1. 
CmpuICtoTcoog
ptmtogouo
cpItouogouo
of.McGoto
gOgzco

2. gouo

3. gouo
Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional
Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional
Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade

4. gouo
Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional
Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional
Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade

5. gOgzco

6. gOgzco
Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações,
englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e
operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a
propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional,
os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos.

7. gOgzco
Gestão Estratégica e Organizacional
Gestão de Projetos
Gestão do Desempenho Organizacional
Gestão da Informação
Redes de Empresas
Gestão da Inovação
Gestão da Tecnologia
Gestão do Conhecimento

8. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento

9. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento

10. Ogz

11. Ogz
Grupo de pessoas que agem juntas para buscar um objetivo comum

12. Ogz
Podem ser pequenas ou superar o orçamento de países inteiros

13. tutuOgzco

14. tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la

15. tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
Essa estrutura permite uma divisão de tarefas mais clara, com criação
de departamentos e hierarquia de cargos

16. tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
A forma mais comum de representar a estrutura formal de uma
organização é um organograma

17. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional

18. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

19. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

20. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional O critério para a divisão de tarefas é a função. Todas as
pessoas da mesma função estão num departamento
Por produto
Mais adequada para ambientes externos relativamente
estáveis ou quando exige-se muita especialização
Territorial
Geram isolamento, preocupação com atividades locais e
Por clientes
não da empresa como um todo (interdisciplinaridade)
EXEMPLOS: Departamento de contabilidade, de produção,
Matricial de compras...
Multidivisional

21. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

22. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

23. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional Profissionais de formações distintas alocados para dar
atenção a um determinado produto
Por produto
Cada produto possui uma equipe completa de
desenvolvimento, vendas, serviço, assistência técnica
Territorial
CORPORAÇÃO – General Electric
NEGÓCIOS
Por clientes
AVIAÇÃO FINANÇAS
HEALTHCARE TRANSPORTE
Matricial ELETRIFICAÇÃO ELETRODOMÉSTICOS
ÓLEO E GÁS TRATAMENTO DE ÁGUA
Multidivisional GERADORES LÂMPADAS

24. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

25. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional Tem unidades voltadas para atuação em regiões
específicas e é importante quando há necessidade de
Por produto atender especificidades regionais
Muito utilizada em empresas de vendas
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

26. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

27. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

28. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

29. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto
Fornecedoras de peças para as montadoras de carros
podem manter o “Setor da Ford”, “Setor da VW”...
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

30. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

31. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional A estrutura funcional é mantida, mas em paralelo existe
outra divisão de tarefas feita de maneira temporária
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

32. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional

33. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional São empresas que crescem de maneira tal, que são
criadas holdings ou conglomerados de empresas
Por produto pertencentes ao mesmo grupo
Esta estrutura não torna as anteriores desnecessárias
Territorial nestas empresas
Por clientes
Matricial
Multidivisional

34. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento

35. ttg

36. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra

37. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO

38. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO
Um plano, uma direção, um caminho, uma visão antecipada do futuro
Uma tendência a ser seguida baseada no comportamento passado
Forma de atuar no mercado que visa a atender os objetivos definidos, deste modo,
cumprindo a missão da empresa

39. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra

40. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER

41. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER
Pré-concebida
Derivada de modelos anteriormente estabelecidos
Emergente
Surge naturalmente no desenrolar das atividades

42. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia

43. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica
Evolucionária
Processualista
Sistêmica

44. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica
Evolucionária
Processualista
Sistêmica

45. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Formação de estratégia é um processo racional de
análise
Evolucionária
Baseada em informação sobre o contexto ambiental e
organizacional
Processualista
O resultado são planos cuidadosamente elaborados
Sistêmica Autores: Ansoff, 1977

46. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica
Evolucionária
Processualista
Sistêmica

47. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Descartam a possibilidade de planejamento racional e
de influência gerencial no futuro
Evolucionária
Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de
serem previstas
Processualista
Mercado que seleciona os mais aptos a sobreviverem
Sistêmica Autores: Freeman e Boeker (1984) | Hannan e Freeman
(1988)

48. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica
Evolucionária
Processualista
Sistêmica

49. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Não têm fé na supremacia das forças de mercado
Consideram a racionalidade do planejamento imperfeita
Evolucionária
Os diferentes interesses fazem com que não haja um
Processualista plano único cuidadosamente feito
Consideram as estratégias emergentes
Sistêmica
Autores: Cyert e March apud Gimenez (1998)

50. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica
Evolucionária
Processualista
Sistêmica

51. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica O processo é concebido como racional, mas guiado por
diversos objetivos
Evolucionária
Normas pessoais e culturais podem impor outros
objetivos. Não é só maximizar lucros
Processualista
Sistêmica

52. ttg
Ambiente

53. ttg
Ambiente
Interno à empresa
Externo à empresa

54. ttg
Ambiente
Interno à empresa
Externo à empresa

55. ttg
Ambiente
Interno à empresa Caracterizado pela estrutura formal e informal da
organização
Externo à empresa
É representado pelos grupos sociais, valores, cultura,
interesses pessoais e organizacionais

56. ttg
Ambiente
Interno à empresa
Externo à empresa

57. ttg
Ambiente
Interno à empresa É composto por uma série de variáveis como tecnologia,
política, economia...
Externo à empresa
Tudo isso forma o contexto em que a organização está
inserida

58. ttgAmt

59. ttgAmt
Dois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultados
são difíceis de prever

60. ttgAmt
Dois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultados
são difíceis de prever
INTERNO EXTERNO
Forças e Combinação dos Riscos e
fraquezas elementos Oportunidades
AVALIAÇÃO
Escola de Prahalad e Escola de Porter
Hamel
ESTRATÉGIA

61. ttgAmt
Escolas

62. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel
Porter

63. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel
Porter

64. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Competência central
Porter

65. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Competência central
Esta escola de pensamento focaliza o aprendizado
Porter
coletivo da organização
Uma competência essencial deve ser de difícil imitação
para os concorrentes
Requer capacidade de comunicação, envolvimento e
compromisso

66. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Intenção estratégica
Porter

67. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Intenção estratégica
Estabelece a direção geral e define as oportunidades
Porter
emergentes de mercado
Se prevê uma posição desejada de futuro (liderança...)
Estabelece o critério que a empresa irá usar para mapear
seu progresso

68. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Tensão e alavancagem
Porter

69. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Tensão e alavancagem
“Desajuste entre os recursos de uma empresa e suas
Porter
aspirações”
A meta não é achar um nicho de mercado, mas criar um
novo espaço
Este espaço novo deve ser adequado às forças da
empresa

70. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel
Porter

71. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Forças Competitivas
Porter

72. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Forças Competitivas
Ameaça de novos entrantes
Porter
Poder de barganha de clientes
Poder de barganha de fornecedores
Ameaça de produtos substitutos
Intensidade da rivalidade com concorrentes

73. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Estratégias Genéricas
Porter

74. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Estratégias Genéricas
Liderança em custo
Porter
Diferenciação
Focalização

75. ttgouo

76. ttgouo
A estratégia corporativa precisa ser implantada na empresa,
especialmente nas operações
Uma empresa pode ser prejudicada por
suas operações

77. ttgouo
Assim, é importante que as operações (produção) evolua segundo os
critérios

78. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento

79. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento

80. GtooCocmto

81. GtooCocmto
O conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os
tradicionais fatores de produção – terra, mão-de-obra e capital – não
desapareceram, mas se tornaram secundários. Eles podem ser obtidos
facilmente, desde que haja conhecimento
(DRUCKER, 1993, p.21)

82. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades

83. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades

84. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
CONSOLIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DOS ARTEFATOS

85. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
CRIAÇÃO DE COMUNIDADES PARA CAPTURAR, COMPARTILHAR E
DISSEMINAR ESTE TIPO DE CONHECIMENTO

86. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
DEVEM SER CRIADOS PROCESSOS E INFRA-ESTRUTURA PARA INTERLIGAR
ARTEFATOS E COMUNIDADES
ISSO SUSTENTARÁ A CRIAÇÃO, UTILIZAÇÃO E RETENÇÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL

87. GtooCocmto
Binney (2001) criou um framework onde as aplicações de GC são
colocadas em 6 categorias
Transacional Analítico Ativos Processos Evolucionário Inovativo
Sistemas Data mining/ Propriedade Métodos SEI Desenv. de Comunidades
baseados em warehousing Intelectual CMM - TQM habilidades Colaboração
casos (CBR) Inteligência Gestão de 6σ - ISO 9000 Competência
Help desk de negócios Documentos Benchmarking de staff Fóruns de
discussão
Serviços ao Sistemas Ger Valoração do Melhores Aprendizado Networks
cliente informação conheciment práticas Ensino
Entrada de Sis. suporte à Repositórios Gestão da Times virtuais
pedidos decisão conheciment qualidade Treinamento P&D
Service agent CRM Gestão de Reengenharia Times multi-
support Inteligência conteúdo Melhoria de diciplinares
Applications Competitiva processos
Lições
aprendidas

88. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento Continua...