Benchmark banco santander

Banco Santander BENCHMARKING Dirección de Cuentas

1. DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO
1.1 Historia
Para poder hacer una aproximación resumida de lo que ha supuesto Banco Santander desde
que nació, explicamos que fue fundado en 1857 como banco comercial con sede principal
situada en España pero con presencia en diez mercados más: Brasil, España, Reino Unido,
México, Portugal, Alemania, Chile, Argentina, Polonia y Estados Unidos. Está centrado en la
banca comercial, con un 86% de ingresos y un 80% de los beneficios. Es el primer banco de la
zona euro y entre los quince mayores del mundo por capitalización bursátil1. Tiene
actualmente 102 millones de clientes y 193.000 empleados, trabajando en 15.000 oficinas; es
la mayor red de banca internacional. Con 3,3 millones de accionistas, obtienen 40.500 millones
de euros en beneficio atribuida acumulado en cinco años y un core capital2 de 10,02%. Es la
cuarta marca más valiosa del mundo entre las financieras. Además, disfruta de 998 convenios
de colaboración con universidades para la educación superior, en 16 países de cuatro
continentes, y 21.000 becas y ayudas al estudio en 2011.
Todos estos datos pueden reflejar la posición única y privilegiada en la que se encuentra Banco
Santander. Según ellos, combina un negocio comercial recurrente y alto grado de
diversificación geográfica, que genera valor para los accionistas, los clientes y la sociedad.

1.2 Los cuatro ejes de Santander. Valores, misión y modelo de negocio
Banco Santander ejerce su plan estratégico de comunicación mediante cuatro ejes en su
visión, que son los siguientes:
1. Gran grupo financiero internacional. Año tras año se han consolidado como un banco
potente de la zona euro y permanece entre los primeros del mundo, tanto por capitalización
como por beneficio.
2. Satisfacción integral de las necesidades financieras de los clientes. Consideran que tienen
todas las soluciones posibles para particulares de todos los niveles de renta, empresas de
cualquier tamaño, grandes corporaciones privadas, instituciones públicas y comunidades
universitarias.

1
La capitalización bursátil o también llamada de mercado, mide la dimensión económica de la empresa en cuestión en un
momento dado y se calcula multiplicando el precio por acción por el número de acciones que la empresa analizada tiene en
circulación. La capitalización bursátil representa la valoración que el mercado está haciendo de una empresa. Este valor que el
mercado le da a una empresa está basado en las perspectivas del futuro económico de la misma incluyendo posibles adquisiciones
o fusiones, ampliaciones de capital, conversión de bonos en acciones,... por ello cualquier información lanzada o filtrada acerca de
las intenciones de la empresa con respecto a su capital tiene consecuencias de manera inmediata, en la cotización de sus
acciones.
2
La definición clásica de Core Capital nos dice que es el capital básico -traducción literal del inglés- de una empresa, lo que a
efectos prácticos se reduce a un ratio que mide la salud financiera de una compañía, su solvencia.
1


3. Valor creciente para los accionistas. Desde 2007, Santander cumple los objetivos marcados,
especialmente el que consiste en retribuir al accionista con un mínimo de 0,60 euros por
acción.
4. Presencia relevante en mercados locales diversificados. Son una marca que está
posicionada en diez mercados diferentes, con una adecuada combinación ente economías
maduras y emergentes.

Esquema – ejemplo de los ejes más importantes del Banco Santander. Elaboración propia a partir del Informe Anual
2009.

El dinamismo es uno de los valores más importantes, contagiado de la iniciativa y agilidad por
descubrir y explorar nuevas oportunidades de negocio ante sus competidores, a la vez que se
ven flexibles para adaptarse a todo aquello que pide el mercado.
Se considera fuerte por la solidez del balance y prudencia de su gestión, además de imponer
liderazgo como equipo: quieren ser el líder en todos los mercados donde se encuentren.
Aunque sean una marca que representa una entidad bancaria, no olvidan la innovación por
delante de todo, orientada siempre al valor comercial y la calidad. Según ellos, el foco principal
de su estrategia es el cliente. Y finalmente, los últimos valores apelan a la ética profesional y
sostenibilidad.
Banco Santander evoca una imagen de muchos años, responsabilidad de los que siempre han
estado detrás de la gran máquina financiera. La solidez y responsabilidad son dos valores que,
aunque no descritos para ellos, son los que engloban la marca en sí de Santander. Y así
también puede apreciarse en la descripción del modelo de negocio, basado en actividades de
banca comercial por delante de todo, que alcanza a 102 millones de clientes y se desarrollan
en 15.000 oficinas de todo el mundo y en la multicanalidad. La actividad de Banco Santander
se expande en países europeos, Latinoamérica y Estados Unidos. Más adelante explicaremos la
situación de cada una de las oficinas situadas en los diferentes países para que podamos

2


hacernos una idea global de cuál es el campo de actuación y cómo Santander se planta en
dichas localidades para desplegarse. Dicho modelo de negocio ayuda, en momentos de crisis, a
que el propio banco resuelva el año con resultados y solidez de su balance frente a la situación
de recesión actual. El modelo se complementa, a la vez, con negocios globales de banca
mayorista, gestión de activos, banca privada, seguros, medios de pago y actividades de
financiación al consumo.

1.3 Los seis pilares del Banco Santander
Para explicarlo de una forma más dinámica y entender el poder de cada uno de ellos, se ha
elaborado un mapa conceptual – esquema para que podamos entender y tener claro desde el
principio cuáles son los pilares en los cuales actuamos y en qué debemos apoyarnos cuando
analicemos su manera de anunciarse y cómo quiere hacerlo en un público nuevo o para
preservar l fidelidad de los clientes.
Debemos destacar que dichos pilares se han ordenado de forma equitativa entre la jerarquía
del Banco Santander, pero también desde nuestra propia jerarquía, dando más importancia a
puntos como la diversificación geográfica que, aunque ellos dieron más importancia a otros
puntos, creemos que la fuerza que tiene Banco Santander en los diferentes países ayuda y
mucho a la propagación publicitaria de un banco organizado, responsable y líder en su sector.
En el esquema, la importancia que evocan hacia la actividad del banco como comercial es la
misma que le damos nosotros a la hora de definir y valorar los diferentes valores que nos
ocupan. El siguiente de los puntos, aunque para nosotros no sea de los más importantes,
Santander lo tiene en cuenta mucho más que la diversificación, algo que nosotros creemos que
tiene muchos más valor como pilar primordial que como elemento secundario. De igual forma,
seguimos aquellas pautas que nos marca Santander.

3


Esquema de elaboración propia sobre los valores más importantes de Santander. Fuente: www.santander.com

4


1.4 Áreas globales
Grupo Santander se estructura también por áreas de negocios globales que operan de forma
integrada con las franquicias comerciales locales.
- Santander Global Banking & Markets (SGBM), un banco mayorista global que atiende
a instituciones públicas, grandes corporaciones empresariales y clientes similares que,
por su tamaño, complejidad o sofisticación, requieren servicios a medida o productos
mayoristas de alto valor añadido.
- Santander Asset Management (SAM), que conlleva la gestión de activos y ofrece
productos de ahorro e inversión que se distribuyen de forma global por todas las redes
comerciales.
- Banca privada global, que incluye entidades (especializadas en asesoramiento
financiero y gestión de patrimonios de cliente de rentas altas del grupo), como son
Banif (español) o Santander Private Banking (Latinoamérica, reunió Unido e Italia).
- Santander Insurance, área de seguros que desarrolla productos para la protección y el
ahorro de las familias.
- Santander Cards, la oficina o servicio dedicado a los medios de pago que ofrece
tarjetas de débito y crédito, así como servicios de captación y procesamiento de pagos
a comercios.

1.5 Áreas de actuación del Grupo Santander
Las áreas en las que actúa el banco Santander en globalidad de todas sus actividades son x
exactamente para que podamos hacernos una idea de cuál es la presencia y de qué manera se
encuentra en cada uno de los continentes en los que opera: Europa continental (de banca
comercial en Portugal, Alemania, Polonia, y de financiación al consumo en todos ellos más
Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Holanda, Italia, Noruega, Suecia y Reino Unido3),
Latinoamérica (Brasil, México, Chile, Argentina, Uruguay, Puerto Rico Perú, Colombia), y
Estados Unidos (Nueva York, Boston).

Europa Continental4 España
Datos genéricos Oficinas: 3.000
Oficinas: 6.608 Empleados: 19.000
Empleados: 64.000 Clientes: 9,6 millones
8,2 millones particulares
3
Tabla 2, Anexo 260.000 de banca privada y personal
4
Tabla 1, Anexo 1,1 millones empresas e instituciones
5Oficinas españolas: Red Santander, Openbank, Banesto.


Clientes: 32 millones

Latinoamérica. Datos más relevantes5
Aporta un 51% del resultado total del Grupo y es una de las principales apuestas de
crecimiento de Santander.
Oficinas: 6.604
Clientes: 42 millones.

Brasil México Chile Argentina Uruguay
Oficinas: 3.775 Clientes: 9 Sucursales: 499 Cuotas (en Oficinas: 78
oficinas millones Clientes: 3,5 crédito y en
Cajeros: 18.419 Oficinas: 1.125 millones ahorro): 8,9%,
Clientes: 25,3 Cuota de Cuotas (en 10,1%
millones Mercado: 15,2% créditos y en Oficinas: 358
ahorro): 19,7%, Clientes: 2,5
17,3% millones
particulares,
125.000 pymes y
empresas.

Estados Unidos. Datos más relevantes6
Desarrolla su negocio en la banca comercial de Estados Unidos mediante el nombre Sovereign
Bank. Tiene la sede en Boston con los siguientes datos generales:
Oficinas: 732
Cajeros: 2.300
Empleados: 9.000
Clientes: 1,7 millones

Estos son los datos más importantes sobre los principales países en los que opera Banco
Santander. Como ya se ha dicho anteriormente, hemos explicado los datos más relevantes, ya
que nuestra área de actuación es España y por eso el plan que desarrollemos más adelante
servirá solo en territorio español.

5
Tabla 3, Anexo
6
Tabla 4, Anexo
6


7
Áreas en donde el banco Santander actúa (Elaboración propia a partir de los datos “Informe Anual 2009”).

7
Tabla 6, Anexo
7


1.6 Informe anual 2009 de Banco Santander
Observamos en la tabla extraída del Informe Anual del año 2009 del Grupo Santander, que el
activo total sube en los tres últimos años (2007, 2008 y 2009) de manera exponencial. Los
cambios entre los años 2009 y 2007 son demasiado importantes para que no se tengan en
cuenta cuando hablamos de la inversión total con la que Banco Santander apuesta.

Balance y resultados 2009 2008 % 2007 2007*
2009/2008
Activo total 1.110.529 1.049.632 5,8 912.915
Créditos a clientes (neto) 682.551 626.888 8,9 571.099
Recursos de clientes gestionados 900.057 826.567 8,9 784.872
Fondos propios (después de distribución de 70.006 63.768 9,8 51.945
dividendos)
Total fondos gestionados 1.245.420 1.168.355 6,6 1.063.892
Margen de intereses 26.299 20.945 25,6 14.443
Margen bruto 39.381 33.489 17,6 26.441
Margen neto 22.960 18.540 23,8 14.417
Resultado de opraciones continuadas 9.427 9.030 4,4 8.327
Beneficio atribuido al Grupo 8.943 8.876 0,7 8.111 9.060

Vemos, en los créditos a cliente, que el balance y resultados de dicho apartado es superior a
medida que avanzan los años, algo positivo de cara a los clientes para dar una mayor
satisfacción. Los fondos, por lo tanto, gestionados, también aumentan a medida que pasan los
años.
El margen bruto8 que observamos en la tabla, las ganancias suben año tras año, igual que si
analizamos el resultado de operaciones continuadas.
Observamos, pues, que en conclusión, los datos indican que, aunque nos encontramos en una
situación de crisis, la situación del banco comparada con la de 2007 ha mejorado
sustancialmente, de tal forma que vuelve a tener un margen de beneficio óptimo para la
inversión de capital en mercados emergente como algunos de Latinoamérica.9
Santander, por lo tanto, se sitúa como el cuarto banco del mundo por resultados, con un
beneficio de 8.943 millones de euros.

8
Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la cantidad que se obtiene de
utilidad por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o
vende.
9
Tabla 5, Anexo
8


Los resultados de 2009 han demostrado que el Grupo Santander es efectivo como modelo de
negocio anteriormente explicado en este apartado, en los que se han conseguido alcanzar los
objetivos de un sólido crecimientos de ingresos y márgenes y seguir generando elevados
beneficios recurrentes.
La situación internacional en 2009 es la siguiente que se describe. En Brasil, en 2009 se ha
compaginado el elevado ritmo de integración con la realización de una oferta pública de
colocación de acciones de Banco Santander Brasil, que le ha permitido obtener los recursos
necesarios para financiar su expansión en los próximos años.
En Reino Unido camina firme en su objetivo de convertirse en un banco comercial de ofrecer
todo tipo de servicios (full service comercial bank). En Alemania, se está trabajando en el
desarrollo de acuerdos globales de financiación con fabricantes de automóviles líderes. El
desarrollo sigue en Estados Unidos, con el esfuerzo en gestión del banco Sovereign, al abordar
un plan de choque en costes y riesgos, y reducir los activos no estratégicos para crear una
verdadera banca de clientes, que debe de sustentar el crecimiento de ingresos y beneficio en
los próximos años. Y todo ello, habiendo alcanzado ya beneficio en el cuarto trimestre.
Aún así, un dato negativo es la bajada del beneficio por acción, que disminuye el 14,4% sobre
2008, afectado en su evolución por las implicaciones de capital realizadas en 2008 y principios
de 2009. Aun así, el grupo mantiene su elevada fortaleza de balance: el entorno en el que nos
encontramos de recesión de la economía mundial vivido durante 2009 ha motivado
incrementos en la tasa de morosidad del Grupo, que se sitúa en el 3.24%. En el año 2009 ha
cerrado con un core capital del 8,6%, generado por la ceración de capital como por el impacto
positivo en fondos propios de la oferta pública de colocación de acciones de Banco Santander
situada en Brasil.
En resumen, la evolución del grupo Santander y de las áreas de negocio muestra como somos
capaces de mantener una senda de crecimiento de los resultados en un entorno tan complejo
como el actual. El análisis del mapa de negocios del Grupo refleja, por lo tanto, el esfuerzo
para aumentar los ingresos propios del grupo y mejorar así la eficiencia, un dato que también
supone negativo en el año 2009. Grupo Santander ha mantenido la fortaleza y diversificación
de las áreas operativas y no ha abandonado sus enfoques de gestión, caracterizados por la
resistencia de ingresos al ciclo, de flexibilidad de costes y obtención de sinergias, gestión de
riesgos y recuperaciones.

9


Beneficio atribuido al grupo (en millones de euros) Retribución total al accionista (en millones de euros)

Beneficio atribuido al grupo (en millones de euros)

El beneficio que ha obtenido Santander ha mejorado pocos puntos (+0,7%), aunque en una
entidad bancaria debe tenerse en cuenta. En la retribución del accionista, el cambio sí ha sido
más notorio que en el total de beneficios, superando el año anterior con un +2,2 i dejando las
acciones a 0,60. Observamos, pues, una subida positiva tanto en los beneficios y acciones,
como en el capital humano y físico de Santander, por parte de los clientes (una subida de más
de 5 puntos) y aumento de oficinas en una diferencia de 300 aproximadamente. Sin embargo,
en capital humano relacionado con los trabajadores ha bajado, debido seguramente a todos
los cambios y reformas ocasionadas durante el 2009. Este dato nos hace pensar que no todo
va sobre ruedas en Santander, ya que, a más trabajo, más empleados, pero con situación de
crisis es lo primero que se intenta cambiar.

Clientes (millones) Oficinas (millones) Empleados (millones)

10


Otro de los elementos que cabe destacar como situación en la que se encuentra Santander es
su ratio de eficiencia bancaria10. La bajada ha sido espectacular, y podría haber sido causada
por costes de explotación, junto con la bajada de trabajadores y empleados, o el aumento del
PNB, que en situación de crisis podríamos encontrarnos dicha opción.

Ratio de eficiencia del Grupo Santander (%)

1.7 Áreas de actuación de Santander
Observamos en este gráfico circular, que las
redes comerciales españolas son las que
más beneficios atribuidos al Grupo
Santander aportan, seguido de la economía
emergente de Brasil, el resto de
Latinoamérica y Reino Unido que obtienen e
mismo porcentaje de beneficio, y
finalmente el resto comercial de Europa y
todos aquellos negocios globales.

Gráfico reelaborado. Fuente: Informe anual 2009 Santander

La actividad de Banco Santander o Grupo Santander en Europa supone un 48% de los
beneficios totales, por lo que debemos hacer hincapié en que Europa es el motor de
Santander, ayudado de su localización en países Latinoamericanos y los Estados Unidos.
En el anexo aparecen tablas que indican los datos más relevantes de los países ajenos a Europa
para que os podamos hacer una idea de su volumen de negocio.

10
El ratio de eficiencia bancaria de una entidad bancaria es la relación entre los costes de explotación (gastos de
personal, administrativos) y el producto neto bancario o PNB (conjunto de ingresos obtenidos por la entidad). Es un
importante indicador de rentabilidad. Una caída de este ratio indica, bien una caída de los costes de explotación,
bien un aumento del PNB, bien los dos.
11


1.8 Cuota de mercado
Durante el ejercicio 2009, el Banco ha llevado a cabo tres ampliaciones de capital, que se
hicieron efectivas los días 30 de enero, 13 de octubre y 2 de noviembre, en las que se
emitieron un volumen en cada fecha de nuevas acciones.
La autocartera11 de Banco Santander ha ido disminuyendo a medida que han pasado los
meses, aunque en los primeros meses de 2009 la media mensual era elevada (pasando del
1%). Vemos, pues, a final de año, una buena situación en medidas de inversión por acciones
compradas por Santander.

Media mensual de autocartera 2009 2008
Enero 1,20% 0,21%
Febrero 1,80% 0,66%
Marzo 1,81% 0,61%
Abril 2,82% 0,70%
Mayo 1,98% 0,72%
Junio 1,25% 0,72%
Julio 0,41% 0,18%
Agosto 0,69% 0,08%
Septiembre 0,53% 0,14%
Octubre 0,62% 0,23%
Noviembre 0,49% 0,36%
Diciembre 0,41% 0,78%

La actividad del grupo Santander refleja el actual contexto del mercado, que se encuentra en
un momento de recesión. Se acentúa la tendencia de menor demanda de crédito, un mayor
avance de depósitos, una adecuada estructura de la financiación y la generación de capital en
el año que aumenta el core capital. Esta es la situación en 2009 del Banco Santander, y la que
debemos de tener en cuenta cuando elaboremos un buen plan de comunicación.

La cuota de mercado de los bancos está por debajo de las cajas de ahorros, algo que debemos
tener en cuenta como situación de mercado. De manera específica, la cuota de mercado del
Banco Santander oscila entre el 10-12%, mientras que otras entidades como BBVA o CaixaBank
quieren aumentar su cuota de mercado (menor) por Galicia. Mientras, Banco Santander busca

11
La autocartera son las acciones que una empresa compra de sí misma. Cuando una empresa compra sus propias
acciones en una bajada fuerte de la cotización hay que tomarlo como una señal positiva para la recuperación de
dicha cotización.
12


cuota en mercados con potencial económico como Brasil. Las últimas noticias también
provienen de Polonia, donde han aumentado un 10% de la misma forma que en España. En
este gráfico y la tabla que a continuación mostramos se observa los datos más recientes de
2009 y la cuota de mercado con los diversos datos más importantes. Nos encontramos, pues,
en una situación en donde la cuota de mercado y su aumento quiere provocarse hacia el
exterior.

Índice de cuota de mercado desde septiembre de 2007 a enero de 2012.

2009
Capitalización (miles de euros) 95.042.942
Nº de acciones (x 1.000) 8.228.826
Último precio periodo 11,55
Precio máximo periodo 11,96
Precio min. Periodo 3,92
Volumen 27.377.675
Efectivo 218.376.765

1.9 La marca de Santander
Santander es una marca única reconocida por todo el mundo como la cuarta marca más
valiosa entre las financieras, según Brand Finance. Se dice que transmite perfectamente los
valores corporativos del banco a clientes, accionistas, empleados y la sociedad en general. Una
estrategia de publicidad institucional mundial y los patrocinios corporativos con claves para
aumentar la notoriedad del Santander, consolidar el posicionamiento internacional y apoyar al
negocio.

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1.10 El plan de marca
Santander, una marca potente y atractiva posicionada entre las primeras marcas financieras
del mundo.
Santander es la marca paraguas que centraliza la identidad del Grupo y expresa una cultura
corporativa, un posicionamiento internacional y una identidad fuerte en todo el mundo.
Representa la esencia, personalidad y valores que convierten a Santander en único:
dinamismo, fortaleza, innovación, liderazgo, orientación comercial y ética profesional.
La gestión de la marca es consistente en todo el grupo Santander y sigue apostando por un
posicionamiento único en todos los mercados en los que está actualmente presente, con una
visión siempre de largo plazo. Santander se posiciona entre las 100 mejores marcas globales.
Santander sugiere a sus clientes compromiso con cada uno de sus públicos: clientes,
accionistas, empleados y la sociedad. Su identidad visual se compone de tres elementos: la
llama, el color rojo y el nombre, Santander.

El símbolo del banco evoca la S de Santander, una ese en movimiento que se transforma en
llama y quiere transmitir luz, liderazgo y calor. La base ovalada sustenta la llama dotándola de
estabilidad y solidez. El color rojo representa liderazgo, fortaleza, energía, determinación y
pasión. El nombre representa el origen y la trayectoria del Banco.

1.11 Plan de imagen y marca (2006-2009)
En 2009 concluyó el “Plan de Imagen y Marca 2006-2009” de Santander. Tenía el principal
objetivo de consolidar el Banco y catapultarlo entre las 10 primeras marcas financieras del
mundo. Hoy se encuentra en tercera posición según el Brand Finance.
Fue en 2009 cuando se dieron pasos importantes para la implantación de la marca Santander
en las entidades adquiridas más recientemente por Banco Santander en marcado clave (como
Brasil).

14


En el Reino Unido, las oficinas afiliadas a Banco Santander (Abbey y Bradford & Bingley)
cambiaron sus marcas por la marca Santander, a las que seguirán las 254 oficinas de Allianca &
Leicester a lo largo del año. Los estudios demuestran que el conocimiento de la marca
Santander en Reino Unido se ha multiplicado por ocho en los últimos tres años y que, hoy en
día, los británicos reconocen a Santander como una entidad de referencia en el propio sector.
En Brasil se está haciendo un gran esfuerzo de integración de la cultura corporativa,
tecnologías y operaciones y de negocio, que concluirá con la implantación de la marca en el
país en 2010.
En Estados Unidos, tras la adquisición de Sovereign, se ha llevado a cabo un plan de dualidad
en el que conviven las macas Santander y Sovereign bajo el mensaje The Bright Union.
Los patrocinios corporativos siguen siendo una plataforma que Santander sigue utilizando para
impulsar el negocio a través del lanzamiento de promociones comerciales a clientes y no
clientes y de productos vinculados a estos patrocinios, para la unificación de la imagen global
del Banco y para su posicionamiento internacional. Se han optimizado al máximo,
aprovechando todas sus ventajas.
Ha concluido su tercer año de patrocinio de la escudería Vodafone McLaren Mercedes y su
segundo año como patrocinador de la Copa Santander Libertadores. En 2009, el retorno de los
patrocinios es rentables, 4 euros por cada euro invertido. Gracias al patrocinio de Fórmula 1 se
ha aumentado la notoriedad de Santander en mercados clave como Reino Unido, Brasil o
Alemania, para potenciar la fortaleza y el liderazgo del Grupo. Y gracias a la Copa Santander
Libertadores, se ha consolidado su imagen en Latinoamérica.
Gracias a los buenos resultados, Santander ha decidido dar un paso más para firmar cinco años
con Ferrari, la marca de equipo deportivo más reconocida a nivel mundial y líder indiscutible
de Fórmula 1.

En general, Santander cuenta con un modelo de gestión corporativo de marketing que
garantiza que todas las actividades de marketing del Grupo sean consistentes y generen valor.
Este modelo se ayuda gracias a la fuerza del comité estratégico de marketing corporativo, cuyo
objetivo es analizar la cogerencia de la estrategia y el posicionamiento de marketing del Banco
a nivel global. De la misma forma, los comités que compiten de sourcing y publicidad tienen
como objetivo aprovechar las actividades del Banco para construir y consolidar mucho mejor la
marca, asegurando la mejor ordenación de los gastos de marketing con las prioridades
presupuestarias del Banco.
Uno de los elementos que también debemos tener en cuenta y que últimamente ha reforzado
de manera importante el Grupo Santander es la contribución a un desarrollo sostenible basado

15


en una relación duradera y estable con los grupos de interés. Uno de estos grupos son las
Universidades, que gracias a su ayuda en becas, materiales y otros, Santander se ha ganado un
puesto privilegiado en la mente de los estudiantes. Aun así, es un tema bastante tabú ya que
topamos con una situación de crisis importante que a los jóvenes les afecta de cerca, y que por
lo tanto no tendrán una imagen del todo positiva de la entidad bancaria por valores morales y
éticos.

Presencia de Santander en universidades de todo el mundo. Fuente: Informe anual 2009 Santander

En este mapa observamos la actividad de Santander en la Universidades de los principales
países, que no son pocos. Vemos su área típica de actuación, junto con otros dos grandes
como son China y Rusia, en donde no tienen un margen de actuación notorio, pero que en
materia de ayudas universitarias dan la mano a muchos de los estudiantes de los dos países en
cuestión.

16


1.12 Competencia directa e indirecta
De una manera general, vamos a proceder al resumen de las cuentas principales, y no de
forma tan detallada como en el caso de Santander ya que solamente queremos demostrar las
diferencias competitivas que existen entre los bancos competidores con Santander y el mismo.
Para ello, hemos buscado todo tipo de información en rankings, artículos, documentos y
noticias, y nos han aparecido cinco grandes competidores de Santander, que son los
siguientes: CaixaBank, BBVA, Banc Sabadell e ING DIRECT. Hemos considerados en este grupo
de competidores, a aquellos que son tanto directos como indirectos.
Debemos tener en cuenta que la importancia de un banco y la estrategia que escojan pueden
asemejarse o no, y por ello es difícil distinguir si nos encontramos delante de un competidor
directo o indirecto. Creemos, pues, que aquellas entidades bancarias más importantes ejercen
de competidores directos por su estructura de entidad financiera caracterizada por ser la
misma que el Banco Santander, pero que sus estrategias, áreas de acción y la manera que
eligen para mover el capital supone muchas veces una forma indirecta de competencia.
De esta forma, de procederá a la presentación de los informes anuales del 2009 de cada una
de las respectivas entidades financieras, competencia directa del Grupo Santander siguiendo el
orden establecido anteriormente. Al final de dichos informes, se elabora una tabla que
compara los datos más importantes de los cinco competidores con Banco Santander,
destacando aquellos elementos más importantes que puedan ser significativos y a tener en
cuenta.

17


1.12.1 BBVA
BBVA, nacido hace más de 150 años, es hoy un grupo global de servicio financiero que ofrece
una gama de productos y servicios a sus clientes, tanto particulares como empresas. Tiene una
solida posición de liderazgo en el mercado español y una fuerte presencia internacional.
Es la primera entidad financiera en México, lo que le da una posición de franquicia líder en
América del Sur. Es uno de los mayores bancos de Estados Unidos por depósitos y uno de los
pocos grandes grupos internacionales que ha podido llegar a mercados tan complicados como
China y Turquía. Emplea a 104.000 personas en más de 30 países de todo el mundo, y tiene
más de 47 millones de clientes y 900.000 accionistas.

Modelo de control interno del grupo BBVA. Fuente: Informe anual 2009 BBVA

Según ellos, BBVA trabaja para construir relaciones duraderas con sus clientes y para construir
un futuro mejor para sus grupos de interés. BBVA cumple este objetivo gracias al
establecimiento de unos principios de actuación que definen su compromiso con sus grupos de
interés, que son los clientes, los accionistas, los empleados y los proveedores, y también con la
Sociedad en general para estar presentes en una situación de Responsabilidad Corporativa. Ese
compromiso se reduce en una sola palabra: Adelante. Además, el grupo fue pionero en 2004
cuando creó un departamento de I+D+i.12
La estructura organizativa de BBVA está dividida en tres tipos de área y unidades: Negocio,
recursos y Servicios y Presidencia. Las áreas de negocio se definen como centros de creación
de valor, con responsabilidad directa sobre su aproximación al mercado, su crecimiento y su
cuenta de resultados, en el marco de la responsabilidad y toma de decisiones.

12
Tabla 9, Annexo
18


Gráficos de margen neto, beneficios al grupo BBVA y fondos propios. Fuente: Informe anual 2009 BBVA

Vemos en este gráfico que el margen neto ha subido en el año 2009 de una manera increíble,
aunque los beneficios atribuidos al Grupo han disminuido un 2,8%, una bajada inesperada para
BBVA. Aun así, los fondos propios generales han realizado una subida del 10,4%, algo que se
contrapone al dato anteriormente comentado. Por lo tanto, tenemos una subida exponencial y
positiva del grupo BBVA que en los últimos años ha reforzado su imagen y liderazgo como una
de la entidades bancarias más importantes de España y también en algunos lugares del
mundo, y este hecho de observa en los resultados finales de 2009.

Datos comparativos con el Grupo Santander, como son el ratio de eficiencia

En relación con su presencia en el Mundo, cabe destacar que, aparte de estar presente de
forma muy generalizada en España, como sede social, servicios centrales, bancos filiales y
servicios financieros, también existe de forma regular y con un posicionamiento firme en otros
mercados mundiales. Otros países en los que actúa son los situados en Europa, sucursales y
oficinas, de representación en Portugal, Francia, Bélgica, Alemania, Gran Bretaña, Suiza, Italia y
19


Rusia. En América del Sur, está bien posicionado en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú,
Bolivia, Brasil, Paraguay, Urugay, Chile y Argentina. Y finalmente, en Asia la presencia más
importante se encuentra en China, Japón y la India, y en Oceanía, está presente en Australia.

1.12.1 CaixaBank
CaixaBank es un grupo financiero integrado en el grupo “La Caixa”, con negocio bancario,
actividad aseguradora e inversiones en bancos internacionales, líder en banca minorista en
España que aspira a l crecimiento nacional e internacional también. Colabora con la Caja de
Ahorros y Pensiones de Barcelona, que supone su accionista de referencia para, según ellos,
crear valor para sus accionistas y realizar una aportación a la sociedad en general.
CaixaBank nació en 2007 con plan estratégico que duraría hasta 2010. La intención de la acción
de “La Caixa”, era poder integrar la Banca en España con la participación en la Banca
Internacional de la entidad que ya existía y que llevaba la materia dentro de la corporación “La
Caixa” llamada Criteria. Previsto para 2010 (que así fue), se integró CaixaBank, un grupo
bancario cotizado. Por eso, CaixaBank paso a ser una banca minorista y de seguros, cotizada,
con una cartera de banca internacional con dos principales accionistas e inversores: Repsol y
Telefónica. En cambio, Criteria pasó en un segundo plano como entidad no cotizada, con
cartera industrial y activos inmobiliarios.

Evolución de la acción y el descuento (euros por acción) Resultado consolidado (Datos en millones de euros)

Caixabank cuenta con un capital social de 3.840.103.475 euros, representado por un número
de acciones exactamente igual, 3.840.103.475, lo que supone el precio de la acción por un
euro de valor nominal, pertenecientes a una sola clase y serie, con idénticos derechos políticos
y económicos. 13

13
Tabla 7, Anexo
20


Modelo de negocio especializado, sostenido por un crecimiento de alta calidad. Fuente: Informe anual 2009 CaixaBank.

Su estrategia de gestión se orienta hacia un modelo de banca universal con vocación de
prestar un servicio personalizado, de calidad, innovador y adaptado a las necesidades de su
gran base de 10,4 millones de clientes. Es líder en la penetración en el mercado minorista de
España, y sigue aumentando sus cuotas de mercado en los distintos productos y servicios
bancarios. El objetivo estratégico es, a partir del liderazgo en Banca de Particulares, alcanzar
posiciones destacadas en otros segmentos como la Banca de Empresas, Banca Personal,
Privada o de PYMES. Así, a través de una adecuada segmentación de los clientes, se focaliza la
actividad comercial para ofrecer un servicio personalizado y de calidad. Su oferta se
complementa ampliamente con los productos bancarios que ofrece, especializada a través de
compañías de seguros, establecimientos de crédito de consumo y gestoras de instituciones de
inversión.
Este gráfico debemos tenerlo en cuenta
sólo hasta el año 2009, por lo que vemos
entonces una estancación de los seguros
de vida junto con los depósitos a plazo,
igual que una bajada en los depósitos de
vida, pero una situación positiva tanto en
los fondos de inversión como en los
planes de pensiones. En total (Total
depósitos) existe una situación que se
mantiene estable, con un 10,1% en 2009.
Cuotas de mercado (%).Fuente: Informe anual 2009 CaixaBank

21


En el caso de la actividad bancaria internacional, CaixaBank acompaña a sus clientes con
intereses y relaciones comerciales internacionales mediante diferentes tipos de implantación
en el extranjero, donde, según el país, se dispone de alianzas estratégicas con socios bancarios
internacionales, sucursales operativas, oficinas de representación, Spanish Desks y bancos
corresponsables. Las sucursales internacionales llevan el nombre de “La Caixa”, que ofrecen
asesoramiento, financiación y servicios bancarios básicos a empresas españolas con actividad
en el país. Están dirigidas a filiales de grande y medianas empresas españolas, multinacionales
no españolas y organismos estatales y empresas locales, con actividad comercial significativa
con España.
Los productos que se ofrecen fuera de España son:
- Financiación a medio y largo plazo (préstamos, créditos corporativos y sindicatos)
- Financiación estructurada (principalmente en sectores de infraestructuras y energía)
- Financiación a corto plazo (cuenta de crédito)
- Servicios bancarios básicos (transferencias nacionales e internacionales)
- Avales y garantías
Las oficinas de representación en Europa (Spanish Desks) facilitan a las compañías europeas
información sobre os productos y servicios de “La Caixa” para cubrir sus necesidades
financieras en España. Asimismo, acompañan y ofrecen el asesoramiento necesario a las
empresas españolas que deseen desarrollar su negocio en Europa.
Volviendo a la acción de CaixaBank en el extranjero, la institución bancaria participa en el
capital de varias entidades bancarias, que han sido seleccionadas por el atractivo de sus
mercados respectivos y por su liderazgo en banca comercial. Con cada uno de estos Bancos
Socios se han firmado acuerdos estratégicos de colaboración. Los socios internacionales que
avalan la acción de CaixaBank son los siguientes:
- Banco BPI (Portugal)
- Grupo Financiero Inbursa (México)
- Bank of East Asia (China)
- Erste group Bank (Europa Central y del Este)
- Boursorama (Online Banking en Francia, España, Reino Unido y Alemania).

1.12.3 Banco Sabadell
Banco Sabadell es el sexto grupo bancario español, integrado por diferentes bancos, marcas,
sociedades filiales y sociedades participadas que engloban todos los ámbitos financieros,

22


debajo de los valores en los que, según ellos, se rige el grupo empresarial: la profesionalidad y
la calidad.
Su estrategia más importante es la diversificación del negocio, que se evalúa periódicamente
basándose en los criterios de calidad de servicio y de riesgo, eficiencia y rentabilidad y en el
marco de los códigos éticos y profesionales y el respecto a los intereses de los diferentes
grupos de interés. Sus líneas estratégicas se fijan en los planes estratégicos trienales. En 2008
se ideó el plan Óptima 10 (2008-2010) con la misión de optimizar las capacidades y el modelo
operacional que ha permitido al Banco Sabadell situarla en una de las entidades más eficientes
y rendibles del mercado nacional.
El modelo de gestión de Banco Sabadell es la estabilidad de los clientes a largo plazo, por
medio de una actividad constante de fidelización de la cartera de clientes formada gracias a la
iniciativa y anticipación en la relación. Tiene una gran oferta global de productos y servicios, un
equipo humano cualificado e importante. Todo estos productos, y gracias al adelanto en las
situaciones, la adaptación a las necesidades del mercado se muestra por medio de diversas
marcas con valores claramente diferenciados entre sí.
Gracias a la adquisición de Banco Atlántico en 2004 y Banco Urquijo en 2006, Banco Sabadell
se posiciona entonces como el segundo banco de España en el negocio de banca privada14.
Adquiere en 2007 TransAtlantic Bank de Miami, igual que se alianza con Zurich. En 2009, su
última compra es Mellon United National Bank.15

Beneficio y valor computable por acción 2005-2009 Fuente: Informe anual 2009 Banco Sabadell

Los resultados del ejercicio anual de 2009 vienen siempre definidos por la evolución del
escenario económico, el mantenimiento de los volúmenes medios de inversión y de recursos,
la capacidad de gestionar adecuadamente los precios, y el incremento de la vinculación y el
control sobre los costos recurrentes.

14
Tabla 10, Anexo
15
Tabla 12, Anexo
23


Este año, el Banco Sabadell ha conseguido
un resultado de operaciones financieras que
totalizaban un 248,2 millones de euros. El
beneficio se situó en 522,5 millones de
euros, respecto a 673,8 millones de euros el
2008.
El total de recursos gestionados ha ido
aumentando de manera exponencial, pero
un aumento considerable de más de un
millón y medio de euros prevalece en el
ejercicio que va de 2008 a 2009.16
Total de recursos gestionados (en millones de euros).
Fuente: Informe anual 2009 Banc Sabadell.

1.12.4 ING DIRECT
Grupo bancarios perteneciente al Grupo ING, que es la primera entidad bancaria nacida en
Holanda, y una de las mayores del mundo. En España empiezan su actividad en 1999, un nuevo
proyecto de banca realmente diferente, sin comisiones ni letra pequeña según ellos, y
operando exclusivamente a través del teléfono e Internet.
Empiezan con un único producto (Cuenta NARANJA), basado en la remuneración del ahorro sin
riesgo y con total
disponibilidad. Siguieron una
estrategia siempre pensada
para el cliente, con lo que
fuera lanzando productos
nuevos hasta ahora. Su
crecimiento constante y
sostenido los ha convertido en
un banco completo, con una
gama de productos simples y
transparentes capaces de
cubrir todas las necesidades
financieras de nuestros clientes y siempre con un trato excelente.

16
Tabla 11, Anexo
24


Su forma de gestionar sus recursos se define como “Fresh Banking”, con un número de clientes
de 2.400.000 clientes, de los que un 29% han elegido ING DIRECT como su banco principal. 17
ING DIRECT, aunque nazca en Holanda, se expande por Canadá, igual que por España y
Australia. A partir de ese momento la expansión se hace fuerte ocupando posiciones de
liderazgo en países como Francia, Italia, Alemania, Reino Unido y Austria18
Se caracteriza por ser el banco online más grande del mundo. Su capital de fondos gestionados
asciende a más de 410.000 millones de euros. Su poca vida queda reflejada en su información
corporativa, ya que no podemos obtener un informe anual completo de su actividad,
especialmente en España.
Observamos en estos gráficos anuales como de 2008 a 2009, la subida de los clientes es
pronunciada, igual que los fondos gestionados y los beneficios en general. Podemos afirmar,
pues, que ING DIRECT sufrió una subida positiva en sus inversiones pese a la crisis, algo que no
hemos observado en los otros bancos y debemos tener en cuenta.19

1.12.5 Comparación de la competencia
Una vez analizado el comportamiento financiero de las principales entidades, competencia
directa e indirecta de Santander, pasamos al análisis de aquellos elementos a tener en cuenta
y que pueden ser competencia fuerte para Santander.
Bancos Puntos fuertes (ámbito financiero)
CaixaBank Gran variedad de productos y servicios.
Filiales a su merced para abrazar todo tipo de
temas financieros y de seguros que afecten a
los clientes.
Banco Sabadell Variedad de productos con una alta atención
a sus clientes y también fuerte expansión
pero nacional, destacada por ser una entidad
catalana.
BBVA Banco de gran historia con un punto muy fijo
en la expansión situada en diferentes
mercados en crecimiento o con gran

17
Tabla 13, Anexo
18
Datos extraídos de European Financials Top 20, MSCI, Bloomberg, 30 de septiembre de 2011.
19
Tabla 14, Anexo
25


potencial (especialmente América Latina).
ING DIRECT Joven banco con una popularidad fuerte y, a
pesar de su corta vida, ofrece productos muy
adecuados para sus clientes. Además, su
participación en varios países de Europa y su
imagen consolidada ayuda a la entidad a ser
más fuerte que bancos con una historia
detrás de muchos años.

Cada uno de los bancos tiene su fortaleza en elementos diferentes. En el caso de CaixaBank, la
potencia recae en la variedad de productos que están dispuestos a ofrecer, de la misma forma
que Banco Sabadell. Estas dos entidades tienen potencia en la capacidad de variedad de
productos y de públicos a los que pueden ofertar.
En el caso de BBVA e ING DIRECT, la expansión geográfica es un punto fuerte, al igual que los
productos, aunque debemos destacar más la expansión en países clave como los que se sitúan
en América Latina o países europeos. Realmente mantienen la fuerza en la expansión,
diferenciando que ING DIRECT es joven, pero con una persistencia en el mercado bastante
extraordinaria con el poco tiempo de vida que ha desarrollado, y gracias a la actividad
publicitaria de los últimos años. Es uno de los bancos más solventes y en los que pueden
confiar mejor los clientes, al igual que BBVA gracias a una gran tradición de valores y gran
inversión en el futuro, y también de manera internacional.
Por lo tanto, debemos tener claro que la principal competencia en nuestro campo seria BBVA,
por la gran trayectoria y situación nacional e internacional de la entidad, junto con los
productos que ofrece. Nuestra segunda competencia seria Banco Sabadell – CaixaBank, a un
nivel muy semejante, y finalmente ING DIRECT, que no es una competencia directa sino más
bien indirecta, pero que amenaza fuertemente alguno de los valores como la persistencia y
sobriedad de los años a Santander, ya que esta joven entidad bancaria ha conseguido llegar a
lo más alto del Top of Mind de los clientes sin resguardarse en un paraguas de años de
experiencia, sino en aquello que la hace perfecta para sus clientes.

26


2. POLÍTICAS DE MARKETING
Las políticas de marketing, o Marketing Mix, son las herramientas que utiliza la empresa para
implantar las estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos.
Pueden ser de 4 tipos:
 Política de producto. Cualquier bien, servicio, persona, idea, lugar o institución que se
ofrece al mercado para sí adquisición siempre que satisfaga necesidades.
 Política de precio. Valor de intercambio del producto, determinado por la satisfacción
derivada de la compra y el uso o consumo que se haga del mismo.
 Política de distribución. Elemento de marketing que trabaja para asegurar que el
producto llegue al cliente en condiciones satisfactorias.
 Política de comunicación. Difundir un mensaje para llegar al público objetivo.
Gracias a la intensa diversificación geográfica de los últimos años, el Banco Santander ha
afianzado su posición de liderazgo y expandido una cultura que, como su propio director de
Comunicación explica, “está basada en valores corporativos muy claros: liderazgo, innovación,
fortaleza, ética profesional, orientación comercial y dinamismo”.
Puede verse esta información más detalladamente en la entrevista realizada por el periódico
Expansión a Emilio Botín, presidente del Banco Santander y Universia (Ver Anexo I).

2.1. Comparativa de precios
Para los apartados que siguen, hemos consultado las páginas web de los bancos anteriormente
presentados como competencia, así como diversas páginas de comparación de precios de
productos financieros, como ahora: iahorro.com, tucapital.es o helpmycash.com. En primer
lugar hemos analizado los precios de cada banco por producto, teniendo en cuenta los más
relevantes: tarjetas, cuentas de ahorro, depósitos y planes de pensiones. En cada uno de estos
se han valorado los precios, el % del TAE20 aportado, así como los servicios y beneficios extra
proporcionados.
Con la finalidad de hacer más fácilmente comprensible así como más visual la comparativa
entre los bancos competidores, hemos realizado una tabla comparativa en la que hemos
establecido una relación entre los cinco bancos y los productos principales, incluyendo los
precios, rentabilidad TAE o servicios ofrecidos, mejor posicionados en cada uno de éstos.

20
Tasa Anual Equivalente (TAE): referencia orientativa del coste o rendimiento efectivo de un producto financiero.
Incluye el tipo de interés nominal, los gastos y comisiones bancarias y el plazo de la operación. Recoge los gastos y
las comisiones, es decir, la compensación completa que recibe el propietario del dinero por cederlo temporalmente.
27


Banco/ Producto Tarjetas Cuentas Depósitos Planes

Anual 15-90€- Sin comisiones de _ Rentabilidad
26,82% TAE servicio 1 año: -3,77%
Descuentos en
una amplia gama
de productos
Anticipo de
nómina

18-95€ Primer Regalo Tv LG 22" 2,8% TAE Rentabilidad
año gratis Oferta exclusiva Plazo 11 meses 1 año: -2,23%
por internet
Tu cuenta, sin
gastos ni
comisiones
Tarjeta de débito
sin cuotas

14-70€ Primer Crédito Nómina 2,8% TAE Rentabilidad
año gratis o Anticipo de hasta Plazo 11 meses -2,24%
%TAE (según 3 nóminas
Regalo de una
producto)
televisión

18-120€ Primer Sin comisiones 4% TAE Rentabilidad
año gratis Devolución del 3% Plazo 1 año 1 año: -2,96%
de los recibos
domiciliados
Tarjetas gratuitas
de débito y
crédito

Gratis- 14% TAE Sin comisiones 3,3% TAE Rentabilidad
Devolución del 2% Plazo 1 mes 1 año: 0,29%
de los recibos
principales
Tarjetas gratuitas
de débito y
crédito

Como puede apreciarse en la tabla anterior, el banco que ofrece unas facilidades mayores en
la adquisición de tarjetas es ING Direct. Así pues, dicha entidad financiera proporciona las
28


tarjetas de manera gratuita (con la domiciliación de la nómina) y ofrece una rentabilidad del
14% TAE. Por lo que respecta a las cuentas de ahorro, también es el banco ING Direct el que
tiene unos precios más asequibles compensados además con una mayor oferta de servicios
gratuitos. En cuanto a los depósitos, en cambio, el banco BBVA ofrece una mayor rentabilidad
(del 2,8% TAE) en un plazo de un año. Por último, el banco con unos planes de pensiones más
rentables vuelve a ser ING Direct, con una rentabilidad a un año del 0,29%.
El banco Santander no está incluido en la comparativa de depósitos por no encontrarse en las
páginas de comparación de precios online, y no poder acceder por tanto, a dicha información
sobre el producto.
Una vez realizado el análisis detallado de los precios de los productos de cada uno de los cinco
bancos, hemos elaborado un mapa de posicionamiento de los precios de éstos en general.

2.1.2 Mapping de precios

2.1.3 Definición y análisis de los ejes

 Eje horizontal: muchos/pocos productos
Este eje hace referencia al producto y servicio ofrecido por los bancos competidores. En él se
establece una relación directa entre los cinco, indicando la cantidad aproximada de productos

29


y servicios ofrecidos, no en número pero sí posicionalmente comparada con el resto de
competidores.
Al hacer una lista de todos y cada uno de los productos y servicios de los cinco bancos
competidores (lista disponible en el Anexo), observamos que el banco con un mayor número
de productos y servicios puestos a la disposición de sus clientes es el Banco Santander.
Además es el banco con un número mayor de categorías de producto/servicio y dentro de
éstas cuenta con una gran oferta de servicios financieros.
El banco competidor que le sigue de cerca en cuanto a cantidad de productos/servicios
ofrecidos es el Banco Sabadell. Este competidor, aunque con menos categorías de productos,
ofrece una amplia variedad de servicios financieros desglosados dentro de cada una de estas
categorías, lo que permite un sencillo acceso para los clientes, como veremos en el siguiente
punto.
El tercero de los bancos competidores con una oferta mayor de productos y servicios es
CaixaBank, con diferentes categorías y un buen número de servicios y productos dentro de
cada una de ellas. No obstante, el banco en cuestión no cuenta con algunas categorías de
productos que en cambio sí tienen los dos anteriormente comentados (como ahora la
categoría Instituciones).
El banco ING Direct tiene una disposición de los servicios financieros particular y totalmente
diferente al resto de los bancos competidores. No organiza los productos y servicios por las
categorías habituales (que sí vemos en el resto de los bancos analizados) y dentro de las
categorías que presenta, encontramos una cantidad menor de productos y servicios, siempre
comprándola con el resto de bancos de la competencia.
Por último, el banco BBVA ofrece un número bastante bajo de productos y servicios, los cuales
organiza en pocas categorías entre las cuales también hemos echado en falta la categoría
Instituciones, como hecho más destacable.
 Eje vertical: mejores/peores precios
En el eje vertical se posicionan los bancos según tengan mejores o peores precios en sus
productos y servicios. Para realizar esta relación comparativa entre los cinco bancos
competidores, hemos valorado los precios y servicios adicionales de cada uno de los
productos anteriormente comentados. Los bancos con unos mejores precios en un mayor
número de sus productos, ocupan una posición superior en el mapa respecto a los bancos con
unos precios y servicios menos atractivos.
Al comprara globalmente los productos de los diferentes bancos, obteneos que la entidad que
ofrece unos mejores precios y servicios adicionales y un número superior de sus productos es

30


el banco ING Direct. Concretamente es superior al resto, en cuanto a precios competitivos, en
los productos: tarjetas y cuentas.
CaixaBank se encuentra en la siguiente posición más elevada del mapa, por poseer unos
precios y unos servicios adicionales muy atractivos y beneficiosos para los clientes, sobre todo
por lo que respecta a la rentabilidad de los depósitos.
El banco BBVA es el tercero de los bancos competidores, en cuanto a nivel de precios y
servicios adicionales ofrecidos a sus clientes. A pesar de tener unos buenos precios, no destaca
por encima de los demás bancos competidores en ninguno de los productos analizados, hecho
que lo sitúa en esta posición intermedia.
La cuarta posición la ocupa el banco Santander, pues sus precios no son tan competitivos a
nivel general, aunque sí que ofrece servicios adicionales y precios asequibles por lo que a
tarjetas y cuentas de ahorro se refiere.
Por último, aunque no muy alejado del banco Santander se encuentra el banco Sabadell con
unos precios poco competitivos, pues aunque podría destacar en los precios y servicios
adicionales en las cuentas de ahorro y en la rentabilidad de los depósitos, al realizar una
valoración general los servicios financieros de esta entidad éstos son más elevados que los de
la competencia, así como ofrece un número menor de servicios adicionales al cliente.

2.2. Comparativa de productos y servicios
Para realizar la comparativa de productos y servicios del banco Santander con la competencia,
hemos escogido los cuatro bancos competidores que le siguen en el ranking de empresas en el
sector bancario, como ahora: CaixaBank, BBVA, Banco Sabadell e ING Direct.
En este punto analizaremos la cantidad de productos y servicios ofrecidos por cada uno de
estaos bancos estableciendo una comparación directa entre los mismos, así como
comentaremos la accesibilidad de estos productos y servicios ofrecidos, es decir, centrándonos
en las páginas web de los bancos, comprobaremos empíricamente si es fácil o no encontrarlos
en la web y acceder a ellos. Para ello, tras analizar cada uno de los bancos, hemos realizado un
mapa de posicionamiento de los productos y servicios ofrecidos el cual nos permite una
comparación más visual de los bancos competidores, cuyos ejes hacen referencia al
consumidor (eje vertical) y al producto (eje horizontal).

31


2.2.1 Mapping de productos y servicios


 Eje horizontal: muchos/pocos productos
Este eje hace referencia al producto y servicio ofrecido por los bancos competidores. En él se
establece una relación directa entre los cinco, indicando la cantidad aproximada de productos
y servicios ofrecidos, no en número pero sí posicionalmente comparada con el resto de
competidores.
Al hacer una lista de todos y cada uno de los productos y servicios de los cinco bancos
competidores (lista disponible en el Anexo I), observamos que el banco con un mayor número
de productos y servicios puestos a la disposición de sus clientes es el Banco Santander.
Además es el banco con un número mayor de categorías de producto/servicio y dentro de
éstas cuenta con una gran oferta de servicios financieros.
El banco competidor que le sigue de cerca en cuanto a cantidad de productos/servicios
ofrecidos es el Banco Sabadell. Este competidos, aunque con menos categorías de productos,
ofrece una amplia variedad de servicios financieros desglosados dentro de cada una de estas
categorías, lo que permite un sencillo acceso para los clientes, como veremos en el siguiente
punto.
El tercero de los bancos competidores con una oferta mayor de productos y servicios es
CaixaBank, con diferentes categorías y un buen número de servicios y productos dentro de
32


cada una de ellas. No obstante, el banco en cuestión no cuenta con algunas categorías de
productos que en cambio sí tienen los dos anteriormente comentados (como ahora la
categoría Instituciones).
El banco ING Direct tiene una disposición de los servicios financieros particular y totalmente
diferente al resto de los bancos competidores. No organiza los productos y servicios por las
categorías habituales (que sí vemos en el resto de los bancos analizados) y dentro de las
categorías que presenta, encontramos una cantidad menor de productos y servicios, siempre
comprándola con el resto de bancos de la competencia.
Por último, el banco BBVA ofrece un número bastante bajo de productos y servicios, los cuales
organiza en pocas categorías entre las cuales también hemos echado en falta la categoría
Instituciones, como hecho más destacable.
 Eje vertical: fácil/difícil acceso
El eje vertical hace referencia al consumidor y las facilidades que a éste se le ofrecen. Analiza
por tanto, la accesibilidad a los productos y servicios ofrecidos por los diferentes bancos,
hecho que seguramente repercutirá en las ventas de los mismos. Al igual que el análisis del eje
anteriormente comentado, se han utilizado para la comparativa, las páginas web de los cinco
bancos competidores.
Con una parecida distribución de las categorías dentro de la página de inicio, los dos bancos
con una mayor accesibilidad a sus productos y servicios son en primer lugar el banco
Santander y, en segundo, el banco Sabadell. Los dos bancos sitúan las categorías de producto
en la página de inicio y, además a estas se puede acceder mediante unas pestañas en la parte
superior de la página, y no mediante enlaces como es el caso de los bancos que comentaremos
a continuación. Este factor hace más fácil encontrar los servicios financieros ofrecidos y, sobre
todos, el hecho de poder acceder a ellos. Este factor beneficia claramente a los bancos, pues
los productos y servicios que ofrece el sector bancario son cuanto menos delicados por su
complejidad e importancia para el consumidor.
El banco ING Direct, a pesar de tener una distribución de los productos y servicios organizadas
en categorías, muy diferente a los bancos competidores y además, totalmente personalizada,
presenta una fácil accesibilidad en su página web la cual la empresa se encarga de comunicar a
los consumidores mediante la publicidad que realiza de sus productos y servicios en los medios
de comunicación de masas. Si no fiera por este conocimiento del producto gracias a la
publicidad que realizan, esta distribución de los servicios financieros ofrecidos podría resultar
confusa para los consumidores, pues las categorías tienen nos nombres personalizados por la
marca, que no corresponden con los habituales como ahora pueden ser: Particulares, Banca
Privada, Empresas… (Ver Anexo).

33


El siguiente banco con una posición de accesibilidad al producto inferior al resto es CaixaBank,
el cual sitúa las categorías en una posición poco visible dentro de la página de inicio (en la
parte inferior, junto a otros contenidos) a las cuales además se ha de acceder mediante
enlaces. Esta distribución dificulta en primer lugar, encontrar dichas categorías y, también,
acceder a los servicios y productos ofrecidos en ellas. Una vez de accede a ellas mediante
enlaces, la distribución de la página ya está mejor organizada y más accesible, pues distribuye
las categorías por pestañas independientes (como hacen desde un primer momentos los
bancos comentados con anterioridad).
El banco BBVA, por último, presenta una distribución de sus productos y servicios bastante
confusa, pues las pocas categorías en que los divide están camufladas con el resto de
contenidos, al encontrarse una posición poco privilegiada: en una columna en la parte
izquierda de la página de inicio. Además, los servicios financieros ofrecidos están
representados mediante iconos que no son del todo comprensibles y pueden confundir al
consumidor, haciendo que cese en su búsqueda.
La accesibilidad de los productos es un factor de gran relevancia sobre todo para este tipo de
sector, en el que hay mucha competencia así como existe un elevado riesgo para los
consumidores los cuales son muy exigentes a la hora de contratar un servicio o producto de
estas características. Facilitarles el acceso y comprensión de los mismos ayudará a las marcas a
hacerse y fidelizar a los consumidores, lo cual se verá reflejado en sus resultados.

2.3. Comparativa de estrategias de distribución
El sistema de distribución bancario español ha sufrido cambios e innovaciones importantes en
la medida que los bancos fueron despertando hacia la aplicación de las técnicas de marketing.
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes, cada día más exigentes y con
menos disponibilidades de tiempo, las entidades bancarias se fueron expandiendo
geográficamente en las últimas décadas. Esta expansión geográfica dio lugar a un excesivo
número de puntos de venta por entidad, con la consiguiente elevación de costos.
La banca española, como consecuencia de los resultados de esta proliferación de oficinas y
debido a la evolución tecnológica, social y cultural, tuvo que empezar a introducir en la década
de los ochenta otros mecanismos de atención al cliente.
En la actualidad, el sistema de distribución bancario ha llegado a desarrollar tres métodos de
venta distintos:

34


a) Venta personal directa. Este método no sólo se lleva a cabo en las sucursales bancarias,
sino también mediante instalaciones provisionales especiales en los centros comerciales,
lugares de trabajo o servicios públicos como universidades, aeropuertos, etc.
El carácter intangible de los productos y servicios financieros exige un enfoque de
distribución centrado en la venta directa al cliente. Distribución que está basada en el trato
personal y especializado.
La forma de distribución más usada por las entidades bancarias españolas ha sido siempre
la sucursal bancaria.
b) Venta personal a distancia. La banca telefónica constituye la base de este método de
venta. La banca española no ha ofrecido servicios telefónicos hasta entrada la década de
los noventa, y cuando los ha ofrecido ha sido sólo un servicio informativo ligado a la línea
900, por regla general a través del 902. Actualmente, casi todos los bancos en nuestro país
ofrecen estos servicios telefónicos, pero realmente esto no es banca telefónica, sino un
servicio nuevo adicional de la banca tradicional.
c) La banca electrónica. Este método se lleva a cabo a través de las máquinas. La banca
electrónica permite varias modalidades de distribución de servicios y productos bancarios,
entre ellos tenemos los siguientes:
• Cajeros automáticos
• Terminales en el punto de venta
• El banco doméstico

Así pues, como podemos ver en la figura 1 que se muestra a continuación, las fórmulas
alternativas soportadas por las Tecnologías de la información están adquiriendo cada vez más
relevancia. De hecho, cada uno de los canales de distribución alternativos proporciona distinto
valor a las entidades al ofrecer a los consumidores diferentes atributos.

35


El esquema de distribución a seguir por cada entidad está condicionado por su situación de
partida, la naturaleza de la distribución a realizar y los objetivos estratégicos a alcanzar. Las
entidades bancarias necesitan, por tanto, desarrollar una configuración multicanal de
distribución que les permita optimizar la cobertura de los mercados en los que tengan
presencia, con el mínimo de coste.

Para realizar la comparativa de las diferentes estrategias de distribución empleadas por las
cinco marcas competidoras, hemos analizado sus modelos de negocio así como su actividad
bancaria a un nivel tanto nacional como internacional. Hemos cuantificado también el número
de oficinas que posee cada uno de estos bancos para conocer la amplitud de su red de
negocio.
Así pues, para llevar a cabo dicho análisis de una forma más visual, hemos realizado una tabla
comparativa con los datos de los cinco bancos competidores, estableciendo una relación entre
éstos y algunas variables referentes a su política de distribución, como ahora: el número de
oficinas que poseen a escala mundial, los diferentes canales de distribución que utilizan para
ofrecer sus servicios a sus clientes, la presencia internacional de estos bancos (si poseen
oficinas en otros países o únicamente en territorio nacional) y, por último, el factor
diferenciador que les aporta una ventaja competitiva respecto a los demás bancos
competidores.
Los datos de la tabla pertenecen al año 2009 y pueden no coincidir con totalidad a las cifras
actuales, aunque tras realizar las investigaciones oportunas para la realización del análisis
comparativo, se ha observado que dichas cifras no difieren demasiado.

Banco/ Variable Número de Canales Presencia Diferenciación
Distribución oficinas mundial distribución Internacional
15.000 oficinas Oficinas físicas Sí Diversificación del
Banca telef. negocio y
Cajero automát. geográfica como
Banca online un activo de
elevado valor
5.196 oficinas Oficinas físicas No* liderazgo en banca
Banca telef. de particulares en
Cajero automát. España; liderazgo
Banca online en banca
online

36


7.787 oficinas Oficinas físicas Sí Banca Privada
Banca telef. Global
Cajero automát.
Banca online
1.247 oficinas Oficinas físicas Sí El outsourcing de
Banca telef. las TIC (acuerdo
Cajero automát. entre Banco
Banca online Sabadell y T-
Systems)
50 oficinas21 Oficinas físicas Sí Lidera la banca
(España) Banca telef. directa en España
Cajero automát.
Banca online

* Alianzas estratégicas socios bancarios internacionales: 13 oficinas de representación; 3 sucursales internacionales.

Si observamos la tabla arriba expuesta, el banco que posee un número mayor de oficinas a
nivel mundial y, por tanto, tiene un área de negocio más amplia, es el banco Santander con
una totalidad de 15.000 oficinas, el cual llega a doblar al segundo banco competidor con más
oficinas abiertas en todo el mundo, como es el banco BBVA.
El banco Santander posee una diversificación geográfica muy importante, desarrollando áreas
de negocio globales así como unidades locales. De entre todos los países en los que se
encuentra presente, Latinoamérica aporta el 51% del resultado total del Grupo y es una de las
principales apuestas de crecimiento de Santander.
El banco BBVA posee una importante área de negocios en España y Portugal, aunque también
tiene una presencia internacional notable, pues está presente en más de 30 países de todo el
mundo.
En tercer lugar en cuanto a número de oficinas, se encuentra CaixaBank con unas 5.000
oficinas repartidas mundialmente. La importancia de la presencia internacional de este banco
competidor radica, sobre todo, en que dispone de alianzas estratégicas con socios bancarios
internacionales, sucursales operativas, oficinas de representación, Spanish Desks y bancos
corresponsales.
El siguiente banco competidor con un mayor número de oficinas a nivel mundial, a pesar de
estar muy lejos de la presencia internacional del ya nombrado banco Santander, es el banco
Sabadell con unas 1.200 oficinas repartidas por todo el mundo, el cual ha llegado a abrir
21
Grupo financiero de origen extranjero (nació en Holanda) centrado en la banca directa
37


recientemente, una oficina en Nueva York, concretamente en el Rockefeller Center de
Manhattan, gracias a la estructura que Banco Sabadell tiene en Miami.
Por último, el banco que puede considerarse que cuenta con una menor representación a nivel
mundial, debido en gran parte a sus características es el banco ING Direct, el cual no tiene
origen Español y del que hemos encontrado una menor cantidad de información en cuanto al
número de oficinas que posee fuera del territorio nacional. La información contrastada, como
ya hemos comentado, es referente al 2009 y según los datos referentes a este banco, el
número de oficinas que tiene en el territorio nacional asciende a unas 50, por ser un banco
cuya estrategia se basa en la banca directa.
En la investigación realizada para obtener toda la información necesaria con la finalidad de
elaborar el análisis comparativo entre los cinco bancos competidores, hemos podido
comprobar que la mayoría de estos bancos (por no decir todos) se han visto obligados por la
crisis económica todavía presenta a nivel mundial, a cerrar un gran número de sus oficinas
distribuidas por todo el mundo. Este hecho, no obstante, es menos perjudicial de lo que podría
parecer hace unos años, por la gran importancia de los canales de distribución como ahora el
online, que facilitan a los bancos la prestación de sus servicios sin verse obligados a conservar
un gran número de oficinas físicas repartidas por todo el mundo.
Por lo que respecta a los canales de distribución de los bancos, todos y cada uno de ellos
poseen, en mayor o menor medida, los mismos canales por los que prestan sus servicios, a
pesar de que algunos destacan en la posesión de algún canal de distribución en concreto,
como ahora el banco Santander en cuanto a tenencia de oficinas físicas se refiere, o bien el
banco ING Direct, utilizado en mayor proporción la venta telefónica y la venta online.
De igual modo ocurre con la presencia internacional de los cinco bancos competidores, los
cuales todos tienen sucursales repartidas por todo el mundo, en mayor o menor medida como
comentaremos a continuación, a excepción de CaixaBank, el cual sólo posee 13 oficinas de
representación en el territorio internacional, mediante alianzas estratégicas con socios
internacionales, y únicamente 3 sucursales fuera del territorio nacional.
Por último, la variable referente a la diferenciación de los diferentes bancos competidores
analizados, muestra cómo cada uno de éstos posee una ventaja competitiva respecto a los
otros, de mayor o menor importancia. Las dos características diferenciadoras que atribuyen
una mayor ventaja competitiva para los bancos que las poseen son, por una parte, la amplia
diversificación del negocio y geográfica que tiene el banco Santander, la cual actúa de activo
elevador de valor y proporciona al Grupo una gran recurrencia de sus resultados y solidez de
su balance frente a crisis económicas generales; y, por otra, el liderazgo en banca directa de
ING Direct, sumado al hecho de que es el banco online más grande del mundo.

38


De este análisis detallado de las políticas de distribución de los cinco bancos competidores,
puede hacerse una visión más general con la realización de un mapa de posicionamiento en
cuanto a distribución se refiere.

2.3.1 Mapping de distribución

 Eje horizontal: mucha/poca presencia internacional
Este eje hace referencia a la presencia internacional de los cinco bancos competidores. En él se
hace una relación directa entre los cinco, indicando cuál de ellos posee una presencia mayor
en el territorio internacional, según la cantidad de países en los que ofrece sus servicios.
Tras haber realizado el análisis de cada uno de los bancos y disponer de los cifras así como de
los nombres de los distintos países en los cuales se encuentran presentes estos bancos,
observamos que el banco con una mayor presencia internacional es el banco Santander, el cual
ofrece sus servicios en diferentes países europeos, Latinoamérica y Estados Unidos.
En segundo lugar, el banco BBVA lo sigue de cerca, pues está presente en un total de 30 países
de todo el mundo, teniendo una sólida posición en el mercado español y una franquicia líder
en Latinoamérica.
El siguiente banco competidor posee también una importante presencia internacional, pero
sobre todo debida a las diferentes alianzas estratégicas que mantiene con socios
39


internacionales, las cuales le permiten tener una representación relevante a nivel mundial.
Este banco al cual nos referimos es CaixaBank, el cual, no obstante, sólo posee tres sucursales
propias en la entidad también dispone de sucursales operativas en Varsovia (Polonia), Bucarest
(Rumanía) y Casablanca (Marruecos), país en el que fue la primera entidad española en abrir
una sucursal.
Con una diferencia abismal respecto al primer banco en cuanto a presencia internacional se
refiere, encontramos el banco Sabadell, el cual sólo posee unas pocas oficinas repartidas por
todo el mundo.
Por último, comentar el caso del banco ING Direct, el cual como hemos podido ver en el
análisis realizado en la tabla anterior, posee un número mínimo de oficinas repartidas por el
territorio nacional, y algunas otras repartidas por 8 países diferentes, hecho que compensa con
su posición de liderazgo en banca directa.

 Eje vertical: más/menos oficinas
En este eje se compara la cantidad de oficinas que tienen los cinco bancos competidores. En
gran parte, mantiene una estrecha relación con el eje horizontal, pues el número de oficinas
total tiene mucho que ver con la presencia o no de los bancos en territorio internacional.
Así pus, el banco con un mayor número de oficinas repartidas por todo el mundo es el banco
Santander, con unas 15.000 sucursales dobla al segundo banco competidor con una mayor
cantidad de oficinas, siendo éste el banco BBVA. Este hecho se debe a que las estrategias de
dichos bancos se basan en gran medida en la posesión de diferentes áreas de negocio,
teniendo así una diversificación geográfica muy importante.
El tercer banco de los cinco competidores con un número mayor de oficinas es CaixaBank, al
cual le sigue el banco Sabadell aunque con una diferencia de casi 4.000 oficinas.
ING Direct ocupa la última posición, por los motivos anteriormente comentados, pues su
estrategia no se basa en poseer unos canales de distribución físicos sino que lo hace en una
presentación de servicios a través del medio online, centrándose en su liderazgo en la banca
directa.

2.4. Comparativa de los públicos objetivos de marketing
El consumidor de los servicios bancarios en España es cada vez más exigente en su demanda
de productos y servicios financieros y cada vez más crítico en la elección de las entidades a las
que se dirige.

40


Durante los últimos años, el proceso de incremento de la competencia bancaria, la evolución
tecnológica en los medios de comunicación, el desarrollo socio-cultural, la internacionalización
de los mercados y todo el proceso de transformación social, e incluso las propias entidades
financieras, han contribuido directa o indirectamente a mejorar y ampliar la cultura financiera
del consumidor. Como consecuencia de este proceso, el consumidor de productos y servicios
financieros se ha ido configurando bajo unas características que han dado lugar a
transformaciones importantes en los comportamientos de decisión de compra y en la elección
de entidades.

Las características mencionadas pueden detallarse en los siguientes puntos:

1. Preferencia por la comodidad, por la flexibilidad de horario y por servicios bancarios de
fácil acceso al consumidor.

2. Poco tiempo disponible para visitar las oficinas bancarias.

3. Los consumidores valoran mucho la rapidez de las operaciones.

4. Mayor cultura financiera, que supone una mayor sensibilidad a los precios y a la calidad
del servicio.

5. Se le concede mucha importancia a la flexibilidad en la disponibilidad de fondos, y se
valora mucho la relación costo-beneficio.

6. La demanda es cada vez más exigente y cambiante.

7. Búsqueda de productos a la medida para satisfacer necesidades concretas. Demandas cada
vez más diferenciadas.

8. Menor propensión al ahorro, y aumento en los niveles de endeudamiento.

9. Aumento de la demanda de servicios internacionales, a través de viajes, transacciones,
demandas de servicios en el exterior, etc.

10. Mayor demanda de servicios a distancia, a través de cualquier medio: cajero automático,
terminales de datos, teléfono, etc.

11. Búsqueda de mayor cantidad de servicios de información y de asesoramiento.

12. Necesidad de un trato cordial y personalizado.

13. Mayor exigencia de profesionalidad de los empleados de bancos y cajas de ahorro.

41


14. Recientes estudios realizados muestran que el 98 % de los consumidores españoles hacen
uso de los bancos aunque el 40 % de estos usuarios utilizan un único producto, mientras
qué sólo el 10 % demanda cuatro o más productos bancarios.

15. La característica básica es el mayor poder negociador entre oferente y demandante de los
productos y servicios financieros, apoyado, además, por el aumento de la competencia.

Todo este perfil del cliente de las entidades financieras implica un nuevo enfoque en las
relaciones banca-consumidor, un nuevo escenario para las actividades de la banca en el
mercado de los consumidores.
Las diferentes entidades bancarias analizadas tienen un perfil de cliente preestablecido en sus
planes de marketing, alrededor del cual realizan su actividad comercial así como su
comunicación. Los públicos objetivos de cada uno de los bancos competidores pueden
diferenciarse por diferentes variables.
En primer lugar, hemos analizado el perfil sociodemográfico de los clientes de los cinco bancos
analizados, teniendo en cuenta algunas características relevantes como ahora: edad, sexo y
nivel de estudios.

Banco/Carac. sociodemo. Sexo Edad Nivel estudios
H 25-44 Alto

H 25-44 Alto

M 25-44 Alto

H 25-64 años Alto
Destaca 55-64
M 25-44 Medio

La tabla anterior nos muestra cómo el perfil de los clientes tipo de los cinco bancos
competidores no presenta grandes diferencias, a excepción del banco Sabadell por lo que se
refiere a la variable edad dado que el cliente de dicho banco es de una edad superior al de los
demás bancos competitivos.

Hemos analizado también el público objetivo de los bancos según sus áreas de negocio. Antes
de mostrar el análisis comparativo realizado, explicaremos brevemente el caso de Santander y
su relación con los clientes.
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Santander cuenta con un Modelo Corporativo de Clientes y Calidad con el que aspira a ser líder
en calidad de servicio en todos los mercados en los que tiene presencia. El conocimiento
detallado de sus clientes es fundamental para poder ofrecerles las mejores alternativas en
cada momento, lo que favorece su satisfacción y aumenta su vinculación al Banco. El modelo
permite conocer con mayor detalle las necesidades de los clientes según el segmento al que
pertenecen (particulares, empresas, instituciones, grandes empresas, etc.) y el canal de
relación (oficinas, gestores comerciales, banca telefónica, banca por internet, etc.).

Los siguientes gráficos muestran el porcentaje de clientes del banco por países, por un lado y,
el porcentaje de clientes según el área de negocio, aspecto clave para la comparación de dicho
banco con la competencia, análisis que se detallará a continuación.

Podemos ver cómo el país en el que destaca en banco Santander es el Reino Unido con un
25,3% de su total de clientes, al cual sigue de cerca España con un 22,7%. En cambio, el país
con una menor representación de los clientes de dicho banco es Portugal, con sólo un 3,5% del
total.
Por lo que respecta al número de clientes según área de negocio, el banco destaca en la Banca
Comercial Latinoamericana con un total de 39,8% de sus clientes. Por otro lado, con un escaso
0,2% de sus clientes, encontramos la Banca Privada y Banca Mayorista.
Para analizar los públicos objetivos de los competidores según el área de negocio, nos hemos
fijado en el segmento al que pertenecen sus clientes y que además dichos bancos potencian en
la clasificación de categorías de negocio de sus páginas web (si son particulares, empresas,
autónomos, instituciones, organizaciones, etc.), así como en el hecho de si el plan de negocio
de cada banco competidor está más enfocado a la Banca Personal o bien a la Banca Privada.

El término 'Banca Privada' está asociado a la gestión de grandes patrimonios. Implica una
gestión integral de patrimonio del cliente por parte de un equipo de asesores personales que
tendrá en cuenta, tanto los aspectos financieros, como los fiscales.

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El término 'Banca Personal', en cambio, se enfoca a clientes con menor volumen de
patrimonio, en un intento de fidelizarlo a la entidad y de que aumente su vinculación a ella. El
elemento identificador de la misma es la asignación de un 'gestor personal' que será el
encargado de asesoramiento y de la gestión de nuestro patrimonio, así como, nuestro
contacto con la entidad. Se trata de una manera de 'segmentar' a los clientes, en función del
volumen de patrimonio, y de darle unos servicios complementarios a los que recibe el cliente
con menor patrimonio o menor vinculación a la entidad.
Así pues, para poder hacer más visual dicho análisis comparativo entre los cinco banco
competidores, hemos realizado un mapa de posicionamiento de éstos según sus públicos
objetivos y cuyos ejes hacen referencia al segmento al que pertenecen (eje vertical) y al
modelo de negocio (eje horizontal).

2.4.1 Mapping de públicos objetivos

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