Este documento resume um trabalho acadêmico sobre o livro "A Meta", de Eliyahu Goldratt. O trabalho descreve o enredo do livro, no qual um gerente de fábrica precisa aumentar a produtividade para evitar o fechamento da empresa. Ele aprende sobre a Teoria das Restrições de Goldratt para identificar e gerenciar os gargalos da produção e focar na meta de ganhar dinheiro. O trabalho também discute conceitos administrativos como Administração por Objetivos e Teoria Clássica para contextualizar as ferrament

1. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ
BIBLIOGRAFIAS ESSENCIAIS PARA A ADM:
A META – ELIYAHU M. GOLDRATT
Anna Flávia Ferreira da Silva
Ariele Aline Pereira da Silva
Eliana Aparecida Buono da Silva Ribeiro
Emerson Gomes da Silva
Gustavo Henrique dos Santos
Larissa Massa Thomé de Souza
Marcos de Paiva Branco Júnior
Guaratinguetá – SP
2011
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2. FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ
BIBLIOGRAFIAS ESSENCIAIS PARA A ADM:
A META – ELIYAHU M. GOLDRATT
Anna Flávia Ferreira da Silva
Ariele Aline Pereira da Silva
Eliana Aparecida Buono da Silva Ribeiro
Emerson Gomes da Silva
Gustavo Henrique dos Santos
Larissa Massa Thomé de Souza
Marcos de Paiva Branco Júnior
Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de
Guaratinguetá, para conclusão do 1º. Semestre do
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial –
Processos Gerenciais.
Área de Concentração: Administração Geral
Orientadores: Prof. Me. Adriano Carlos Rosa
Guaratinguetá – SP
2011
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3. sumário
INtrodução............................................................................................................... 4
1 APROVEITAMENTO DA OBRA................................................................................. 7
1.1 NOTA INTRODUTÓRIA 7
1. DESENVOLVIMENTO DA OBRA 7
1.2 A TEORIA DA FILA 8
2 CONCEITOS DE administração......................................................................... 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 16
2.2 TEORIA CLÁSSICA 16
2.3 CONCEITO DE LIDERANÇA 16
2.3.1 O LÍDER 17
2.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 17
2.5 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO 17
2.6 GESTÃO DE MUDANÇAS 17
conclusão................................................................................................................. 18
BIBLIOGRAFIAS UTILIZADAS..................................................................................... 19
REFERENCIAS CONSULTADAS................................................................................. 20
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4. Introdução
Buscando interagir nossos estudos referentes à disciplina de Administração Geral
com uma literatura destacada no meio acadêmico, faremos um estudo sobre o livro “A
Meta”, de Eliyahu Goldratt, a critério do nosso professor Me. Adriano Rosa.
Eliyahu Goldratt (1948-2011), israelense, físico, educador e consultor de negócios.
Ele mudou o conceito gerencial nas empresas ocidentais, a partir da década de 80,
criando uma metodologia de gerenciamento de organização que denominou TEORIA DAS
RESTRIÇÕES (TOC). Com seu modo de pensar ele estimula as pessoas a raciocinar por
meio de soluções simples e de bom senso. Em seu livro “A Meta” inovou o modo de educar,
escreveu o primeiro livro de negócios em forma de novela que rapidamente se transformou
em um “best-seller”.
A obra expõe uma situação em que um grande problema pode estar entrelaçado
no dia-a-dia de uma empresa, mas sem que seus administradores notem especificamente,
enforcará a saúde financeira da mesma diretamente, estando assim vulneráveis à dinâmica
de uma produção enxuta e, conseqüentemente, perderão dinheiro todos os dias. O gerente
da fábrica se vê diante de um grande desafio: levantar a empresa sob um comando de
péssimos resultados e evitar seu fechamento em um período de três meses. Ele tinha tudo
que precisava: instalações, máquinas, insumos, pessoal. O que faltava?
O gerente, logo depois de receber o ultimato de seu superior, passa a pensar
como salvar a fábrica e lembra que em uma viagem que fizera, encontrara com seu antigo
professor da faculdade de física, e que lhe havia dito como estava funcionamento de sua
empresa.
Então, contando as dificuldades que passava na administração de sua fábrica e
falando da alta tecnologia que possuía, com seus robôs em sua produção e o quanto eles
eram eficientes, foi surpreendido por seu professor com uma única e substancial pergunta:
qual é a meta da sua empresa?
Começou a lhe dar uma série de indagações para que ele mesmo, através do
desenvolvimento do raciocínio lógico, encontrasse as respostas onde, em contrapartida, o
professor sempre colocava em questão o fato de ele ter toda a tecnologia e mão de obra
especializada e a fábrica não gerar os resultados esperados. Do que adiantava tudo isso?
Percebe-se que para a fábrica não adiantava tanta eficiência, pois haveria vários
outros fatores que comprometeriam o crescimento e desenvolvimento da mesma, e que, só
mais tarde, ele descobriria.
Este trabalho é essencial para que nós, estudantes de Processos Gerenciais,
tenhamos um enfoque na contabilidade de ganhos, ou seja, focando-nos a gerir os recursos
em favor do lucro, e não em favor dos custos, dando assim competitividade à empresa.
Leitura essencial a qualquer um que tenha poder de decisão. Com isso, teremos aprimorado
4

5. nossa percepção em avaliar onde estão nossas restrições, como podemos agir em cima
delas e como manter o foco nas alterações e garantir seu funcionamento.
A objetivo desde trabalho é fazer um paralelo entre um problema organizacional
no gerenciamento de capacidades e as ferramentas de soluções, sendo elas exploradas
no desenvolvimento do nosso estudo, a fim de produzir uma visão de como otimizar os
recursos.
Os problemas abordados na obra são de caráter existentes em qualquer empresa
que tenha por finalidade a produção de bens e serviços, o que difere uma empresa da
outra são como esses problemas são conduzidos e como as operações e atividades são
executadas no processo produtivo.
Poder enxergar o que realmente trava o processo dentro da cadeia produtiva foi
um dos fatores, além também de identificar suas restrições para que se possa desenvolver
um planejamento eficiente, mais uma vez otimizando seus recursos, fazendo que a fábrica
trabalhe a seu favor.
É muito importante, pois dá ferramentas para tomada de decisões, para cumprir o
objetivo principal da empresa, o de ganhar dinheiro.
O objetivo específico foi o desenvolvimento, em suma, do estudo da Teoria das
Restrições, focada para o ganho, ou seja, o retorno financeiro. Estudou-se como buscar
otimizar todo o sistema, não apenas uma área ou equipamento específico.
A metodologia para a elaboração desde trabalho foi a realização de um trabalho em
equipe, em que a todos foi definido a leitura total do livro “A Meta”, e posteriores reuniões
para desenvolvimento de um estudo apurado do tema tratado por ele. A cada membro foi
designado uma parte do trabalho e que, depois de realizado, seriam inter relacionados para
sofrerem intervenções extras de integrantes que desenvolveram outros temas, buscando
assim o conhecimento de todos sobre todo o assunto desenvolvido. Foi realizado no período
de final de setembro de 2011 ao inicio de outubro do mesmo ano.
Buscou-se referências bibliográficas na Introdução à Administração de Maximiano
para contextualizar a Administração por Objetivos (APO) e em A Teoria Geral da
Administração de Idaberto Chiavenato para conceituar a Teoria Clássica. Foi feita uma
comparação entre Maximiano e Chiavenato sobre o que é ser líder. Em Maximiano buscou-
se também um dos tantos conceitos para Eficiência e Eficácia. Novamente, foi feita uma
comparação entre Maximiano e Chiavenato em relação à Centralização X Descentralização.
Em Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar, de Paulo Roberto Motta,
adentrou-se à Teoria das Mudanças, voltada para o modo de como o líder deve introduzir a
mudança em sua organização.
Durante o desenvolvimento desde trabalho foi importantíssimo a comunicação entre
os membros da equipe através da troca de e-mails, reuniões periódicas com a confecção de
ATAS, encontros informais e etc. Com a qualidade de cada membro da equipe, podemos
5

6. mostrar desta forma nosso resultado geral exposto neste trabalho.
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7. 1. APROVEITAMENTO DA OBRA
1. Nota introdutória
O livro “A meta”, em forma de romance, trata das dificuldades enfrentadas pelo
gerente de uma fábrica, em administrá-la, com o objetivo de evitar a falência.
Como o prazo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o gerente não mede
esforços em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fábrica sob sua
responsabilidade. Surge então a evolução da lógica de raciocínio da teoria das restrições,
que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção
otimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização.
1. Desenvolvimento da obra
O gerente da fábrica UniCo, Alex Rogo, estava trabalhando sob pressão, sua
unidade ia mal. Bill Peach, o vice-presidente da divisão, estava lhe cobrando a entrega de
um pedido atrasado. Alex, para atender o referido pedido não mediu esforços, ultrapassou
limites e normas internas, agregando altos custos extras.
“- O pedido de Burnside (41427) é apenas um sintoma do problema que
existe aqui. Ou você acha que eu viria aqui só para expedir um pedido
atrasado? Você acha que eu não tenho mais o que fazer? Eu vim aqui para
acender uma fogueira embaixo de você e de todos os outros desta fábrica.
Esta não é apenas uma questão de serviço ao cliente. Sua fábrica está
perdendo dinheiro. E se você não fizer com que os pedidos saiam, então
vou lhe mostrar como fazê-lo. E se ainda assim você não conseguir, então
você ou esta fábrica não terão mais utilidade – disse Bill a Alex.” (Goldratt,
1994, p. 5)
Nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal também ia mal porque
Alex não tinha tempo para a família. Enfim, veio a comunicação da reunião com todos
os gerentes de fábrica da corporação e a notícia da necessidade de melhoramentos na
produtividade em todos os locais para evitar a falência. A Matriz exigia mais eficiência,
redução de custos e aumento da produtividade.
“O futuro da empresa depende de nossa habilidade em aumentar a produtividade”
(Goldratt, 1994, 24)
Alex Rogo é estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica do
sufoco e descobre que para salvar sua empresa ele teria que mudar a meta da empresa,
que era de máxima eficiência, para uma nova, a meta de todas as empresas.
"A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta"
(Goldratt, 1994, p.30)
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8. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto no
presente como no futuro. O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa,
criando mecanismos (meios) para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro.
Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência.
Até então, para Alex, o RSI (retorno sobre investimento), o lucro líquido e o fluxo
de caixa eram medidas fundamentais para saber se a empresa estava ganhando dinheiro.
Mas essas medidas convencionais usadas para expressar a meta não servem muito para
as operações diárias de uma organização de produção. Por isso, Jonah desenvolveu um
conjunto diferente de medidas. São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro
muito bem, mas também permitem que você desenvolva regras operacionais para dirigir
uma fábrica. São elas: ganho, inventário e despesa operacional.
- Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
- Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele
pretende vender.
- Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o
inventário em ganho. (Goldratt, 1994, p.58)
Reduzindo a despesa operacional e o inventário, o ganho da fábrica aumentaria
simultaneamente.
Sempre com auxilio de Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades
e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa
gerar lucro. Através da Administração por objetivos (APO) e o seu ciclo de correções e
ajustamentos, Rogo fazia as alterações e os ajustes necessários em cada departamento
para atingir o que fora, até então, planejado. O foco era no resultado.
No decorrer do processo verificou que o fato de dar aos robôs mais coisas para
produzir aumentou sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês com
excesso maior dessas peças. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em
tempo de processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional.
Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo
com suas restrições era o objetivo.
"Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e
ganhar dinheiro" (Goldratt, 1994, p.145).
2. A teoria da fila
Alex, em um final de semana ensolarado vai com o filho e seus amiguinhos
escoteiros acompanhar nas montanhas próximos a sua cidade.
Durante a caminhada até o local do acampamento ele encontra dificuldade de
manter o grupo unido.
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9. Para tentar evitar a dispersão dos meninos ele começa a analisar a fila e percebe
que os meninos tinham ritmos diferente de caminhada, o que provocava buracos na fila.
Apesar do 1º da fila, Ron, manter uma velocidade de caminhada constante a fila
cada vez mais se alongava, e havia um menino em especial, Herbie, que tinha um ritmo
bem abaixo dos outros por ter sobrepeso e dificuldade de acompanhar os outros.
Depois de algumas tentativas para homogeneizar a velocidade de todos ele resolveu
inverter a fila. O Herbie, que era o último passou a ser o 1º e o Ron a ser o último.
O fluxo melhorou muito, mas Herbie ainda estava lento em relação ao ritmo que os
outros poderiam caminhar e ele descobre que a mochila de Herbie está muito pesada e
resolve aliviá-la distribuindo o conteúdo entre os outros escoteiros o que faz a velocidade de
Herbie aumentar e eles atingirem o local do acampamento no horário previsto.
Alex fazendo uma análise da experiência que havia tido percebeu que Herbie
representava um gargalo na fila o que restringia a possibilidade do grupo andar mais
depressa e o tamanho da fila diminuir.
Fazendo um paralelo com a produção de sua fábrica ele viu que precisava identificar
os gargalos que restringiam o fluxo da produção e fazia com que os pedidos ficassem
atrasados.
A trilha, que era a matéria prima, ao ser consumida por Ron, iniciava o processo de
produção. Cada um dos escoteiros era uma operação da linha de produção que formava um
conjunto de eventos dependentes, e isso formava o inventário. Só depois que o último da fila
passava pelo ponto que o 1º passou o produto estava pronto para a venda, que é o ganho
da empresa.
O índice de flutuação de todo o processo é igual ao índice de flutuação do último da
fila e a despesa operacional é igual a qualquer coisa que transforma inventário em ganho,
que na caminha é a energia que os escoteiros gastaram para percorrê-la.
Quando o tamanho da fila cresce significa que o inventário cresce e o ganho cai.
“Não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar
otimizar o sistema inteiro. Alguns recursos têm que ter mais capacidade
do que outros. Aqueles que estão no final da linha devem ter mais do que
aqueles que estão no começo”. (Goldratt, 1994, p.133)
Existem dois tipos de recurso na fábrica: recurso com gargalo e recurso sem gargalo.
● Gargalo – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda
colocada nele.
● Não gargalo – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a
demanda colocada nele.
Os gargalos da UniCo eram a máquina NCX-10 e o departamento de tratamento
térmico. A NCX-10 realizava as operações que três outras máquinas realizavam
9

10. anteriormente. No processo, as três máquinas gastavam, no total, quatorze (14) minutos por
peça, já a NCX-10 fazia todos os processos em dez (10) minutos por peça. Uma economia
de 4 minutos por peça. Apesar disso, havia inventários empilhados, pois as máquinas
antigas, mesmo demorando mais tempo por peça, podiam produzir mais peças. Em
contrapartida, a NCX-10 só precisava de dois operadores e as outras de um por máquina e
havia mais de um exemplar de cada uma das outras três máquinas. Por isso, com a NCX-10
era a maneira mais barata de produzir as peças.
O outro gargalo, o departamento de tratamento térmico, é um par de fornos e duas
caixas de aço, cujo interior é revestido com blocos de cerâmica. Os queimadores de gás
elevam a temperatura interna até 815 graus. Certas peças, depois de serem processadas ou
resfriadas, em temperaturas normais, não podem ser mais operadas até que sejam tratadas
termicamente durante um longo tempo. Na maioria das vezes, é preciso amolecer o metal
que endurece muito e fica quebradiço durante o processamento para que ele possa passar
por mais usinagens. Depois de seis (06) a dezesseis (16) horas dentro do forno, as peças
passam por um resfriamento até atingir a temperatura do ar fora do forno. É muito tempo
gasto nesses dois processos.
Na fábrica, os gargalos estavam trabalhando em peças que não contribuíam para o
ganho e sabe-se que a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. O que
quer que os gargalos produzam em uma hora é o equivalente ao que a fábrica produz em
uma hora.
“E o que significa tempo perdido em um gargalo. Significa perda de ganho.” (Goldratt,
1994, p.150 e 151)
É preciso encontrar a capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais
iguais à demanda de mercado.
“Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda. É preciso equilibrar o
fluxo do produto através da fábrica com a demanda de mercado. Equilibre o
fluxo e não a capacidade.” (Goldratt, 1994, p. 134)
Os gargalos devem trabalhar no que contribui para o ganho da unidade no momento.
Uma maneira é aumentar a capacidade dos gargalos e a outra é tirar a carga dos gargalos
passando-os para os não-gargalos.
“O custo real de um gargalo é a despesa total do sistema dividida pelo número de
horas que o gargalo produz.” (Goldratt, 1994, p. 152)
O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as
restrições físicas existentes no processo produtivo. A técnica da combinação da produção
denominada tambor-pulmão-corda forma um ritmo a toda linha de produção. Com o TPC é
possível maximizar e gerenciar a produtividade da manufatura numa perspectiva global.
● Tambor – É o principal recurso restritivo e dita o ritmo da produção, uma
10

11. programação detalhada, com os itens a serem produzidos, suas quantidades, as
datas e os horários de começo e fim. O ponto de partida é a demanda do mercado,
devendo ser entregue o que o mercado quer, na quantidade e data desejadas.
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12. ● Pulmão - Estoques temporários colocados estrategicamente para o
abastecimento ser contínuo. Libera o material para que ele chegue à frente da
restrição com antecedência.
● Corda - Obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo
determinado pelo tambor. Sincroniza os recursos e libera matéria-prima de acordo
com a programação da restrição. A corda tem o papel de prender a restrição à
operação inicial. O comprimento da corda é o tempo requerido para que o pulmão
mantenha-se cheio, mais o tempo do processo até a chegada no início do pulmão.
Após a descoberta do ritmo a ser seguido, Ralph e Stacey passaram a noite
preparando a listagem dos pedidos em atraso enumerados desde a data mais antiga até a
mais recente; a intenção deles era dar prioridade aos com maior tempo de atraso e verificar
quais peças realmente precisavam da passagem pelos gargalos. Criaram então a técnica
das etiquetas coloridas (vermelhas e verdes).
“A etiqueta vermelha significa que o trabalho no qual ela está afixada tem
maior prioridade. As etiquetas vermelhas estarão em todos os materiais
que precisam ser processados por um gargalo. Quando um lote de peças
com etiquetas dessa cor chegar a sua estação de trabalho, vocês têm que
processá-lo imediatamente. A segunda cor é a verde. Quando houver uma
opção entre processar peças com etiqueta vermelha e peças com uma
etiqueta verde, processem primeiro as peças com a etiqueta vermelha. A
maioria do estoque terá etiquetas verdes. Mesmo assim, trabalhem nos
pedidos verdes apenas se não tiverem nenhum vermelho na fila.” (Goldratt,
1994, p.169)
Decorrente da tese de Jonah com relação ao tempo desperdiçado com os gargalos,
os funcionários passaram a revezar o horário de almoço para que fosse evitado o ócio da
restrição e por conseqüência o atraso de todo o processo.
Foi percebido que muitas peças, após passarem pelos gargalos, saíam da mesma
forma e que poderiam ser confundidas, então foi sugerido por Penn que a etiqueta amarela
passasse a existir.
“Já temos as etiquetas vermelhas, disse Penn. Isto nos diz qual peça está
no roteiro de um gargalo. O que precisamos é de uma maneira simples de
mostrar às pessoas as peças que precisam tratar com atenção especial,
aquelas que elas precisam tratar como ouro.” (Goldratt, 1994, p. 173)
Para Jonah máquinas ultramodernas como a NCX – 10 não eram sinônimos de
produtividade, por isso retornou também a velha ZMEGMA.
“O equipamento não é automatizado. Portanto, com erros humanos, é
provável que tenhamos alguns erros a mais, disse Bob. Mas se você quiser
capacidade, esta é uma maneira rápida de obtê-la.” (Goldratt, 1994, p. 174)
A idéia de gerenciar a fábrica era fazer com que não fosse desperdiçado tempo
12

13. algum e garantir um especialista que ficasse o tempo todo ao lado dos gargalos, no caso do
tratamento térmico para carga e descarga, em especial Mike Haley teve uma ótima idéia de
organização para o empilhamento das peças do Tratamento Térmico, o que acelerou ainda
mais o processo.
Porém com o passar dos dias, havia um excesso enorme de inventário em frente os
gargalos, ou seja, a técnica das etiquetas não havia funcionado, nem mesmo a idéia de o
funcionário produzir a todo tempo. Era necessário alterar a ordem da restrição.
Ralph, baseado nos dados registrados nos dois gargalos, sugeriu a criação de um
cronograma para liberar materiais com etiquetas vermelhas. Dessa forma, seria possível
saber quanto tempo passaria até que o gargalo estivesse trabalhando no material liberado.
E à medida que cada lote saísse do gargalo, as informações e o cálculo de quando mais
material com etiqueta vermelha seria liberado estariam sendo atualizadas. Seguindo a
linha de raciocínio de Ralph, Jonah sugere a criação de um cronograma para a montagem
final. Uma vez que ele soubesse quando as peças do gargalo chegariam à montagem final,
poderia calcular de trás para frente e determinar a liberação de materiais de não gargalo,
ao longo de cada uma de suas rotas. Desta maneira, os gargalos estariam determinando a
liberação de todos os materiais da fábrica. Contudo, a eficiência da fábrica inteira poderia
diminuir.
O que descobrimos é que o excesso de eficiência pode gerar inventário além da
demanda.
Com todas essas descobertas já era imaginado o recorde na remessa de produtos,
porém era necessário provar que não era apenas “fogo de palha”, como disse Bill Peach.
“Devoramos nossas encomendas de pedidos a um índice fantástico. E,
ao fazer isso, conseguimos expedir um volume tremendo de produtos,
tremendo em qualquer comparação: com o último mês, com o último
trimestre, com o último ano. Isso nos tinha dado uma grande onda de
rendimento e isso parecera sensacional nos livros. Mas tínhamos expedido
todos os atrasos e estávamos expedindo pedidos novos muito mais rápido
do que antes...” (Goldratt, 1994, p. 211)
Para garantir ainda mais que os pedidos não fossem atrasados e manter os custos
baixos, Alex, como um bom líder que defendia seu ideal até o fim, foi ousado e teve a
intenção de diminuir os lotes pela metade, ou seja, menos tempo gasto parado em uma
pilha é igual ao aumento na velocidade no fluxo das peças que é igual à circulação mais
rápida dos pedidos que é igual aos clientes receberem as encomendas mais rápido que é
igual a resposta mais rápido ao mercado que é igual a vantagem competitiva que é igual a
chegada de mais clientes que é igual ao aumento das vendas que é igual a bonificações que
implica dobro do número de preparações.
Após toda a gestão realizada por Alex para mudar a fábrica e quebrar qualquer tipo
de paradigma, pelo processo de meritocracia, Alex Rogo foi promovido e passou a gerenciar
13

14. a divisão inteira, com três fábricas.
Porém Alex não trabalhou sozinho durante todo o processo de mudança dentro da
UniCo, houve bastante colaboração dos demais responsáveis pelos outros departamentos
e com a sua promoção todos receberam também por mérito, seus respectivos novos cargos.
A partir de sua promoção, Alex, não tinha muita noção de por onde começar, com
a ajuda de seus colegas chegou à conclusão de que seria ideal conhecer o seu novo
ambiente de trabalho, seus clientes, a política local, quem são seus funcionários e os
fornecedores, quem tem implicância com quem, e muitos outros dados importantes; fica
claro o interesse pela estrutura + ambiente + pessoas.
No final de todo o processo de mudança foi possível perceber o resultado:
“O ganho e o inventário aumentaram vários décimos percentuais, ao passo
que as despesas operacionais diminuíram menos de dois por cento. Essa
é uma lição muito importante, disse Lou. Passamos do "mundo dos custos"
para o "mundo dos ganhos". (Goldratt, 1994, p. 281)
Segundo Goldratt na TOC (Theory of Constraints), a palavra chave deixa de ser
gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema
na busca de atingir sua meta. Essa teoria fica evidente, durante as conversas finais dos
personagens, onde eles reconhecem a importância dos gargalos considerados como elos do
sistema.
“É como medir uma corrente de acordo com seu peso. Cada elo é
importante. É claro que, se os elos são diferentes uns dos outros, temos
que usar um princípio, o princípio da regra vinte - oitenta. Vinte por cento
das variáveis são responsáveis por 80% do resultado.” (Goldratt, 1994, p.
283)
Portanto, ficam estabelecidos os passos a serem seguidos por todos para atingir
resultado com relação às restrições:
1. Identificar a restrição do sistema
Assim como na corrente Herbie era o elo mais fraco, na UniCo, a NCX-10 e o
tratamento térmico também limitavam o fluxo máximo da produção. Porém, para identificar
esse elo mais fraco (gargalos) e fazer com que o desempenho da unidade fosse ampliado,
assim como a resistência da corrente fosse aumentada, Alex e sua equipe, sempre com o
auxílio de Jonah, calcularam a carga das máquinas de acordo com a demanda de mercado
versus a capacidade dessas máquinas. Deram um passeio pela fábrica e viram aonde
havia maior fila de espera. Também conversaram com os funcionários e perguntaram quais
recursos atrasavam mais as entregas.
2. Explorar a restrição do sistema
14

15. Depois que Alex identificou os recursos que limitavam o desempenho de sua fábrica,
foi necessário tirar o máximo dele. Fez a programação da restrição detalhadamente,
melhorou o mix dos produtos, garantiu a passagem somente de produtos de qualidade pelo
gargalo, reduziu os tempos de preparação, manteve rigidez e controle para fins corretivos
e preventivos, garantiu um pulmão antes do gargalo para evitar interrupções por falta de
material, etc. Melhoria na produtividade, economia de hora no gargalo aumenta o ganho
do sistema inteiro, porém qualquer ganho em um não-gargalo é uma miragem. Por isso,
é preciso saber explorar a restrição para que o desempenho do sistema seja o máximo
possível.
3. Subordinar o restante à decisão anterior
Os demais recursos devem trabalhar de acordo com o ritmo da restrição.
De acordo com a TOC, é preciso equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com
a demanda de mercado. Os não-gargalos não podem deixar faltar material para os gargalos,
entretanto, eles não devem trabalhar mais que os gargalos, pois se isso ocorrer, o estoque
de linha aumenta.
4. Elevar a restrição
Depois que já foi feito o possível para explorar ao máximo os gargalos é necessário
investir neles, pois logo aparecerão novos gargalos. Com investimento haverá aumento
na capacidade do sistema e quebra na restrição. Aí, a diferença entre explorar e elevar:
investimento.
Na fábrica, com os gargalos mais produtivos, o ganho tinha aumentado e as
encomendas acumuladas tinham diminuído. Mas tornando os gargalos mais produtivos, a
demanda nos outros centros de trabalho também aumentou e outro gargalo acabou sendo
criado.
5. Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrição, volte ao primeiro passo.
Se, em algum dos passos acima, algo der errado ou impossibilitar o alcance da meta,
retorne ao passo I e comece do zero novamente. Não deixe a inércia tornar-se a restrição
do sistema.
Alex foi incessante na quebra de paradigmas. Sempre que os seus planos não
saiam como esperado, ele se reunia com sua equipe e voltava ao começo. Dedicava-se ao
máximo para desempenhar o melhor trabalho possível e conseguir reerguer sua empresa.
Alex e seus colaboradores perceberam que uma empresa deve ser vista como um
TODO, onde as ações estão intrinsecamente ligadas.
“Se toda organização foi criada com um propósito e toda organização
compreende mais de uma pessoa, então somos obrigados a concluir que o
15

16. propósito de uma organização requer os esforços sincronizados de mais de
uma pessoa.” (Goldratt, 1994, p. 312)
Depois de tanto tentar responder a pergunta de Jonah, de quais seriam as técnicas
de um bom gerente, Alex chega à conclusão de que bastam três perguntas: “o que mudar?”
(identificação do gargalo e eliminação da restrição do sistema), “para o que mudar?”
(a descoberta da meta, a direção a ser seguida e a solução definitiva para o problema)
e “Como motivar a organização para mudar?” (treinamentos, experiência, bonificações
permitem o alcance dos objetivos intermediários e, por consequência, o objetivo final).
Com essas definições, Alex descobriu sua real missão, identificou também a
restrição no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade.
“Jonah me disse da forma mais clara. Devemos aprender a ser capazes
de fazer as coisas sem ajuda externa. Devo aprender esses processos
de raciocínio; só então saberei se estou cumprindo meu papel.” (Goldratt,
1994, p. 318)
16

17. 2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
1. Administração por Objetivos (APO)
Segundo Maximiano (2009, p. 53-54):
A APO é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 1995, no
livro A prática da administração. A administração por Objetivos é um
procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar,
organizar, executar e controlar. A base da APO é o processo do qual
participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular).
1. As chamadas áreas principais de resultados são identificadas.
2. Tempo definido.
3. Feedback sobre o desempenho.
“... a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o
cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no
momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase
zero, ou seja, a venda tornar-se-á AUTOMÁTICA...”
(Drucker, 1966)
2. Teoria Clássica
Segundo Chiavenato (2003, p.80):
A Teoria Clássica partia-se do todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência a todas as parte envolvidas, fossem elas órgãos
(como seções, departamentos e etc.) ou pessoas (como ocupantes de
cargos e executores de tarefas). A micro-abordagem no nível individual de
cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da
organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A
preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem
dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um
engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu
de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando
uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analítica e concreta de Taylor. Fayol define o ato de administrar
como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os elementos da Administração.
3. Conceito de Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja
nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial
em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
(CHIAVENATO, 2003, p. 122)
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18. 2.3.1 O Líder
O papel do líder segundo Maximiano (2009, p.252):
A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de
um ou mais liderados. A capacidade de liderar está intimamente ligada ao
processo da motivação, em uma situação mútua dependência entre líder e
liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa.
4. Eficiência e Eficácia
Segundo Maximiano (2009, p. 71-72):
São dois conceitos usados para avaliar o desempenho de uma
organização. Ela é eficaz quando realiza seus objetivos e eficiente quando
utiliza corretamente seus recursos. Algumas organizações, além de
eficientes e eficazes precisam também ser competitivas: elas precisam ser
mais eficientes e eficazes que seus concorrentes.
5. Centralização X Descentralização
Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa,
ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Na situação
oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada. A
autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.
(MAXIMIANO, 2009, p. 188)
Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada
próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de
tomar decisões é colocada para os níveis mais baixos da organização.
(CHIAVENATO, 2003, p. 161-162)
6. Gestão de Mudanças
Gerenciar a mudança é ao mesmo tempo deixar-se vulnerável a novas
idéias e ao progresso como expor-se à ansiedade, à variedade, à
resistência e à incompreensão; é descobrir diariamente novas maneiras
de progredir e realizar-se; saber criar constantemente um novo futuro e
enfrentar a pluralidade de métodos, focos e valores de transformar.
(MOTTA, 1997, p. 220)
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19. CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
● CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª Ed, Rio
de Janeiro, Elsevier, 2003.
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20. ● DRUCKER, P.F. Desafios Gerenciais para o século XXI, São Paulo, Thomson
Pioneira, 1999.
● DRUCKER, P.F. O Gerente Eficaz, Rio de Janeiro, Zahar, 1966.
● MAXIMIANO, A.C. Introdução à Administração 7ª Ed, São Paulo, Atlas,
2009.
● MOTTA, P.R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de
inovar, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
20

21. ● CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações, Rio de Janeiro, Campus, 1999.
● DRUCKER, P. F. Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar, 1970.
● FERREIRA, A; PEREIRA, M; REIS, A.F. Gestão Empresarial: de Taylor aos
nossos dias, São Paulo, Cengage Learning, 1998.
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