El estudio analizó las prácticas de gestión de 1,496 managers en 4 países europeos. Los hallazgos clave incluyen: (1) Los managers juegan un rol de liderazgo, coordinación y enlace, pero enfrentan desafíos como falta de visibilidad y paradojas; (2) La mayoría confía en su dirección pero expresar discrepancias es difícil; (3) Los managers gozan de alta autonomía excepto en temas sensibles; (4) La evaluación se basa en resultados operativos más que comportamiento. Un cuarto de los managers care

1. Diciembre 2010
Los managers y su prácticas a comparación
Managerial practices in Europe

2. Puntos claves del estudio
Los managers en su rol de líderes, de coordinadores y de enlace
con la dirección
La relación de confianza entre los managers y la alta dirección
El nivel de autonomía de los managers
La evaluación de los managers y de sus equipos
La formación de los managers
Los desafíos y retos de los managers para el futuro

3. La muestra del estudio
1.496 managers entrevistados en Octubre de 2010 en Reino Unido,
Alemania, España y Francia
30%
27% 27%
25% 23% 24%
20%
15%
10%
5%
0%

4. Otros criterios de segmentación en el estudio
Grupos de edad Número de años en un puesto directivo
50% 50%
42% 58%
40% 40%
38% 40%
30% 34% 36%
30%
20% 20%
22% 22%
10% 10%
8%
0% 0%
Menores de 35 años | Entre35 à 44 ans | Más de 45 años
Moins de 35 ans De 35 y 44 años 45 ans et plus Moins de 1 a. | Entre à 3 3 a. | Entre 3 y 5 a. | Plus de 7 años
Menos de 1 an De 1 1 y ans De 3 à 5 ans Más de 5 ans
Nivel de gestión Tamaño del equipo gestionado
50% 50%
57% 43%
40%
40% 45%
42% 41%
30%
30%
31%
20%
20%
17%
10%
10%
12% 12%
0%
Nuevos managers | Managers confirmados| Managers Expertos
Manager Débutant Manager Directeur 0%
ou de Proximité confirmé ou Expert Menos de 4p | Entre 4 y 15p | Entre 15 y 50p | Más de 50p
Moins de 4 P. De 4 à 15 P. De 15 à 50 P. Plus de 50 P.

5. Los managers como líderes,
coordinadores y enlace con la dirección

6. Dirigir: Una tarea adicional
Respecto a sus actividades operativas, cuántas horas dedican a:
100%
21% 15%
80%
Plus de 50%
Más del 50%
60% 50%
De 30% à– 50 %
Entre 30 50%
48%
Moins de 30 %
Menos de30%)
40%
20%
31% 35%
0%
Au management
La gestión de las Au reporting dans l’activité
Reportar informes
des personas
personnes de gestión
management

7. Managers: Navegando entre prioridades
Pensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una de ellas
Media general
Definición de una hoja de ruta:
Concretar los proyectos para el equipo,
analisis de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Definir 91% 87% 89% 89% 92%
prioridades, planes de acción, etc
Anticipación: 87%
A medio y/o largo plazo de los recursos y 85% 84% 86% 83%
habilidades necesarias.
Establecer los objetivos corporativos
84%
para su propia unidad: 82% 86% 79% 82%
Fijando objetivos individuales cuantificados
en términos de producción y actividad
Determinación de los objetivos
cuantitativos para el progreso 75% 75% 86% 80% 82%
individual
0% 20% 40% 60% 80% 100%

8. Verbatims: Dificultades expresadas
sobre la práctica del management
Falta de visibilidad
 “Falta de transparencia en la evolución de la compañía”
 “Falta de conocimiento de la estrategia del grupo”
 “Dificultar para dirigir cuando la dirección no lo tiene claro”
 “Cambio permanente en la estrategia”…
Gestionar paradojas
 “Dificultad para conjugar el corto y el largo plazo”
 “Prioridades contradictorias”
 “Disminución de presupuesto e incremento del nivel de exigencia”
 “Tener que hacer más con menos”…
Conflictos de interés
 “Dificultad para conciliar intereses colectivos e individuales”
 “Conciliar los intereses del proyecto y los propios”
 “Conciliar los intereses de la dirección y del equipo.”

9. Gestión de equipos: lo primero, los conflictos
Pensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una
Gestión de conflictos cotidianos. 85%
88% 84% 87% 80%
Analizar la capacidad del equipo y definir las 82%
necesidades de formación. 84% 82% 81% 81%
Invertir tiempo en reuniones informales y 80%
escuchar. 83% 85% 77% 77%
Acompañar “en la terreno” y tutorizar para 80%
87% 83% 73% 78%
desarrollar las habilidades del equipo.
Evaluar una vez al año a los empleados a 76%
79% 80% 72% 73%
través de la evaluación anual.
Evaluar al equipo a lo largo del año sobre 75% 81% 68% 77% 75%
indicadores constantes.
Redefinir una desviación «ocasional» 85% 74% 72% 61% 73%
Sancionar el gap permanente 66%
70% 66% 71% 57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

10. El rol como intermediario:
una prueba para la lealtad
Pensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una
General mean
Hacer al equipo partícipe de las decisiones
de gestión estratégica: tomarse tiempo 85% 84% 86% 87%
86%
para explicar las decisiones.
Cooperación con los compañeros
79% 84% 82% 87% 83%
en proyectos transversales
Apoyar proyectos para el cambio:
evaluación de impactos, definiendo 84% 81% 80% 83% 82%
una estrategia de apoyo y gestionar la
resistencia.
Gestionar las discrepancias entre las
78%
ideas expresadas por la organización y 81% 81% 72% 80%
por la expresada por los colegas.
0% 20% 40% 60% 80% 100%

11. Verbatims: dificultades expresadas
en el ejercicio del papel del intermediario
La solidaridad directiva es difícil
 “Promover proyectos sobre los cuales no soy entusiasta”
 “Decisiones impuestas con las que discrepo”
 “Diferencia entre la visión de la Dirección General y el terreno”
 “Desarrollar una política con la que no estoy siempre de acuerdo”
 “Dificultad en transmitir mensajes con los que no comulgo”
 “Actuar como intermediario entre la gerencia y el equipo”
 “Trasladando mensajes sin proponer mi propia opinión”
 “Dificultad a la hora de hacer frente a algunas decisiones de la dirección”

12. ¾ de los managers se consideran implicados en
las decisiones estratégicas
Para asegurar su rol de manager en su actividad…
Media General
¿Cree que es importante formar parte 93% 94% 94% 97% 59% 36% 95%
de las decisiones estratégicas de la
organización?
¿Desciende al terreno para asegurar y 34% 44% 78%
para monitorizar la implementación de 88% 68% 89% 68%
decisiones?
¿Participa ascendentemente en la 30% 45% 76%
66% 77% 83% 78%
toma de decisiones?
Oui, tout à fait
Sí, por supuesto Oui, plutôt
Sí, claro
¿Forma parte de la comunicación de
las decisiones tomadas?
74% 51% 79% 88% 31% 43% 74%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

13. Prácticas bien armonizadas… con algo de
«simulación»
Liderando Una comprensión
claramente compartida
de los roles en la gestión
Coordinando
Un punto de vista de
« gestión integrada »
Actuando
Pero un fenómeno obvio
como de la disonancia
intermediario cognoscitiva

14. Los relación de confianza entre la
Dirección General y los Managers

15. Una relación de confianza con la dirección
¿Cuál es su nivel de confianza en la ¿Cuál cree que es el nivel de confianza de
dirección de su empresa ? dirección de su empresa en ud. ?
Total
TOUS 29% 60% 10%2% Tous
Total 34% 57% 8%
1,3%
Tout à fait confiant.
Toda Plutôt confiant.
Mucha Tout à fait confiance.
Toda Plutôt confiance.
Mucha
No mucha
Pas vraiment confiant. Nada
Pas du tout confiant. No mucha
Pas vraiment confiance. Nada
Pas du tout confiance.
UK 33% 55% 9% 2% SP 48% 43% 8%1%
SP 32% 57% 10%1% UK 31% 54% 11% 3%
GE 28% 62% 8%2% GE 30% 64% 5%
1%
FR 22% 64% 12% 2% FR 27% 67% 6%
1%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

16. Es fácil expresar diferencias
¿Si hay discrepancias con la dirección, le es fácil para usted expresarlas?
TOUS
Todos 22% 54% 21% 3%
Très facile
Muy fácil Assez facile
Fácil Assez difficile
Difícil Très difficile
Muy difícil
UK 28% 46% 21% 5%
GE 23% 59% 16% 1%
SP 23% 53% 21% 4%
FR 17% 56% 25% 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

17. El nivel de autonomía de los managers

18. El nivel de autonomía es muy alto
¿Cuál es el nivel de autonomía en la gestión? En general lo percibe como:
87%
Tous 26% 61%
Tout àautonomía
Total fait autonome Plutôt autonome
Mucha autonomía
92%
GE 31% 61%
89%
FR 28% 61%
85%
SP 20% 65%
83%
UK 25% 58%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

19. La limitación de la autonomía en temas « sensibles »
¿Es parte fundamental de las decisiones referentes a su equipo?
Sí, absolutamente
Decisiones relacionadas con
78%
promociones. 72% 80% 86% 76%
Decisiones relacionadas con 69%
asignación de primas 69% 60% 74% 72%
Decisiones relacionadas con 64%
incrementos salariales
64% 64% 70% 61%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

20. La evaluación de los managers y sus equipos

21. Los managers evaluados
por los resultados operativos
Nivel de intensidad de cada concepto que su organización toma como indicadores clave
para evaluar su gestión
Mi desempeño en objetivos
63% 26% 89%
cuantitativos. 91% 90% 87% 87%
34% 36% 70%
Objetivos cualitativos o de
comportamiento 69% 70% 78% 62%
22% 46% 68%
Indicadores de RRHH, como
movilidad, promoción,
60% 65% 76% 71%
rotación
58% En 1er
Gestión de proyectos 25% 33%
51% 44% 69% 65% En 2nd
transversales.
0% 20% 40% 60% 80% 100%

22. El comportamiento no es un criterio significativo
en la evaluación
Muestren el nivel de intensidad de estos conceptos como indicadores clave para evaluar a su equipo
64% 24% 88%
Resultados tangibles (obj.) 80% 90% 92% 91%
35% 48% 83%
Habilidades 85% 82% 90% 77%
En 1er56%
Comportamiento 55% 45% 65% 56% 20% 36% En 2nd
0% 20% 40% 60% 80% 100%

23. La formación en management

24. ¼ de los managers
no tienen formación específica en gestión
¿Tiene formación específica en management?
Si, tengo: 76% No, no tengo: 24%
¿Qué tipo de formación en management ha recibido?
77%
Formación en aula 83% 83% 77% 67%
Formación en el terreno:
44% 54% 62% 38% 49%
coaching, tutorización
Usando módulos de
elearning 32% 51% 34% 51% 42%
Intercambios con
compañeros 31% 31% 34% 24%
30%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

25. Alta valoración por la formación
Según estos criterios que se le plantean, diga qué nivel de conformidad tiene respecto a
la formación en management.
Totalmente Bastante
de acuerdo
Oui, tout à fait Oui, acuerdo
de plutôt
¿Tenía el formato correcto,
contenido correcto, duración 37% 53%
86% 93% 92% 92% 91%
correcta, metodología
correcta?
¿Fue programado en el
83% 94% 90% 92% 46% 44% 90%
momento adecuado de su
carrera?
¿Permitió la adquisición de
87% 91% 92% 87% 44% 45% 89%
las habilidades útiles para
practicar el management?
0% 20% 40% 60% 80% 100%

26. Apoyos y recursos al management
¿En su compañía tiene estos apoyos de gestión?
Totalmente Bastante
Oui,acuerdo fait
de tout à Oui, acuerdo
de plutôt
Procedimientos y procesos
34% 46% 80%
73% 81% 82% 85%
bien definidos para llevar,
evaluar y organizar la
actividad.
60% 77% 81% 87% 34% 42% 76%
Guías para conversaciones o
reuniones del equipo
Intercambio de prácticas
entre compañeros 71% 72% 85% 69% 29% 45% 74%
Intranet dedicado a los
47% 59% 66% 70%
directivos 26% 35% 61%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

27. Los desafíos y retos de los managers para el futuro

28. El desafío de los directivos del futuro:
gestionando problemas generacionales
¿Cuales son los principales desafíos que esperas en el corto y largo plazo?
La llegada de nuevas generaciones
a la organización 58% 38% 49% 46% 48%
La gestión de los trabajadores más 45% 45% 47% 49% 46%
antiguos
La dirección a distancia 33% 41% 38% 33% 36%
El incremento del uso de las nntt 32% 17% 26% 22% 25%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

29. Conclusiones
El trabajo de manager: ¿fin de una era o un nuevo foco emergente?
De momento managers que:
 Tienen poco tiempo para gestionar (Solamente el 21% de los mismos
pasa más del 50% de su tiempo gestionando)
 Reportando actividades se consume mucho tiempo (el 65% dedica más
de el 30% de sus esfuerzos directivos en esto)
 Son juzgados por su rendimiento, por sus resultados (89%)
 Dicen que lo que hacen es importante, pero probablemente exageran
su actividad.
 Expresan las dificultades reales que ejercitan su papel en un contexto
tenso de incertidumbres y contradicciones