1. Università Tor Vergata di Roma
Master Management Infermieristico per
le Funzioni di Coordinamento
Project management (parte III)
Sistemi adattivi Complessi
il cambiamento
Tivoli, 2011
Mario Gentili
mario.gentili@mariogentili.it

2. Università Tor Vergata di Roma
Aspetti cruciali del
cambiamento
 Ogni sistema è perfettamente disegnato
per raggiungere i risultati che raggiunge
 Ogni cambiamento ha sia aspetti tecnici
che sociali
 Cambiamenti tecnologicamente razionali
possono fallire se gli aspetti sociali del
cambiamento non sono gestiti
correttamente

3. Categorizzazione della
Università Tor Vergata di Roma
popolazione nel recepire una
nuova idea
2,5% 13,5% 34% 34% 16%
Maggioranza
Adattatori
Precoce Tardiva Resistenti
Innovatori precoci

4. Università Tor Vergata di Roma
“ E debbesi considerare come non è cosa più
difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né
più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a
introdurre nuovi ordini. Perché lo
introductore ha per nimico tutti quegli che degli
ordini vecchi fanno bene, et per tiepidi defensori
tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene; la
quale tiepidezza nasce parte per paura delli
aversarii, che hanno la legge dal canto
loro, parte dalla incredulità degli uomini, e quali
non credono in verità le cose nuove, se non ne
veggano nata una ferma sperienza”.
(Machiavelli - Il Principe- 1514)

5. Università Tor Vergata di Roma
Capire il diagramma
 I dati sono basati su singoli individui che si
esprimono su quando adottano una specifica
innovazione
 Tale categorizzazione non è necessariamente
durevole
 Ognuno di noi è resistente in qualcosa in
qualche momento
 Ognuno di noi ha le proprie ragioni (secondo
la nostra razionalità)

6. Università Tor Vergata di Roma
esercizio
 Identifica un’area della tua vita nella quale
sei un “resistente”
 Dai una motivazione razionale per questa
tua scelta

7. La percezione del cambiamento in atto
Università Tor Vergata di Roma
Risposte da dare
nella “sanità”
•Sfida •Sburocratizzazione
ineluttabile per •Organizzazione
sopravvivere per processi •Ricerca della
•Polifunzionalità
qualità
•Apertura verso •Tecnologia •Professionalità
l’utente •Integrazione •Nuova immagine •Crescita
•Azienda rete con altri settori sanità culturale
della P.A. •Teste “giovani”
•Obiettivi ben
•Condizionamenti CAMBIAMENTO definiti
•Sistema
legislativi
•Organigramma premiante
statico •Ruoli rivisitati
•Caos, emergenza
•Comunicazione Requisiti
top-dpwn •Crisi di identità e del ruolo
•Decentramento •Spostamento degli •Formazione
apparente equilibri •Comunicazione
•Non c’è percorso di •Politica del personale
•Cambiamento orientamento
imposto •Innovazione
•Strada a metà informatica
•Frustrazione, diffi •Paura, stress
denza
Vincoli

8. Università Tor Vergata di Roma
Il cambiamento
 Non voglio (opposizione)
 Non posso (condizioni organizzative)
 Non so fare (apprendimento)
Ci possono essere tutte e tre le ragioni, come
pesano?
Il cambiamento per me può significare:
 Disordine
 Disarmonia
 Incoerenza

9. Università Tor Vergata di Roma
Rendere il cambiamento
attrattivo
 Il concetto di “resistenza al cambiamento”
è negativa e sottrae risorse emotive
 Ognuno di noi evolve naturalmente (con i
nostri ritmi e con la nostra razionalità)
 Non usare nel linguaggio i termini “noi” e
“loro”: crea barriere
 Come posso rendere la mia proposta di
cambiamento attrattiva per gli altri?

10. Università Tor Vergata di Roma
Caratteristiche per il
cambiamento
 Deve portare un vantaggio relativo rispetto al
presente
 Deve essere compatibile con i sistemi correnti
ed i loro valori
 La semplicità deve caratterizzare il
cambiamento e la transizione
 Deve essere facilmente sperimentabile
 Deve essere osservabile il cambiamento ed il
suo impatto

11. Università Tor Vergata di Roma
Esempi di attrattori in sanità
 L’impatto diretto sul mio paziente.
 Autonomia.
 Evidenza scientifica.
 La propria immagine di uomo di scienza.
 Il miglioramento dello stile di vita.
 L’evitare aspetti spiacevoli.
 L’essere opinion leader.
 Ecc.

12. Università Tor Vergata di Roma
 Ogni sistema è perfettamente disegnato
per raggiungere i risultati che
raggiunge.
 Se vogliamo risultati diversi dobbiamo
modificare il sistema.
 Per cambiare il sistema un aspetto
fondamentale è cambiare il nostro
modo di pensare.

13. Università Tor Vergata di Roma
Gestire il conflitto
Esistono diversi modi di gestire il conflitto:
 Attribuzione di responsabilità
 Cambiamento della situazione

14. Università Tor Vergata di Roma
Gestire il conflitto
Attribuzione di Cambiamento della
responsabilità situazione
I Attribuiamo la II Il cambiamento
responsabilità ad altri desiderato sarà opera di
qualcun altro
III Ci sentiamo IV Siamo noi a prendere
responsabili l’iniziativa
V Attribuiamo la VI Ci aspettiamo che il
responsabilità ad altri, problema si risolva
garantendo loro spontaneamente
l’assoluzione

15. Università Tor Vergata di Roma
Gestire il conflitto
Qualunque sia il tipo di conflitto nessuna
delle parti dovrebbe essere considerata
come avente “torto”.

16. Università Tor Vergata di Roma
Non c’è mai una sola
fonte di conflitto
Ci può essere una causa a cui entrambe le
parti danno più importanza che ad ogni
altra e quella causa può essere o no il
fattore determinante quando il conflitto
sorge. Tuttavia, inevitabilmente e
invariabilmente c’è sempre almeno una
causa secondaria.

17. Università Tor Vergata di Roma
Non c’è mai una sola
fonte di conflitto
 Possibili cause secondarie:
un atteggiamento nascosto,
una risorsa limitata,
un cambiamento,
uno scontro di valori.
 E’ necessario identificare tutte le cause di un
particolare conflitto e convincere le parti ad un
compromesso su qualcuna di esse per ottenere
delle concessioni su altre

18. “Se ti trovi in una buca,
smetti di scavare”
(Oded Cohen)

19. L’escalation -1-
Università Tor Vergata di Roma
 Ogni conflitto all’inizio è in realtà di piccole
dimensioni. Perché diventi un “grande”
conflitto sono necessarie quattro condizioni:
-Immagine speculare: ognuno guarda alla
posizione dell’altro come se fosse del tutto
ostile alla sua.
-Interpretazioni diverse degli stessi
avvenimenti o comportamenti: le parti
vedono solo ciò che vogliono vedere.
-

20. Università Tor Vergata di Roma
L’escalation -2-
- Diverso metro di valutazione: le parti
giudicano i loro atti con un criterio diverso da
quello con cui giudicano gli atti dei loro
avversari.
- Posizione arroccata su un unico
sbocco:le parti si considerano come se non
avessero alcuna altra scelta se non quella di
obbligare un avversario ad arrendersi senza
condizioni.

21. Università Tor Vergata di Roma
Conseguenze negative
di un conflitto
 Stress e riflessi negativi a livello fisico e
psicologico nelle persone coinvolte.
 Cattivo uso del personale e/o delle risorse
organizzative dedicando tempo, attenzione
e mezzi al conflitto invece che al lavoro.
 Diminuzione della performance nella
organizzazione, perché le parti lasciano
che il conflitto logori la loro energia, la
loro determinazione e il loro impegno.

22. Università Tor Vergata di Roma
Le possibili soluzioni
di un conflitto
 Noi vinciamo e loro perdono.
 Loro vincono e noi perdiamo.
 Non accade né l’una né l’altra di queste
situazioni. Il risultato finale non è
necessariamente “e tutti vissero felici e
contenti”, né tanto meno un compromesso
che accontenti tutti e nessuno, ma è
sicuramente una condizione di stabilità.

23. Università Tor Vergata di Roma
 Il problema non è mettere in comunicazione
le parti: il problema è fare in modo che le
parti effettivamente comunichino sulle
questioni nelle quali è possibile l’accordo.
 Le parti in conflitto non devono considerarsi
avversari in un gioco a somma zero (in cui
quanto guadagna l’uno perde l’altro) ma come
potenziali alleati in un’impresa in cui
entrambi possono risultare vincitori.

24. Università Tor Vergata di Roma
La negoziazione
 Negoziare è essere in conflitto: la
negoziazione si fonda su identificazioni
diverse/divergenze, presuppone un minimo
di conflitto tra partecipanti/avversari
 Negoziare è avere un progetto in comune:
un pezzo di strada da fare assieme, è
“lavorare assieme”, è riconoscere l’altro
(esistenza/potere)

25. Università Tor Vergata di Roma
La negoziazione
 Negoziare significa giocare il conflitto nella
cooperazione.
Il mix conflitto/cooperazione fa parte della
negoziazione durante il faccia a faccia:
- nessuna delle parti può scegliere definitivamente
la cooperazione;
- nessuna può rinunciare definitivamente al conflitto
 Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto

26. Università Tor Vergata di Roma
La negoziazione
 E’ una dinamica complessa che accomuna
processi conflittuali e cooperativi.
 E’ una dinamica momentaneamente e
fragilmente dominata dalla
cooperazione, tendente a regolare in modo
pacifico un conflitto passato, attuale o
potenziale, escludendo, almeno
provvisoriamente la forza, la violenza, l’autorità.
 E’ implicante il riconoscimento dei
partecipanti/avversari, come diversi e dotati di
un certo potere

27. Università Tor Vergata di Roma
Perché negoziare?
 Perché si deve vivere assieme.
 Perché i rapporti di potere sono fluttuanti.
 Perché è una norma sociale.
 Perché esiste interdipendenza.
 Perché il costo della lotta è proibitivo.

28. Università Tor Vergata di Roma
Tipi di negoziazione
 Negoziazione per posizioni: le parti gonfiano
le richieste iniziali per poter cedere sui punti
meno importanti.
 Negoziazione di merito: si basa sulla
distinzione tra persone e problemi, sull’attenzione
agli interessi e non alle posizioni di partenza,
sulla valutazione delle diverse alternative, sul
riferimento a standard esistenti

29. Università Tor Vergata di Roma
Il lavoro per progetti
La negoziazione è parte del lavoro per
progetti. Infatti in un progetto è sempre
necessario negoziare:
 la definizione degli obiettivi e la loro
eventuale modifica
 la distribuzione delle risorse
 la gestione delle informazioni e le modalità
di controllo
 l’inserimento di attività correttive.

30. Università Tor Vergata di Roma
Da non dimenticare!!!
Le organizzazioni evolvono in funzione
di:
 creatività
 motivazione
 miglioramento continuo

31. Università Tor Vergata di Roma
Creatività
(Plsek 2002)
E’ il connettere e riarrangiare le
conoscenze – da parte di persone che
vogliono pensare in modo flessibile – per
generare nuove, spesso sorprendenti idee
che altri giudicano utili.

32. Università Tor Vergata di Roma
Creatività
“Perché nessuno mai ha fatto richiesta per
brevettare un nuovo spremilimoni?
La risposta a questa domanda è semplice e
precisa: perché non abbiamo mai riflettuto
su come si possa mai spremere
diversamente un limone a prescindere dai
metodi finora conosciuti.”
(B. Joshke, P. Stemman Trainers di management)

33. Università Tor Vergata di Roma
Motivazione
(Loiudice 2001)
“Nessuno lava una macchina noleggiata!”

34. Università Tor Vergata di Roma
Motivazione
“Potete comprare il tempo di un uomo;
potete comprare la sua presenza in un
determinato luogo; potete persino
comperare un certo numero di prestazioni;
da svolgersi a un ritmo prestabilito. Non
potete comperare l’iniziativa, né la fedeltà,
e neppure la devozione del cuore, della
mente e dell’anima dell’uomo. Perché sono
cose che vi dovete guadagnare!”
(C.Francis, Presidente General Foods)

35. Università Tor Vergata di Roma
Miglioramento continuo
“Prenditi tutto il tempo necessario per
osservare prima di agire…
Tutti i cambiamenti dovrebbero essere
rivolti al miglioramento: non cambiare solo
per lasciare il segno”.
(E. Shackleton)

36. Università Tor Vergata di Roma
Miglioramento continuo
“Mettere in pratica i nostri discorsi è
un viaggio che non ha mai fine!”
(K. Blanchard; M. O’Connor)