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INSTITUTO TECNOLOGICO DEL VALLE DE OAXACA




               PUESTA EN MARCHA



                ALUMNOS:
      HERNANDEZ MENDEZ ALMA DELIA
       MARTINEZ MARTINEZ BENJAMIN
          PEREZ PEREZ RICARDO


PROFESOR: L.I. BENEDICTO RAMIREZ SANTIAGO




            LIC EN INFORMATICA



                 VIII SEMESTRE



      Ex Hacienda De Nazareno Xoxocotlán Oaxaca

                   AGOSTO / 2010
PLANEACION ESTRATEGICA PARA PONER EN MARCHA LA EMPRESA

La Planificación Estratégica, es el conjunto de acciones formalmente
establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar
una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y cumplir
sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas tales
como:

¿Dónde estamos hoy? : Análisis de la Situación, Análisis del Entorno, Análisis
Interno, Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir? : Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? : Comprender el Sector,
Comprender la Competencia Negocio, Diseñar las Estrategias apropiadas.



              PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
objetivos, metas y estrategias para buscar resultados esperados. También, se
puede decir, que es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién
lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica
es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a la
realidad.

1) Análisis Estratégico.

Este paso comprende que el equipo directivo de la organización analice el
Objetivo Político, determinando su alcance y su contenido a la luz de la misión,
y de sus funciones o competencias, así como de otras circunstancias,
antecedentes o experiencias con las que dicho Objetivo guarde relación. Ello
para definir el alcance que tiene organización en el logro del objetivo, pero
también para formular los Objetivos propios de la administración que conlleven
al cumplimiento del o los objetivos formulados en el nivel político.

Analizando el Objetivo, es necesario que cada Administración Pública
considere la existencia de un entorno interno y externo dinámico que puede
condicionar la identificación de una o varias estrategias alternativas así como
su definitiva formulación.

La ejecución de esta actividad comprende:

      Identificación de factores internos que afectan a la organización.

Se consideran aspectos relacionados con el tipo de organización, su estructura,
liderazgo, gestión de recursos humanos, sistema de coordinación y
cooperación con otras organizaciones, planificación anterior, competencias,
procesos de trabajo y resultados anteriormente conseguidos.

      Identificación de factores externos del entorno en el que actúa la
      organización.

Suelen considerarse todos aquellos aspectos o elementos de carácter político,
económico, social o tecnológico que son decisivos para la actuación de la
organización.

Una vez identificados estos factores internos y externos es necesario realizar
un diagnóstico para identificar aquellos aspectos que constituyen puntos
fuertes u oportunidades para la organización y aquellos otros que son
debilidades amenazas o áreas susceptibles de mejora.

2) Identificación de Estrategias

La aplicación de técnicas de análisis o diagnósticos de la organización de su
entorno está encaminada a estimular el proceso de identificación y formulación
de varias estrategias o líneas generales de acción, entre las cuales, cada
gestor ha de seleccionar aquella o aquellas que resultan más ventajosas o que
conduzcan de una forma más evidente al cumplimiento del Objetivo.

No existe ninguna metodología o técnica que permita asegurar que las
Estrategias identificadas sean las mejores para el cumplimiento del Objetivo
establecido. La identificación y la formulación de estrategias son consecuencia
de la creatividad de las personas de la organización en relación con el análisis
estratégico efectuado.

No obstante, con la finalidad de estimular el proceso creativo, es preciso
describir en primer lugar la situación de partida respecto al Objetivo
establecido, y posteriormente proceder a definir la situación deseada.

Para asegura la fiabilidad de la definición de la situación de partida, la
organización debe basarse en evidencias, esto es en datos e indicadores que
permitan establecer con certeza un diagnostico de dicha evidencia.
En cuanto a la situación deseada el proceso de reflexión debe tener en cuenta
las expectativas y demandas de los usuarios o clientes de los servicios
prestados por la organización y las de los llamados grupos de interés.

El proceso creativo de formulación de Estrategias comprende representar los
diversos caminos, alternativas o vías que puede recorrer la organización para
acotar o anular la distancia entre el diagnostico actual y la situación deseada.

El proceso de formulación de estrategias debe tener en cuenta las mejores
prácticas de otras organizaciones y el desarrollo de estrategias anteriormente
formuladas pueden constituir un marco de referencia, el equipo de trabajo debe
estar orientado hacia la innovación de forma que sea posible adaptarse de las
rutinas establecidas a favor de estrategias basadas en el cambio y en la mejora
continua.

3) Valoración y Selección de Estrategias

El proceso de formulación de Estrategias desarrollado en la fase anterior
culmina con un listado de estrategias posibles que expresan diversos enfoques
alternativos entre los cuales es preciso establecer prioridades antes de
proceder a la formulación de la Estrategia más apropiada para la consecución
total o parcial del Objetivo, con el mayor grado de satisfacción de los clientes y
usuarios del servicio y al mínimo costo posible. Para ello es fundamental
enfrentar cada Estrategia a un cierto número de criterios de valoración
prefijados por el equipo de planificación.

Los criterios de valoración deben ser establecidos tomando en cuenta el
alcance y contenido del Objetivo, el diagnostico interno y externo de la
organización y otros aspectos que resulten de interés para la misma. Una vez
fijados los criterios, se procede a la ponderación de los mismos.

Sobre la base de los criterios de evaluación y ponderación asignada, se
procede a valorar cada estrategia propuesta.

4) Desglose en Proyectos

Esta etapa consiste en el desglose de las Estrategias seleccionadas en
posibles Proyectos. Se trata de un avance o aproximación que cabe efectuar
teniendo en cuenta el análisis estratégico, una vez que la organización conoce
cuál o cuáles van a ser sus estrategias para la consecución del Objetivo.

Para facilitar el proceso creativo que debe conducir al listado de proyectos
posibles asociados a la Estrategia seleccionadas, se puede analizar
experiencias y practicas anteriores, tanto propias como externas a la
organización valorando los resultados obtenidos.
Razones principales por la falla el proceso de planificación estratégica

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica
es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar la
organización, jamás llegó a ser un documento viviente.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación
estratégica.

A continuación se muestran 5 causas más comunes por las cuales la
planificación estratégica no se logra:

      Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos
      futuristas.
      Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la
      organización
      Visión y Estrategias vagas y con débil enlace con la organización.
      Carencia de información y datos relevantes cuando se realizó el proceso
      de desarrollo del Plan.
      Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de
      planificación.
EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido evolucionando con el
paso del tiempo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto
desde una perspectiva empresarial sino más bien como herramienta para crear
tácticas de guerra.

Los primeros en insertar el término estrategia al campo del negocio fueron Von
Neuman y Morgenstern en su libro la “teoría del juego”.

A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura científica el
concepto Planificación por Taylor y Fayol, estos querían suplantar el
empirismo que había en las empresas por un método científico en donde la
planificación fungiera como instrumento de dirección.

Taylor se dedico a crear principios de administración científicas durante ese
proceso crea cuatro principios elementales de:

      Planeación
      Preparación
      Control
      Ejecución

Fayol por su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Para el 1918 la planificación aparece con la sociedad
socialista en el libro La Planificación Educativa.

A mitad de los años cincuenta comenzaron a surgir técnicas de administración
como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeación a largo
plazo; pero casi finalizada la década los enfoques fueron evolucionando por el
desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que
conocemos hoy como planeación o planificación estratégica.

Este término cobra más fuerza cuando se publica en el año de 1965 el libro
Estrategias Corporativas” de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la
gerencia estratégica.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y
Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron
sobre el proceso de la administración
estratégica, describiéndolo como compuesto
de dos etapas claramente diferenciadas: la de
análisis o planeación estratégica y la de
implementación del plan estratégico.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en
que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un
entorno que cambiaba vertiginosamente.

Tres etapas se han identificado en ésta evolución:

  1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en
     el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa
     de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la
     empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser
     estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados.

  2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico
     se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa
     estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de
     negocios (UEN) dentro de la industria.

  3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende
     diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica
     de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y
     debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas (FODA).
FASES

         Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
         corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
         resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de
         la P.E. ha pasado por varias fases.



Década        del     60’ Década                  70’ Principios        80’ Década           de          los          90´
Planeación para un Planeación                   para Planeación       para Planeación                               para:
período               de empresas                 en recortes            y 1.        Crecimiento               rentable
estabilidad             y situación de ataque.        racionalización      2. Desnormatizacion y privatización
crecimiento                                                                3. Mercados mundiales

                Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada Década

Proyecciones          LP Estrategias           explícitas La alta Gerencia está a Alta       importancia        a     los
Presupuestos           5 Divisiones       en    unidades cargo de la estrategia.     factores          del      entorno
años                     empresariales                    Enfoque total del          Uso          de         tecnologías
P.Operativos             estratégicas                     negocio; elaboración y informáticas
detallados               Proyección        explorativa puesta en marcha de la Incremento del cálculo de
Estrategias para el Planeación para el cambio Estrategia                             riesgos
crecimiento       y    la sociopolitico                   Liderazgo visible          Altas     velocidades       en    la
diversificación          Simulación                   de ejercido por la alta        renovación del conocimiento
                         estrategias alternativas         Gerencia.                  Altas velocidades en adquirir
                                                          Compromiso de los          y         perder          ventajas
                                                          funcionarios a todos los competitivas
                                                          niveles
                                                          Inversiones masivas en
                                                          nuevas Tecnologías

                                           Principales técnicas por década

Proyección               Planeación               de Creación           de Formación de Liderazgo
tecnológica              escenarios                   escaños              Benchmarking
Planeación            de Apreciación del riesgo competitivos               Holistica gerencial
fuerza         laboral político                       Filosofías         y Inteligencia emocional
Presupuestación          Proyección            social objetivos            Mejoras continuas
del       programa Evaluación             de empresariales           Cuadro de indicadores
Análisis de vacíos impacto         ambiental explícitos
Matriz de producto Análisis de portafolio Portafolios          de
mercado             de             negocios tecnologías         y
                    Curvas                de recursos
                    experiencia              Empleados
                    Análisis              de propietarios      de
                    sensibilidad             acc.
                    y                 riesgo Entrenamiento
                    Presupuestación          interno           de
                    base cero                mercadeo           y
                                             servicios
                                             Programas         de
                                             mejoramiento a la
                                             calidad
                                             Bases      de   datos
                                             internas y externas
Niveles de la Planeación Estratégica

Al revisar la estructura de las grandes empresas a continuación se muestran
los siguientes niveles organizacionales:

      El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
      El divisional
      El comercial
      El de producción



Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos.




El Plan Estratégico Corporativo


Este plan:

      Define la visión y la misión corporativa
      Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
      clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
      Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
      Le asigna recursos a las UEN´s
      Planea nuevos negocios


El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los
recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más
de éstas estrategias competitivas:

      Crecer Intensivamente
o   Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos
              actuales en mercados actuales.
          o   Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de
              productos actuales en mercados nuevos.
          o   Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando
              los productos actuales o lanzando nuevos productos en los
              mercados actuales.

      Crecer Diversificándose

          o   Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos
              productos no relacionados tecnológicamente con los productos
              actuales.
          o   Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados
              nuevos,     pero     éstos    productos     están   relacionados
              tecnológicamente con los existentes.
          o   Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en
              mercados      nuevos,    pero    éstos    productos  no     están
              tecnológicamente relacionados con los productos existentes.
          o   Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra
              dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser
              hacia adelante, hacia atrás u horizontal.
          o   Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus
              canales de distribución
          o   Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus
              fuentes de suministro
          o   Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de
              sus competidores

El Plan Estratégico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.

      Finanzas
      Mercadeo
      Producción
      Recursos Humanos
      Investigación y Desarrollo
ESTRUCTURA

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos; programas a mediano plazo; y
presupuestos a corto plazo; relacionados con planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático formal de una organización o empresa
para establecer sus propósitos, metas, estrategias y desarrollar planes
detallados para lograr resultados esperados.

La expresión Planificación Estratégica se caracteriza fundamentalmente por
orientar y propiciar la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo,
implica un proceso inter-activo de arriba-abajo y de abajo-arriba en la
organización; la dirección general marca lineamientos generales para la
organización o empresa y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período; esos presupuestos son
consolidados y analizados por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, para los ajustes o corrección que correspondan, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización.

La organización o empresa desarrolla la planeación estratégica que considera
más adecuado para alcanzar sus objetivos.

La planeación estratégica exige cuatro fases definidas:

       Formulación o planeación estratégica como proceso;
       Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización o empresa,
       como cuestión interna;
       Análisis del entorno externo o de las oportunidades y amenazas;
       Formulación de alternativas estratégicas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMO PROCESO.

La planeación estratégica es un proceso administrativo a desarrollar para
mantener una relación entre los objetivos-recursos de la organización o
empresa y las cambiantes oportunidades del medio ambiente. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar las actividades, productos o
servicios de la organización o empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos, las metas y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo
de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico
completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización o
empresa desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.



ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
              O EMPRESA, CONDICIONES INTERNAS.

Es el análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la organización o empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas son
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos: recursos financieros (intereses de recursos
disponibles, intereses a pagar, costos de oportunidad, entre otros), recursos
materiales (maquinaria, equipos, refacciones, materias primas, etc.), y recursos
humanos de que dispone o puede disponer la organización o empresa para sus
operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional, aspectos positivos y negativos, división
del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en los departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

En síntesis, la movilización de todos los recursos de la organización o empresa
en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS                                DE   LA
ORGANIZACIÓN O EMPRESA, ENTORNO EXTERNO.

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales o
competidores.

La planeación, para que sea práctica y eficaz, debe tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones externas o a quienes afecta.

La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.

La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.

RELACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.

La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A)
amenazas.

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar
los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones
de estrategias.

El propósito es formular las estrategias más convenientes, en un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar
las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente
una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

LA ESTRATEGIA FO.

Es básico en el uso de las fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través
de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

LA ESTRATEGIA FA.

Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la institución.

LA ESTRATEGIA DA.

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobre-vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o
a un cambio estructural y de misión.

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Puesta en marcha

  • 1. INSTITUTO TECNOLOGICO DEL VALLE DE OAXACA PUESTA EN MARCHA ALUMNOS: HERNANDEZ MENDEZ ALMA DELIA MARTINEZ MARTINEZ BENJAMIN PEREZ PEREZ RICARDO PROFESOR: L.I. BENEDICTO RAMIREZ SANTIAGO LIC EN INFORMATICA VIII SEMESTRE Ex Hacienda De Nazareno Xoxocotlán Oaxaca AGOSTO / 2010
  • 2. PLANEACION ESTRATEGICA PARA PONER EN MARCHA LA EMPRESA La Planificación Estratégica, es el conjunto de acciones formalmente establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas tales como: ¿Dónde estamos hoy? : Análisis de la Situación, Análisis del Entorno, Análisis Interno, Análisis de la Competencia ¿Dónde queremos ir? : Objetivos y Metas a largo plazo ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? : Comprender el Sector, Comprender la Competencia Negocio, Diseñar las Estrategias apropiadas. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos, metas y estrategias para buscar resultados esperados. También, se puede decir, que es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a la realidad. 1) Análisis Estratégico. Este paso comprende que el equipo directivo de la organización analice el Objetivo Político, determinando su alcance y su contenido a la luz de la misión, y de sus funciones o competencias, así como de otras circunstancias, antecedentes o experiencias con las que dicho Objetivo guarde relación. Ello para definir el alcance que tiene organización en el logro del objetivo, pero también para formular los Objetivos propios de la administración que conlleven al cumplimiento del o los objetivos formulados en el nivel político. Analizando el Objetivo, es necesario que cada Administración Pública considere la existencia de un entorno interno y externo dinámico que puede
  • 3. condicionar la identificación de una o varias estrategias alternativas así como su definitiva formulación. La ejecución de esta actividad comprende: Identificación de factores internos que afectan a la organización. Se consideran aspectos relacionados con el tipo de organización, su estructura, liderazgo, gestión de recursos humanos, sistema de coordinación y cooperación con otras organizaciones, planificación anterior, competencias, procesos de trabajo y resultados anteriormente conseguidos. Identificación de factores externos del entorno en el que actúa la organización. Suelen considerarse todos aquellos aspectos o elementos de carácter político, económico, social o tecnológico que son decisivos para la actuación de la organización. Una vez identificados estos factores internos y externos es necesario realizar un diagnóstico para identificar aquellos aspectos que constituyen puntos fuertes u oportunidades para la organización y aquellos otros que son debilidades amenazas o áreas susceptibles de mejora. 2) Identificación de Estrategias La aplicación de técnicas de análisis o diagnósticos de la organización de su entorno está encaminada a estimular el proceso de identificación y formulación de varias estrategias o líneas generales de acción, entre las cuales, cada gestor ha de seleccionar aquella o aquellas que resultan más ventajosas o que conduzcan de una forma más evidente al cumplimiento del Objetivo. No existe ninguna metodología o técnica que permita asegurar que las Estrategias identificadas sean las mejores para el cumplimiento del Objetivo establecido. La identificación y la formulación de estrategias son consecuencia de la creatividad de las personas de la organización en relación con el análisis estratégico efectuado. No obstante, con la finalidad de estimular el proceso creativo, es preciso describir en primer lugar la situación de partida respecto al Objetivo establecido, y posteriormente proceder a definir la situación deseada. Para asegura la fiabilidad de la definición de la situación de partida, la organización debe basarse en evidencias, esto es en datos e indicadores que permitan establecer con certeza un diagnostico de dicha evidencia.
  • 4. En cuanto a la situación deseada el proceso de reflexión debe tener en cuenta las expectativas y demandas de los usuarios o clientes de los servicios prestados por la organización y las de los llamados grupos de interés. El proceso creativo de formulación de Estrategias comprende representar los diversos caminos, alternativas o vías que puede recorrer la organización para acotar o anular la distancia entre el diagnostico actual y la situación deseada. El proceso de formulación de estrategias debe tener en cuenta las mejores prácticas de otras organizaciones y el desarrollo de estrategias anteriormente formuladas pueden constituir un marco de referencia, el equipo de trabajo debe estar orientado hacia la innovación de forma que sea posible adaptarse de las rutinas establecidas a favor de estrategias basadas en el cambio y en la mejora continua. 3) Valoración y Selección de Estrategias El proceso de formulación de Estrategias desarrollado en la fase anterior culmina con un listado de estrategias posibles que expresan diversos enfoques alternativos entre los cuales es preciso establecer prioridades antes de proceder a la formulación de la Estrategia más apropiada para la consecución total o parcial del Objetivo, con el mayor grado de satisfacción de los clientes y usuarios del servicio y al mínimo costo posible. Para ello es fundamental enfrentar cada Estrategia a un cierto número de criterios de valoración prefijados por el equipo de planificación. Los criterios de valoración deben ser establecidos tomando en cuenta el alcance y contenido del Objetivo, el diagnostico interno y externo de la organización y otros aspectos que resulten de interés para la misma. Una vez fijados los criterios, se procede a la ponderación de los mismos. Sobre la base de los criterios de evaluación y ponderación asignada, se procede a valorar cada estrategia propuesta. 4) Desglose en Proyectos Esta etapa consiste en el desglose de las Estrategias seleccionadas en posibles Proyectos. Se trata de un avance o aproximación que cabe efectuar teniendo en cuenta el análisis estratégico, una vez que la organización conoce cuál o cuáles van a ser sus estrategias para la consecución del Objetivo. Para facilitar el proceso creativo que debe conducir al listado de proyectos posibles asociados a la Estrategia seleccionadas, se puede analizar experiencias y practicas anteriores, tanto propias como externas a la organización valorando los resultados obtenidos.
  • 5. Razones principales por la falla el proceso de planificación estratégica La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar la organización, jamás llegó a ser un documento viviente. Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica. A continuación se muestran 5 causas más comunes por las cuales la planificación estratégica no se logra: Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas. Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización Visión y Estrategias vagas y con débil enlace con la organización. Carencia de información y datos relevantes cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan. Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.
  • 6. EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del tiempo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una perspectiva empresarial sino más bien como herramienta para crear tácticas de guerra. Los primeros en insertar el término estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y Morgenstern en su libro la “teoría del juego”. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura científica el concepto Planificación por Taylor y Fayol, estos querían suplantar el empirismo que había en las empresas por un método científico en donde la planificación fungiera como instrumento de dirección. Taylor se dedico a crear principios de administración científicas durante ese proceso crea cuatro principios elementales de: Planeación Preparación Control Ejecución Fayol por su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la planificación aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificación Educativa. A mitad de los años cincuenta comenzaron a surgir técnicas de administración como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeación a largo plazo; pero casi finalizada la década los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeación o planificación estratégica. Este término cobra más fuerza cuando se publica en el año de 1965 el libro Estrategias Corporativas” de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia estratégica. Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.
  • 7. El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución: 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas (FODA).
  • 8. FASES Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases. Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´ Planeación para un Planeación para Planeación para Planeación para: período de empresas en recortes y 1. Crecimiento rentable estabilidad y situación de ataque. racionalización 2. Desnormatizacion y privatización crecimiento 3. Mercados mundiales Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada Década Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia está a Alta importancia a los Presupuestos 5 Divisiones en unidades cargo de la estrategia. factores del entorno años empresariales Enfoque total del Uso de tecnologías P.Operativos estratégicas negocio; elaboración y informáticas detallados Proyección explorativa puesta en marcha de la Incremento del cálculo de Estrategias para el Planeación para el cambio Estrategia riesgos crecimiento y la sociopolitico Liderazgo visible Altas velocidades en la diversificación Simulación de ejercido por la alta renovación del conocimiento estrategias alternativas Gerencia. Altas velocidades en adquirir Compromiso de los y perder ventajas funcionarios a todos los competitivas niveles Inversiones masivas en nuevas Tecnologías Principales técnicas por década Proyección Planeación de Creación de Formación de Liderazgo tecnológica escenarios escaños Benchmarking Planeación de Apreciación del riesgo competitivos Holistica gerencial fuerza laboral político Filosofías y Inteligencia emocional Presupuestación Proyección social objetivos Mejoras continuas
  • 9. del programa Evaluación de empresariales Cuadro de indicadores Análisis de vacíos impacto ambiental explícitos Matriz de producto Análisis de portafolio Portafolios de mercado de negocios tecnologías y Curvas de recursos experiencia Empleados Análisis de propietarios de sensibilidad acc. y riesgo Entrenamiento Presupuestación interno de base cero mercadeo y servicios Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y externas
  • 10. Niveles de la Planeación Estratégica Al revisar la estructura de las grandes empresas a continuación se muestran los siguientes niveles organizacionales: El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación) El divisional El comercial El de producción Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos. El Plan Estratégico Corporativo Este plan: Define la visión y la misión corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UEN´s Planea nuevos negocios El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas: Crecer Intensivamente
  • 11. o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos. o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. Crecer Diversificándose o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales. o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes. o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes. o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal. o Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución o Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro o Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores El Plan Estratégico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación. Finanzas Mercadeo Producción Recursos Humanos Investigación y Desarrollo
  • 12. ESTRUCTURA Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos; programas a mediano plazo; y presupuestos a corto plazo; relacionados con planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático formal de una organización o empresa para establecer sus propósitos, metas, estrategias y desarrollar planes detallados para lograr resultados esperados. La expresión Planificación Estratégica se caracteriza fundamentalmente por orientar y propiciar la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo, implica un proceso inter-activo de arriba-abajo y de abajo-arriba en la organización; la dirección general marca lineamientos generales para la organización o empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período; esos presupuestos son consolidados y analizados por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, para los ajustes o corrección que correspondan, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La organización o empresa desarrolla la planeación estratégica que considera más adecuado para alcanzar sus objetivos. La planeación estratégica exige cuatro fases definidas: Formulación o planeación estratégica como proceso; Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización o empresa, como cuestión interna; Análisis del entorno externo o de las oportunidades y amenazas; Formulación de alternativas estratégicas.
  • 13. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMO PROCESO. La planeación estratégica es un proceso administrativo a desarrollar para mantener una relación entre los objetivos-recursos de la organización o empresa y las cambiantes oportunidades del medio ambiente. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar las actividades, productos o servicios de la organización o empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos, las metas y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización o empresa desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O EMPRESA, CONDICIONES INTERNAS. Es el análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la organización o empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas son limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno implica: Análisis de los recursos: recursos financieros (intereses de recursos disponibles, intereses a pagar, costos de oportunidad, entre otros), recursos materiales (maquinaria, equipos, refacciones, materias primas, etc.), y recursos humanos de que dispone o puede disponer la organización o empresa para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional, aspectos positivos y negativos, división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en los departamentos. Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. En síntesis, la movilización de todos los recursos de la organización o empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
  • 14. ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA ORGANIZACIÓN O EMPRESA, ENTORNO EXTERNO. En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales o competidores. La planeación, para que sea práctica y eficaz, debe tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones externas o a quienes afecta. La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. RELACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO. La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A) amenazas. Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. El propósito es formular las estrategias más convenientes, en un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. LA ESTRATEGIA FO. Es básico en el uso de las fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través
  • 15. de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. LA ESTRATEGIA FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. LA ESTRATEGIA DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre-vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.