Capítulo 4: Métricas de Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

1. IMPORTANTE
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30 DE JULIO
Sobre el Proyecto
Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+
resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá
casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no
hay suficiente información sobre el tema.
Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para
innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno
qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”
En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la
innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.
Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América
Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y
Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune
500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las
mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre
todo, desafíos? Yo creo que no.
Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como
consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de
interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente
práctico.
Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que
dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos
nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y
entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,
vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque
un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.
Mario Morales

3. Estructura
Capítulo 1: Introducción a la Innovación
 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?
Capítulo 2: Estrategia de Innovación
 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar?
 ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una
empresa?
Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación
 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
 ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?
Capítulo 4: Métricas de Innovación
 ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?
Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar
 ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?
 ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?
 ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?
 ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?
 ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?
 ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?

4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores
 ¿El Innovador… nace o se hace?
 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?
 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e
innovadora?
 ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su
capacidad para generar ideas?
 ¿Cómo innovar en la vida personal?
Capítulo 7: Cultura de Innovación
 ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?
Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones
 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?
Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs
 ¿Qué es Innovación Social?
 ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?
 ¿Cómo se innova en PYMEs?
Capítulo 10: Tendencias de la Innovación
 ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
 ¿Qué es Innovación en los Servicios?
 ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
 ¿Qué es Innovación Gerencial?

5. 4
Métricas de Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:
 ¿Cómo se mide la innovación en la empresa?

6. ¿Cómo se mide la innovación en la empresa?
Cuando hicimos la encuesta de cuáles eran los temas que más le interesaban a la
gente con respecto a la innovación, el tema que obtuvo más votos fue cómo
medir la innovación en una empresa. Esto realmente nos sorprendió, pues
esperábamos que fueran otros temas los que generaran mayor interés. Sin
embargo, si reflexionamos sobre el resultado y consideramos que la innovación
sigue siendo un tema de naturaleza etérea (esotérica inclusive) e intangible,
pareciera que la necesidad de la gente se puede resumir en:
"Dígame cómo la puedo medir, dígame cómo puedo tocar la innovación".
En América Latina y en el mundo entero, los gerentes cuentan con pocos o nulos
medios para determinar la eficiencia y efectividad de un programa particular de
innovación. La medición pareciera ser el tema que puede hacer visible a la
innovación.
Historia
Muchas empresas nos llaman porque dicen tener un programa de innovación muy
completo y robusto, cuando lo que desean es que demos una charla de motivación
para innovar. Si me dicen que tienen un programa de innovación muy robusto y
completo, lo primero que pregunto es dónde puedo revisar sus métricas de
innovación y la respuesta siempre es un rotundo silencio.
Me llama la atención cómo las empresas inician programas de innovación y ni
siquiera tienen un conjunto de métricas o indicadores que permitan medir si sus
esfuerzos de innovación están funcionando y el progreso mostrado por los
mismos.

7. Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos
llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que resulta
imprescindible definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de
innovación verdaderamente están dando resultados, mediante una correcta
alineación de metas y objetivos con los mejores intereses de la compañía.
Las métricas, adicionalmente, ayudan a los gerentes a tomar decisiones
informadas con base en datos objetivos, un aspecto especialmente valioso dado
el carácter de largo plazo y tradicionalmente 'riesgoso' de ciertos proyectos de
innovación.

8. Si al final del día la innovación no hace sonar la caja
registradora y no podemos llevarla al banco, entonces
no estamos innovando.
Lo que no se mide, no se puede mejorar
Como dice el refrán popular en el mundo de la administración: “lo que no se mide,
no se puede mejorar”. La innovación debe gestionarse al igual que se gestionan
los recursos humanos, las finanzas o las ventas; es por esto que hay una
necesidad latente de poder medirla, definir cuáles métricas ayudan a evaluar
proyectos de innovación, cuáles ideas son las que más ganancias están dejando a
la organización y evaluar la cultura de innovación, entre otras cosas.
Recomendamos que la innovación sea concebida de la misma manera que un
portafolio de inversión, donde se está interesado en el retorno total más que en
las acciones. La clave no es medir cada proyecto individualmente y luego
proclamar victoria o fracaso, sino medir la inversión total durante un largo
período de tiempo comparado con el rendimiento total. No olvide que la
innovación tiene un retraso en el tiempo similar al de otras inversiones, es decir,
no siempre genera resultados inmediatos.
Las métricas son importantes por dos razones. La primera es para demostrar que
el proceso está funcionando como se quiere; las ideas están entrando,
evaluándose y convirtiéndose en innovaciones. La segunda es para despertar un
sentido de urgencia y crear compromiso en la organización; si se crean métricas,
el mensaje que se envía a la compañía es que la innovación es un proceso de
verdad relevante.
Recuerde: Los grandes innovadores saben que las métricas ayudan a enfocarse en
oportunidades de mejora, en lugar de buscar culpables. Son puntos de
aprendizaje, no símbolos de fracaso.

9. Las métricas de innovación que se usan a nivel mundial
En este apartado nos gustaría mostrarles las métricas de innovación más
populares a nivel mundial para luego compararlas con las que usan las empresas
en América Latina. Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivel
mundial indica que estas son las principales métricas que se emplean para medir
la innovación. Hay que traducir el cuadro siguiente.
Como puede observar, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las ventas son
las métricas más comúnmente usadas en el mundo. Paradójicamente, estas son
muy diferentes a las utilizadas en América Latina.
Métricas en América Latina
De las empresas con las que hemos trabajado en América Latina son muy pocas
las que miden la satisfacción del cliente o los ingresos generados por la

10. innovación. Lo que uno se encuentra a lo largo y ancho de la región es que se
registran métricas muy básicas, como el número de ideas generadas versus el
número de ideas implementadas. Por ejemplo, analicemos las siguientes métricas
de una empresa multinacional productora de cemento en Centroamérica.
Evidentemente, la empresa mide las ideas ingresadas y las ideas implementadas
por año. Estos datos también permiten apreciar el número de ideas por persona
por año y la tasa de implementación (es decir, el porcentaje de ideas
implementadas del total de ideas generadas por los colaboradores).
En el caso anterior, la empresa ha mejorado su capacidad de implementar ideas
con el tiempo de un 1.31% a un 17.68%; sin embargo, no registra cuántos son los
beneficios económicos (ingresos o ahorros) producidos por dichas ideas.

11. Algo interesante es que sí mide la calidad de las ideas que recibe del personal al
clasificarlas en estrellas, manzanas, pelota y huesos, según la siguiente tabla:
La tabla anterior permite a la empresa corroborar si la calidad de sus ideas ha ido
mejorando a través del tiempo. Además, se puede apreciar que la mayoría de las
ideas en esta organización, un 42%, son ideas incrementales o manzanas, como
se les llama en la jerga empresarial.
Métricas básicas y métricas avanzadas
Una de las recomendaciones que hacemos a las empresas es que como mínimo
establezcan una serie de métricas básicas para saber si sus esfuerzos de

12. innovación están mejorando en el tiempo. A continuación le mostramos el
conjunto de métricas más elementales que su organización debería tener:
Siguiendo esta línea, hemos tenido contacto con organizaciones que han puesto
una meta de beneficios por idea, de tal forma que pueden predecir de alguna
forma los beneficios totales que podría producir su programa de innovación
diseñando un embudo como el siguiente:

13. Acá se puede apreciar que si una empresa tiene 4,500 colaboradores, y cada 100
colaboradores aporta unas 40 ideas por año y si de esas el 10% son
implementadas y cada idea tiene un valor en beneficios (utilidades o ahorro en
costos) de $1,000 dólares para la organización, la empresa producirá beneficios
por $180,000 al año de su programa de innovación.
Estos estimados tienen un matiz conservador, puesto que una sola idea -por
ejemplo, un nuevo producto o negocio- podría producirle a una empresa más de
un millón de dólares, pero nos sirve para ilustrar cómo algunas organizaciones
planifican sus métricas y resultados de innovación.

14. ¿Estoy generando e implementando suficientes ideas?
Con frecuencia nos plantean casos como el siguiente:
Estoy generando 0,5 ideas por empleado al año y tengo una tasa de
implementación del 7%? ¿Es esto BUENO o MALO?
En este sentido no existe una regla para cada industria y tamaño de empresa,
pero nosotros hemos realizado diversos estudios de benchmarking entre
empresas para ayudar a identificar si el desempeño de su programa de innovación
es el adecuado y si se puede mejorar.
En la siguiente tabla le invitamos a conocer las métricas de innovación para
diferentes empresas de diferente tamaño e industria.

15. Benchmarking de Innovación Datos Datos2 Datos3
Tamaño de Empresa(Grande/mediana/pequeña) Grande Mediana Grande
Cantidad Total de Colaboradores 4363 800 1991
Cantidad de Colaboradores que participan en programa de
innovación (valor absoluto) 4363 110 736
Cantidad de Colaboradores que participan en programa de
innovación (valor porcentual) 100% 14% 37%
Cantidad de años de contar con un proyecto sistématico de
generación de ideas 2 años 1.5 4
Posee software para ingreso de ideas Sí No Si
Posee programa de capacitación e-learning Sí No Si
Posee Comité de Evaluación de ideas Sí Si No
Posee Programa formal de generación de Cultura y
reconocimiento a la innovación Sí Si Si
Porcentaje de utilidades de la empresa generada por Lo determinan al
programa de innovación 2010 2.50% 2% cierre del año
Cantidad de Campañas de ideas realizadas en 2010 1 10 5
Total de Campañas de ideas realizadas desde que inició el
programa de innovación 3 10 6
Experiencia de marca,
Tipos de Campañas realizadas 2010 (temas: eficiencia, RSC, innovación en producto, Aumento de volumen
eficiencias y ahorros en
nuevos productos, Experiencia cliente..otra) Tema Libre procesos de ventas
Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2010 1339 54 Ideas recibidas: 186
Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2409 159 Ideas recibidas: 230
Total de ideas aprobadas en el 2010 84 24 107
Total de ideas rechazadas en el 2010 2325 30 25
Efectividad de ejecución (Total de ideas ejecutadas/cartera de
proyectos) 53% 20% 22%

16. De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas latinoamericanas que tienen
programas de innovación en donde solicitan ideas a sus colaboradores, aprueban
para ejecución únicamente entre un 4% y 9% del total de ideas recibidas, lo cual
consideran como un porcentaje muy bajo. Estas empresas se quejan de que
deben invertir mucho tiempo evaluando todas las ideas para llegar a las “pepitas
de oro”.
También escuchamos con frecuencia testimonios de empresas que tienen
programas de innovación maduros, donde las ideas aprobadas son generalmente
ideas de innovaciones incrementales o de mejora continua, cuando lo que la
empresa realmente requiere son ideas radicales o disruptivas de innovación.
Una métrica que nos parece muy interesante y en donde la mayoría de las
empresas tiene resultados decepcionantes es el porcentaje de ideas
implementadas. De forma habitual, el índice de efectividad de ejecución de los
proyectos de innovación que hemos visto en las empresas latinas oscila entre un
23% y 50%, esto significa que únicamente entre la cuarta parte y la mitad de las
ideas seleccionadas son finalmente implementadas por la organización. Esto
coincide con nuestra visión y experiencia de que en los sistemas de innovación de
nuestras empresas, el problema no es generar ideas sino implementarlas, es
decir, hacerlas realidad.
Otro aspecto importante antes de diseñar un sistema de métricas es determinar si
ya existen otros indicadores coúnmente utilizados en la organización. Si su
compañía es una veterana de la innovación, es posible que otros gerentes ya
estén usando algún tipo de métrica de innovación. Determine si estas métricas se
adaptan a sus necesidades. Si la estandarización es prioridad, trate de buscar un
consenso en el conjunto de métricas con otros gerentes, especialmente si su
empresa opera en varios países y le interesa comparar el desempeño innovador
de cada uno de los países.
En la misma línea de pensamiento, procure reconciliar métricas con metodologías
existentes. Si su empresa utiliza una metodología como el Balanced Scorecard o
gerenciamiento basado en valores, busque un punto de encuentro entre sus
métricas de innovación con dicha metodología. Incluso en ausencia de tales
metodologías, asegúrese de que sus métricas incentiven comportamientos
individuales que se alineen al cumplimiento de metas organizacionales.

17. Métricas Avanzadas
Hemos visto cómo las empresas van introduciendo métricas de innovación más
avanzadas a medida que sus programas de innovación maduran. Por ejemplo, la
siguiente empresa utiliza métricas donde se pone una meta de ingresos por
ventas de nuevos productos y reducción de costos globales para toda la
compañía:
Esta otra empresa del sector público se fijó métricas de innovación en donde cada
proyecto de innovación debe cumplir una meta de retorno sobre la inversión:

18. Métricas de entrada, de proceso y de salida
Las métricas no deben limitarse a un momento específico del programa de
innovación. Por el contrario, se recomienda definir indicadores que incluyan
entrada, proceso y salida, con el propósito de asegurar un sistema de monitoreo
más preciso y eficiente.
Por ejemplo, como métricas de entrada uno puede definir el porcentaje de
colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se
han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Como métricas de proceso, podríamos medir el número de ideas generadas por
empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.

19. Finalmente, como métricas de salida recomendamos evaluar el porcentaje de
ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada
o el tiempo promedio que tardamos en lanzar una idea al mercado (time to
market). Hay muchísimas métricas que una organización puede usar para evaluar
sus esfuerzos de innovación; lo importante es que brinden información relevante
para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Métricas de Entrada
Las métricas de entrada representan métricas de esfuerzo de insumos que
alimentan al proceso de innovación.
Si definimos únicamente métricas de salida, puede que demore mucho tiempo
generar resultados que se vean reflejados en las métricas. Por ello es conveniente
tener métricas que indiquen los recursos que le estamos dedicando a la
innovación.
Las métricas de entrada aseguran que exista tiempo para que la gente pueda
dedicarlo a actividades relacionadas con la innovación. En muchas compañías, el
único recurso verdaderamente escaso no es el dinero, sino el tiempo, pues las

20. actividades del día a día exprimen la capacidad del personal. Garantizar que la
gente emplee una porción sustancial de su tiempo en innovación puede ayudar a
que los esfuerzos de innovación progresen.
De acuerdo con nuestra experiencia, las siguientes métricas de entrada pueden
resultar muy útiles para cuantificar el progreso de los esfuerzos de innovación:
 Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad
 Tiempo invertido de los directores en actividades de innovación
 Número de clientes entrevistados al año
 Número de ideas por trabajador por año
 Número de campañas de innovación por año
 Recursos financieros dedicados a innovación
 Número de patentes registradas
No olvide que siempre es más fácil hablar sobre métricas que implementarlas. Por
ejemplo, "número de ideas generadas" pareciera un factor fácil de medir. No
obstante, si su organización conduce demasiadas sesiones improvisadas de
brainstorming, podría encontrar dificultad para llevar un registro apropiado de las
ideas que se generan. Entonces, si escoge una medida determinada, asegúrese de
saber cómo y cuándo va a recolectar la información.
Métricas de Proceso
Un proceso ideal de innovación logra movilizar rápidamente las ideas desde su
concepción hasta los puntos críticos de decisión. Ese punto de decisión no
siempre será el lanzamiento al mercado: podría ser la decisión de matar un
proyecto o entrar en un mercado de prueba.
Las métricas de proceso responden directamente al tipo de industria; algunas
industrias se mueven del cuaderno de bocetos a las pruebas de producto en
cuestión de semanas, mientras que otras requieren años de trabajo científico
para crear un prototipo significativo.
Nosotros recomendamos las siguientes métricas de proceso:

21.  Nivel de participación del personal en el programa de ideas
 Valor presente del portafolio de ideas
 Tiempo promedio de evaluación de la ideas
 Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema
 Velocidad para desarrollar un prototipo
 Tiempo promedio desde que se captura la idea hasta que se lanza al
mercado (time to market)
 Amplitud del proceso de generación de ideas (todos los colaboradores +
ideas externas)
 Brecha de crecimiento actual: brecha entre los objetivos estratégicos de la
organización y los resultados de la inversión en innovación
 VAN (Valor Actual Neto) de los proyectos de innovación
 Distintos procesos, herramientas y métricas para distintos tipos de
innovación
Métricas de Salida
El objetivo de este tipo de métricas es medir el impacto financiero de las
actividades que hacen que la innovación suceda. Debido a que la innovación debe
verse como un negocio y una inversión, es muy importante saber cómo medirla
en cuanto a retorno se refiere. A continuación le mostramos algunas métricas de
salida para apoyarse en esta labor:
 Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados
 Porcentaje de ingresos en las principales categorías de nuevos productos
 Porcentaje de beneficios provenientes de nuevos clientes
 Porcentaje de beneficios provenientes de nuevas categorías (nuevos
modelos de negocios)
 Porcentaje de satisfacción del cliente
 Porcentaje de participación de mercado o market share
 ROI (Retorno sobre la Inversión) por idea implementada (ROI de
innovación)
 Porcentaje de proyectos fracasados

22. RECUERDE
Cada organización es diferente, y por lo tanto debe seleccionar las
métricas que más le convengan según tamaño, industria, recursos,
competitividad y madurez. Las anteriores son recomendaciones generales que
cada empresa debe adaptar a su realidad particular.
Para las compañías que apenas están empezando a desarrollar sus capacidades de
innovación, ofrecemos las siguientes recomendaciones:
Entrada: Enfoque en reclutamiento y capacitación.
Procesos: Enfoque en crear un proceso de innovación que atraiga un gran número
de ideas y seleccione de forma sistemática las más promisorias con miras a un
eventual desarrollo. Además, procure minimizar el tiempo de desarrollo para esos
pocos proyectos seleccionados para desarrollar más adelante.
Salida: Enfoque en definir y comunicar objetivos cuantitativos de innovación que
deben ser alcanzados en plazos específicos, como ingresos y ROI.
Las veteranas de la innovación podrían dirigir sus esfuerzos del modo siguiente:
Entrada: Enfoque en incentivos, formación de equipos y mantenimiento de
procesos de innovación existentes.
Procesos: Enfoque en aumentar el tamaño y la velocidad de la tubería de
innovación y los mercados sujetos a restricciones de presupuesto.
Salida: Enfoque en alcanzar las metas de innovación.

23. Recomendamos que se utilice una plantilla en donde se registre el estado actual
de cada métrica que utiliza la empresa junto con su respectiva meta y plazo
necesario. A continuación se muestra la plantilla de métricas.
PLANTILLA
MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
De esta manera, la empresa puede organizar sus métricas dependiendo de
si quiere medir con base en las entradas, proceso o salidas. Lo más importante es
que establezca metas para que las cumpla en un plazo estipulado
(preferiblemente que estén dentro del tiempo que se quiere para cumplir con
todos los objetivos de innovación y plazo de la estrategia).

24. Seguidamente se observa cómo luce una de estas plantillas para una compañía de
comunicaciones y periódicos con la que trabajamos en América del Sur.
EJEMPLO
MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
Conforme su organización va madurando en su viaje de la innovación, al principio
uno trabaja en las métricas de entrada, como capacitación o número de ideas por
colaborador. Luego va llenando su tubería con proyectos de innovación y poco a
poco empieza a ver las métricas de proceso y salida. Cuando los proyectos de
innovación son implementados, se empiezan a registrar las utilidades que
producen los mismos (métricas de salida). El procedimiento de “llenar” las
métricas puede resultar lento e incluso tedioso, pero al mismo tiempo
indispensable para contar con indicadores de desempeño innovador de la
empresa y poder tomar medidas para mejorar y madurar año con año.
Aquí es aconsejable decidir con qué frecuencia se quiere medir y presentar
reportes a la gerencia. ¿Mensualmente? ¿Por cuatrimestre? Asegúrese de medir

25. con suficiente frecuencia para llevar el pulso de la innovación, pero sin agobiar a
los equipos con análisis prematuros.
Resista la tentación de llevar un control de todos los parámetros posibles. Hemos
visto muchas organizaciones caer en la trampa de querer medir muchas métricas
y al final no dar el seguimiento adecuado a ninguna. Seleccione un conjunto
manejable de métricas (no más de 8 o 10) y mídalas con diligencia.
Evite las métricas complejas. Enfóquese en métricas simples, significaivas e
intuitivas. Estas tendrán mayor impacto si se convierte en una especie de moneda
de cambio en toda la compañía, desde la junta directiva hasta el piso de tiendas.
Resumen
 Las métricas correctas pueden ayudar a las empresas a aumentar sus
probabilidades de desarrollar un portafolio robusto de innovación.
 Las organizaciones necesitan estar alerta a las trampas relacionadas con las
métricas, como enfocarse en muy pocas (o demasiadas), usar las métricas
como instrumento para encontrar culpables cuando las cosas no marchan
bien, y sesgarse por las métricas de entrada por sobre las de salida.
 No existe una métrica mágica de innovación. Las compañías deben
asegurarse de que sus métricas cubran las entradas, los procesos, y las
salidas de innovación.
 Los gerentes que quieran implementar su propio conjunto de métricas
deben identificar aquellas mejor alineadas con los objetivos estratégicos
del negocio, comparar su progreso con un competidor de similares
características y refrescar continuamente su lista de métricas.