Resumo estratégia

1. RESUMOS DE ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DE CUSTO
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
AS ESTRATÉGICAS DE GLOBALIZAÇÃO
Izabella Piau
Lenise Garcia
Maria Clara Alcântara
Pedro Henrique Medeiros

2. ESTRATÉGIA DE CUSTO

3. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
 São as estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa
para minimizar os seus custos completos. Esta referência a custos inclui os custos
diretos de fabricação de uma unidade de produto, os custos de concepção, os
custos de marketing e de distribuição, bem como os administrativos e financeiros.
Efeitos da Experiência
 A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas
que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior
produção acumulada.
 Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce
em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse
produto pela empresa duplica por dois.

4. As Causas do Efeito de Experiência
As Economias de Escala e Efeito de Dimensão
Em relação a uma certa atividade os custos unitários diminuem á medida que as
capacidades de produção e o volume de negócios aumenta. As economias de escala estão
relacionadas com uma distribuição dos encargos fixos por séries mais longas e com uma
diminuição do custo de investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total
aumenta.
O Efeito de Aprendizagem
À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a
diminuir, baixando assim o seu custo.
A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho
A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio produto, com vista a
eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda produzi-lo com componentes menos
dispendiosos.

5. As Implicações Estratégicas do Efeito de Experiência
A prossecução do Volume
Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das empresas
em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a beneficiar dos
custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a maior produção, o
que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente qualificadas como estratégias
de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B e C).
Efeito de Experiência e Estratégia de Preços
Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço:
1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping)
2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação)
3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva)
4. Comprar quota de mercado (Recuperação)
5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono)
No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face
a produtos preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;

6. No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a
perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou visando
manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços;
Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência;
No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo a sua
posição;
•Estratégia de Dumping
Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas,
beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com
prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter
margens positivas cada vez maiores.
•Estratégia de Dominação
Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os preços ao
mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do mercado que se
imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes fracos e evita a entrada
de novos.

7. •Estratégia de Guarda-Chuva
Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço,
aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta estratégia permite à
empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas não deve ser seguida em
caso de guerra de preços.
•Estratégia de Recuperação
Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota
de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado, a
empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da
concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos.
•Estratégia de Abandono
Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao máximo os
investimentos realizados.

8. Os perigos da Estratégia de Custo
 Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo: A
empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta
estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma empresa
dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em crescimento,
implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do que o próprio
sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.
 Experiência copiada ou contornada: Ainda que menos experiente, um novo
concorrente, pode assim beneficiar de custos se não equivalentes, inferiores, pois ,
sendo o ultimo a chegar à actividade, dispõe das instalações mais modernas.
 O aparecimento de rigidezes: Para rentabilizar ao máximo o efeito de
experiência, será necessário que a empresa produzisse e vende-se um único produto
durante o máximo tempo possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes
na empresa e enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.
 Os perigos de uma guerra de preços: Um dos principais receios de uma
estratégia de custos é esta conduzir a uma guerra de preços, o que no final, não trará
proveitos a nenhum dos concorrentes.

9. OS PERIGOS DA ESTRATÉGIA DE CUSTO
• A experiência confiscada por produtos de substituição: Uma
empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento,
sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma
posição dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto
que leve ao declínio da actividade ou um concorrente com uma
tecnologia mais eficiente que leve á anulação dos efeitos de
experiência acumulada.
• As actividades em que a concorrência não incide nos preços e
nos custos: Nestes casos a empresa mais competitiva não é
aquela que tem custos mais baixos, mas sim a que dispõe de
tecnologias mais eficientes.
• Estratégias de custo e Estratégias de volume: Certas analises
fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos
custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de
diminuição dos custos.

10. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

11. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
 As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da
empresa na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida
e valorizada pelo mercado, ou por uma parte representativa deste.
 A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA
 Teoria da concorrencia monopolista: permitir a tomada em consideração da
diferenciação dos produtos oferecidos pelas diversas empresas em concorrencia
num mercado.
 Diferenciação ilusória: consumidores veem os produtos identicos,
publicidade e propaganda vai modificar as preferências dos
consumidores.
 Diferenciação espacial dos produtos: consumidores dirigem-se a uma
ou outra empresa em função de sua localização.
 Diferenciação pela qualidade: a dispersão das preferências e dos
rendimentos dos consumidores que oferece a empresa a possibilidade
de se diferenciarem.

12. OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS
OFERTA É RESULTANTE DE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DIFERENTES (
QUALIDADE, LOCALIZAÇÃO, IMAGEM, SOFISTICAÇÃO, PREÇO...). ESCOLHENDO
UMA DESSAS CARACTERISTICAS, A EMPRESA VAI PRODUZIR UMA OFERTA
ESPECIFICA E DOTAR-SE DE UMA VANTAGEM CONCORRENCIAL.
• Oferta de referência: oferta que a maioria dos consumidores espera que lhe
seja proposta. Existe uma expectativa implícita e para que a empresa coloque
no mercado um produto com preço superior, deve-se então melhorar essas
características.
• A percepção do mercado e a maneira como as especificidades são valorizam
se tornam importantes na diferenciação.
• Existem possibilidades ilimitadas de diferenciação, pois a oferta é definida
por uma multiplicidade de dimensões.

13.  Conceito
Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em
relação à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo
mercado ou por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do
domínio de actividade a que pertence a oferta de referencia”
A diferenciação deve ser notada pelo mercado e deve modificar, positivamente
ou negativamente, o valor que o mercado atribui a oferta da empresa em
relação a oferta de referência.
“A diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de
uma substitualidade apenas parcial entre produtos
concorrentes.”

14. UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS
CONCORRENCIAIS
 Zona Economicamente Inviável
As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da
oferta de referencia, mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui
não justifica o aumento do preço correspondente (zona 1), ou a diminuição de
preço é insuficiente para tornar atraente a redução do valor que torna possível
essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente, uma diminuição do valor
atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do preço, situação por
definição dificilmente sustentável (zona 3).
 Zona das Estratégias de diferenciação por cima
Em que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente
pelo valor superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu
preço mais elevado
 Zona das Estratégias de diferenciação por baixo
A empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á
oferta de referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais
baixo.

15.  Zona de progresso
As evoluções das variáveis valor e preço da oferta, são positivas, porém
isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de
referência. Provocada por melhoramento tecnico e ganhos de produtividade.
 Zonas das rupturas estratégicas
Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente
superior ao da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um
preço sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna
obsoleta a anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o
conjunto da fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das
vezes de inovações tecnológicas).
 Estratégia Custos
Visam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus
concorrentes, vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar
com isso a percepção que o mercado tem da oferta produzida

16. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
 A diferenciação tenta fazer a empresa escapar de uma
concorrencia direta pelos preços e pels custos produzindo uma
oferta especifica.
 Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a
partir da diferenciação pode-se operar um grande conjunto de
características, podem-se distinguir segundo duas dimensões:
I. o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em
relação à oferta de referencia,
II. a existência ou não de um subconjunto do mercado, de um
segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta
diferenciada seja concretamente dirigida.

17. Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:
 Estratégias de melhoria: diferenciação por cima, perceptível e valorizada
pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço
equivalente, a oferta assim “melhorada” seria largamente preferida á oferta
de referencia e substituir-se-ia mesmo a esta. A partilha do mercado é feita
pelo preço e não pela percepção do valor.
 Estratégias de especialização: diferenciação por cima, mas cujo efeito só
tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta,
que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a
produzir uma oferta destinada a um segmento de clientela particular,
identificado á prioir, que é o único susceptível de valorizar o caracter
especifico atribuído à oferta especializada.(ex.: Volvo com veículos
adaptados a deficientes, roupas em tamanhos grandes).

18.  Estratégias de depuração: diferenciação por baixo, sendo a oferta
produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço
inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da
oferta de referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o
preço.(ex.: marca hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado
americano).
 Estratégias de limitação: diferenciação por baixo, mas levam a empresa a
orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o qual
certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas
telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo
assim o custo e o preço das ligações nacionais.

19.  Estratégia de melhoria e depuração: segmentação
a posteriori do mercado, segmentação provocada pela
oferta diferenciada.
 Estratégia de especialização e limitação:
segmentação a priori do mercado, caráter especifico
valorizado pelo mercado.

20. AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO
 A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma
vantagem concorrencial duradoura:
 Uma Diferenciação Significativa
É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente
perceptível pelo comprador. No caso das diferenciações por cima, se eles não
se aperceberem do valor adicional, recuar-se-ão a pagar um preço superior ao
da oferta de referencia.
 Uma Diferenciação Economicamente Viável
São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na
produção de uma oferta especifica que se afasta da oferta de referencia da
actividade; logo é essencial para que esta estratégia seja viável que a
actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça possibilidades de
diferenciação suficientes;

21.  Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo
Uma estratégia de diferenciação só alcançará uma real
vantagem concorrencial se puser duradouramente a empresa ao
abrigo de uma concorrência direta pelos preços e os custos (ex.
uma patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de
custo, devido aos volumes que produz, no elemento especifico da
oferta; pode tratar-se de um acesso privilegiado aos segmentos de
mercado que constituem os alvos da oferta especializada ou
limitada).

22. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
X
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING
SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta
concorrencial especifico, cercado de barreiras. É um domínio
de atividade definido por uma combinação única de fatores-
chave de sucesso que recorre a saber-fazer particulares
sobre os quais a empresa pode acumular experiência,
limitado por fronteiras geográficas pertinentes.

23.  SEGMENTAÇÃO DE MARKETING: apoia-se na constatação de que um
mercado raramente é homogêneo e é constituído de um conjunto de
compradores com necessidades, formas de compra e comportamentos
diferentes. Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características
dos produtos, publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.
Ex.: um fabricante de automóveis pode dividir uma gama de veículos em
inúmeros segmentos de marketing.

24. Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica
Diz respeito a um sector de atividade da
empresa
Diz respeito às atividades da empresa
considerada no seu conjunto
Visa dividir os compradores em grupos
caracterizados pelas mesmas necessidades,
pelos mesmos hábitos, pelos mesmos
comportamentos de compra
Visa dividir essas atividades em grupos
homogeneos ligados:
-pela mesma tecnologia
-pelos mesmos mercados
-pelos mesmos concorrentes
Permite adaptar os produtos aos
consumidores, selecionar os alvos
privilegiados e definir o marketing-mix.
Provoca alterações a curto e médio prazo.
Permite revelar:
-oportunidades de criação ou de aquisição de
novas atividades
- necessidades de desenvolvimento ou de
abandono de atividades atuais
Provoca alterações a médio e longo prazo
Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços atuais
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
X
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

25. OBJETIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
 Tem como objetivo principal fornecer ao dirigente uma representação do
campo de batalha, à escala apropriada.
 Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das
competências exigidas para ser competitivo em um certo segmento. Visa
efetuar a decomposição que possibilite a atribuição mais judiciosa dos
recursos.

26. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E
RAGRUPAMENTO
 A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar
os vários segmentos estratégicos que constituem a sua atividade:
 Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo
obter as informações necessárias. O reagrupamento será reagrupar em
segmentos estratégicos, os produtos comercializados pela empresa.
 Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que
joguem com as mesmas competências, que se caracterizem pela mesma
combinação de fatores-chave de sucesso, e que tenham concorrentes
idênticos.
 A decomposição resulta de uma análise das diferenças. O reagrupamento
apoia-se nas analogias.

27. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
Se duas atividades registrarem as mesmas características face a todos os critérios
encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão
formam dois segmentos estratégicos distintos:
 O tipo de clientela envolvida
Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as
atividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.
 A função de uso
Visa saber se os produtos que resultam das atividade que se comparam
satisfazem a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos
mesmos critérios de compra.
 Os circuitos de distribuição
É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de
distribuição. Muitos setores foram revolucionados com o impacto da grande
distribuição, e o saber negociar com os compradores das grandes superfícies ou
já estar presente nos expositores constitui uma competência especifica e,
portanto, um factor-chave de sucesso, valorizável em outros domínios da
atividade.

28. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
 A concorrência
A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,
na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico.
Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente
especializados e rendíveis, pode ser entendida como um segmento
estratégico distinto.
 A tecnologia
A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um
pressuposto suficiente para isolar dois segmentos.

29. O MERCADO PERTINENTE
 A estrutura de custos
Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível logo saber se,
segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento
estratégico.
A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber
se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados
forem preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se
encaixem no mesmo segmento estratégico, porém se os custos específicos
forem muito superiores aos partilhados, então será o inverso.

30. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO
O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico
Consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças
relevantes no conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que
satisfazem duas condições que constituem critérios mais globais de
reagrupamento:
 A Substitualidade
Significa que os dois produtos são, de uma forma direta, substituíveis no
mercado, o que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte
em relação á sua clientela, à sua utilidade e ao seu modo de distribuição.
Ex.: café em pó e em grão.
 A Partilha de Recursos
Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da
estrutura de custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são
partilhados entre os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte
partilha de custos implica uma forte probabilidade de reagrupamento.

31. O MERCADO PERTINENTE
 Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua
próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que
possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,
alguns que são internacionais.
 Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes, ignorada
e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a subestimar os esforços
a fazer para se implantarem num novo mercado, em particular para exportar.
Os critérios de segmentação estratégica

32. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
 Raciocinar na escala certa
Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de
agregação, não devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não
subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.
 Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura
O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de
uma procura. Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma
abordagem demasiado de marketing que conduzirá a uma miopia
estratégica, porém privilegiar a oferta pode levar a agregar duas actividades
para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta é muito diferente.
 Segmentação e estruturas
O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional
pode produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a
identificação dos segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste
caso, uma remodelação da estrutura deverá acompanhar a definição dos
segmentos estratégicos.

33. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
 Alcance da segmentação estratégica
Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise
exaustiva é um trunfo para ter êxito.
Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,
pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma
progressiva as suas competências na matéria.
Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica é
essencial, pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que
visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá
ser atualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a
satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave
evidenciados.

34. ESPECIALIZAÇÃO E
DIVERSIFICAÇÃO

35. ESPECIALIZAÇÃO
 Domínio de atividade em que a empresa concentra
todos os seus esforços, atingindo o melhor nível de
competência possível e fazer disso uma vantagem
competitiva concorrencial decisiva.
 A especialização pode revestir formas diferentes
dependendo do grau de maturidade da atividade e da
posição concorrencial da empresa.
 Existem momentos mais propícios para
especialização, sendo este, anterior ao momento de
maturidade que e quando a atividade apresenta
momentos importantes de desenvolvimento.

36. AS VIAS DE ESPECIALIZAÇÃO
 Duas vias distintas:
 Geográfica: expansão ou restrição de acordo com o
mercado.
 Definir as fronteiras do mercado pertinente, é portanto, a
condição chave de êxito de uma politica de especialização.
 Produto/mercado: é uma diversificação de marketing
que se apoia numa politica de gama ou de clientela.
 A extensão da gama da gama permite amplificar ou
prolongar o crescimento da atividade, melhorando ao
mesmo tempo a competência da empresa.

37.  A especialização deve ser prosseguida enquanto a
empresa não tiver atingido uma posição que lhe
confira uma vantagem decisiva e duradoura em
relação aos seus concorrentes.
 A diversificação vai além de ampliar o campo de
atividade da empresa, impõe a utilização de um
novo conjunto de saber-fazer, exigido pelo novo
universo concorrencial que a empresa penetra.

38. DIVERSIFICAÇÃO
 Movimentos estratégicos que se concretizam por
uma alteração do domínio de atividade, um novo
conjunto de fatores de sucesso.
 Qualquer estratégia de diversificação explora
mais ou menos elementos de sinergia tirados da
atividade principal da empresa. A diversificação
procede de uma evolução progressiva. Assim a
sinergia se torna fundamental na diversificação.

39. TECNOLOGIA E MERCADO
 O caráter dominante da tecnologia constitui uma
forte uma forte competência distintiva para as
empresas que a utiliza.

40. AS VIAS DA DIVERSIFICAÇÃO
Três dimensões:
 A dimensão geográfica
 Ataca um mercado em que os fatores-chaves de
sucesso são diferentes.
 A dimensão fieira( diversificação vertical )
 Aquisição de novas competências e num esforço do
potencial concorrencial da empresa na sua atividade
original.
 A dimensão atividade ( diversificação horizontal )
 A empresa aqui aborda domínios de atividade
diferentes da sua atividade principal, oferecendo
produtos que se complementam e oferecem um
produto complo para o cliente.

41.  A escolha de uma estratégia de diversificação
comporta 2 eixos de investigação.
 A atratividade do segmento
 A posição concorrencial
Permite determinar se a empresa pode encontrar
um interesse real na diversificação e se dispõe de meios
suficientes para diversificar.
Existem 4 tipos de diversificação: de aplicação, de
desdobramento, fortalecimentos e sobrevivência.
OS DIFERENTES TIPOS DE DIVERSIFICACAO

42. A DIVERSIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO
• As empresas estão muito bem posicionadas em um
segmento cuja perspectiva de crescimento continuam a ser
boas. Qualquer nova atividade deve dar a empresa um
rentabilidade maior que a atividade principal.
A DIVERSIFICAÇÃO DE DESDOBRAMENTO
• A diversificação torna-se um substituto do fraco
crescimento da atividade principal da empresa, se não
do seu declínio. A empresa deve encontrar nessa
atividade uma fonte de crescimento e de rentabilidade
mais elevada que a atividade de origem.

43. A DIVERSIFICAÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA
 Responde à necessidade da empresa em
encontrar o domínio de uma atividade que lhe
permitirá manter sua perenidade no mercado.
 Empresas mal colocadas dentre a sua
concorrência.
A DIVERSIFICAÇÃO DE FORTALECIMENTO
 Destina-se a empresas em posição média com
relação a sua concorrência.
 A empresa adota então uma estratégia de
diferenciação, ao juntar uma atividade
complementar que lhe favorecerá frente aos seus
concorrentes.

44. OS MODOS DE DESENVOLVIMENTO
Existem dois modos de desenvolvimento:
1) Desenvolvimento Interno:
 Via privilegiada para aplicação das Estratégias de Especialização
(investimentos da empresa em uma atividade) e Estratégias de Diversificação
(capacidade de inovação e aprendizagem do novo negócio).
2) Crescimento Externo
 Refere-se a comprar ou aliar-se a outras empresas. É uma forma rápida de
adquirir as competências de um novo setor em maturidade.

45. CRESCIMENTO INTERNO OU EXTERNO?
 A escolha entre esses dois modos depende de
critérios objetivos:
 Urgência da estratégia;
 Importância e natureza das barreiras à
mobilidade;
 Maturidade do setor;
 Capacidades financeiras, humana e tecnológica
da empresa.

46. AS ESTRATÉGICAS DE
GLOBALIZAÇÃO

47. OS FATORES EXPLICATIVOS DA
GLOBALIZAÇÃO
Pode-se resumir em dois grandes elementos explicativos para tal
fenômeno: os fatores de ambiente da empresa e fatores históricos e estratégicos.
Os fatores de ambiente da empresa estão ligados a evolução da
tecnologia, da concorrência e da descontinuidades da própria economia mundial.
Em suma os fatores políticos e governamentais e os faotres ligados aos mercados.
Os fatores de históricos e estratégicos se relacionam com a natureza de
negócios da empresa tais como a busca de economias escalas máximas,
distribuição dos riscos geográficos e a busca de mercado superior. Isso aliado com
as especificaçoes da atividade da empresa são explicadas o porque passar para
uma estratégia global.

48. OS FATORES POLÍTICOS E GOVERNAMENTAIS
As barreiras aduaneiras e regulamentares ao comércio são consideradas
barreiras a globalização. Esse entende que o comércio internacional deve ser possível,
fácil e pouco dispendioso. A liberação das trocas internacionais e a integração economica
são fatores chaves par aa globalizaçao
Integraçao economica de grandes zonas, comoos blocos economicos,
representa a criaçao de mercados internos livres dos entraves das alfandegas além da
unificaçao de regulamentações dos paises membros, facilitando assim a globalização das
empresas.
Assim visto, as regulamentações politicas constituem um fator chave para a
globalização e com isso tais firmas são confrontadas com pedidos governamentais que se
opõem ou se integram a suas politicas de globalização. As mesmas então se encontram
num conflito do que esperam e do que é esperado delas e assim adotarão respostas que
vão de acordo com seu poder de negociaçao. Suas respostas estratégicas estão ligadas a
adaptação nacional e integração regional ou mundial

49. OS FATORES DE GLOBALIZAÇÃO
LIGADOS AO MERCADO E À PROCURA
Unificaçao e melhoria dos meios de transporte são de grande ajuda a
estratégias de globalizaçao das empresas, colaborando com redução de custos e
tempo e assim as empresas conseguem reagrupar seus centros de produçao e
reduzir o raio de difusão de seus produtos, fazendo parte isso da infraestrutura
essencial para a globalização
A homogeneização da procura internacional colabora com o processo de
uma empresa tornar suas atividades requeridas em mercados plurinacionais,
mesmo não sendo uma condição suficiente para explicar as estratégicas, tal fator
as favorece.
É fato que cada vez mais a procura internacional se apresenta hora
homogênia, hora segmentada e se conclui que a homogeneização da procura
internacional é um fator que desenpenha um papel muito desigual em alguns
setores e produtos.

50. A GLOBALIZAÇÃO PELA PROCURA DE
COMPETITIVIDADE
Diminuiçao do ciclo de vida do produto é notada em todos os setores,
principalmente os de tecnologia, e por esse motivo empresas buscam aumentar a
sua clientela potencial e ampliar sua zona de atividade, racionalizando também
seus centros de pesquisa e desenvolvimento. Com isso, há o favorecimento da
presença das empresas de alta tecnologia nos três mercados da Tríade.
Economias de escala dada pela redução do custo unitário médio devido
ao aumento do volume é fator poderoso da globalização. Tal fator é adotado
pensando na redução deste custo, mas naturalmente as economias de escala se
diferem de acordo com produto e atividade.
OS FATORES CONCORRENCIAIS
A evolução da concorrência pode ser sentido como consequência ou condição para a
globalização e assim a estrutura e a intensidade da concorrência influênciam as
estratégias internacionais. A medida que a concorrência liberta-se das fronteiras
nacionais a globalização faz com que os mercados protegidos desapareçam.
As empresas então desenvolvem fluxos cruzados de financiamento de uma filial
para outra, criando uma interdependência entre zonas e concorrentes. Caso a
empresa veja que o posicionamento geografico seja necessaria a entrada no
mercado se torna fundamental, pressionando o concorrente.

51. A GLOBALIZAÇÃO: UM MUNDO DE
CONCORRÊNCIA
Indústrias multidomésticas e indústrias globais : nas primeiras, a
concorrência é unica a cada país, de certa maneira autônoma e tal fato se
estabelece no interior dela. Assim, a internacionalização torna-se um fator em que
as empresas tiram suas vantagens concorrênciais dos quadros domésticos. Já nas
industrias globais, as concorrências são afetadas de um país a outro. As atividades
estão conectadas e a rivalidade entre empresas é a nível internacional. Assim, as
empresas devem adaptar suas estratégias a níveis globais, coordenando diferentes
sedes. Mesmo a estratégia sendo colocada internacionalmente, considerar
diferenças regionais, revelando uma interdependencia entre segmentos globais e
domesticos
Uma definição da globalização: grande parte dos autores interpreta como uma
evolução das empresas, não sendo algo imposto pelo mundo mas sim uma
abordagem estratégica que traduz uma forte dependência do estado do ambiente
economico internacional e conjuntura.
A globalização deve levar em conta a diversidades, sendo parte da estratégia de
adaptaçao da empresa em busca de uma resposta mais adaptada e estruturada a
procura divergente.

52. Um processo dinâmico e temporal: a globalizaçaõ pode ser entendida como
uma conquista de mercados externos. Com sua primeira face vista entre as
décadas de 40 e 60, correspondente a exportação de produtos desenvolvidos e
manufaturados no mercado interno sem grande modificação no processo de
produção. Já a internacionalização veio num segundo momento quando a empresa
decide implantar e produzir num país estrangeiro. Por final a multinacionalização,
movimento de 60 a 80, caracteriza-se pela criação de filiais no estrangeiro, com
estatuto local, mas com grande ligação a empresa sede. Neste estágio, a empresa
produz e vende em diversos países, sem necessariamente existir relação
economica, industriais ou comerciais. Tais processos então, resultam na
globalizaçao
As dimenssões da globalização: para delimitar o fenomeno serão usados cinco
principios, tais como presença de mercado, extensão da oferta de produtos e
serviços, localização das atividades de valor agregado, o marketing e os
movimentos concorrenciais.
A presença de mercado são as opções da empresa em visar mercado com relação
aos que procuram seu produto ou serviço, exigindo uma expansão tanto de
produção quanto de vidas. Deve se atentar em conservar o mercado doméstico
porém não deve se confinar a um único continente.
A extensão da oferta de produtos e serviços vem da capacidade de oferecer num
mercado global o máximo de um mesmo produto e serviço. Para que tal coisa
aconteça todas as áreas devem estar alinhada de maneira homogênia estando
atenta a especidades locais ou caracteristicas particulares de cada mercado
A localização das atividades de valor agregado é de grande importância para
conservar a base de competência

53. O marketing global se utiliza do privilégio da marca mundialmente e as empresas
citam quatro vantagens, tais como melhor capacidade em satisfaer os
consumidores com gostos diversos; economia ligada a dimensão, desenvolvimento
internacional acelerado e melhor controle exercido pela administração sobre as
centrais. Tais vantagens podem ser sobrestimadas e com isso o que realmente
importa é responder a indagação: o produto é suficientemente competitivo? E para
fins de evitar armadilhas do marketing global deve observar as vantagens de uma
globalização exagerada do marketing, normatização apenas de elementos chaves
do marketing mix e adaptação da aborgaem do marketing.
Os movimentos concorrenciais, que seriam os movimentos estratégicos de uma
indústria caracterizado pela capacidade das empresas de se articularem
estratégicamente num determinado mercado.
ESTRATÉGIA GLOBAL E VANTAGENS
CONCORRENCIAIS
Tal estratégia implica em investimentos diretos no estrangeiro incididos sobre os
elos da cadeia de valor em função do tipo de organização. Induz também fluxos
comerciais internos da empresa ou mesmo trocas comerciais afim de servir certos
mercados com produtos acabados. Uma estratégia global apresenta duas
vantagens concorrenciais: capacidade de distribuir globalmente as diferentes
atividades da empresa para abastecimento mundial e a coordenação dos elos da
cadeia.
A configuração das atividades numa estratégia global tem como configuração a
centrada, onde seu elos mais importantes estão localizados em um ou alguns
poucos lugares, e a disperça onde suas atividades estão espalhadas pelo globo.

54. A coordenação das atividades numa estratégia global serve de base da vantagem
concorrencial e tem como resultado a gestão eficaz das atividades dispersas de
uma empresa. Induz o fluxo comerciais internos, de produtos e o aumento de
informação. Tal coordenação caracteriza-se pela sincronia das etapas da cadeia de
valor, redução do custo de transação, circulação de informação entre unidades e
boa gestão interependência. Assim como diminuir riscos monetários, políticos e de
abastecimento.
A vantagens concorrenciais são de seguinte natureza: o domínio de
competências-chave e o tempo de acesso ao mercado. O primeiro se diz respeito ao
papel chave de acesso ao mercado potencial global e para uma empresa em vias de
globalização o seu domínio é fundamental. E quatro pontos são fundamentais para
tal sucesso, sendo eles: distribuir os recursos financeiros e humanos, criar
estrutura apropriada, definir sistema de cisruclaçao de informação e desenvolver a
cultura do grupo.
O tempo de acesso do mercado desempenha papel importante no êxito, já que em
certas atividades a renovação de produto e a redução do ciclo de vida do produto
representa em fatores de competitividade. O tempo para tal acesso dependerá de
qualidade da rede comercial e a rapidez a desenvolver novos produtos ou serviços.
Os benefícios da globalização podem ser apontados como a reduçao de custos,
principalmente os de produção, graças a economia de escala; a melhoria na
qualidade dos produtos, que passa a ter mais atenção e a fidelizaçao do cliente,
feito atraves de disponibilidade do produto ou serviço o mais global possível e
credibilidade concorrencial perante os concorrentes.

55. A preservação das vantagens concorrenciais: observa-se primeiro a origem
dessa vantagem e assim classifica quanto sua importância. As menores, focadas
na mão de obra, são mais dificilmente protegidas por barreiras suficientemente
elevadas e assim são maia acessiveis a seus concorrentes. Já as importantes e
mais duradouras estão no domínio de uma tecnologia, reputação de marca, laços
entro compradores e vendedores...
GLOBALIZAÇÃO E CADEIA DE
VALOR
No período de globalização a importancia dos laços transnacionais é pesado pela
racionalização da produção a nivel mundial, a logica de localização das unidades
de produção em função de critérios continentais e a coordenação para estabelecer
forte ligação entre as diversas etapas.
A cadeia de valor então representa o encadeamento das diferentes funções da
empresa contribuindo no valor do produto colocado no mercado. E a montante da
cadeia de valor pode-se encontrar problemas de localização das fábricas. Já a
jusante tal questionamneto está na distribuição das tarefas de produção por
diversos locais.
Assim tem-se que as opções estratégicas num universo globalizado está com o
carater concentrado da configuração e o grau da coordenação.
Nas concorrencias multidomesticas, varios mercados estão compartimentados e a
concorrencia aparece sendo especifica. Já na estratégia global cada filial se
especializa em alguns produtos e possui conjunto de funções.

56. GLOBALIZAÇÃO E VIAS DE
DESENVOLVIMENTO
Existem dois modelos de ação privilegiada como a aquisição, um meio rápido de
internacionalização pela compra de cotas do mercado, e a aliança, que são ótimas
nas industrias de alta tecnologia, visando diminuir custos de Pesquisa e
Desenvolvimento, resgardando a independência da produção e comercialização dos
produtos, mas permite também impor um padrão de fato numa atividade de dado
setor.
Pelos diversos exemplos conhecidos, é seguro afirmar a importância do acesso às
competências-chave e ao conjunto dos mercados de uma atividade global.