Balanced Scorecard_material participantes

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director
MdS Perú

Qué es el Balanced Scorecard
BSC

© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS
www.marketingdeservicios.com/latam
Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA
por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San
Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su
promoción.

Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es
Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y
relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in
company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y
Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.

Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías
multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los
cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas
de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas rcremer@marketingdeservicios.com
comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing,
estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha
desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del
Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha
Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel &
Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría,
investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska,
Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur,
entre otras.

Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI
Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y
expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados
Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en
web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.

agenda para hoy
1. Qué es el Balanced Scorecard
(Alineando la Estrategia y la Táctica).
2. Algunos Ejemplos
Bancos, Servicios y Otros...


Primer Concepto
QUÉ ES EL BSC
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard [BSC]

Balanced
Scorecard
[BSC]

2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 6


Introducción

“El BSC traduce la estrategia y misión de la
organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”

Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton



Cambios

 La competencia en la era industrial se ha
transformado en la competencia en la era de la
información.
 Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas
tenían éxito gracias a las economías de escala.
 En la era de la información, la habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles se ha convertido en algo mucho más
decisivo que la gestión de sus activos físicos.




Los Activos Intangibles

 Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).
 Movilizar actividades y motivación de los empleados
para la mejora continua de sus capacidades,
procesos, calidad y tiempo de respuesta.
 Aplicación de la tecnología de bases de datos y
sistemas de información.
 Segmentación de clientes y servicios personalizados
 Creación de nuevos servicios innovadores




Nuevas Hipótesis de las Organizaciones
en la Era de la Información
 Funciones cruzadas
 La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y
lentos procesos de respuesta
 La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos
tradicionales

 Vínculos con los clientes y proveedores
 La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción

 Segmentación de clientes
 Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y
cuando sea negro)

 Escala Global
 Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales
con sensibilidad hacía los clientes locales

 Innovación
 Ciclos de vida más cortos

 Empleados de Nivel
 En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han
de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas



Cambios en las Organizaciones

 Gestión de calidad total
 JIT
 Competencia basada en el tiempo
 Reducción de costos
 CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)
 ==> Customer Centric
 Gestión de costos por actividad ABC
 Empowerment (otorgar poder a los empleados)
 Reingeniería



El Equipo de Trabajo

 Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que
pretende alcanzar

Por ejemplo:
“brindar servicio de calidad superior a clientes
seleccionados”
¿Qué es servicio de calidad superior?
¿Quiénes son “los clientes seleccionados”



Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC



Cuatro barreras
para la implementación estratégica
(9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)

1. Barrera de Visión
2. Barrera de Gestión
3. Barrera de Recursos
4. Barrera de la Gente



El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia
1.Liderazgo Ejecutivo
Sentido de urgencia

2.Traducir la Estrategia en Acciones
Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales)

3.Alinear la Organización con la Estrategia
Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades)

4.Transformar la Estrategia en Tarea de
Todos
Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las
personas)

5.Transformar la Estrategia en un Proceso
Continuo
Construcción



Principios
de una organización centrada en la estrategia



Principios



Principios
1. Traducir la estrategia en … de modo que todos puedan
términos operacionales entenderla

2. Alineando la organización en … con el compromiso y la
torno a la estrategia participación de todos

3. Transformando la estrategia en … a través de la contribución
una tarea de todos personal en la implementación de
la estrategia

4. Convirtiendo la estrategia en … a través del aprendizaje y la
un proceso continuo revisión continua de la estrategia

5. Movilizando el cambio por … para promover la
medio del liderazgo ejecutivo transformación



Qué es el BSC

Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a traducir la
estrategia en objetivos operacionales que dirijan el
comportamiento y la performance



Cuatro perspectivas del negocio
Indicadores Metas Iniciativas

La Visión 1. 1. 1.
2…. 2… 2…

sólo tiene esta parte
Normalmente un PE
•Rentabilidad Que objetivos financieros
•Crecimiento Financiera debemos alcanzar para satisfacer
a nuestros accionistas
•Valor para el
accionista

•Imagen Que necesidades del cliente
•Servicio Cliente debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros
•Precio / Costo

•Ciclo (cicle time) En que procesos internos debemos
•Calidad interna ser excelente para satisfacer a
nuestros clientes
•Productividad
Como traducir el PE
en procesos

•Market Como aprender a innovar en
innovation Aprendizaje y Crecimiento nuestra organización para
•Aprendizaje alcanzar nuestras metas
continuo
•Activos
intelectuales



Visión Acción



La lógica del BSC
Cumplir la
Visión VISION

Para
alcanzar el Resultados
éxito
financiero financieros

Para generar
valor a Beneficios para Propuesta
nuestros el cliente de Valor
clientes

Para
desarrollar
procesos eficientes Excelentes
las
capacidades

Dotar a Como convierto
activos intangibles en
nuestra Conocimiento, habilidades y sistemas tangibles
gente
(valores / cultura)



Terminología del BSC
 Objetivo
Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito

 Indicadores
Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia

 Metas
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

 Iniciativas
Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos



Ejemplo: Southwest Airlines
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa

Rentabilidad

Financiera

Menos Más
Aviones Pasajeros

Vuelos en El Menor
Objetivos • Rápida rotación en
Horario Precio
Clientes
tierra
Indicadores • Tiempo en tierra
Rápida • Salidas a Tiempo
Rotación
en Tierra Metas • 30 minutos
Interna • 90%
Iniciativas • Programa de
Plantel de optimización del
Tierra
Alineado tiempo de ciclo
Aprendizaje



Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC

Paso 3 Paso 5
Paso 1
Construir las Seleccionar
Definir el rumbo
relaciones iniciativas
estratégico
estratégicas prioritarias

Paso 2
Paso 4
Paso 6
Identificar los
Determinar los
temas claves que Planear la
indicadores y
direccionan la implementación
metas
estrategia

Tiempo de Implantación



Factores Claves de Éxito
1. Involucre
a las personas
correctas
2. Asegúrese que los Líderes
tengan conocimiento
y apoyen el proceso
3. Asegúrese que el patrocinio
para el proyecto
tenga el nivel apropiado



Mapeo de la Estrategia



Pasos 1 al 3
Una mirada a la imagen completa

Refinar y
Acuerdo
retrabajar Discutir
Sobre Revisar y
los los
metas de refinar
vínculos próximos
largo los temas
en pasos
plazo
borrador



El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia
2
Definir /
Conformar
destino y temas
estratégicos 3
Identificar temas
1 estratégicos
Tomar nota de las
entrevistas

4
Desarrollar el
borrador del
mapa estratégico
Aprendizaje
Financieros

(BSC)
Internos
Clientes

5
Validar el Mapa
Estratégico
Búsqueda de
documentos estratégicos


El Rumbo / Destino Estratégico
El Propósito

¿Cómo será su organización en cinco años?
Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada”

Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de
estrategia
¿Cómo se verá su organización en cinco años por?: Entendemos
Donde
Vamos

 Los Accionistas
 Los Clientes
Punto B
 El Staff interno
Punto A
Conocemos
Donde Definir
Estamos El
Rumbo



Los Temas Estratégicos
Articulan la Estrategia

Temas Estratégicos: Financiero
 Ayudan a la organización a

Incrementar el valor para el Cliente
concentrarse en llegar al
destino estratégico

Incrementar la Franquicia

Eficiencia Operacional
 Son generalmente limitados a Clientes
3 – 5 impulsos estratégicos
 Pueden cortar a la
organización a través de las 4 Interno
perspectivas de negocio
 Forman una corriente de
objetivos vinculados Aprendizaje
alrededor de un área de foco &
estratégico en la organización Conocimiento



Tema Estratégico: Ejemplo Southwest
Tema Estratégico:

Rentabilidad

Financiera
¿Qué conducirá a la eficiencia operativa?
Menos Más
Aviones Pasajeros  Más clientes en menos aviones

¿Cómo lo haremos?
Vuelos en El Menor
Horario Precio  Atrayendo segmentos de clientes que valoren el
Clientes precio y las llegadas a tiempo

Rápida ¿Cuál debe ser el foco interno?
Rotación
en Tierra
 Una rápida rotación
Interna

¿Hará eso nuestra gente?
Plantel de  Educar y compensar al plantel en tierra en relación
Tierra a su contribución al éxito de la firma
Alineado
Aprendizaje  Programa de participación accionaria



Objetivos: Ejemplo Southwest
Tema Estratégico:
Objetivos

Rentabilidad Objetivos para
cada uno

Financiera
• Rentabilidad
Menos Más
Aviones Pasajeros • Más Clientes Construimos objetivos
• Menos Aviones para cada tema y para
• Vuelo a Tiempo
cada una de las
Vuelos en El Menor
• Mejores Precios cuatro perspectivas
Horario Precio
Clientes  Financiera
 Clientes
Rápida • Rápida Rotación en  Interna
Rotación Tierra
en Tierra  Aprendizaje y
Interna
Crecimiento
• Plantel de Tierra
Plantel de Alineado
Tierra
Alineado
Aprendizaje



Definición de Indicadores



El Paso 4
Determinación de los Indicadores

Inputs: trabajo
Outputs
previo (Core Team)
90% del mapa
Mapa estratégico
estratégico
refinado
completo
Inventario de
80% de indicadores
indicadores ya
Refinar y completos
existentes Revisar Definir Iniciar Plan para
validar el Plano para
Propuesta de indicadores nuevos discusión de desarrollar
mapa desarrollar
indicadores propuestos indicadores metas indicadores
estratégico indicadores
desarrollados con
Cronograma del
los líderes
workshop 3



Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos

1. Comunicación estratégica
 El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o
diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?

2. Repetible y confiable
 ¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?

3. Frecuencia de actualización
 La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer
los ciclos mensuales, trimestrales, etc.

4. Útiles para fijar metas
 ¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?

5. Útiles para establecer responsabilidades
 ¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un
“drill down”?



Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos

Números
Absolutos
Tasas Índices

Indicadores

Evaluaciones Porcentajes

Rankings
Existen pros y contras al usar
cualquiera de los formatos
descritos


2 tipos de Indicadores Estratégicos
Mediciones de Resultados Inductores de Actuación y
(LAG) Tendencia (LEAD)
Propósito Propósito
– Foco en el resultado del desempeño al – Mide procesos intermedios,
fin de un período de actividad actividades y comportamientos

Ejemplos Ejemplos
– Ventas a fin de año – Horas pasadas con clientes
– Market share – Mezcla de ingresos
– Beneficios
Fortalezas
Fortalezas – Naturaleza más predictiva
– Generalmente objetivos y fáciles de – Permite a la organización ajustar su
capturar comportamiento por el desempeño

Asuntos Asuntos
– Los indicadores de resultado reflejan – Basado en hipótesis de causa-efecto
los éxitos del pasado no las decisiones estratégicas
y actividades de hoy – A menudo son difíciles de obtener y
respaldar



Indicadores
BSC

Perspectiva Financiera Indicadores de
Resultado

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna y de
Procesos Indicadores de
Tendencia

Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento



Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo
Perspectiva Estrategia Medida de Resultado
Los Indicadores
Perspectiva F1 - Cumplir las expectativas de los ROE
Ratio Crecimiento de resultado
Financiera accionistas
Mix de son mayormente
portafolio de
F2 - Mejorar el desempeño negocio genéricos o
F3 - Lograr un crecimiento
determinados por el
tipo de industria
Ratio de adquisición / retención
Perspectiva C1 – Mejorar el desempeño de (versus plan)
Del atención
Cliente Ratio de adquisición / retención
C2 – Satisfacer a los asegurados
(por segmento)
seleccionados

Perspectiva P1 – Hacer negocios en segmentos Mezcla de
Interna seleccionados negocio (por
segmento)
P2 - Underwrite profitability
Frecuencia y Ratio de
P3 – Alinear reclamos con el negocio pérdida
severidad de
reclamos
P4 – Mejorar la
Ratio de Podemos ser
Perspectiva L1 – Mejorar las competencias del
gastos prescriptivos con
De staff estas medidas
Aprendizaje
L2 – Mejorar el acceso a información desde un
estratégica Productividad del comienzo
staff



Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo
Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia
Perspectiva Aumentar •Crecimiento de ventas
Financiera las ventas
Ampliar MIX
de ventas •Mis de Ventas

Perspectiva
Aumentar la
Del •Satisfacción de clientes •Profundidad y calidad de
confianza del cliente
Cliente la relación
al hacer una consulta •Lealtad de Clientes
financiera al banco

Perspectiva
Interna Desarrollar
servicios Efectuar venta
Comprender bancarios cruzada en
segmentos de línea de
clientes productos
•Participación de mercado •Tiempo utilizado con el
Mejorar la
cliente
satisfacción de •Venta de nuevos productos
colaboradores
•Relación de venta cruzada

Perspectiva de •Ventas por funcionario •Cobertura de las capacidades
Aprendizaje Mejorar la estratégicas
Mejorar las información •Satisfacción del funcionario
capacidades de a clientes Recompensar •Alineamiento de las metas
Planeación desempeños personales
Financiera diferenciados



La Propuesta de Valor

 Dentro de la perspectiva del cliente

La Propuesta de Valor

Diferenciadores
Requisitos Básicos
¿Por qué han de
¿qué debe cumplir?
escogernos?

1. Múltiples canales
1. Ahorro de tiempo 2. Servicio
2. Seguridad personalizado
3. Precio 3. Facilidad de uso
4. Confiabilidad 4. Variedad de
productos / modelos



Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o
Mediciones

 Representación transfuncional creíble en el sub equipo de
medición
 Disponibilidad de información
 Los indicadores no comunican claramente los objetivos
 Demasiados indicadores
 Falta de acuerdo sobre los indicadores



Definir Metas



El Paso 4
Determinación de los Indicadores

Inputs: trabajo
previo (Core Team) Outputs
Mapa estratégico 90% del mapa
refinado estratégico
Inventario de completo
metas existentes 80% de indicadores
para los indicadores completos
ya definidos Refinar y
Revisar Definir Iniciar Plano para Plano para
Propuesta de validar el desarrollar
indicadores nuevos discusión de desarrollar
indicadores mapa indicadores
propuestos indicadores metas indicadores
desarrollados con estratégico Cronograma del
los líderes workshop 3



El Propósito de las Metas

 Fijan / Comunican el nivel
de desempeño esperado
para la organización
 Dan a los individuos una
meta / contribución
definida con respecto a la
estrategia general de la
organización
 Enfocan la organización
hacía la mejora continua



Criterios para la Fijación de Metas
 Fijar sólo una meta por indicador
 Asegurarse que son cuantificables
 Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño
esperado
 Asegurarse que comuniquen claramente el sentido
estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el
respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino
estratégico



Metas de Largo Plazo

 Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)
 Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al
mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)
 Identifican en donde la organización debe cambiar su “status
quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería
del proceso de desarrollo de productos)

Ejemplo de Metas de Largo Plazo
Incrementar los Ingresos en 58%
Meta de
Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta) Largo Plazo
Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250
% Incremento 25% 15% 10% 58%



Métodos Para Fijar Metas

Método para fijación Indicadores Metas
de metas
2005 2006
Derivados de una meta Ingresos
$39,744 $111,482
general
Benchmark con líderes Tiempo de respuesta del call 90% en 30 90% en 20
de la industria center segundos segundos
Mejora incremental Retención de empleados
basada en el 85% más de 5 años 90% más de 5 años
desempeño histórico
Establecer un punto y Programa de mystery caller y
90% del rating de
definir metas a través benchmark establecido SIN
cumplimiento
del tiempo



Revise la Lógica de las Suposiciones
Correlación Objetivo Indicadores
Perspectiva
Financiera Aumentar las ventas a $800 MM
Venta de nuevos través de nuevos
productos productos

Perspectiva
Del Segmento “Early 24% de market share
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”

Perspectiva
Interna

Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en
productos productos nuevos productos

Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención
Aprendizaje
Retener claves
funcionarios claves



Perspectiva
productos productos

Perspectiva
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”

Perspectiva
Interna


Aprendizaje
Retener claves
funcionarios claves



Perspectiva
productos Si necesitamos ventas de $800
productos
MM en nuevos productos y existe
un mercado con demanda
potencial
Perspectiva
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”
¿Cuándo fue la última vez que
desarrollamos nuevos productos?
¡Hace 10 años!
Perspectiva
Interna


Si quieren aumentar las ventas
atendiendo a este nuevo
Aprendizaje mercado: ¿necesitan retener a
No será la solución: claves
Retener los funcionarios claves que no
traer nuevos
funcionarios claves produjeron este resultado en
talentos
10 años?


El Proceso de BSC

El proyecto del BSC es un
proceso dinámico: las
definiciones pueden ser
revisadas y reajustadas
después de cada paso en la
construcción



Posibles Dificultades en la Fijación de Metas
Consecuencias

1. No existen datos para respaldar la meta definida
2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información
histórica
3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional
4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos /
indicadores establecidos
5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios



Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas



Los Pasos 5 y 6
Priorización de iniciativas y Plano de Implementación

Outputs
Inputs: trabajo 90% del mapa
previo (Core Team) estratégico
Indicadores y completo
vínculos refinados 80% de iniciativas
Inventario de definidas
iniciativas Revisar y Alinear / Iniciar el Plan de
existentes validar Revisar Brainstorm Racionalizar plan de racionalización de
Propuesta de vínculos e iniciativas de nuevas iniciativas implementa- iniciativas
nuevas iniciativas iniciativas existentes iniciativas por establecido
ción
Mapeo inicial de por temas objetivos Inicial el
iniciativas por temas planeamiento de la
implementación



Propósito de las Iniciativas

1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño

Ejemplo:

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar la Facturación $5 MM (en ventas Implementación de
efectividad de la trimestral en cruzadas) un sistema de CRM
venta cruzada ventas por en la organización
vendedor

Meta
Lo que la estrategia Como el éxito para El nivel de

$ MM
GAP
debe alcanzar y es alcanzar la desempeño o tasa
crítico para el éxito estrategia será de crecimiento Real

medido y rastreado necesita basarse en
un diferencial
identificado



Definición de las Iniciativas

Una iniciativa estratégica puede ser vista como
“un proyecto por si sólo”

Una buena iniciativa estratégica debe tener:
1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo
2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
3. Entregables claramente definidos
4. Un presupuesto
5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales)

Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre
Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre”



Proceso de Racionalización de Iniciativas
1. Identificar y reunir todas las iniciativas
2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos
estratégicos
3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto
disponible



Priorización y Alineamiento de las Iniciativas
Proyectos de
calidad, procesos, Proyectos de
mejoras, etcétera desarrollo,
actividades de
formación,
-1– etcétera
Proyectos de
Identificar marketing,
Iniciativas actividades Proyectos
comerciales, corporativos,
etcétera proyectos
estratégicos,
etcétera

-2–
Filtrar
Iniciativas
Por Prioridad

Lista breve de iniciativas
estratégicas alineadas



Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas

Iniciativa 10

Iniciativa 11

Iniciativa 12

Iniciativa 13

Iniciativa 14

Iniciativa 15
Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 3

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Iniciativa 6

Iniciativa 7

Iniciativa 8

Iniciativa 9
Iniciativas
Perspectiva Objetivos
EVA
Productividad de activos
Ser el productor de menor costos
Financiera Crear nueva demanda en el mercado
Desempeño de precios
Clientes Satisfacción
Rapidez en la entrega
Número de modelos
Integrar y alinear recursos
Interna & ISO 9000
Procesos Cero fallas
People & change management
Competencias y habilidades estratégicas
Aprendizaje & Desempeño individual y en equipo
Cambio Cultura sensible al cliente



Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización
de Iniciativas del BSC

1. Asocia recursos escasos
con la estrategia
2. Asegura alineamiento
entre iniciativas y
estrategia
3. Clarifica responsabilidades
4. Tiene un potencial de
conexión entre el proceso
de presupuesto y
planificación estratégica



Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y
Priorización de Inicativas

1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas
(las iniciativas son de la empresa no de las áreas)
2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas
con poco o nada de foco en los objetivos
3. No comprender correctamente el impacto o dependencia
entre las iniciativas y los objetivos que la soportan
4. Las “políticas organizacionales”
(“eso no se puede hacer”)
5. Ansiedad natural con respecto
a los recortes



Liderar, Patrocinar y Venta Interna



Necesidad de Patrocinio (Advocacy)

1. Los proyectos de desarrollo de BSC
no tendrán éxito sin un
compromiso continuado (liderazgo
/ coaching)
2. La gente teme al cambio
3. La gente se cansa
4. Los proyectos pierden fuerza
5. El síndrome de “esto ya lo vimos
antes”



Habilidades y Atributos del Patrocinador

1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y
discernimiento)

2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido)
3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la
compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los
beneficios del proceso)

4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar
5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia)
6. Acepta tomar riesgos
7. Cuenta con credibilidad


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Rodolfo J. Cremer
rcremer@marketingdeservicios.com
www.marketingdeservicios.con/latam


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