Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

1. IMPORTANTE
FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO:
31 DE MARZO
Sobre el Proyecto
Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+
resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá
casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no
hay suficiente información sobre el tema.
Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para
innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno
qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”
En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la
innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.
Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América
Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y
Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune
500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las
mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre
todo, desafíos? Yo creo que no.
Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como
consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de
interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente
práctico.
Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que
dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos
nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y
entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,
vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque
un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.
Mario Morales

3. Estructura
Capítulo 1: Introducción a la Innovación
 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?
Capítulo 2: Estrategia de Innovación
 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar?
 ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una
empresa?
Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación
 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
 ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?
Capítulo 4: Métricas de Innovación
 ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?
Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar
 ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?
 ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?
 ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?
 ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?
 ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?
 ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?

4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores
 ¿El Innovador… nace o se hace?
 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?
 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e
innovadora?
 ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su
capacidad para generar ideas?
 ¿Cómo innovar en la vida personal?
Capítulo 7: Cultura de Innovación
 ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?
Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones
 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?
Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs
 ¿Qué es Innovación Social?
 ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?
 ¿Cómo se innova en PYMEs?
Capítulo 10: Tendencias de la Innovación
 ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
 ¿Qué es Innovación en los Servicios?
 ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
 ¿Qué es Innovación Gerencial?

5. 3
Estructura para Apoyar la Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:
 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?

6. 
¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?
No hay otra manera de decirlo: una empresa debe contar con una estructura sólida que apoye
la innovación para que los esfuerzos sean sostenibles en el tiempo. Si la empresa realmente ve
la innovación como un proceso crítico de negocios -al igual que son Ventas, Recursos Humanos,
Finanzas- es esencial que defina una estructura de gente que brinde soporte y seguimiento al
proceso. De acuerdo con nuestra experiencia, la excusa número 1 para no innovar es “no tengo
tiempo”, por lo que la estructura garantiza que este argumento no vuelva a escucharse en los
pasillos de la compañía.
No existe una estructura única que se le pueda recomendar por igual a todas las
organizaciones. La estructura de innovación se debe diseñar a la medida, en sincronía con las
circunstancias únicas y los recursos que cada empresa desea dedicar a la innovación. En este
libro examinaremos varios ejemplos y usted podrá tomar lo que funcione mejor para su
entorno particular.
Recuerde: la estructura es el puente para asegurar que los esfuerzos de innovación se
sostengan en el tiempo, que no se pierda ninguna buena idea en la organización y conducirlas
por buen camino hasta su exitosa implementación.
La estructura es el puente
para asegurar que los
esfuerzos de innovación se
sostengan en el tiempo y
que no se pierda ninguna
buena idea en la
organización.

7. Gerente de Innovación
Lo primero que debe definir la empresa es quién será la persona dedicada a apoyar los
esfuerzos de innovación. Esta figura se puede llamar Gerente de Innovación, Gestor de
Innovación, Coordinador de Innovación o Líder de Innovación.
He visto que algunas empresas deciden asignar a un Gerente de Innovación a tiempo completo,
lo que demuestra un gran compromiso con la innovación a largo plazo. También he notado que
hay empresas que nombran a un Gerente de Innovación a 50% del tiempo, mientras otras
recargan la función en una Gerencia que ya existe. También están las que deciden que un alto
gerente de la empresa lidere los esfuerzos de innovación, como una función adicional a su
trabajo, y le asignan un Coordinador de Innovación a tiempo completo para que lo apoye con
esta nueva función.
¿A quién debe reportar el Gerente de Innovación?
En América Latina es común que el Gerente de Innovación reporte a múltiples áreas, por
ejemplo, directamente al Gerente General, pero también de forma indirecta a Mercadeo, a
Planificación Estratégica, o incluso a Recursos Humanos. Y nunca faltan las ocasiones en que el
Gerente General de la empresa decide ponerse él mismo la camiseta del Gerente de
Innovación.

8. Funciones de un Gerente de Innovación
Uno de los aspectos clave al trabajar en la estructura de innovación es definir puntualmente las
funciones y responsabilidades de cada rol. A continuación le mostramos algunas descripciones
que hemos diseñado a través de diversos proyectos.

9. Iniciamos con el Gerente de
Innovación.
Fuente: Luis Alonso Jiménez, Proinnova
I. Gerente de Innovación

10. Objetivo
Coordinar los esfuerzos del programa de innovación en la empresa. Esta persona dirige
a los líderes de innovación. Se asegura de que haya un flujo constante de ideas y que los
proyectos de innovación se implementen.
Responsabilidades
 Define los lineamientos que deben cumplirse en lo referente a innovación en la
empresa.
 Coordina la implementación del programa de innovación en su empresa.
 Convoca y lidera el equipo evaluador de ideas.
 Coordina la comunicación de las actividades y resultados del programa de
innovación con Recursos Humanos.
 Diseña e implementa campañas de innovación y talleres detonantes para
estimular ideas en conjunto con el equipo evaluador y los líderes de innovación.
 Implementa y lidera el plan para crear una cultura de innovación con la
colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos.
 Da seguimiento a las capacitaciones en innovación con la colaboración de la
Gerencia de Recursos Humanos
 Supervisa, analiza y comunica las métricas de innovación para buscar
oportunidades para mejorar el desempeño innovador de su empresa.
 Administra el sistema de gestión de ideas y proyectos de innovación o asigna un
responsable para que lo apoye en esta labor.
 Invita a expertos a participar en el equipo evaluador cuando una campaña lo
amerita.
 Se comunica frecuentemente con los líderes de Innovación y organiza actividades
para inspirarlos y motivarlos.
 Informa a la alta Gerencia los resultados del Programa de Innovación.
 Remueve obstáculos que impiden la ejecución de un proyecto de innovación.
Las funciones del Gerente de Innovación pueden variar de una organización a otra,
dependiendo de la estrategia de innovación que la empresa haya decidido seguir.

11. El Dilema del Gerente de Innovación: Creatividad versus Ejecución
En una empresa necesitábamos reclutar a un Gerente de Innovación y tuvimos un debate muy
fuerte sobre cuál debería ser el perfil ideal de esta persona. Por un lado queríamos que fuera
una persona creativa, innovadora y capaz de inspirar al resto de la organización a innovar. Pero
por otro lado, queríamos que fuera una persona ordenada, disciplinada y capaz de administrar y
darle seguimiento a los proyectos de innovación.
Cuando buscamos candidatos para este puesto, identificamos a personas que eran muy
creativas, pero desordenadas, poco disciplinadas y con poca capacidad para administrar
proyectos. Por otro lado, encontrábamos gente que era muy ordenada y detallista, buena para
controlar y darle seguimiento a los proyectos, pero poco creativa e inspiradora. Era como si
estuviéramos buscando una persona que no existía. No lográbamos encontrar una persona que
pudiera reunir en un mismo cuerpo ambas cualidades.
Al final, luego de una gran discusión y duda, decidimos que nuestra prioridad era que el Gerente
de Innovación se enfocara en la ejecución y el seguimiento de los proyectos, más que fuera una
persona creativa. Llegamos a la conclusión que las ideas al final iban a venir de todas las partes
de la organización, pero de nada serviría si no había alguien que ayudara a darles seguimiento.
Obviamente, se requería que esta persona tuviera cierto nivel de liderazgo y pasión por la
innovación, pero se le dio prioridad a su capacidad para administrar proyectos, y se pensó que
los conocimientos en innovación sería algo que se le podría desarrollar.
Según lo que hemos aprendido, la tarea de seleccionar a un Gerente de Innovación no es nada
fácil en la mayoría de las organizaciones. Muchas veces se espera que esta persona haga de
gurú en todas las áreas de la empresa, ya que va a estar viendo proyectos de innovación en un
amplio rango de temas. Sin embargo, esto no es ni factible ni recomendable. La persona debe
conocer la organización, pero no necesariamente tiene que ser experto en todas las áreas.
Otro debate que surge a la hora de seleccionar a un Gerente de Innovación es si el candidato
debe venir de afuera o de adentro del entorno empresarial. Por un lado, una persona de afuera
viene con una visión fresca, pero por otro, una persona de adentro ya conoce los entretelones
del negocio. Es importante que esta persona sea respetada y pueda manejar la política interna
para hacer que las cosas sucedan, como por ejemplo, influenciar para que Mercadeo ordene un

12. estudio de mercado para un nuevo producto aún cuando este trabajo no está dentro de sus
prioridades.
¿Son las mujeres mejores Gerentes de Innovación?
Algo interesante que hemos encontrado en nuestra práctica de consultoría es que muchas de las
posiciones de Gerente o Gestor de la Innovación las ocupan mujeres. No tenemos datos
científicos para explicar esta tendencia mundial, pero de que sucede, sucede.
¿Será que las mujeres son mejores coordinando los esfuerzos colectivos? Es de sobra conocida
su habilidad para manejar múltiples tareas de forma simultánea, lo cual puede marcar la
diferencia al momento de gestionar un proceso de innovación. Y no podemos dejar de lado esa
aptitud casi innata para maniobrar recursos y lograr que las cosas sucedan.
Le dejamos la inquietud como un insumo para tomar la decisión de quién es el mejor candidato
para gestionar la innovación dentro de su empresa.
¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
Nosotros abogamos por la designación de una persona que sea responsable de liderar los
esfuerzos innovadores, asumiendo que la innovación es un proceso crítico de negocios como
cualquier otro y que sin esta persona los esfuerzos de innovación no serán sostenibles en el
largo plazo. Sin embargo, esto no significa que sea obligatorio contratar a un Gerente de
Innovación a tiempo completo. Como hemos señalado, el rol del Gerente de Innovación lo
puede tomar el mismo Gerente General.
El punto clave es que haya tiempo para innovar. Definir una estructura para apoyar la
innovación ayuda precisamente a asegurar que ese tiempo exista y sea respetado. Y recuerde
que al final del día, lo importante es que la innovación sea parte del ADN empresarial, que haya
tiempo y espacios para innovar, que haya métricas de innovación y que se le dé seguimiento a
los proyectos. De acuerdo con nuestra experiencia, cuando hay una estructura que apoya los
esfuerzos de innovación, todo esto es mucho más fácil. Al final, como todo en la vida, no hay
recetas para definir una estructura de innovación. Dependerá de la empresa, de su tamaño, de
la presión que tenga por innovar, de la estructura que tenga actualmente y las personas que la
conformen.

13. Desde Chile
¿Necesita realmente su empresa un Gerente de Innovación?
“Me parece notable que los rankings premien la sistematización de la innovación dentro de las
empresas. Nosotros hemos trabajado durante varios años para identificar un método que
asegure que esto ocurra, sin embargo, en las conclusiones del estudio (de las empresas más
innovadores de Chile) se habla de que la falta de una estructura formal de innovación en las
empresas chilenas deja este fenómeno concentrado específicamente en los individuos. Ante
esta aseveración me pregunto: ¿Tiene Google una gerencia de innovación? ¡No! Y eso no lo
hace una empresa menos innovadora, es decir, que ésta ocurra no depende de que exista o no
un área formal.
También me cuestiono: ¿Qué tiene de malo que la innovación esté centrada en los individuos?
Nuestra experiencia nos dice que la innovación debe estar en el ADN de la empresa, pero los
resultados son mucho mejores cuando los proyectos están en manos de unos pocos, de
intraemprendedores apasionados, talentosos y capaces de llevar esta misión a cabo, los que
deben tener el corazón puesto en los resultados y no sólo en las ideas. Siempre con el
compromiso de la alta gerencia genuinamente involucrada en los procesos de innovación,
quienes deben poner los focos y alinearlos con la estrategia de la empresa.”
Arturo Herrera Sapunar, CEO INNSPIRAL Moves
Otros Roles dentro de la Estructura de Innovación
Existen otros roles que es necesario definir en una empresa que con miras a sistematizar sus
esfuerzos innovadores. Recomendamos que la empresa defina claramente estos roles, sus
funciones y responsabilidades previo al lanzamiento del programa.
II. Equipo Evaluador de Ideas o Comité de Innovación
El equipo evaluador o comité de innovación brinda soporte, asesoramiento, validación y
seguimiento al programa de innovación para asegurar la sostenibilidad en el largo plazo. Evalúa
las ideas que ingresan al sistema de innovación. Puede estar conformado por la Gerencia
General, Gerencia Financiera, Gerencia de innovación, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de
Producción, Gerencia de Ventas, Gerencia de Investigación y Desarrollo, un miembro de la

14. Junta Directiva (rotativo) y expertos en caso de que aplique. La presencia de todas las cabezas
de las áreas más relevantes del negocio es importante a la hora de evaluar ideas.
Responsabilidades
 Vela por la implementación del programa de innovación.
 Define la estrategia, proyectos y campañas de innovación.
 Evalúa, selecciona y prioriza las ideas que se generen en el programa de innovación.
 Apoya el análisis financiero para evaluar la factibilidad de las ideas.
 Vela de que las ideas seleccionadas sean implementadas.
 Asigna los recursos necesarios para el desarrollo e implementación de las ideas.
 Selecciona los Ejecutores idóneos para los proyectos de innovación.
 Gestiona el portafolio de proyectos de innovación de la empresa y evalúa las
prioridades de cada proyecto regularmente.
 Apoya el plan para crear una cultura de innovación.
 Da seguimiento a las métricas de innovación.
 Cuestiona el “status quo” de la organización y predican con el ejemplo
III. Líderes de Innovación
Es casi imposible para una sola persona -el Gerente de Innovación- hacer todo el trabajo y
transformar la cultura de la empresa para que estimule la innovación. Por ello recomendamos
la designación de líderes de innovación.
Son personas que promueven la innovación a través de los diferentes departamentos o áreas
de la empresa y aseguran que los proyectos de innovación se ejecuten. Son los representantes
de la Gerencia de Innovación en su departamento.
Responsabilidades
 Lideran con el ejemplo para crear una cultura de innovación en su área.
 Estimulan la generación de ideas de innovación en su área de trabajo.
 Apoyan y retroalimentan a los generadores de ideas en la preparación de su
idea para incluirla exitosamente en el sistema de gestión de ideas.
 Proponen ideas e identifican ideas innovadoras y talento innovador en la
organización.
 Dominan el uso del sistema de gestión de ideas y son facilitadores del uso del
mismo en su área.
 Colaboran en el seguimiento de la implementación de ideas que aplican en
sus áreas.
 Buscan un espacio en sus reuniones de su área para generar ideas.
 Participan en las sesiones de innovación diseñadas específicamente para
ellos, así como en los cursos de Innovación que brinde la empresa.
 Se comunican frecuentemente con la Gerencia de Innovación.

15. Los líderes de innovación son esenciales para ejecutar un programa y crear una cultura de
innovación. Generalmente es todo un reto para las empresas seleccionar a los líderes de
innovación correctos. En la siguiente tabla damos algunos consejos sobre cómo seleccionarlos.
Guía Para Seleccionar Líderes De Innovación
Tienen que ser personas Tienen una mentalidad Tienen que ser personas
que cuenten con gran abierta y no rechazan las que les gusta incentivar y
respeto y liderazgo dentro ideas de otras personas. premiar las ideas de los
de su departamento. demás.
Son personas proactivas y Tienen una disposición a Tienen que ser personas
con gran iniciativa. cuestionar la forma como se abiertas al cambio y con
hacen las cosas. capacidades de influir en
una cultura organizacional
Tienen que ser personas Son personas que apoyan la Tienen que ser personas
con una alta capacidad de innovación. con una alta capacidad de
comunicación. aprendizaje y motivación.
Otros roles importantes que apoyan el proceso de innovación irán apareciendo a medida que
analizamos algunos ejemplos de estructuras.
Ejemplos de Estructuras para Apoyar la Innovación en América Latina
A continuación le mostramos algunas estructuras de innovación que hemos encontrado, o bien,
hemos ayudado a crear, en diversas empresas América Latina.
Mientras examina estas estructuras con detenimiento, le invitamos a pensar en cuál sería la
mejor opción para apoyar la innovación en su empresa.

16. La empresa DEMASA, parte del Grupo Gruma en México, definió una estructura de innovación
liderada por el Director de Planificación Estratégica, que a su vez reporta al Director General
de la empresa. Para hacer esto realidad nombraron a un Gerente de Proyectos de Innovación a
tiempo completo, quien sería apoyado por un Comité de Evaluación de ideas integrado por un
equipo multidisciplinario de Gerentes de la empresa.
Para apoyar los esfuerzos de innovación en todas las áreas, se nombraron lo que ellos
denominaron ‘Innoguías’, que juegan el papel de líderes de innovación que estimulan la
generación de ideas en cada una de las áreas de la empresa y ayudan a las personas a presentar
sus ideas de forma exitosa al Comité de Evaluación. En esta estructura se aprecia cómo se
integraron a la estructura dos departamentos que son fundamentales para apoyar los esfuerzos
de innovación: el Gerente de Investigación de Mercados y el Gerente de Investigación y
Desarrollo (I+D).

17. Aquí lo interesante es que la estructura prevé el crecimiento de los esfuerzos de innovación a lo
largo del tiempo. Por ejemplo, los esfuerzos de innovación los liderará el Director de Desarrollo
e Innovación, quien le dedicará 30% de su tiempo a la innovación y tendrá a su cargo un
Coordinador que estará a un 100% de su tiempo en innovación.
Como se puede notar, se espera que a partir del tercer año, el Director de Desarrollo e
Innovación le dedique un 50% de su tiempo a la innovación y tenga dos coordinadores de
innovación a partir del año dos, ya que la organización espera que el volumen de proyectos de
innovación demande dos personas a tiempo completo para esta función. Lo mismo sucede con
un Administrador del Banco de Ideas que la empresa piensa que va a ser necesario a partir del
segundo año, asumiendo que la administración de este banco la hará el Coordinador de
Innovación durante el primer año del programa. En el organigrama se indica la dedicación que
se espera de las otras personas al programa de innovación.

18. En este otro modelo, que pertenece a una empresa de productos de consumo masivo,
podemos ver que la estructura de innovación reporta directamente al Gerente General y los
esfuerzos son liderados por lo que llamaron un Líder de Innovación, que en la práctica es un
Gerente de Innovación. Es interesante notar cómo se formaron dos equipos líderes para
apoyar los esfuerzos de innovación; uno es el Equipo de Innovación en Nuevos Productos y
Experiencias y otro el Equipo de Innovación en Procesos. Estos equipos multidisciplinarios se
crearon con el fin de apoyar los dos focos más importantes que la empresa desea dar a la
innovación, mediante equipos multidisciplinarios que se encargan de liderar la generación de
nuevas ideas, así como de evaluarlas y asegurar que los proyectos de innovación se ejecuten.
Al igual que en casos anteriores, se definieron Promotores de Innovación (que vendrían a ser
los Líderes de Innovación que mencionamos previamente) para facilitar los esfuerzos de
innovación en las diferentes áreas , pero también aparecen–en azul- dos figuras externas a la
organización que juegan un papel fundamental. Por un lado, se cuenta con un Consultor de
Innovación, y por otro, con una Red de Expertos. La idea de incluir a un Consultor de
Innovación Externo va orientada a incorporar las mejores prácticas a nivel mundial para
sistematizar sus esfuerzos y convertir la innovación en una capacidad organizacional. Esta
persona tendría el rol de traer una visión externa y ayudar a los altos gerentes de la empresa a

19. cuestionar sus paradigmas, así como dar coaching al Líder (Gerente) de Innovación para
ayudarlo a desarrollarse y desempeñar su puesto exitosamente.
La Red de Expertos (Externos), por su parte, es un grupo élite de visionarios, creativos e
influenciadores de diversas industrias que tiene como objetivo discutir las tendencias más
importantes en los temas de alimentos, sabores, recetas, salud, tecnologías y hábitos de
consumo, entre otros, para identificar oportunidades de innovación para la empresa.
Este es un grupo creado exclusivamente con el fin de implementar conceptos de innovación
abierta en la empresa y traer ideas frescas, nuevas y diferentes de afuera de la organización
para crear nuevos productos.

20. Esta es la estructura de innovación de una compañía farmacéutica que opera en Centroamérica
y el Caribe. Aquí, los esfuerzos de innovación los lidera una Gerente de Innovación, bajo el
simpático nombre de la “Chica Super Poderosa”.
Además de los sospechosos usuales, como un Comité de Innovación, lo interesante es que por
la naturaleza de la empresa y su dispersión geográfica entre Centroamérica y el Caribe, se
decidió crear Campeones de Innovación por cada una de las regiones donde opera (CAM =
Centroamérica y CAR = CARIBE), así como para los departamentos clave (Finance+Logistics, HR-
Medical-Regulatory-Training-SFE). Otro concepto destacable en esta estructura es que se
crearon i-Teams (innovation teams) o equipos de innovación bajo el liderazgo de cada
Campeón de la Innovación. Estos equipos tienen miembros multidisciplinarios que trabajan de
forma temporal y rotativa en la generación de ideas e implementación de proyectos de
innovación.
Finalmente, se puede apreciar cómo se integraron otras áreas clave a la estructura de
innovación como K&I = Knowledge and Insights, quienes se encargan de traer la información
sobre las necesidades que existen en el Mercado; Business Development, responsables de
liderar el desarrollo de nuevos negocios; y HR (Recursos Humanos), con un rol fundamental en
la creación y desarrollo de una cultura de innovación.

21. Una estructura muy particular la encontramos en Colombia y corresponde a la Casa Editorial El
Tiempo, uno de los grupos periodísticos más importantes de ese país. La mayoría de las
estructuras de innovación se enfoca en la parte de la generación de ideas y el seguimiento de
proyectos de innovación, y asume que las ideas serán implementadas por diferentes personas
en la organización, ya sea los denominados “innovadores” o “ejecutores de proyectos de
innovación”, que tienen una dedicación variable dependiendo de cada proyecto y circunstancia.
Sn embargo, lo que vimos en El Tiempo llamó poderosamente nuestra atención. Debido al
intenso ritmo de trabajo que impera en los diarios, y que buena parte de los trabajadores debe
estar concentrada en desarrollar un producto todos los días (el periódico, aunque tiene las
mismas secciones y formatos, debe producir contenido 100% nuevo en cada edición), El Tiempo
decidió crear una estructura que no solo se encargara de liderar la generación de ideas
innovadoras, sino también de ejecutar los proyectos de innovación y entregarlos terminados a
cada una de las áreas.
Por ejemplo, si un departamento quiere proponer una idea pero no tiene tiempo para
ejecutarla, la estructura de innovación se encarga de plantear el proyecto, realizar la
investigación y desarrollo que sea necesario, hasta entregar el proyecto listo para operar al área
específica. Lo brillante de esta estructura es que garantiza que los proyectos de innovación se
hagan realidad, aún cuando nadie más en la organización tenga tiempo para desarrollarlos.

22. Esta es la estructura de innovación de un grupo financiero con presencia en México y
Centroamérica. Debido al gran tamaño de la organización (+15,000 personas), era necesario no
sólo diseñar una estructura de innovación a nivel de cada país, sino además contar con una
estructura de innovación regional. No se quiso crear el puesto de un Gerente de Innovación,
sino que el mismo CEO (Gerente General) asumió este rol.
Por otro lado, este grupo tampoco quiso crear una nueva estructura para el tema de
innovación, sino que decidió integrar la innovación dentro de alguna estructura existente, para
lo cual definió que el Director Regional de Eficiencia y Productividad asumiría la
responsabilidad de liderar los esfuerzos de innovación. De esta forma se creó un Coordinador
de Innovación para cada país, quien dedicaría un porcentaje de su tiempo a la innovación.
En esta estructura, tanto la Junta Directiva de cada país como el Gerente de cada país son
responsables de la innovación ante el Gerente General y tienen objetivos de innovación en su
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral. Finalmente, se aprovechó la estructura
existente de un equipo de eficiencia en cada país, constituido por “Black Belts” y “Green Belts”
de Seis Sigma, para apoyar a los Visionarios de Oportunidades o Generadores de Ideas a
desarrollar sus planes de negocios o nuevas ideas, y enviarlos de forma exitosa a los Comités de
Innovación regionales.

23. Esta es la estructura para apoyar el proceso innovador en CEMEX Costa Rica. Como puede
observar, los esfuerzos de innovación son liderados por el Director de Planificación Estratégica,
Responsabilidad Social y Área Administrativa. Muy novedoso de su parte.
Otro aspecto interesante a notar en este ejemplo es que se han integrado bajo una misma
estructura la coordinación de los esfuerzos de innovación y mejora continua, que en este caso
son dirigidos por el Gerente de Planificación Estratégica, Mejora Continua e Innovación. En
Cemex hay una persona encargada de administrar el proceso y, a la vez, velar por el banco de
ideas.
Como dato curioso, vemos que en esta empresa de alcance mundial se cuenta con el apoyo de
un Gerente de Innovación Regional, quien se asegura de que los esfuerzos de innovación de los
países bajo su región estén alineados con la estrategia global de la empresa. Finalmente, como
es típico, encontramos que en la parte de abajo de la estructura se cuenta con líderes de
innovación para apoyar los esfuerzos en los diferentes departamentos de la empresa.

24. Otra estructura que merece especial atención es la del INBio (Instituto Nacional de
Biodiversidad, ubicado en Costa Rica). El INBio es una organización científica no gubernamental,
sin fines de lucro y de interés público, cuyo proceso medular es la generación de conocimiento
sobre la biodiversidad, con el objeto de promover una mayor conciencia de su valor a nivel
comercial, educativo, político, productivo y medicinal.
Durante el periodo 2008-2009, se llevó a cabo en INBio un estudio para “definir la factibilidad
de establecer en INBio/Costa Rica una aceleradora de empresas basadas en los recursos de la
biodiversidad costarricense”, del cual nació Bioinnovar, el cual representa un brazo impulsor de
emprendimientos dinámicos de bionegocios tanto desde adentro de la institución como en el
país.
Ante estas circunstancias, el INBio decidió diseñar una estructura de innovación híbrida que
apoyara tanto al INBio como a su centro de bioinnovación Bioinnovar. Lo más notable en esta
estructura es que se cuenta con dos comités de evaluación de ideas; uno para el INBio y otro
para Bioinnovar, en donde una Secretaría de Ideas se encarga de clasificar cuáles ideas aplican
para cada uno de estos comités. Por lo tanto, aunque ambos comités dependen de la misma
fuente de ideas -los funcionarios y científicos del INBio- la evaluación y el desarrollo de las

25. mismas se divide, ya que es muy diferente el desarrollo de una innovación, por ejemplo, para
mejorar los procesos del INBio, que una innovación para incubar un nuevo negocio basado en la
biodiversidad.
Entonces, ¿cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
Una vez que se ha decidido implementar una idea y se han definido recursos de tiempo y
económicos para su ejecución, la idea se convierte en un proyecto de innovación que debe ser
asumido por un equipo de trabajo. Aunque éste vaya a variar de proyecto a proyecto, se
recomienda en términos generales que:
 Sea multi-disciplinario.
 Sus integrantes cuenten con tiempo suficiente para hacer realidad la idea.
 Esté integrado por personas con el conocimiento necesario para desarrollar el proyecto
(ya sea técnico o del mercado).
 Posea un balance apropiado entre personas creativas y personas que sean buenas
ejecutoras, para que el equipo pueda volar, pero también para que tenga los pies en la
tierra cuando se requiera.
 Tenga acceso a capacitación en herramientas y metodologías de innovación.
 Cuente con un Gerente de Proyecto que sea responsable por la ejecución final del
proyecto.
 ¿Cuenta su empresa con la estructura adecuada para apoyar los esfuerzos de
innovación?

26. Resumen del Capítulo
A continuación le presentamos las principales recomendaciones que hemos facilitado en este
capítulo con miras a diseñar una estructura de apoyo a la innovación.
Insistimos que debe existir una estructura que apoye la innovación en la empresa, de otra
forma el programa no será sostenible en el tiempo y se volverá “el sabor del mes” o una moda
pasajera.
No hay una regla universal sobre cómo estructurar la innovación; depende de las necesidades,
características y objetivos únicos de cada organización.
Se recomienda designar a una persona que lidere los esfuerzos de innovación (no tiene que ser
a tiempo completo) y líderes específicos por cada área de la empresa. Los líderes deben poseer
un perfil especial. Sin ellos, es muy difícil para una sola persona dirigir todos los esfuerzos de
innovación.
Generalmente, el Gerente de Innovación se integra bajo Planeamiento Estratégico, Mercadeo,
Calidad, Productividad y Eficiencia, o directamente reporta a la Gerencia General.
Hay que definir las funciones de todas las personas que participan en la innovación y al mismo
tiempo crear un comité para evaluar las ideas que se van a generar.
El Gerente de Innovación no necesariamente es el que debe tener las ideas. Es la persona
responsable de gestionarlas.
Se aconseja indicar en el organigrama cuánto tiempo va a dedicar la gente a la innovación,
entre 5% y100%. Los líderes deben dedicar un mínimo de 5%
Incluya a otros actores claves como Mercadeo, Investigación de Mercados y Recursos Humanos
en el organigrama de innovación, por su relevancia a lo largo del proceso.
Finalmente, procure visionar cómo evolucionará la estructura en el tiempo. Puede ser de gran
ayuda para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos de innovación a mediano y largo plazo.