Regelung von Mitarbeitergesprächen

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Wichtige Regeln zum Mitarbeitergespräch in Form einer Präsentation. Aus dem Buch "Leitfaden für Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen" aus dem PRAXIUM-Verlag
http://www.hrmbooks.ch/Leitfaden+Mitarbeitergespraeche,i2.htm

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Regelung von Mitarbeitergesprächen

  1. 1. Ziele undHandhabung von Mitarbeitergesprächen in unseremUnternehmen Mitarbeitergespräche sind in unserem Unternehmen ein zentrales Führungsinstrument zur Standortbestimmung und offenen Kommunikation. Mitarbeitergespräche fördern die Leistungen in einer partnerschaftlichen Kultur, in der Menschen mit ihren Stärken und Schwächen akzeptiert werden und gemeinsame Lösungen im Vordergrund stehen.
  2. 2.  Auf gleicher Augenhöhe kommunizieren  Keine (konstruktive) Kritik scheuen  Ehrlich, offen und direkt kommunizieren  Sicht des Mitarbeiters miteinbeziehen  Fair, objektiv und konstruktiv beurteilen  Konkrete Beispiele und Fakten einbeziehen  Nie die Person sondern immer nur die Sache  Eine positive Grundhaltung einnehmen  Handlungsprotokoll einbeziehen REGELN FÜR UNSERE MITARBEITE R- GESPRÄCHE Wichtige Regeln unserer Mitarbeitergespräche
  3. 3. Umsetzungs- kontrollen durchführen Mass- nahmenplan erstellen 1. Vorabinfor- mation,Fahr- plan und Termine festlegen 2. Beidseitige Vorbereitung und Traktanden 3. Führen des Mitarbeiter- gespräches 4. Auswertung und Analyse Der Ablauf unserer Mitarbeitergespräche
  4. 4. Der Ablauf unserer Mitarbeitergespräche Arbeitsklima/Motivation Vorgesetzten- verhältnis & Mitarbeiter- bindung Zielerreichung und Leistungs- förderung Kern- nutzen Mitarbeitergespräche haben zahlreiche Vorteile für alle Beteiligten, nämlich das Unternehmen, die Führungskraft und den Mitarbeiter selbst. Es sind dies bei uns: • Förderung der Kommunikation über Aufgaben und Ziele • Vertrauensförderung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter • Arbeitsklimapflege und -optimierung • Überwindung von Hierarchieebenen • Förderung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Pflege bzw. Verbesserung des Arbeitsklimas • Stärkung des Mitarbeitervertrauens
  5. 5. Gemäss unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es die folgenden Arten von Mitarbeitergesprächen, denen besondere Bedeutung beigemessen wird: • Leistungsbeurteilung • Förderung und Beförderung • Zielvereinbarung • Qualifikation • Aus- und Weiterbildung • Laufbahn und Karriere Dievonuns favorisierten Mitarbeitergespräche Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  6. 6. Die auch "open door Policy" genannte permanente Bereitschaft der offenen und sofortigen Gesprächsmöglichkeit zeigt und signalisiert konkret, • dass auf Gespräche Wert gelegt wird, • dass diese vorrangig jederzeit möglich sind, man sich dafür Zeit nimmt • und es eine personalpolitische Massnahme ist, mit deren Einverständnis wir die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen unterstreichen. Stets offene Türe für das Gespräch Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  7. 7. Glaubwürdigkeit durch Handlungen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Um das Commitment, sprich anschliessende Umsetzen des Besprochenen und den Grad der Verpflichtung sicherzustellen, gibt es konkrete Vorkehrungen und Massnahmen: • Klare, konkrete und möglichst auch messbare Gesprächsziele • Gesprächsziele und Erwartungen zu Beginn kommunizieren • Zusammenfassung von Massnahmen am Gesprächsende • Protokollierung der Gespräche mit Terminen Protokolle mit klaren "Wer macht wann was"-Abmachungen • Terminierung und Delegation besprochener Massnahmen • Erfolgskontrolle bei Folgegesprächen mit Kontrolle der Zielerreichung oder von definierten Zwischenzielen
  8. 8. Gemeinsame Problemlösungen finden Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Wir setzen alles daran, unter Einbezug aller Problemlösungen zu finden, die vom gesamten Team getragen werden und welche die Ursachen von Konflikten auch wirklich beseitigen oder zumindest abschwächen. Von allen beteiligten Mitarbeitern getragene und gemeinsam erarbeitete Lösungen und Massnahmen haben zudem wesentlich grössere Chancen, umgesetzt zu werden. Deshalb achten wir stets darauf, Meinungen und Ideen möglichst vieler einzubeziehen und zu berücksichtigen.
  9. 9. Vertrauen aufbauen –mit aktivem Zuhören Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Aktives Zuhören ist eine der wichtigsten Gesprächsver- haltensweisen. Die Kernelemente des aktiven Zuhörens sind: • Blickkontakt und zugewandte Körperhaltung • Feedbackfragen zum Verständnis des Gesagten • Zusammenfassungen als Zeichen des Verständnisses • Zwischenfragen und Signale der Zustimmung • Kurzbestätigungen wie klar, sicher, verstehe, stimmt... • Nachfragen für Vertiefungen und Mehrinformationen
  10. 10. Auf andere Standpunkte eingehen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Jeder Mensch hat – von seinem Standpunkt aus – Recht: Statt auf dem eigenen Standpunkt zu beharren und diesen anderen aufzwingen zu wollen, müssen wir bereit sein, andere Standpunkte klären und verstehen zu können. Dies heisst, auf den anderen einzugehen und zuzuhören. Andere Standpunkte klären heisst auch, sie wertzuschätzen, Vor- und Nachteile abzuwägen, sie in Betracht zu ziehen, sie zuweilen gar anzunehmen und als besser, als den eigenen zu betrachten. Dies schafft viel Vertrauen und zeigt, dass man ihn ernst nimmt und seine Vorschläge und Fähigkeiten respektiert und aufnimmt.
  11. 11. Nach dem Wie - nicht nach dem Warum fragen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel "Warum sind Ihre Leistungen in letzter Zeit dermassen schwach und ungenügend?" Eine solche Warum-Frage engt ein und manövriert einen Mitarbeiter in eine Verteidigungssituation. Konstruktiver und sachdienlicher sind im Allgemeinen je nach Gesprächssituation, Problemstellung und Gesprächspartner Wie-Fragen. "Wie können wir aus Ihrer Sicht gemeinsam Ihre Leistungen verbessern?". Wie-Fragen fördern die Verantwortungsübernahme, signalisieren Interesse an Meinungen und fokussieren den Lösungsaspekt.
  12. 12. Mitarbeitergespräche sollten mehrere Male, mindestens vier bis fünf Mal pro Jahr, nach individuellem und situativem Bedarf stattfinden. Offizielle Jahres-Mitarbeitergespräche werden in unserem Unternehmen jeweils Ende <Monat> durchgeführt und von der Personalabteilung organisiert und betreut. Die Personalabteilung wird mittels Fragebogen und Gesprächsbericht vom Linienvorgesetzten informiert. Organisation, Zeitpunkt und Dauer Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  13. 13. Für die Akzeptanz von Mitarbeitergesprächen ist es wichtig, dass sie geplant und reibungslos in den Arbeitsalltag integriert werden. Dabei müssen Mitarbeiter erfahren: • wie sie sich auf Gespräche vorbereiten können • warum ein Beurteilungssystem wichtig ist • wie Beurteilungsbögen gestaltet werden können • was wichtig ist, um ein gutes Gespräch zu führen • Welchen Sinn und Zweck die Erfolgskontrolle hat • Je nach Thema Zusicherung absoluter Diskretion Rahmenbedingungen und Beurteilungsbögen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  14. 14. Es geht nie nur um Inhalte, die wir unseren Mitarbeitern vermitteln, sondern immer auch um die Art und Weise, wie das Gespräch geführt wird und wie konstruktiv die Atmosphäre ist, die wir schaffen. Führungskräfte haben dabei klare Ziele, die auf Basis einer guten Kommunikationskultur von Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden. Grundlagen für dieKommunikation Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  15. 15. Messbare Vereinbarungen treffen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Man sollte ein Gespräch immer mit konkreten Zielen und Massnahmen-Vereinbarungen beenden und konkrete Hilfestellungen anbieten. "Wir müssen dieses Problem gemeinsam lösen – ich möchte Ihnen dabei auch helfen. Wo oder wie könnte ich Sie dabei am besten unterstützen?" Man sollte stets der Überzeugung Ausdruck geben, dass das geführte Gespräch das Problem lösen wird. Oder dass man den Eindruck hat, dass die Situation nun offen besprochen und sehr gute Massnahmen getroffen wurden.
  16. 16. Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem Mitarbeitergespräch. Hier geht es um: • das Festhalten von klaren Vereinbarungen • und messbaren und verständlichen Zielen • Interesse an den Mitarbeitern und ihrer Arbeit • die Kontrolle und regelmässige Gespräch und • das Feedback zu den Mitarbeitergesprächen • Je nachdem Folgegespräche und Zwischenziele • Protokollierung und Festhalten von Resultaten • Gegenseitige Informationen zu Aktionen Nachbearbeitung und Zielsetzungen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  17. 17. Die Bedeutung der Empathie Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Wer die Stimmungen seines Gesprächspartners erkennt, hat den ersten Schritt getan, um ihn zu verstehen und angemessen auf dessen Verhalten reagieren zu können. Die englische Sprache bringt auf den Punkt, was Empathie letztlich bedeutet: "The ability to stand in somebody else’s shoes" — die Fähigkeit, in den Schuhen von jemand anderem zu gehen, also sich in andere hineinzuversetzen. Das ist eine für Mitarbeitergespräche besonders wertvolle Fähigkeit und Bereitschaft.
  18. 18. Annahmen und Vermutungen hinterfragen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Ein Mitarbeiter kann sich wie folgt äussern: "Ich glaube, dass mein Vorgesetzter nicht viel von mir hält". Solche Verallgemeinerungen und unspezifischen Vermutungen können mit folgenden Fragen geklärt werden: "Woher genau wissen Sie, dass Herr XY von Ihnen nicht viel hält?" oder "Welche Vorfälle und Beispiele führen Sie denn zu dieser Vermutung?". Damit kommt man Problemen viel eher auf den Grund, erkennt die wahren Motive eines Anliegens und findet damit mit einer wesentlich grösseren Chance konstruktive Lösungen.
  19. 19. Mit Uneinigkeit souverän umgehen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel Uneinigkeit ist häufig ein Ausdruck unterschiedlicher Perspektiven. Wenn es nicht um Geld, bedeutsame Anerkennungen und Karriere fördernde Bewertungen geht, können zwei Sichtweisen ohne Konsens nebeneinander bestehen bleiben und entsprechend dokumentiert werden. Manchmal ist ein "Sowohl-als-auch" für die Zusammenarbeit, für die Motivation und Leistungsstärke förderlicher als ein "Entweder- oder". Oft ist Uneinigkeit einfach die Folge nicht klar definierter Zielkriterien bzw. Messgrössen. Das sollte dann als Lehre für die Zukunft genutzt werden.
  20. 20. Sollte die Sicht des Mitarbeiters von der seines Vorgesetzten abweichen, so kann der Mitarbeiter ein Gespräch mit der nächsthöheren Führungskraft oder der HR-Abteilung verlangen. Bewertungen Die Bewertungen müssen qualitativ und quantitativ durch Skalierungen erfolgen. Dabei ist der qualitativen Beurteilung die grössere Bedeutung und entsprechende Ausführlichkeit und Zeit zu widmen. Feedback und Bewertungen Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen, verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit. Ein konkretes Beispiel
  21. 21. Diese Präsentation stammt von der CD-ROM des Buches Leitfaden für Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen Mehr zum Verlag erfahren Sie hier. Bei amazon.de mit Lesermeinungen bei hrmbooks.ch für Schweizer Kunden Bezugsquellen Marco De Micheli Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich 5. erweiterte Auflage 2015 Mit kostenlos downloadbaren Arbeitshilfen und Vorlagen Umfang: 343 Seiten ISBN 978-3952271254

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