenheitreichen nicht mehr, um heutige      Probleme zu lösen.
Mehr Komplexität wahrnehmen          könnenNeue Handlungsmöglichkeiten
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Übung: Journaling
Journaling Fragen1. Was hast Du in den letzten Tagen gelernt und was lernst Du zur Zeit insgesamt?2. Aus welchen Quellen k...
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Einführung in die Theorie U

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  • VHIT 1960er Wasserfall 1970 V-Modell 1979 Spiralmodell 1986 Spice 1998 (Erster int. Standard 2006, Automotive Spice ab 2001) CMMI 1.0 2000 (vorher CMM 1.0 1991-97) XP 2000 Agiles Manifest 2001 State-Gate-Modell 2002 FDD /TDD 2002 Scrum 2003 Crystal Family 2005 V-Modell XT 2005 Kanban (IT) 2008
  • Kompliziert - Komplex
  • Komplex führt zu Überraschungen. Mit welchen Überraschungen haben wir es üblicherweise zu tun? Die Umwelt von Entwicklungsprojekten ändert sich: Gesetzgebung Neue Ideen des Auftrag- bzw. Anforderungsgebers Interessen und Machtverhältnisse wichtiger externer Akteure Verhalten von Mitbewerbern des Auftraggebers, beispielsweise neue Strategien, Ankündigungen, Wettbewerbsprodukte, Preis- oder Kostensituationen. Neue technische Möglichkeiten oder Herstellungsverfahren Der Auftraggeber ändert seine Prioritäten , seine Investitionsbereitschaft oder hat einfach nicht mehr genügend Geld für das Projekt. Auch innerhalb des Projektes gibt es Überraschungen aller Art: Neue Erkenntnisse über Produkt, Anforderungen oder Entwicklungsprozess Neue Ideen zur Gestaltung, Eigenschaften des Produktes Zweifel, Ängste , Unsicherheiten zu bestimmten Aspekten Ressourcen schwinden oder fallen aus: Krankheit, Fluktuation, Wichtigeres Interessen und Machtverhältnisse innerhalb der Entwicklungsorganisation Annahmen erweisen sich als unzutreffend: Geschätzte Aufwände, Termine o.Ä. Produktivität von Mitarbeitern Vorhandene Risiken und Hindernisse Wird jetzt ein Entwicklungsprozess wie bspw. ein Wasserfallmodell angewendet, der die Handhabung von Überraschungen nicht kennt , ist die Entwicklungsorganisation maßlos überfordert und havariert: Überraschungen und Fehler werden erst sehr spät erkannt . Bis dahin wiegen sich alle in vermeintlicher Sicherheit oder Zufriedenheit. Und wenn sie erkannt werden, verschlimmert die mangelhafte Anpassungsfähigkeit der Entwicklungsorganisation und ihrer Prozesse alles noch.
  • Mehr vom Gleichen (basierend auf Erfahrung der Vergangenheit) hilft nicht mehr. Klimawandel, Naturkatastrophen, Energiegewinnung Finanzkrisen Verkehrsinfarkt, Infrastruktur in Großstädten Immer mehr Burn-Out/Bore-Out psychologische/psychosomatische Beschwerden
  • Wie also damit klar kommen?
  • MW: Downloading – Beispiel BSC: Beispiel – Seeing – Beispiel usw. „ Leading from…“: dafür müssen alle im Hier&Jetzt sein
  • Einführung in die Theorie U

    1. 1. Markus Wittwer · Björn SchneiderEinführung in die Theorie U 1 © 2013 Markus Wittwer, Björn Schneider
    2. 2. 
    3. 3. www.bjoernschneider.deblog.bjoernschneider.de@BjornSchneidercoaching@bjoernschneider.de Sinn Motivation Kommunikation Persönliches Coaching Organisationsentwicklung Team Change Management Führung Agiles Projektmanagement Selbstorganisation
    4. 4. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 XP Scrum Spice Agiles ManifestVHIT V-Modell V-Modell 97 Kanban (IT) Wasserfall Spiralmodell RUP / OEP V-Modell XT CMMI Stage-Gate-Modell FDD / TDD Crystal Family
    5. 5. TempoBild vom neuen Goophonehttp://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/201Leider Copyright geschützt
    6. 6. Gen Y © Creative Commons, Fotostream von truthout.org http://www.flickr.com/photos/truthout/
    7. 7. Komplexitätsteigt
    8. 8. Überraschu ng!
    9. 9. Die Mittel der Vergangenheitreichen nicht mehr, um heutige Probleme zu lösen.
    10. 10. Mehr Komplexität wahrnehmen könnenNeue Handlungsmöglichkeiten
    11. 11. Downloading - Monolog Performing • Mehr vom Gleichen • Ich weiß, wie es geht Innerer Feind • Prozesse einhalten Urteilen  Öffnung des Denkens Seeing - Debatte Prototyping • Neue Fakten entdecken • Sagen, was man denkt Innerer Feind • Prozesse kontextualisieren Zynismus  Öffnung des Fühlens Sensing - Dialog • Erkenntnis: Ich trage zum Problem bei! Crystallizing • Andere Motive verstehen/fühlen • Prozesse reflektieren Innerer Feind Presencing - Flow Angst • Kollektive Kreativität Öffnung des Willen • Fluide Orga.-strukturen • Prozesse situativ entwerfen Quelle: und fallen lassen “Leading from the Future as it Emerges”
    12. 12. Übung: Journaling
    13. 13. Journaling Fragen1. Was hast Du in den letzten Tagen gelernt und was lernst Du zur Zeit insgesamt?2. Aus welchen Quellen kommt deine Energie? Was liebst Du?3. Nimm einen Menschen, dem du vertraust: Was sind die größten Hoffnungen undWünsche dieser Person für deinen Lebensweg?4. Stell dir vor du schaust auf dich herab wie aus einem Hubschrauber: Was tust duwirklich? Was versuchst du gerade zu tun auf deinem beruflichen und privatenLebensweg?5. Was will gerade in Erscheinung treten in deinem Leben? Was möchte von dir geborenwerden?6. Was endet gerade? Was braucht es, losgelassen, begraben zu werden?7. Wie kannst Du zum Prozess des Endens und in Erscheinung treten beitragen und wasist dein nächster eleganter Schritt dazu?
    14. 14. Einführung in die Theorie UDanke für IhreAufmerksamkeit authentic-leadership-lab.de www.bjoernschneider.deTiefer The Art of Participatory Leadershipeintauchen? Training mit internationalen Leadership & Art of Hosting Experten 04.04.2013 – 07.04.2013 in der Nähe von Hamburg www.authentic-leadership-lab.de

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