Opracowana przez izraelskiego fizyka dra Eliyahu M. Goldratta koncepcja zarządzania ograniczeniami jest szczególnie atrakcyjna dla polskiego przedsiębiorcy, ponieważ niemal wyklucza ryzyko niepowodzenia i zwykle nie wymaga żadnych nakładów kapitałowych dla istotnej poprawy wyników operacyjnych i biznesowych firmy.

1. Palenie studolarówkami w piecu
Marek Kowalczyk • mko@mandarine.pl
Zbędne inwestycje to jak palenie studolarówkami w piecu • https://www.flickr.com/photos/
59937401@N07/5856829155
Opracowana przez izraelskiego fizyka dra
Eliyahu M. Goldratta koncepcja zarządzania
ograniczeniami jest szczególnie atrakcyjna dla
polskiego przedsiębiorcy, ponieważ niemal
wyklucza ryzyko niepowodzenia i zwykle nie
wymaga żadnych nakładów kapitałowych dla
istotnej poprawy wyników operacyjnych i
biznesowych firmy.
U jej podstawy leży obserwacja, że główną
przyczyną problemów z terminowością nie jest
zazwyczaj nieodpowiednia technologia, tylko
nieefektywne metody zarządzania
operacyjnego. Szczególnym winowajcą jest
tutaj polityka tzw. „lokalnych optimów”,
prowadząca do poszukiwania sposobów
uzyskania jak największej wydajności
poszczególnych elementów systemu
produkcyjnego lub logistycznego. W wyniku
tych skazanych na porażkę wysiłków, w
systemie rośnie ilość pracy w toku (WIP) i
pogarsza się jego czas reakcji. W środowisku
projektowym i produkcyjnym, duża ilość pracy
w toku wywołuje złą wielozadaniowowość
(zławiel). W środowisku logistycznym
objawem dużej ilości pracy w toku są bardzo
wysokie zapasy.
W teorii ograniczeń Goldratta
mechanizmem ciągłego uzyskiwania coraz to
lepszych wyników jest proces ciągłego
doskonalenia (process of ongoing
improvement, POOGI), opisany w powieści
biznesowej „Cel I: Doskonałość w produkcji”.
1. Zidentyfikuj ograniczenie(a) systemu.
2. Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(a)
systemu.
3. Podporządkuj wszystko powyższej
decyzji.
1

2. 4. Wywinduj ograniczenie (pozyskaj więcej
tego, czego brakuje).
5. Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich
kroków ograniczenie zostało przełamane,
wróć do kroku nr 1. Nie pozwól, by
ograniczeniem systemu stała się inercja
(bezwładność).
Rekomendowanym przez TOC sposobem
osiągnięcia tych wyników jest uprzednie
zastosowanie kroków 1-3: lepsze wykorzystanie
istniejących zasobów — zanim przejdziemy do
kroku 4, czyli zwiększania kluczowych
zasobów. A lepsze wykorzystanie zasobów już
istniejących nie kosztuje nic — w
przeciwieństwie do pozyskiwania nowych.
Zwiększanie produktywności (zmniejszanie
strat) drogą optymalizowania zarządzania ma
oczywiście swoje granice. Jednak w typowej
fabryce można tym sposobem zwiększyć
produkcję o 50 lub nawet 100% — bez
ponoszenia wydatków na nowe technologie i
bez poszerzanie istniejącego parku
maszynowego. Dzieje się tak dlatego, że w
przeciętnej firmie produkcyjnej wskaźnik
udziału czasów technologicznych do ogólnego
czasu realizacji zamówienia wynosi zwykle
poniżej 10%.
Jeśli więc czas realizacji dostawy wynosi 50
dni, to — w typowym przypadku — realną
granicą obecnych możliwości technologicznych
jest 5 dni. Tyle czasu pochłania fizyczne
wyprodukowanie zamówienia. Resztę czasu
komponenty spędzają w kolejkach, oczekując
na dostępność zasobów. Z tej perspektywy,
skrócenie czasu produkcji do 25 dni z 50 nie
jest już aż takim wyczynem. Jedną prostą
decyzją zmniejsza się ilość pracy w toku
(poziom WIP) o połowę, co eliminuje 25 dni
oczekiwania. Ta operacja w ogóle nie dotyka
technologii produkcji. Mając taką możliwość,
wcześniejsze inwestowanie w technologię i/lub
zasoby to jak palenie studolarówkami w piecu.
Marek Kowalczyk
Praktyk zarządzania ograniczeniami
wg Goldratta
Partner zarządzający
MANDARINE Project Partners
http://mandarine.co
2