Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções
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O documento descreve Márcio Sete, diretor de negócios e alianças na especificacoes.com. Ele se dedica à melhoria do desenvolvimento de software no Brasil através de práticas ágeis e processos maduros de ALM focados na entrega contínua de valor. Foi reconhecido como Microsoft MVP por seu trabalho com Visual Studio ALM.
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Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções
- 2. Márcio Sete Diretor de negócios e alianças na especificacoes.com, empresa focada na entrega contínua de valor, responsável pelos principais projetos de ALM do Brasil. Se dedica à melhoria do desenvolvimento de software no Brasil, através de práticas ágeis e processos maduros de ALM, focados na entrega contínua de software de valor. Foi reconhecido Microsoft MVP, na competência Visual Studio ALM em 2010, 2011 e 2012. Scrum Developer Trainer pela Scrum.org em 2010/2011, marcio.sete@especificacoes.com agora pela ScrumAlliance 2012/2013. @marciosete 2 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 3. Principais clientes 3 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 4. The candel problem Criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Dunker 4 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 5. The candel problem 5 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 6. Existe um desencontro entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios. 6 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 8. The candel problem 8 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 9. The candel problem – for dummies 9 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 10. The real candel problem 10 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 11. “Enquanto as atividades envolveram apenas habilidades mecânicas, os bônus funcionaram como esperado: quanto maior o pagamento, melhor a performance.” 11 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 12. “Porém quando as atividades demandaram mesmo que habilidades cognitivas rudimentares, quanto maior o bônus pior a performance.” 12 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 13. Em 8 de 9 atividades examinadas em três experimentos, grandes incentivos levaram para piores performances. 13 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 14. Descobrimos que incentivos financeiros podem resultar em um impacto negativo na performance de uma forma geral. 14 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
- 16. FEDEX DAY
- 17. 20 porcento do tempo
- 18. ROWE
- 19. Qual você escolheria? 19 | Desenvolva pessoas, elas desenvolverão soluções – Márcio Sete – 3o Agile Talk BH
Hinweis der Redaktion
- Essa palestra é sobre motivação.
- Eu quero contar uma história pra vocês. Algum de vocês já devem ter visto essa imagem antes.
- usado em uma enorme variedade de experimentos na ciência comportamental. uma sala. uma vela, algumas tachinhas e alguns fósforos. E te digo, "Seu trabalho é prender a vela na parede para que a cera não pingue na mesa." E agora o que você faz?tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede. Não funciona. acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la na parede. É uma excelente ideia. Não funciona.Normalmente, após cinco ou 10 minutos, a maior parte das pessoas resolvem o problema. Que você pode ver aqui.
- caixa somente como um compartimento para as tachinhas. outra função, como uma plataforma para a vela. Experimento: Poder dos incentivos.Participantes. Grupo 1 cronometrado pra norma, grupo 2 incentivado. $5 25% $20 melhor.Pergunta: Quão mais rápido este grupo resolveu o problema? Resposta: G2 média, três minutos e meio mais. Agora isso não faz sentido, faz? Não era para funcionar assim. Certo? Se quiser que as pessoas se saiam melhor, você as recompensa. Certo? Bônus, comissões, o próprio reality show. É assim que os negócios funcionam. Mas isso não está acontecendo aqui. Você tem um incentivo feito para afiar o pensamento e acelerar a criatividade. E ele faz justamente o oposto. Ele cega o pensamento e bloqueia a criatividade.Não é aberração. Over, over again.Esses tipo de motivação “se fizer isso, receberá aquilo”, funcionam em algumas circunstâncias. Mas para muitas outras, elas realmente não funcionam ou, frequentemente, até prejudicam.Essa é uma das descobertas mais robustas em ciência social. E também uma das mais ignoradas.Estamos falando de motivação humana. Particularmente a dinâmica dos motivadores extrínsecos e motivadores intrínsecos.
- E o que é alarmante, toda o sistema foi construído completamente sobre os motivadores extrínsecos.
- É sobre bater e assoprar. Cenoura e dedada. Recompensa e puniçãoIsto funcionou bem no século 20. Mas no século 21, essa abordagem mecanicista da recompensa e punição não funciona e geralmente causa danos. um pesquisador do MIT fez um experimento semelhante a esse onde ele apresentou o mesmo problema de uma forma diferentecomo isso aqui.
- Prender a vela na parede para que a cera não caia sobre a mesa. Mesma coisa. Você: Estamos cronometrando para normas. Você: Estamos incentivando. O que aconteceu dessa vez? Dessa vez, o grupo incentivado deu uma surra no outro grupo. Por que? Porque quando as tachinhas estão fora da caixa é bem fácil não é?
- Recompensas “se-então” funcionam bem para esses tipos de tarefas, onde há um grupo simples de regras e um objetivo claro para alcançar. Recompensas, por natureza, estreitam nosso foco, concentram a mente. Pra esse tipo de atividade funciona bem. foco estreito, você enxerga somente o objetivo a sua frente.Mas para o problema da vela você não quer ficar olhando dessa forma. A solução não está lá. A solução está na visão periférica. Você precisa olhar em volta. Aquela recompensa na verdade estreita seu foco e restringe suas possibilidades.Sabe porque isso que eu to falando é tão importante? Porque a gente tá fazendo cada vez menos esse tipo de trabalho, e cada vez mais este tipo de trabalho.
- Trabalhos procedurais, algorítmicos, do lado esquerdo do cérebro, estão cada vez mais fáceis e baratos de automatizar ou terceirizar. Então o que realmente interessa são os trabalhos do lado direito do cérebro.Pense sobre seu próprio trabalho. Os problemas que vocês encaram têm regras claras, e uma única solução? Não. As regras são misteriosas. A solução, quando existe é surpreendentes e nada óbvia. Todo mundo aqui tá lidando com a sua própria versão do problema da vela. E para esses problemas as recompensas “se-então” não funcionam.Algumas evidências: pesquisadores do MIT. Deram pra um grupo de alunos ummonte de jogos envolvendo criatividade, habilidades motora e concentração. Ofereceram aos alunos, por performance, três níveis de recompensas. Pequena recompensa, média recompensa e grande recompensa. Se você se sair muito bem ganha a grande recompensa e assim por diante. O que aconteceu?
- elemento cultural ? Madurai, Índia Padrão de vida é mais baixo. Montes de jogos, três níveis de recompensas. O que aconteceu? Pessoas a quem se ofereceu recompensas de nível médio não se saíram melhor que as que foram oferecidas pequenas recompensas. Mas dessa vez, as pessoas que foram oferecidas as maiores recompensas, tiveram os piores resultados
- conspiração socialista acontecendo aqui? Não. Eles são economistas do MIT, e sabe quem financiou essa pesquisa? O Banco Central dos Estados Unidos. Essa é a experiência Americana.Vamos até a Faculdade de Economia de Londres. 11 prêmios Nobel em Economia. Recentemente eles olharam 51 estudos de empresas que pagam por performance. Olha o que eles falaram:
- Existe um desencontro entre o que a ciência sabe e o que a gente faz nos negócios. PREOCUPA, enquanto a gente tá aqui, próximos de um colapso econômico, muitas organizações estão tomando suas decisões, decidindo suas políticas sobre talento e pessoas, baseado em suposições desatualizadas, não testadas, e baseadas mais em folclore que em ciência. E se realmente a gente quer sair dessa bagunça econômica, se realmente a gente queralta performance, a solução não é fazer mais da forma errada:Atiçar as pessoas com recompensas melhores, ou ameaçá-las com punições mais severas. Precisamos de uma abordagem nova.A gente precisa de um modelo construído em torno da motivação intrínseca. Em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas realmente importam, porque nós gostamos, porque elas são interessantes, porque são parte de algo importante. Estamos falando de três elementos:
- Autonomia: o desejo de direcionar nossas próprias vidas. Maestria: o desejo de melhorar cada vez mais, fazendo algo que importa. Propósito: o desejo de fazer o que fazemos, para que sirva a algo maior que nós mesmos. Essas são as peças pra um cenário completamente novo.O século 20 chegou com essa ideia de gerenciamento. Frederich Taylor. Gerenciamento não vem da natureza. Gerenciamento não é como uma árvore. É como uma tv.Gerenciamento é ótimo se você quiser conformidade. Mas se quiser engajamento, auto-gerenciamento funciona muito melhor.Eu quero trazer alguns exemplos um pouco radicais sobre auto-gerenciamento. Muitas empresas estão criando iniciativas do tipo "Vá e trabalhe nas próximas 24 horas em qualquer coisa que quiser, contanto que não seja algo relacionado ao seu trabalho regular." Depois eles apresentam tudo que desenvolveram para seus colegas e pro resto da empresa.
- Alguns chamam de FedEx Day. Por que? Porque têm de entregar algo de um dia para outro. Em alguns lugares, esse um dia de intensa autonomia produz uma gama de soluções que talvez nunca existissem. Em algumas empresas funcionou tão bem que a ideia foi para um próximo nível: 20% do tempo.
- Essa abordagem de 20% do tempo é muito conhecida, na Google. Eles têm autonomia sobre seu próprio tempo, suas tarefas, seus times, suas técnicas. cerca da metade de seus produtos nasceram durante os 20% do tempo. Coisas como Gmail, Orkut, Google News.Um exemplo ainda mais radical. Chamado ROWE
- “RESULT ONLY WORK ENVIROMENT". O ROWE. Onde as pessoas não têm horários. Chegam quando querem. Eles não têm de estar no escritório em um horário específico ou a qualquer hora. Eles têm que simplesmente fazer o trabalho. Como fazem isso, quando fazem, onde fazem é escolha deles. O que acontece? No geral, a produtividade cresce. o engajamento dos times cresce, a satisfação cresce, a rotatividade cai. Autonomia, maestria e propósito, Essas são as peças de uma nova forma de se fazer as coisas. Agora alguns de vocês podem olhar e dizer, "Hmm, isso soa bem. Mas é utópico." E eu digo, "Não. Eu tenho a prova."
- Em meados dos anos 90, a Microsoft iniciou uma enciclopédia chamada Encarta. Todos os incentivos corretos. Pagaram profissionais para escreverem e editarem milhares de artigos. Bem pagos gerentes supervisavam a coisa toda para terem certeza que tudo acontecia de acordo com o orçamento e tempo. Alguns anos mais tarde uma outra enciclopédia começava. Modelo diferente, certo? Faça por diversão. Ninguém recebe um centavo. Faça porque você gosta de fazer.Agora se fosse, somente 10 anos atrás, se você encontrasse um economista, em qualquer lugar, E dissesse, "Oi, tenho dois modelos para criar enciclopédias. Em qual você acha que ele apostaria sua cabeça?" 10 anos atrás você não conseguiria achar um único economista sóbrio em lugar algum no planeta Terra, que previsse o modelo da Wikipédia.É a materialização da batalha: Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomia, maestriae propósito Versus recompensa e punição. E quem ganha?
- Motivação intrínseca, autonomia, maestria e propósito, por knockout. Pra fechar:Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios. E aqui está o que a ciência sabe: Um: Aquelas recompensas do século 20 funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias. Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade. Três: O segredo para alta performance não é recompensas e punições, mas aquele desejo intrínseco, invisível. O desejo de fazer as coisas por si. O desejo de fazer as coisas que importam.E aqui está a melhor parte. A ciência confirma o que sabemos em nossos corações. Então, se repararmos esse desencontro entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios, se nós trouxermos nossa motivação para o século 21, se vencermos essa preguiçosa e perigosa ideologia de recompensas e punições, podemos fortalecer nossos negócios, Podemos resolver muitos problemas da vela, e talvez, talvez a gente possa mudar o mundo.