Apostila Desenvolvimento do Produto

UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas
Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 1
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
2003/1
André Luiz de Oliveira Ribeiro - Arnaldo Pinheiro Costa Gaio - Daniel Valente - Darlan
Azevedo Pereira - Eduardo Maggi - Erika Paes da Cunha Ribeiro - Fabiano Carvalho de Sá
- Fábio Soares Bastos - Felipe Siqueira - Flávia Gomes P. Alves - Flávio Pires - Guilherme
Nogueira de Castro - Izabelle Ribeiro Alves - Janaína R. da Costa - Jocilaine R. Moura -
Juan Bohrer - Juliana Maffazioli Pires - Leonardo Acioli - Luíz Gustavo Sales Vieira -
Marina Queiroz da Silva - Mauro Castro - Milena Taxa dos Santos - Rodrigo Alves de Melo
- Silvério Martins de Freitas Júnior - Sofia Viceconte Cruz - Tatiana Clemente de L. Rangel
- Vinícius Castro - Vinícius Mazza - Vitor Borges.
2003/2
Ana Carla Morais da Silva - Ana Paula do Couto Gomes - Anderson Gomes de Assis -
Carlos Gustavo Bastos Barbosa - Claudio da Cunha Rocha - Cristiam Carla Moreira
Marques - Daniel Ribeiro Wermelinger Araujo - Denis Rocha Meirelles - Douglas Richa
Albernaz - Fabiane da Silva Santos - Fabricio da Silva Bezerra - Fernanda Rodrigues
Coelho Heringer - Fernando Costa Rodrigues - Filipe Marini Daflon - Geanderson Lucio
do Souza Silva - Isabel Cristina Rocha de Paula Avelino - Janine de Lima - Jefferson
Willians Garcia Galavoti - Juliana Chaves Jaloto - Juliene Lopes Eller - Leandro de
Oliveira Garcia Fontes - Leonardo Acioli Vilela - Marcelo Patti de Menezes - Marcelo
Souza Novais - Marcus Vinícius Dantas Canellas - Mateus Lemos Simon - Melina Barbosa
de Souza - Murilo Rocha Quartin Pinto - Nathan de Souza Rimes - Paulo Sergio Anthero de
Oliveira Júnior - Pollyanna Souza da Matta - Rafael Thurler Correa - Roberta Gomes de
Paiva Marcicano - Rodrigo Ramos de Oliveira - Romulo de Elias - Saulo Amim de Carvalho
- Silen de Carvalho Cremonese - Thiago Marinho Caldeira Brant - Tiago Heier de Souza -
Ticiana Aparecida Vieira Gomes - Vinicius Melo de Castro.
Professor Responsável: Hugo Ribeiro da Silveira
Silveira_hugo@hotmail.com

Índice:
Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto .......................................................................3
Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada
Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto .......................................11
Aula Nº3 – Princípios da Criatividade ............................................................................................................26
Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA
Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto ..................................53
Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.
Aula Nº5 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I (Continuação): Concepção do Produto -
Justificando a oportunidade escolhida............................................................................................................62
Aula Nº6 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase II: Conceituação do Produto ............................71
Aula Nº7 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase III: Projetar Produto e Processo......................85
Fonte: Diversas. (Veja Informações adicionais)
Aula Nº8 – QFD Exercícios sobre a casa da qualidade..................................................................................98
Aula Nº9 – Arquitetura do produto...............................................................................................................111
Fonte: ULRICH, K . The role of product architeture in the manufacturing firm
Aula Nº10 – Desenvolvimento do processo de fabricação ...........................................................................125
Aula Nº11 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção..............135
Aula Nº12 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção -
Continuação.....................................................................................................................................................147
Fonte: HELMAN, H., Análise de falhas (Aplicação dos métodos de FMEA – FTA)
Aula Nº13 – Revisão........................................................................................................................................161
Fonte: Notas de Aulas do Curso de Desenvolvimento do Produto da UERJ – Ano de 2003

Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Núcleo de Manufatura Avançada
O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada, Caminhando e semeando,
no fim terás o que colher.
(Cora Coralina)
Importância do Desenvolvimento de Produto
! Características do Ecossistema Industrial:
Aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos
produtos e maior exigência por parte dos consumidores.
! Implicações para o sistema Industrial:
Agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e
eficácia da empresa neste processo.
“Desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na
manufatura.”
Prof. Henrique Rozenfeld – Núcleo de Manufatura Avançada
Situação Atual
! Dificuldades encontradas no DP:
1. Alto grau de incerteza no início do processo, onde são tomadas as decisões que
responderão por 85% do custo final do produto. O custo de modificação aumenta ao
longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões
já tomadas podem ser invalidadas;
“A tomada de decisões para o DP é como uma busca em profundidade em uma árvore de
decisões em meio à folhagem do desconhecimento.”

2. Atividades necessariamente interativas - processo baseado em um ciclo projetar-
construir-testar;
3. Atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a
integração);
4. Existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções,
etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não
"conversam" entre si.
5. Existência de diversas visões parciais sobre o processo de desenvolvimento de produtos.
Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto
No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira
isolada pelas diferntes áreas de conhecimento especializado.
! Ainda hoje existem visões isoladas do DP, tais como:
1. Profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como
atividades específicas de cálculos e testes;
2. "Designers" ou programadores visuais ou desenhistas industriais, como o resultado de
estudos de conceito;
3. Administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e
voltado para os problemas organizacionais e estratégicos;
4. Especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas;
5. E muitos outros que poderiam ser aqui listados (Marketing – “... eles pensam que a
engenharia é como uma pizzaria...”Engenheiro de DP da Volkswagen ;
Contabilidade...).
Objetivo
+Riscos-
-Visibilidade+

Qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo
tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões.
Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios,
que dificultam a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas.
Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística , ou seja, da
construção de uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto.
Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto
Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de
desenvolvimento de produto.
! Abordagens de maior destaque:
1. Estudos de Harvard & MIT (Massachussetts Institute of Technology): No final
da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos importantes projetos de
pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de
desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos tornaram-se clássicos e
comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto e geraram
muitos dos conceitos aplicados nesta área. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991).
Product development performance: strategy, organization and management in
the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. (
Disponível na biblioteca da FEA – USP; também disponível na COPPEAD - UFRJ ).
WOMACK, JONES & ROSS, 1994)
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and
process development: text and cases. New York: Free Press. ( Disponível na
biblioteca da EESC - USP ).
Eles foram a base de uma abordagem para gerenciar o processo de DP, dividindo o
processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores:
! Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o
planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento);

! Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança,
tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto
específico);
! Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a
aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto).
2. Stuart Pugh: Forte influência da experiência prática trabalhando durante anos como
projetista e gerente de projetos.
Principal foco: Busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que
superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para
atingir este objetivo desenvolveu um modelo que ficou muito conhecido como Total
Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e
aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica
envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são
empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões
tecnológicas parciais.
3. Don Clausing: criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development.
Grande enfoque para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os
conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto.
Uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o
método Taguchi.
Divide o processo de desenvolvimento de produto nas fases:
! Conceito (Enfoque na metodologia do QFD);
! Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes);
! Preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção
piloto);
4. Prasad: Propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea. Divide a
engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e
Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento
de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD). A primeira
roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do
gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A

segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo
de desenvolvimento de produto.
5. APQP da QS 9000: Possui uma estrutura que pode muito bem servir como
referência para a estruturação e gerenciamento do processo de desenvolvimento de
produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele
resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente
detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo.
6. Grupo de Engenharia Integrada: Acessível através do Núcleo de Manufatura
avançada (www.numa.org.br ) Visa principalmente promover a visão holística do
processo de desenvolvimento de produto.
Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto
"é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas
informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark
& Fujimoto (1991).
“a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos
usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade
que engloba produto, processos, pessoas e organização”. Total Design Pugh (1990, p.5).
"processo de negócio compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações
do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações
sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa" Grupo de
Engenharia Integrada
“ É o processo interdisciplinar capaz de captar uma real necessidade do mercado, ainda não
atendida e convertê-la de forma sistematizada em um produto suficientemente adequado
para a satisfação dos clientes.”
Elementos do Processo de Desenvolvimento de Produto
Apesar de não existir uma linha única de estudo sobre o assunto, alguns elementos são
comumente encontrados nas diversas frentes de estudo desta área. São estes:

! atividades/fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e
Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa.
! recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e
ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de
produto;
! organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora
das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como
cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc... ,
ligados aos aspectos de organização do trabalho;
! informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste
processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatórios, fichas,
telas de computador, etc...).
Formação das equipes de desenvolvimento de produtos
Os alunos deverão formar 4 ou 5 grupos com, no mínimo 5 pessoas em cada grupo, para
desenvolvimento de um novo produto/serviço. Esta atividade será desenvolvida ao longo de

todo o curso, servindo de forma prática para a sedimentação dos conceitos teóricos
adquiridos nas aulas.
! Pontos Relevantes:
! 4 ou 5 Grupos: Líder do grupo – alguém sem estágio ou consenso do grupo;
! Definição dos Líderes: ainda nesta aula com base na ficha de identificação;
! Definição dos Grupos: prazo máximo – até a próxima aula.
! Tema dos trabalhos: Indústria alimentícia.
Informações Adicionais
Referências Fundamentais
BOB JERRARD (Editor), MYFANWY TRUEMAN (Editor), ROGER NEPORT (Editor), ROGER
NEWPORT (Editor) (1999) Managing New Product Innovation : Taylor & Francis
BROWN, S. L.; EISENHARDT, K. M. (1995). Product development: past research, present findings, and
future directions. Academy of Management Review, v. 20, n.2, p.343-378, Apr. (t:803).
CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991). Product development performance: strategy, organization and
management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ( Disponível na
biblioteca da FEA - USP ).
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and process development: text
and cases. New York: Free Press. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP ).
CLAUSING, D. (1993). Total quality development: a step-by-step guide to world-class concurrent
engineering. New York, AsmePress. (t:322).
CLAYTON M. CHRISTENSEN (1999) Innovation and the General Manager : McGraw Hill College Div
FRANK R., Jr. BACON, THOMAS W., Jr. BUTLER (1998) Achieving Planned Innovation : A Proven
System for Creating Successful New Products and Services : Simon & Schuster.
JACK A. RIBBVENS, JACK RIBBENS (2000) Simultaneous Engineering for New Product Development :
John Wiley & Sons
JONH M. USHER (Editor), UPTAL ROY, H. R. PARSAEI (Editor), PARSAEI HAMID (Editor) (1998)
Integrated Product and Process Development: Methods, Tools, and Technologies: John Wiley & Sons
KARL T. ULRICH, STEVEN D. EPPINGER (1999) Product Design and Development: McGraw Hill
College Div
KITCHO, C. (1999) High Tech Product Launch: Pele Publications.
MARC H. MEYER, MARK H. MEYER, ALVIN LEHNERD (Contributor) (1997) The Power of Product
Platforms : Building Value and Cost Leadership, Free Press

MILTON D., Jr ROSENAU (1999) Successful Product Development : Speeding from Opportunity to
Profit , John Wiley & Sons
PAUL TROTT (1998) Innovation Management and New Product Development : Financal Times
Management
PRASAD, B (1996). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization.
v. INew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (t:321)
PRASAD, B (1997). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization.
v. IINew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (Disponível biblioteca EESC - USP ) (t:326)
PRESTON G. SMITH, DONALD G. REINERTSEN (1997) Developing Products in Half the Time: New
Rules, New Tools, 2nd Edition : John Wiley & Sons
PUGH, S. (1991). Total design: integrated methods for successful product engineering. Addison Wesley. (
Disponível na biblioteca da EP - USP ).
PUGH, S. (1996).Creating innovative products using total design: the living legacy of Stuart
Pugh.Addinson Wesley.
TOSHIHIRO NISHIGUCHI (Editor) Managing Product Development : Oxford Univ Press
Sites Relacionados
Product Development & Management Association (PDMA) – www.pdma.org É uma
associação internacional que congrega estudiosos e profissionais sobre gerenciamento do
processo de desenvolvimento de produto. Tem como diferencial o fato de ser bastante
multidisciplinar contando com profissionais da área de administração, marketing, engenharia
e outras. No site pode-se acompanhar eventos, cursos e efetuar o cadastramento e
acompanhamento das atividades desta associação.
The Journal of Product Innovation Management - www.east.elsevier.com/pim que é um
dos periódicos mais importantes da área por focar apenas em desenvolvimento de produto e
manter uma forte característica multidisciplinar, trazendo inclusive em seu final resumos de
artigos sobre desenvolvimento de produto que saem em outras revistas.
American Society for Mechanical Engineering (ASME) - www.asme.org Associação
americana que traz em seu site publicações e eventos na área de desenvolvimento de
produto. Apesar da ênfase para as áreas de projeto mecânico esta associação possui uma
divisão sobre gerenciamento de projeto.
Center for Innovation in Product Development (MIT)-
http://me.mit.edu/groups/cipd/research.html Centro de pesquisas do Massachussetts Institute
of Technology (MIT), que desenvolve pesquisas avançadas sobre o processo de
desenvolvimento de produto. Um dos pesquisadores deste centro é o Prof. Don Clausing.

Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto
Gerenciamento de Projetos
! Introdução
O mundo corrente apresenta elevado grau de competição, de mudanças, de adaptações
constantes. Dentro deste contexto, os projetos vêm assumindo um papel relevante dentro das
organizações. A administração participativa faz com que os projetos devam ser executados
por equipes integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência.
Para atender a estes requisitos e obter sucesso, as empresas vêm adotando a prática do
Gerenciamento de Projetos.
Definições
! Projeto: um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização
transitória, onde são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir
um objetivo; sendo este objetivo geralmente especificado em termos de custos, tempo e
desempenho. Um projeto é único, tem objetivos definidos e mensuráveis e tem um ciclo
de vida.
! Gerenciamento de Projetos (GP): metodologia capaz de oferecer uma visão integrada
de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os objetivos
assumidos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de
resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de
pessoas. O GP compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a elaboração de
um plano, a execução do plano e a revisão e controle do projeto. Por fim, o GP oferece
uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
que são necessários para que possam atingir os objetivos previamente planejados.
Ciclo de Vida do Projeto
Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência entre as
atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o chamado ciclo de vida
do projeto. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em
cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada fase.
A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões
de desempenhos, para determinar se o projeto terá continuidade e detectar e corrigir os
desvios. (Diferente dos conceitos de engenharia simultânea).

Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm poucas fases até aqueles
que contém mais de uma dezena, dependendo do que se considera como uma fase distinta ou
um componente delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida,
o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.
Processos de um Projeto – subetapas das fases
! Tipos de processos:
• Processo inicial, é o início do projeto ou de uma fase.
• Processo de planejamento, onde se planeja organiza o trabalho para cumprir as
necessidades do projeto ou da fase.
• Processo de execução, onde os trabalhos são executados.
• Processo de controle, que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com
o planejado.
• Processo de encerramento, onde o projeto ou fase é aprovado formalmente, e então
encerram-se as atividades, realocando-se os recursos.
Áreas de conhecimento de GP
Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o GP pode ser classificado
em 9 áreas de conhecimento:
• Gestão de integração. Esta área inclui os processos necessários para assegurar que
os elementos de projeto estão coordenados apropriadamente.
• Gestão do escopo. Inclui todos os processos necessários para garantir que o projeto
contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o
projeto com sucesso.
• Gestão de prazos. São os processos necessários para assegurar a conclusão dos
trabalhos no prazo planejado.
• Gestão de custo. Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
completado com as metas de custo e orçamento planejados.
• Gestão da qualidade. Contém os processos necessários para assegurar e satisfazer
as necessidades empreendidas no projeto.
• Gestão de recursos humanos. Consiste em otimizar a utilização dos recursos
humanos envolvidos no projeto.

• Gestão de documentação técnica. Contém os processos necessários para assegurar
a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações
no prazo certo e com acuracidade.
• Gestão de riscos. Inclui os processos para identificar, analisar e responder pelo risco
do projeto.
• Gestão de aquisições. Inclui os processos para aquisição de recursos e serviços de
terceiros.
Gerenciamento de Projetos em Desenvolvimento de Produtos
O processo de desenvolvimento de produto compreende várias fases e suas atividades,
utilizando-se de diversos recursos, sendo realizado por uma organização específica (muitas
vezes também transitória). Conforme o autor e o tipo de empresa/produto essas fases e
atividades correspondentes recebem diversas denominações diferentes (conceituação,
projeto, detalhamento, processo, homologação, por exemplo).
Assim, o processo de desenvolvimento de produtos pode ser encarado como um projeto
amplo e complexo, sendo portanto factível de ser gerenciado. O gerenciamento de projetos é
uma ferramenta para atingir rapidez, eficiência e baixos custos em desenvolvimento de
produto. Neste processo, o GP deve conciliar e otimizar a utilização dos recursos (tempo,
custo, pessoas, equipamentos etc), coordenando e integrando todas as atividades, recursos e
pessoas pertinentes a um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos.
Alguns aspectos devem ser observados, como a integração entre o gerente e sua equipe, a
delegação de autoridade no projeto, a incorporação de fornecedores, clientes e contratados
em uma única equipe, assim como a qualidade, o controle, a documentação e os riscos. Todo
o projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total visão do ciclo de vida do
projeto e também do produto, visando a manutenção e serviços associados.
Obs.: É extremamente importante que haja comunicação entre as pessoas envolvidas em
fases distintas de um mesmo projeto.

Ferramentas Específicas utilizadas em GP
Duas das mais conhecidas técnicas para planejar e coordenar projetos em grande escala são
o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method). São
técnicas especialmente úteis em situações onde os gerentes têm responsabilidade pelo
planejamento, programação e controle de grandes projetos contendo muitas atividades
levadas a cabo por diferentes pessoas, de diferentes habilidades.
O PERT foi desenvolvido em 1958, graças aos esforços conjuntos da marinha norte-
americana, da Lockheed Aircraft e da firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton. O
problema que se punha à época era o desenvolvimento do submarino atômico Polaris, cujo
projeto envolvia milhares de operações a cargo de mais de 3.000 empreiteiros e
subempreiteiros. Hoje em dia, o PERT é usado tipicamente em projetos cujas estimativas de
tempo não podem ser previstas com certeza, obrigando ao uso de conceitos estatísticos.
O CPM foi desenvolvido em 1957, quando consultores da Remington Rand Univac (divisão
da Sperry Rand Corporation) receberam, por parte da Du Pont Corporation, a tarefa de criar
uma técnica de programação para a construção, manutenção e desativação de fábricas de
processos químicos. O CPM é usado para projetos cujos tempos de operações podem ser
considerados determinísticos, ou seja, conhecidos com certeza. Com o tempo, entretanto, as
diferenças entre o PERT e o CPM foram se atenuando e pode se dizer, atualmente, que estas
duas técnicas têm muito em comum.
Representação de projetos em estruturas de Grafos ou rede de eventos
Grafos são estruturas matemáticas formadas por vértices (estados) e arestas (fases
transitórias), que representam as uniões entre os vértices.
Para a representação de projetos, os vértices assumem valores temporais, enquanto as arestas
representam a execução das fases distintas do projeto.
Como exemplo, observe o projeto “Promover uma festa”.
A decisão de promover uma festa pode ser considerada a primeira atividade deste projeto. A
seguir, o organizador já pode vender os convites e comprar o material gasto na festa
(cerveja, cerveja, cerveja, etc.). Observe que estas atividades podem ser feitas em paralelo
(desde que se tenha certeza do número de pessoas que irão à festa e que se tenha também
dinheiro ou crédito para fazer as compras e depois repor com o dinheiro das vendas). Feitas
estas fases, o organizador pode agora preparar o material da festa (Botar a cerveja para

gelar). Com o material devidamente acondicionado, o organizador pode agora colocar a casa
em ordem (arrumar um aparelho de som, varrer a sala, arrumar umas cadeiras
emprestadas...). Em seguida é hora de recepcionar os convidados, seja esta uma questão de
educação ou precaução (para que não entrem penetras). Finalmente é hora de curtir a festa,
concluindo-se assim o projeto. Observe estas fases no quadro a seguir:
ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES
PRECEDENTES IMEDIATAS
Decidir promover a festa A Nenhuma
Vender os convites B A
Comprar cerveja C A
Gelar a cerveja D C
Arrumar a casa E D
Recepcionar os convidados F B;E
Curtir a festa G F
O Grafo que representa esta situação é o seguinte:
Este grafo é dito orientado, pois deve ser percorrido em um sentido único relativo ao tempo,
conforme a numeração dos vértices. Também é dito valorado, pois suas arestas (fases do
projeto) possuem valores (duração).
Na representação PERT de projetos chamamos de caminho qualquer seqüência de atividades
que leve do vértice inicial ao final. Temos assim, dois caminhos possíveis:
! A;B;F;G
! A;C;D;E;F;G
1 2
5
3 4
6
A
B
C
D
E
F
7
G

O caminho de maior duração é dito caminho crítico e nele devem ser direcionados os
maiores esforços para que o projeto não se atrase.
Exercício de exemplo:
Para o diagrama de rede PERT a seguir, determine:
! Os caminhos possíveis e a duração de cada um;
! O caminho crítico e a duração esperada do projeto;
! A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades de cada caminho
podem se atrasar sem comprometer a duração total do projeto.
Valoração do grafo:
A – 8 ; B – 4; C – 6; D – 4; E – 6; F – 12; G – 10; H – 10; I – 5 (Valores em semanas)
Consideração computacional
Do ponto de vista computacional, os grafos são mais facilmente entendidos como vértices
com ligações entre estes. Sendo assim, as arestas são comumente representadas pelos seus
vértices (anterior e posterior em grafos orientados).
Esta consideração toma relevante importância para os casos em que mais de uma atividade
parte de um mesmo vértice e chega a um outro mesmo vértice:
1
2
A
3
B
6
C
4
D
5
F
E
7
H
G
I

Para evitar este problema são utilizadas as chamadas atividades fantasma, que possuem
duração zero, logo, sem influência real no diagrama:
Estimativas de tempo para as redes PERT e CPM
Construído o diagrama de rede para um projeto, é preciso obter a duração de cada atividade
para se determinar o caminho crítico, a duração do projeto e a folga em cada atividade em
particular.
No caso do CPM, como a utilização típica é em projetos onde se pode ter estimativas bem
acuradas de tempo, cada atividade tem seu tempo determinístico.
Quanto ao PERT, empregado em projetos cujas atividades tem certa imprecisão de duração,
como é o caso de projetos de desenvolvimento de produtos, convencionalmente, são feitas
três estimativas de tempo para cada atividade:
Estimativa Otimista (O): é a estimativa do tempo mínimo que uma atividade pode tomar. É
obtida supondo-se condições totalmente favoráveis ao desenvolvimento da atividade em
questão.
Estimativa Mais provável (M): é uma estimativa do tempo normal que a atividade deve
levar. Se pudéssemos realizar esta atividade várias vezes, este seria o valor mais observado
(é o caso médio das simulações).
Estimativa Pessimista (P): é a estimativa de tempo máximo que uma atividade pode durar.
Só ocorre em condições totalmente adversas. Não devem ser consideradas aqui a
possibilidade de eventos drásticos e catastróficos, a menos que estes sejam realmente
prováveis.
1 2
A
4
C
B
3
C'
1 2
A
3
C
B

Somente estas três estimativas de tempo não seriam suficientes para se prever o tempo real.
Para isso seria necessário saber todos os valores contidos dentre deste intervalo (Otimista –
Pessimista ) e suas respectivas probabilidades de ocorrência. O que se procura na realidade é
uma função contínua de distribuição de probabilidades.
Dentre as distribuições de probabilidades conhecidas, aceita-se ser a distribuição Beta aquela
que melhor explica a duração de uma atividade que se realiza uma única vez (é interessante
verificar a versatilidade de formas possíveis que tal distribuição assume).
Com o objetivo de facilitar a utilização da distribuição Beta no processo de estimação de
tempo, desenvolveram-se fórmulas que permitem determinar com boa aproximação sua
média e sua variância em função dos três valores estimados descritos anteriormente.
A média ou valor esperado ou esperança matemática para esta distribuição é dada por:
E(T) = 1/6 * (O+4*M+P)
A variância é dada por:
VAR(T) = ((P-O)/6)^2 Onde conclui-se então que o desvio padrão é dado por:
DP(T) = (P-O)/6
Essas equações fornecem uma boa aproximação para os reais valores da média e variância
da distribuição Beta (erro em torno de 5%).
Dada a tabela a seguir, pede-se:
! Construir o diagrama de rede;
! Calcular para cada atividade a duração esperada e o desvio padrão.
ATIVIDADE PRECEDENTES
IMEDIATOS
DURAÇÃO
OTIMISTA
MAIS
PROVÁVEL
DURAÇÃO
PESSIMISTA
J 4 DIAS 6 DIAS 10 DIAS
K 8 12 14
L J 3 4 5
M K 5 5 5
N L,M 2 7 9

Programação com a rede de eventos
Nos exemplos de redes de eventos mencionados até agora neste curso, a determinação do
caminho crítico foi feita de maneira visual e sem dificuldades. Porém, não é difícil imaginar
que esta maneira é bastante limitada quando se trabalha com redes de maior complexidade
(maior número de atividades envolvidas no projeto). Para tais casos é preciso lançar mão de
um algoritmo específico. Este algoritmo, presente em alguns aplicativos de computador,
envolve quatro regras fundamentais, referentes ao cálculo das seguintes quantidades
definidas para cada uma das atividades constituintes de um projeto:
DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade pode
começar, assumindo que todas as atividades predecessoras começam o mais cedo possível.
DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que uma atividade
pode terminar.
DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade pode
começar, sem que atrase o projeto.
DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que uma atividade pode
terminar, sem que atrase o projeto.
Datas mais cedo:
Calculando DCI e DCT:
DCI e DCT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes:
! A data mais cedo de término de uma atividade pode ser calculada como:
DCT = DCI + t (t = duração da atividade);
! A data mais cedo de início de uma atividade pode ser calculada como:
DCI = 0 (caso seja a primeira atividade do projeto)
Max DCT entre as atividades precedentes diretas (para os demais casos)
São dados os diagramas de rede de um projeto e o quadro de durações estimadas de cada
atividade:

ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVAVEL PESSIMEISTA
A 17 24 25
B 6 8 12
C 4 5 10
D 1 4 5
E 3 8 10
F 5 5 5
G 5 6 8
H 15 20 24
I 10 15 18
J 10 10 10
Determinar:
! A duração esperada de cada atividade e os desvios padrão dessas durações;
! As datas mais cedo de início e de término de cada atividade.
1 4
B
2
3
6
5
7 8 9
A
C
D
E
F
G
H
I J

Datas mais tarde:
Calculando DTI e DTT:
DTI e DTT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes:
! A data mais tarde de início de uma atividade pode ser calculada como:
DTI = DTT - t (t = duração da atividade);
! A data mais tarde de término de uma atividade pode ser calculada como:
DTT = Max DCT entre todas as atividades ou a data desejada para a conclusão do
projeto (caso seja a última atividade do projeto)
Min DTI (entre as atividades sucessoras diretas)
Determinar a data mais tarde de início e a data mais tarde de término para cada uma das
atividades do exemplo anterior.
Calculando folgas das atividades
A folga de uma atividade representa o tempo que ela pode se atrasar sem com isso atrasar a
data de término de um projeto. Há duas formas de se calcular a folga de uma atividade:
Folga = DTI – DCI
Folga = DTT – DCT
Caminho crítico
Uma vez determinadas as folgas, o caminho crítico é imediato e corresponde à seqüência de
atividades com folga zero.
Para a mesma rede dos dois exemplos anteriores, calcular as folgas e indicar o caminho
crítico.

Variabilidade da duração de um projeto
Para o projeto específico de desenvolvimento de produtos, onde as durações das atividades
possuem caráter probabilístico e o cumprimento de prazos é de extrema importância, é
interessante para a equipe de desenvolvimento de produtos conhecer as probabilidades de
cumprimento de prazos.
Para uma avaliação mais rigorosa dessas probabilidades o ideal é que se faça uso de
simuladores, variando as durações das atividades envolvidas segundo suas curvas de
distribuição de probabilidades. Muitas vezes porém, a construção de modelos de simulação
não é permitida pela ausência de software, escassez de tempo ou outros fatores. Nestes
casos, pode-se analisar a variabilidade da duração de um projeto apenas com base no
caminho crítico. Para esta análise, assume-se que:
! A duração esperada de um projeto (ou seja, sua duração média) é a soma das durações
esperadas das atividades que compõem o caminho crítico;
! A variância da duração de um projeto é a soma das variâncias das atividades que
compõem o caminho crítico;
! A distribuição de probabilidades do tempo de duração de um projeto obedece uma curva
Normal, hipótese esta que é tanto mais razoável quanto maior for o número de atividades
que compõem o caminho crítico (Para maiores detalhes o aluno pode estudar o teorema
do limite central em livros de estatística).
Conhecendo a duração média do projeto e a sua variância (e, portanto, o seu desvio padrão)
e assumindo uma distribuição Normal, podemos responder diversas perguntas relacionando
probabilidades com durações específicas.
Usando a rede apresentada nos três exemplos anteriores, determinar:
! A probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas;
! A probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas;
! A probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas.

Acompanhamento e revisão do projeto
Um dos fatores limitantes da utilização das técnicas de caminho crítico no gerenciamento de
projetos é a grande distância que normalmente ocorre entre as fases de planejamento e
execução, que decorre, na verdade, de fatores intrínsecos ao problema que se deseja abordar,
ou seja, planejar sobre ocorrências futuras das quais pouco conhecimento se possui.
Para ajustar o planejamento prévio aos acontecimentos reais é necessário que sejam feitas
revisões e atualizações sucessivas com base nos fatos já acontecidos. Para isso, a utilização
de software específico é de grande importância.
Corrente Crítica
Corrente Crítica é uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a
administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC). Atua na
quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novas
métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de
viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é
formada obedecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência
na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na
administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas
chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um
"pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é
considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo".
Esta metodologia vem revolucionando o GP, atingindo como resultado final redução do
tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento
planejados.

! Informações Adicionais
Livros
CONTADOR, J.C. (1997). Gestão de operações. São Paulo. Editora Edgard Blücher
LTDA. 1ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ).
MOREIRA, D.A. (1996). Administração da produção e operações. São Paulo. Editora
Pioneira. 2ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ).
DUNCAN, W. R.; & PMI STANDARDS COMMITTEE. (1996). Project management
body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute Publications.
GOLDRATT, A. Y. (1997). Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo:
Nobel. ( Disponível na biblioteca da EESC -USP)
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. (1995). Project management: a managerial
approach. New York: Wiley. 3ª edição. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP)
NICHOLAS, J. M. (1990). Managing business & engineering project: concepts &
implementation. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. (Disponível na FEA - USP)
VALERIANO , D. L. (1998). Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. São Paulo: Makron Books. ( t: 786 ). ( Disponível na EESC - USP )
Associações
Project Management Institute (PMI).
http://www.pmi.org
Este site contém informações sobre o PMI, assim como informações sobre seminários,
compra de livros, grupos de discussão, empregos e links. O PMI trata de GP de maneira
integrada, aplicada em todas as áreas de atuação e conhecimento.
PMI Minas Gerais - Brasil
http://www.pmimg.org.br
PMI São Paulo - Brasil
http://www.fea.usp.br/Programas/pmi-sp/index.htm
Sites Relacionados
Núcleo de Manufatura Avançada – NUMA
www.numa.org.br
The Project Management Forum

http://www.pmforum.org/warindex.htm
O PM Forum é um site voltado ao GP integrado, contendo artigos,estudos de caso, lista de
periódicos, corpo de conhecimento (Body of Knowledge) e links para associações
profissionais.
NASA Polity Directive
http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-
WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html
http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-
WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html
O primeiro site contém as diretrizes da NASA para GP e o segundo é um guia que rege as
normas de procedimento e acão em GP, para os projetos da agência.

Aula Nº3 – Princípios da Criatividade
Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.
"Imagination is more important than knowledge."
Albert Einstein
Introdução
A criatividade é uma das mais misteriosas habilidades humanas. Ela tem merecido atenção
de vários tipos de pessoas, desde um simples artesão até artistas e cientistas de destaque.
Nas últimas décadas surgiram vários métodos para estimular a criatividade, prometendo
desbloquear as mais obstruídas pessoas e organizações. Mas será que funcionam? Os
psicólogos acreditam que sim, a criatividade pode ser estimulada. Assim, todos podem ser
criativos, desde que se esforcem para isso.
A importância da Criatividade
Atualmente, com a concorrência acirrada, há pouca margem para redução de preços. A
competição baseada somente nos preços torna-se cada vez mais difícil. Neste contexto surge
uma outra arma: a inovação. Isto significa criar diferenças nos produtos em desenvolvimento
quando comparados aos já existentes. Essas inovações devem ser suficientes para despertar
o desejo dos consumidores. Para isso é preciso usar a criatividade na determinação de um
benefício básico marcante e em todas as demais fazes do desenvolvimento de novos
produtos.
Fases do processo criativo
Os mecanismos da criatividade ainda não são totalmente conhecidos, mas já existe um
conjunto de conhecimentos que favorecem o seu desenvolvimento. Esses mecanismos
servem para estimular a criatividade, embora a sua simples adoção não garanta o sucesso.
A criatividade pode ser estimulada seguindo-se determinadas etapas, conforme a figura a
seguir:
Inspiração inicial
Preparação
Incubação
Iluminação
Verificação

Inspiração
A inspiração é o primeiro sinal, originário da mente, para uma descoberta criativa. Muitos
inventores e quase todos os grandes artistas, cientistas e técnicos, são altamente focalizados
em um determinado tipo de problema. Eles passam muito tempo pensando em um problema
e têm persistência para desenvolver a sua solução.
Desta forma podemos dizer que toda inpiração vem de uma fonte inspiradora, que nada mais
é que um problema.
Preparação
Uma vez percebido o problema, é preciso estudá-lo a fundo, principalmente alguns detalhes
presentes na periferia do problema, detalhes estes que na maioria das vezes passam
desapercebidos pela maioria das pessoas e que podem gerar um solução revolucionária.
A preparação exige respostas a várias questões:
1. Qual é exatamente o problema que você está querendo resolver?
2. Porque este problema existe?
3. Ele é uma parte específica de um problema maior ou mais amplo?
4. Solucionando-se este problema maior, a parte específica também será solucionada?
5. Em vez disto, seria melhor atacar primeiro a parte específica?
6. Qual é a solução ideal para o problema?
7. Quais são as restrições que dificultam o alcance dessa solução ideal?
As respostas a essas questões ajudam a elaborar o mapa do problema, constituído de:
objetivo, fronteiras e espaço.
Soluções
existentes
Fronteira do Problema
Fronteira do Problema
Espaço do problema
Meta do
problema

Incubação
A preparação no processo criativo pode ser extremamente longa ou até mesmo interminável.
Para se ter uma iluminação, ou idéia, é aconselhável que em um determinado momento da
preparação a pessoa se desligue do trabalho técnico de pesquisas e experimentos e deixe a
mente relaxar. Nesses momentos de relaxamento inconscientemente estamos processando
idéias e fazendo associações. São estas associações que caracterizam a inteligência humana.
Assim acontece com o bebê que chora e tempos depois recebe a atenção dos pais. Em seus
momentos de reflexão rapidamente ele associa o choro à presença dos pais; a partir daí,
aqueles que já passaram pela experiência de ter filhos sabem bem como esta associação se
transforma em idéia: choros e mais choros em noites intermináveis. Chorar pode ser
considerada a primeira demonstração de inteligência do ser humano!
No caso de desenvolvimento de produtos, a idéia esperada vai bem além de um simples
choro. Mas o princípio é o mesmo: abstrair o problema e pensar lateralmente de forma
inconsciente.
Iluminação
A iluminação é caracterizada por um momento, um “estalo”, algo que na maioria das vezes
não está sendo esperado e simplesmente acontece. Aqui entra o fator genético da
criatividade. Algumas pessoas são mais propensas a ter iluminações que outras; porém, se
não se conhece o problema ou caso não haja uma preparação para a iluminação através de
estudos exaustivos, pouco adianta este dom.
Para a geração de idéias existem três grupos principais de técnicas:
Redução do problema; Expansão do problema e Digressão do problema.
Verificação
Após a iluminação é preciso verificar se esta é cabível ou se é apenas uma abstração
exagerada do problema, incapaz de ser traduzida em solução.
É uma etapa de grande importância, pois quando negligenciada corre-se o risco de ser
levado pelo impulso da iluminação e não serem percebidas restrições básicas que condenam
a nova idéia.

Ferramentas para o estímulo da criatividade:
Brainstorming
O brainstorming é um termo cunhado por Alex Osborn em 1953, autor do livro
Applied Imagination (traduzido em português como O Poder Criador da Mente), responsável
pela grande difusão dos métodos de criatividade, em todos os ramos de atividades.
O brainstorming ou sessão de "agitação" de idéias é realizado em grupo, composto de
um líder e cerca de cinco membros regulares e outros cinco convidados. Os membros
regulares servem para dar ritmo ao processo e os membros convidados podem ser
especialistas, que variam em função do problema a ser resolvido. De qualquer maneira, é
importante haver também alguns não-especialistas no grupo, de modo a fugir da visão
tradicional dos especialistas. O líder deve estar preparado para orientar o grupo. Ele deve
explicar qual é o problema. Por exemplo, ele poderá dizer: Vamos procurar idéias para
melhorar o abridor de garrafas. Também pode lançar desafios ao grupo, fazendo perguntas
do tipo: Como posso fazer um abridor de garrafas melhor? O que pode ser eliminado? O que
pode ser adicionado? O que pode ser combinado? O que pode ser invertido? As sessões de
brainstorming devem ser gravadas, ou deve haver alguém para anotar as idéias. Elas
geralmente consistem de sete etapas:
1. Orientação. Consiste em determinar a verdadeira natureza do problema,
propondo-o por escrito e descrevendo-se os critérios para a aceitação da solução proposta.
A maneira como o problema é proposto condiciona o trabalho do grupo, que pode se
limitar a procurar soluções restritas (fronteiras estreitas) ou mais criativas (amplas).
2. Preparação. Consiste em reunir os dados relativos ao problema, como outros
produtos existentes, concorrentes, existência de peças e componentes, materiais e processos
de fabricação, preços, canais de distribuição e outros.
3. Análise. A análise permite examinar melhor a orientação e a preparação,
verificando se ela foi completa, assim como determinar as causas e efeitos do problema e,
inclusive, se vale a pena prosseguir.
4. Ideação. É a fase criativa, propriamente dita, quando são geradas as alternativas
para a solução do problema. Nessa fase, é importante o papel do líder, estimulando a geração
de idéias na direção pretendida e coibindo os julgamentos, que devem ser adiados.
5. Incubação. Freqüentemente, a ideação entra numa fase de frustração, quando a
fluência das idéias vai diminuindo. Nesse ponto, a sessão pode ser suspensa, para um

afastamento deliberado do problema, por um período de um dia ou mais. Após esse período
de relaxamento pode surgir a iluminação, quando a solução poderá aparecer mais facilmente.
6. Síntese. Consiste em analisar as idéias, juntando as soluções parciais em uma
solução completa do problema.
7. Avaliação. Finalmente, as idéias são julgadas, fazendo-se uma seleção das
mesmas com o uso dos critérios definidos na etapa de Orientação.
Essas etapas não precisam ser seguidas rigidamente. Dependendo do problema,
algumas delas podem ser omitidas, ou fundidas entre si. Há também casos de diversas
realimentações, quando se retornam às etapas anteriores, para se rever ou aperfeiçoar algum
aspecto anteriormente analisado. De qualquer modo, há três tópicos importantes a serem
destacados nessa metodologia:
! A qualidade das idéias depende de uma boa preparação, considerando-se todos
os aspectos pertinentes ao problema. De preferência, deve existir um ou dois
membros do grupo que tenham familiaridade com o problema, a fim de
esclarecer as dúvidas dos demais participantes da sessão. A visão de não-
especialistas também é importante para se fugir dos pensamentos tradicionais.
! A quantidade de idéias é maior quando se separa a fase de Ideação daquela de
Avaliação, de modo que a geração de idéias se processe livre de julgamentos.
Contudo, o líder pode reposicionar o grupo, quando houver um desvio grande em
relação à Orientação inicial. Considerando que a criação segue um processo
aleatório, a qualidade da solução depende da quantidade de idéias geradas, pois
isso aumenta as chances de se selecionar uma boa idéia.
! É importante conceder um certo tempo ao grupo, para a Incubação, com a
duração de pelo menos um dia (retomar no dia seguinte). Esse período de
relaxamento e de desligamento voluntário do problema é importante para que a
própria mente reorganize as idéias.
O brainstorming baseia-se no princípio: “quanto mais idéias, melhor”. É possível
conseguir mais de 100 idéias em uma sessão de uma a duas horas. As idéias iniciais
geralmente são as mais óbvias e aquelas melhores e mais criativas costumam
aparecer na parte final da sessão. Se elas forem consideradas insatisfatórias, deve-se
retomar ao processo, após um período de incubação. Tem-se criticado o
brainstorming justamente porque se geram muitas idéias, mas se tem dito que elas

são superficiais e torna-se difícil fazer a avaliação posterior das mesmas. Entretanto,
ela é bastante útil em alguns casos, quando se quer uma pesquisa ampla, mesmo sem
muita profundidade, por exemplo, quando se procura uma marca para uma nova
cerveja.
Sinética
A palavra Sinética é derivada do grego e significa juntar elementos diferentes,
aparentemente não relacionados entre si. A técnica de Sinética foi desenvolvida por William
Gordon, em 1957, como um aperfeiçoamento do método de brainstorming. Ela se aplica na
solução de problemas inéditos ou quando se deseja introduzir mudanças mais profundas em
produtos ou processos. Um grupo de Sinética trabalha com 5 a 10 especialistas de diversas
formações, como matemáticos, físicos, químicos, biólogos, músicos, especialistas em
materiais, marketing e outros. Naturalmente, a composição desse grupo pode variar,
conforme o problema a ser resolvido. Tem-se constatado a especial importância da
participação de biólogos com estudos de biônica, para se fazer analogias com os seres vivos.
Na Sinética, o grupo dá importância especial à fase de Preparação, explorando todos os
aspectos possíveis e amplos do problema. Muitas vezes, apenas o líder do grupo conhece o
verdadeiro problema. Para evitar as idéias conservadoras, ele não revela esse problema e
coloca, em seu lugar, um conceito mais amplo. Por exemplo, quando se trata de melhorar o
abridor de latas, o líder pode propor ao grupo, o conceito de "abertura". Assim, o grupo deve
pensar em todos os meios para se promover essa abertura, inclusive, procurando analogias
na natureza. Tratando-se de um problema de armazenamento de mercadorias, o líder pode
sugerir a palavra-chave “empilhar”. Todas as sessões de Sinética devem ser gravadas. A
Sinética reconhece dois tipos de mecanismos mentais:
! Transformar o estranho em familiar. Basicamente, o ser humano é conservador e
teme qualquer coisa ou conceito que lhe pareça estranho. Quando encontra algo
estranho, a mente humana procura eliminar as estranhezas, enquadrando-as dentro de
padrões conhecidos, ou seja, converte o estranho em familiar. Portanto, esse é um
mecanismo que ocorre naturalmente, quando tentamos compreender um problema
novo. Contudo, é um processo conservador e leva a um conjunto de soluções
tradicionais. Para alcançar inovação, é necessário romper com essa tendência
conservadora e percorrer o caminho inverso: transformar o familiar em estranho.

! Transformar o familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho significa
olhar o problema conhecido sob um novo ponto de vista, saindo do lugar-comum e
do mundo seguro e familiar. Isso exige um esforço consciente para olhar de forma
diferenciada as velhas coisas, o mundo, as pessoas, as idéias e os sentimentos. Deve-
se abandonar o conforto e a segurança do mundo estabelecido para aventurar-se num
mundo estranho e ambíguo. Ela sugere torcer, inverter, despir, aglutinar, desmontar e
montar de forma diferente as coisas existentes. Para transformar o familiar em
estranho, a Sinética recorre a quatro tipos de analogias:
1. Analogia pessoal. A pessoa coloca-se mentalmente no lugar do processo,
mecanismo ou objeto que pretende criar. Por exemplo, você pode imaginar-se no
lugar de moléculas dançando no meio de uma reação química, sendo empurrado e
puxado por outras forças moleculares.
2. Analogia direta. Na analogia direta são feitas comparações com fatos reais,
conhecimentos ou tecnologias semelhantes. Esse tipo de analogia é muito usado na
biônica. Por exemplo, no desenvolvimento de máquinas rastejantes para andar em
solos acidentados, observou-se o movimento dos insetos. A cada movimento, os
insetos avançam as pernas dianteira e traseira de um lado e a perna central do outro,
mantendo a sustentação.
3. Analogia simbólica. A analogia simbólica usa imagens objetivas e impessoais para
descrever o problema. Por exemplo, para o desenvolvimento de um mecanismo
compacto para levantar pesos, imaginou-se uma corda indiana, que sai do cesto e fica
em pé.
4. Analogia fantasiosa. A analogia fantasiosa costuma dar “asas” à imaginação,
fugindo das leis e normas estabelecidas. Ela apela para a irracionalidade, para fugir
das regras convencionais. É uma fuga consciente para um mundo fantasioso.
Enquanto a mente estiver fora de controle das leis restritivas, pode-se alcançar novos
pontos de vista. Por exemplo, pode-se imaginar o funcionamento de um mecanismo
fora da lei da gravidade. Evidentemente, não se pretende violar essas leis, mas é
possível encontrar soluções que podem ser adaptadas às restrições reais ou pode-se
encontrar algumas brechas na lei, onde a solução inovadora pode ser encaixada.
Naturalmente, numa sessão de Sinética essas analogias ocorrem simultaneamente, não sendo
possível separá-las. Entretanto, o líder pode estimular o grupo a procurar intencionalmente

certos tipos de analogias. Particularmente, a analogia Fantasiosa é importante para estimular
os outros tipos de analogias. Como ocorre no método de brainstorming, as idéias geradas
devem ser posteriormente avaliadas e desenvolvidas, construindo-se modelos e protótipos
para testes.
Exemplo de uma sessão de Sinética. Um grupo de Sinética foi solicitado a desenvolver um
telhado que tivesse maiores aplicações que os telhados tradicionais. A preparação do
problema demonstrou que havia vantagem econômica em ter um telhado branco no verão e
preto no inverno. O telhado branco reflete os raios solares no verão, economizando energia
do ar condicionado. O telhado preto pode absorver maior quantidade de calor durante o
inverno, economizando energia da calefação. Os diálogos que se seguem foram extraídos de
uma sessão sobre esse problema:
A: O que muda de cor, na natureza?
B: Uma doninha-branca no inverno e marrom no verão ... camuflagem.
C: Sim, mas a doninha perde seus pêlos brancos no verão, para que os pêlos marrons possam
crescer ... não se pode remover o telhado duas vezes ao ano.
E: Não é só isso. A doninha não troca de pêlos voluntariamente. Acho que o nosso telhado
deveria mudar de cor conforme a temperatura do dia. Na primavera e outono existem dias
quentes e frios, também, se alternando.
B: Que tal o camaleão?
D: Este é um exemplo melhor, porque ele pode mudar de cor, sem trocar de pêlos ou pele.
E: Como o camaleão consegue fazer isso?
A: O peixe linguado deve usar o mesmo mecanismo.
E: O quê? A: É isso mesmo! O linguado fica branco quando está nadando sobre areia branca
e escurece quando nada sobre o lodo escuro.
D: Você está certo! já vi isso acontecer. Mas, como é que o danado consegue fazer isso? B:
Cromatóforos ... não tenho certeza se é voluntário ou involuntário... um minuto! Existe um
pouco de cada.
D: Você quer um tratado sobre o assunto?
E: Claro, professor. Mande brasa!
B: Bem, vamos ao tratado. Num linguado, a cor muda do escuro para o claro e do claro para
escuro ... não digo cores, porque embora pareçam marrom e amarelo, o linguado não tem
tons azuis ou vermelhos. Em todos os casos, as mudanças são meio voluntárias e meio

involuntárias, porque a ação reflexa faz adaptar imediatamente o seu aspecto externo às
condições ambientais. Na camada mais profunda da derme existem cromatóforos, com
pigmentos negros. Quando esses pigmentos se movimentam para a superfície epidérmica, o
linguado fica coberto de pontinhos pretos, à semelhança de uma pintura impressionista, que
lhe dá o aspecto escurecido. Um conjunto de pequenos pontinhos cobrindo a superfície dá a
impressão visual de cobertura total. Se fizermos uma ampliação de sua epiderme, poderemos
observar o aspecto pontilhado da coloração escura. Quando os pigmentos negros se recuam
para o interior dos cromatóforos, o linguado aparece com a coloração clara. Todos querem
ouvir sobre a camada de células de Malpighi? Nada me dá mais prazer que ...
C: Ocorreu-me uma idéia. Vamos construir uma analogia entre o linguado e o telhado.
Digamos que o material do telhado seja preto, mas existem pequenas bolinhas de plástico
branco, embutidas nele. Quando o sol incidir sobre o telhado, este se aquece, e as bolinhas
brancas se expandem. Então, o telhado se torna branco, à maneira de uma pintura
impressionista. Na pele do linguado, os pigmentos pretos vêm à tona? Pois bem, no nosso
telhado, são as bolinhas brancas de plástico que virão à superfície, quando o telhado se
aquece.
Nesse exemplo, observe que o conhecimento de biologia, demonstrado por “B” foi
fundamental para a analogia que permitiu o desenvolvimento de uma solução tecnológica.
Brainwriting
Brainwriting é uma evolução do brainstorming, procurando conservar as suas vantagens e
reduzir as desvantagens. Adota um procedimento semelhante ao brainstorming, com um
pequeno grupo de participantes. Mas, em vez de falar sobre as suas idéias, as pessoas
devem escrever sobre elas. Todos escrevem as suas idéias, sem mostrar para os outros, para
não influenciá-los. Isso continua por algum tempo, até que as idéias começam a esgotar-se.
Então, quando alguém precisa de algum estímulo adicional, pode olhar para as anotações de
um outro participante. A forma de registrar e comunicar as idéias pode variar
consideravelmente. As idéias podem ser anotadas em pequenos cartões, tiras de papel ou
papel de recado post-it. Cada idéia é colocada em uma folha separada de papel. As pessoas
vão fazendo essas anotações, até o momento de passar para os outros. Outros sugerem usar
folhas maiores de papel, para ficarem penduradas em uma parede, para que todos possam
vê-Ias. O mais importante é o tempo disponível para que as pessoas tenham as suas idéias,
antes de mostrá-las ao grupo. Esse tempo deve ser suficientemente longo, para que cada

pessoa possa esgotar a sua própria capacidade de criação. Isso também depende da
complexidade do problema. Problemas simples podem exigir apenas 5 a 6 minutos. Para
casos mais gerais, pode-se adotar 10 a 15 minutos. Outra forma é deixar que as pessoas
mesmas decidam. Se as idéias escritas em tiras de papel forem colocadas sobre a mesa, os
outros participantes podem lê-Ias em busca de inspiração. Existe uma versão mais
estruturada do brainwriting, em que se usam folhas maiores de papel, divididas em várias
colunas. Cada pessoa escreve um certo número de idéias (cerca de 10) na primeira coluna.
Essas folhas são trocadas entre os membros do grupo. Então, aquele que recebeu a folha
deve preencher a segunda coluna, propondo melhorias ou desenvolvimentos das idéias
contidas na primeira coluna. Esse processo pode ser repetido diversas vezes, até que as
idéias sejam exauridas ou até que cada folha de papel tenha passado por todos os membros
do grupo. Depois que as idéias forem geradas no papel, faz-se uma sessão convencional
de brainstorming para se procurar uma idéia completamente nova, não para repetir o que já
está escrito, mas usando isso como fonte de inspiração.
Análise paramétrica
A análise paramétrica serve para comparar os produtos em desenvolvimento com produtos já
existentes ou àqueles dos concorrentes, baseando-se em certas variáveis, chamadas de
parâmetros comparativos. Um parâmetro é algo que pode ser medido e geralmente se refere
à medidas dimensionais (como metros, quilogramas, Newtons e outras). Contudo, a análise
paramétrica de um problema ou produto geralmente abrange os aspectos quantitativos,
qualitativos e de classificação.
Quantitativo. Parâmetros quantitativos podem ser expressos numericamente. Qual é o
tamanho, peso, potência, velocidade, resistência ou preço de um produto? Qual é a medida
quantificável de sua eficiência? Qual é a sua durabilidade?
Qualitativo. Parâmetros qualitativos são aqueles que servem para comparar ou ordenar os
produtos, mas não apresentam uma medida absoluta. Qual é a tesoura mais confortável?
Aquela que corta melhor? Qual é a calculadora mais fácil de usar? Qual é a cadeira que
provoca menos dores lombares?
Classificação. Os parâmetros de classificação indicam certas características do produto,
entre as diversas alternativas possíveis. O descascador de batata tem a lâmina fixa ou móvel?
O mouse do computador portátil está embutido ou é acoplado ao aparelho? O cortador de
grama é movido à eletricidade ou gasolina? A classificação também pode referir-se à

presença ou ausência de algumas características. O aparelho de TV tem controle remoto? O
carro tem ar-condicionado?
A análise paramétrica pode ser aplicada nos estágios finais do processo de desenvolvimento
de novos produtos. Nesse caso, ela é usada para resolver algum aspecto particular, em que
esse produto ainda esteja falhando. Então se pode indicar qual é o parâmetro necessário para
que o produto se torne completamente satisfatório. Exemplo de análise paramétrica.
Um produtor de cosméticos pretende redesenhar suas embalagens para torná-las menos
agressivas ao meio-ambiente. Um concorrente já lançou uma embalagem "ecológica" mas
ainda insatisfatória, do ponto de vista desse fabricante. Ele deseja adotar embalagens
completamente recicláveis para xampus, sabões líquidos, loções e óleos para cabelos. A
análise paramétrica, mostrada abaixo, apresenta 6 diferentes parâmetros, classifica as
embalagens do concorrente, e apresenta metas para as embalagens que pretende
desenvolver.
Parâmetro Variável Produto Concorrente Comentários Meta da Empresa
Frasco Material
Polietileno de alta
densidade
Bom para ser
reciclado
Polietileno de alta
densidade
Frasco
Porcentagem
do material
reciclado
10%
Deve-se usar
mais
Meta mínima de
40%
Frasco Massa (g) 105g
Reduzir
quantidade de
material
Menos de 100g
Tampa Material Polipropileno
Material
diferente*
Polietileno de alta
densidade
Etiqueta Material Papel
Material
diferente*
Imprimir
diretamente no
frasco
Tinta da
etiqueta
Quantidade
de cores
4
Corantes
sintéticos
2
*Precisa ser separado durante o processo de reciclagem.

Análise do problema
A análise do problema serve para conhecer as causas básicas do problema e assim fixar as
suas metas e fronteiras. Começa com a formulação do problema. Em seguida pergunta-se:
por quê você quer resolver esse problema? A resposta é submetida a outros por quês até a
identificação das verdadeiras razões da empresa. Para muitas empresas, essa razão é para
obter lucro. Esse processo, que leva à exploração e expansão do problema, pode revelar
um novo conjunto de soluções potenciais em cada nível. Vamos considerar o caso de uma
empresa que esteja pensando em melhorar um produto existente. Contudo, ela quer ter
certeza de que esse é o melhor caminho. O primeiro nível de análise do problema revelou
que a empresa quer alcançar um concorrente que lançou recentemente um produto melhor
(Veja figura a seguir).
A análise do problema revela um conjunto de alternativas para o problema original.
Melhorar o produto existente
Alcançar o concorrente que
lançou um novo produto
Evitar a perda de participação no
mercado
Prevenir a queda de faturamento
anual
Manter o atual rateio dos custos
indiretos
Sustentar a margem de lucro
Desenvolver novo produto
Expandir para novo mercado
Aumentar a propaganda
Reduzir custos indiretos
Adiar planos de expansão
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Alternativa
Alternativa
Alternativa
Alternativa
Alternativa

Uma outra alternativa seria desenvolver um produto completamente novo, em vez de
melhorar aquele existente. Entretanto, aprofundando-se no problema, descobriu-se que as
razões da empresa são: não perder a sua participação no mercado, manter a amortização dos
custos indiretos e a sua atual margem de lucro. Isso revela um leque de opções possíveis
para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a propaganda, reduzir
custos indiretos ou congelar os planos de novos investimentos, para preservar os níveis de
lucro. Após examinar todas essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior
de melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os aspectos do problema,
explorando-se todas as demais alternativas possíveis, ela terá segurança da opção adotada,
tendo certeza de que não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão mais
amadurecida.
Exemplo de análise do problema. O objetivo da análise do problema é estabelecer a meta e
as fronteiras do problema. Para ilustrar isso, vamos considerar o exemplo de uma empresa
produtora de equipamentos para jardinagem. Ela precisa decidir qual é o novo produto a ser
desenvolvido. O departamento de marketing chegou à conclusão que um cortador de grama
seria a melhor alternativa. Antes de começar o desenvolvimento, a empresa quer ter certeza
de que os consumidores desejariam esse produto. Por que os consumidores compram um
cortador de grama? Para cortar grama, naturalmente. Mas, por que precisam cortar a grama?
Para manter o relvado. Por que eles desejam um relvado? Para manter um belo jardim. Em
cada nível de análise do problema, podem-se estabelecer novas metas e novas fronteiras para
o problema . O cortador de grama poderia ser do tipo tradicional, ou mais inovador: poderia
ter uma superfície quente para tostar as pontas da grama; um cortador de raio laser ou um
jato d'água à alta pressão. De acordo com as metas do problema, o produto deve ser capaz de
competir com os líderes do mercado. Para isso, o novo produto deve oferecer benefícios
significativos sobre os produtos existentes. O nível seguinte da análise leva ao relvado. Nem
todos os relvados são feitos de grama. Antigamente usava-se plantar musgo, e essa moda
está retomando aos modernos jardins. Para manter esse tipo de relvado não é necessário usar
o cortador de grama, mas outros produtos, como irrigação, para conservar o solo úmido. Se
essa moda se espalhar, pode ser que não exista mais mercado suficiente para o cortador de
grama. Há necessidade de se analisar melhor o mercado, antes de prosseguir. O nível
seguinte da análise indica um belo jardim. Muitos jardins modernos, principalmente nas
cidades, têm calçadas. Que tal um produto para capinar e limpar as superfícies calçadas? A

fronteira para esse problema é um produto com utilidade suficiente para justificar o seu
preço. Talvez seja necessário alguns esboços iniciais e uma pesquisa de mercado, para se
tomar decisão.
Para a empresa que pensa em desenvolver um novo produto para jardinagem, a análise do
problema ajuda e superar as idéias e os preconceitos iniciais. Ela induz à procura de um
problema realmente importante, examinando-se várias alternativas e escolhendo-se aquela
melhor.
Nível de análise do problema
Cortar grama Manter o relvado
Manter um belo
jardim
Meta do problema
Projetar um novo
cortador de grama
Projetar um produto
inovador para
manter o relvado de
musgo
Projetar um produto
inovador para
manter jardins com
calçadas
Fronteiras do
problema
Deve oferecer
vantagens em
relação aos líderes
do mercado
Há mercado para
esse tipo de
produto?
Benefício suficiente
para justificar o
custo
Metas e fronteiras do problema para diferentes níveis de análise.
Anotações coletivas
As anotações coletivas foram desenvolvidas pela Companhia Proctor and Gamble. Um
grupo de participantes é selecionado e cada um recebe uma prancheta com um papel, onde
está escrito o problema, na parte superior. Os participantes tem um prazo (geralmente um
mês) para colocar as suas idéias sobre o problema no papel. Eles são informados que se
espera pelo menos uma idéia nova a cada dia. Ao fim do período estipulado, os papéis são
recolhidos e todas as idéias são reunidas em um único documento (daí o nome de anotações
coletivas). Cópias desse documento são enviadas aos participantes, ou se organiza uma
sessão de brainstorming para discutir as soluções propostas. Essa sessão pode ser um ótima
oportunidade para estimular o aparecimento de novas idéias, ou combinações de duas ou
mais idéias. A vantagem dessa técnica é a possibilidade de envolver muitas pessoas na
solução do problema. Essas pessoas podem estar espalhadas em diversos lugares. Elas

também podem pensar simultaneamente em vários tipos de problemas. Existem diversas
variações desta técnica. As pessoas podem trocar as pranchetas entre si, após duas ou três
semanas de registro das próprias idéias. As idéias das outras pessoas podem ser um
excelente estímulo para aumentar a fluência das próprias idéias.
Análise ortográfica
A análise ortográfica é um meio de arranjar um, dois ou três atributos de um problema em
uma representação gráfica, correspondendo a uma, duas ou três dimensões. A apresentação
do problema desse modo facilita a visualização da solução pelas diferentes combinações dos
atributos, ou pela expansão do problema em qualquer uma de suas dimensões. A versão mais
comum da análise ortográfica usa três dimensões, em três eixos ortográficos: materiais,
processos de fabricação, e mercado.
A análise ortográfica começa com a identificação de até três variáveis importante do
problema. Cada uma dessas variáveis é colocada sobre um eixo, onde se colocam também as
alternativas conhecidas de solução. Por exemplo, se o produto analisado for uma cadeira, no
eixo dos materiais poderiam ser colocados: madeira, metal, plástico. As novas soluções
decorrem dos seguintes tipos de operações:
! Combinação. Combinar uma ou mais soluções existentes.
! Permutação. Trocar as soluções existentes entre si.
! Interpolação. Buscar uma solução intermediária entre duas existentes.
Exemplo de análise ortográfica. Uma grande empresa do setor de alimentos deseja
desenvolver um produto novo. Atualmente ela produz vegetais congelados e batatas
amassadas, que fornecem aos supermercados e indústria de alimentos. Em outra fábrica,
produz batatas fritas, que são fornecidas para cadeias de supermercados. Em termos de
análise ortográfica, os três eixos poderiam ser: matérias primas, processos de fabricação, e
formas de comercialização. As matérias-primas são batatas e vegetais. Os processos são:
corte, cozimento, congelamento e fritura. As vendas são feitas para cadeias de
supermercados e indústrias de alimentos. Usando-se combinação, permutação, interpolação
e extrapolação, podemos chegar às seguintes idéias:
! Combinação de processos - combine fritar com cozer e amassar, para produzir
croquetes de batatas congeladas.
! Combinação de materiais - combine batata e vegetais para produzir uma torta
vegetariana.

! Permutação de produtos e mercados - venda batatas fritas para indústrias de
alimentos.
! Permutação de materiais e processos - frite vegetais para produzir chips de
vegetais.
! Interpolação / extrapolação de materiais - produza chips de pasta ou pasta
congelada.
! Interpolação / extrapolação de processos - produza chips de batatas congeladas,
semi-prontas, para cozimento final em casa.
! Interpolação / extrapolação de processos e mercados - use só produtos orgânicos
para vender em lojas naturalistas.
MESCRAI
MESCRAI é uma sigla de “Modifique (aumente, diminua), Elimine, Substitua, Combine,
Rearranje, Adapte, Inverta”. Esses termos funcionam como uma lista de verificação para
estimular possíveis modificações no produto. Quando se pensa em modificar um produto, é
possível que ocorram apenas as idéias mais óbvias, esquecendo-se das outras. Assim, por
exemplo, quando se quer reduzir o custo de um produto, é possível pensar em reduzir o seu
tamanho, eliminar alguns acessórios ou substituir alguns componentes por outros mais
baratos. Contudo, dificilmente ocorre a idéia de rearranjar os componentes para simplificar a
montagem ou até aumentar de tamanho e usar tolerâncias de fabricação menos severas. A
lista de verificação é útil para lembrar-se de outras alternativas possíveis, que podem
solucionar o problema. Tenha cuidado, pois o uso de listas de verificação pode entorpecer
a mente, especialmente com produtos complexos ou de muitos componentes. Mas, quando
elas ajudam a solucionar o problema, o lucro pode ser grande. Elas também podem
proporcionar economia de tempo e evitar muitas frustrações.
Analogias
Analogia é uma forma de raciocínio, em que as propriedades de um objeto são transferidas
para um outro objeto diferente, mas com certas propriedades em comum. Assim, uma
corda pode lembrar uma cascavel, quando estiver enrolada no chão, ou uma rampa de escape
para emergências, quando estiver pendurada numa janela, ou uma ponte, quando estiver
amarrada entre dois postes. Existem muitas maneiras de usar as analogias no pensamento

criativo. Elas sugerem a exploração de novas funções, novas configurações e novas
aplicações de um produto. Quando uma corda pendurada numa janela lembrar a rampa de
escape pode-se pensar em como melhorar a corda para transformá-la em rampa de escape.
Elas podem ser usadas também para criar soluções completamente novas, descobrindo-se
como um problema semelhante é resolvido em um contexto diferente.
A rampa de ski que inspirou a plataforma de lançamento de aviões é um exemplo. Para usar
analogias, procure seguir as seguintes regras:
! Pense na essência do problema, em termos abstratos. Um abridor de latas algo que
remove parte da lata. Um copo é um recipiente. O cinto serve para amarrar ou
apertar. Use essas descrições abstratas para estimular analogias.
! Encontre analogias que tenham um elemento ativo ou um movimento associado.
Analogias biológicas como a da cascavel são interessantes.
! Não se apresse, pensando em queimar etapas. Gere uma lista de analogias, sem
pensar diretamente no problema. Então, escreva uma lista de associações para cada
analogia. Não faça julgamentos precipitados sobre a importância das mesmas para
solucionar o problema. Só então avalie as potencialidades de cada associação para
resolver o problema.
Exemplo de analogia. Um fabricante de equipamentos para segurança doméstica está
pensando em produtos novos para proteger a casa contra arrombamentos. A essência do
problema é a “prevenção”.
Analogias de “prevenção” Desdobramentos Idéias Geradas
Pílula Dispositivo programado e
acionado pelo Vídeo-
cassete ou CD-Player.
Contraceptivos
Vasectomia Cortar o cabo de
alimentação do
equipamento; torná-lo
inacessível, recolhendo a
ponta para dentro da caixa.

Analogias de “prevenção” Desdobramentos Idéias Geradas
Cinto de segurança Trava de segurança com
retração automática
Evitar o arrombamento de
janelas; trava automática
das janelas, quando a porta
de saída for trancada.
Face – a – face Disparar uma câmera com
flash para flagrar o rosto do
intruso.
Campanhas
Divulgação ampla Espalhar notícias sobre
horríveis conseqüências que
esperam o intruso.
Colete a prova de balas Disparo repentino Dispositivo que dispara as
luzes e todos os aparelhos
de som no volume máximo.
Votação
Uma forma simples e democrática de selecionar as melhores idéias é pela votação. Cada
participante recebe uma certa quantidade de rodelinhas adesivas de papel e ele vai colando-
as à frente das idéias selecionadas por ele. O participante poderia também colocar mais
votos naquela idéia que julgar mais forte. Geralmente, cada participante recebe 5 rodelinhas
e pode colocá-las todas em uma única idéia ou pode distribuí-las entre várias idéias. As
rodelinhas também podem ter cores diferentes, para identificar os eleitores ou os setores que
eles representam. Por exemplo, podem-se identificar as idéias preferidas pelo pessoal de
marketing pela cor vermelha, aquelas preferidas pela engenharia de produção pela cor azul,
e assim por diante.
Essa votação também pode ser feita em duas etapas. A primeira seria para selecionar as 5 ou
10 melhores idéias, descartando-se as demais. A segunda etapa serve para ordenar essas
idéias e escolher uma ou duas delas para serem desenvolvidas.
A melhor parte da votação é a discussão que acompanha esse processo. Com isso, pode ficar
claro porque algumas idéias são preferidas sobre as demais. Determinados pontos de vista
podem ser mais convincentes e a escolha pode recair, então, sobre uma idéia que não tinha a
preferência da maioria.

Além do mais, alguns aspectos das idéias mais fracas podem ser aproveitadas para melhorar
a idéia mais forte. Pode acontecer também que algumas idéias descartadas durante o
processo sejam recuperadas mais tarde, quando aquela selecionada para o desenvolvimento,
mostrar-se inadequada durante esse desenvolvimento.
Clichês e Provérbios
Uma técnica interessante para se fugir do pensamento convencional é pelo uso de clichês e
provérbios. Esses ditos populares são suficientemente genéricos, podendo ser aplicados em
diferentes situações. Lendo-se uma lista desses clichês e provérbios, pode-se examinar como
eles se aplicariam ao problema que se quer resolver. Abaixo apresentam-se alguns clichês e
provérbios.
Mais filosóficas:
! A fé é a força da vida
! A prática é a base da perfeição
! Primeiro o ideal depois o prático
! Antes tarde do que nunca
! Se fracassar da primeira vez, tente, tente, tente novamente
! Dois erros não fazem um acerto
! Querer é poder
! Tudo é bom quando termina bem
! Pratique aquilo que você prega
! Um tostão economizado é um tostão ganho
! O que chega fácil parte fácil
! Uma caminhada de mil léguas começa com o primeiro passo
! Melhor acender uma vela no escuro que praguejar contra a escuridão
! O seguro morreu de velho
! Duas cabeças pensam melhor que uma
! Ações são melhores que palavras
! Ri melhor quem ri por último

Mais visuais:
! Uma imagem vale por mil palavras
! Pássaros madrugadores comem as minhocas
! Quanto mais alto, maior é a queda
! Mate dois coelhos com uma cajadada
! Não chore sobre o leite derramado
! Estamos todos no mesmo barco
! Não faça marola
! Tal pai, tal filho
! Se o sapato não apertar, use-o
! Não conte com o ovo na barriga da galinha
! Quem vê cara não vê coração
! Cada macaco no seu galho
! Nem tudo que reluz é ouro
! Dois é bom, três é demais
! Não se ensinam novos truques a velhos cachorros
! O hábito não faz o monge
! Aprenda com o povo, depois ensine-o
! Toda geração ridiculariza a moda antiga mas seque fielmente a nova
! Quando o gato está fora os ratos se divertem
Exemplo do uso de clichês e provérbios. Um fabricante de rações animais deseja
desenvolver uma nova ração para gatos. Considerando que o mercado é altamente
competitivo, a empresa pensa em explorar alguma solução radicalmente diferente e, para
isso, resolveu usar a lista de clichês e provérbios. Percorrendo a lista dos mesmos,
apareceram muitas idéias interessantes.
Tal pai tal filho. Imagine o dono do gato como pai e o gato como filho. Poderíamos
produzir uma ração que o próprio dono gostaria de comer. Talvez uma comida pronta,
aquecida no fomo de microondas. Talvez diferentes sabores em doses individuais. No
sentido mais literal, qual era a comida dos antigos gatos? Pode-se fazer rações com gosto de
ratos?
Mate dois coelhos com uma só cajadada. Seria exagero fornecer a comida e a bebida na
mesma embalagem? Que tal uma tigela de comida junto com uma tigela de leite, separados

por uma divisão da embalagem? Quem vê cara não vê coração. Será que os consumidores
acreditam que dentro de uma bela embalagem há uma ração bem nutritiva? Talvez seja mais
honesto usar transparente para que o consumidor possa enxergar o conteúdo.
Se o sapato não apertar, use-o. Os consumidores pagariam um preço adicional por uma
ração especial para cada tipo de gato? Isso poderia sugerir uma linha especial para filhotes e
outra para gatos adultos.
Verificação das técnicas de criatividade
Avaliação FISP
As técnicas de solução de problemas devem ser adaptadas às necessidades de cada empresa
e ao pessoal envolvido. Para isso, elas devem ser continuamente avaliadas. Muitas vezes
essa avaliação se baseia no sucesso ou fracasso de suas aplicações. Entretanto, o sucesso ou
fracasso podem ser decorrentes de circunstâncias externas, como no caso de medidas
econômicas adotadas pelo governo, não dependendo somente dos métodos empregados pela
empresa. Assim, é necessário avaliar os métodos de solução dos problemas,
independentemente do sucesso comercial dos resultados. Isso pode ser feito pela técnica do
FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas. Como o nome sugere, a FISP divide o
processo de solução de problemas em fases e considera cada uma individualmente. As
tarefas e processos de cada fase são avaliadas numa escala de 1 a 5. A avaliação pode ser
feita por diversas pessoas que participam da solução do problema. A estrutura da FISP é
apresentada a seguir.

FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas
Graus de avaliação
Completamente
Quase sempre
Parcialmente
Quase nunca
Nunca
Atividades
relacionadas
com as tarefas 5
4
3
2
1 1
2
3
4
5
Atividades
relacionadas com
as pessoas
Fase 1: Definição do problema – explorando, clarificando, especificando
1. Até que ponto
as informações
relevantes foram
coletadas?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
As pessoas
detentoras de
informações
especiais foram
convocadas?
2. Todas as
informações
disponíveis
foram levantadas
e discutidas?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Há um clima de
cooperação mútua?
Todos os membros
do grupo se sentem
à vontade para
falar?
3. Houve alguma
tentativa para
integrar as
informações e
clarificar a
definição do
problema?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Os membros do
grupo se
concentraram na
definição do
problema?
4. O problema
foi formulado de
modo que todos
possam enten-
dê-lo? Todos
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Todos tiveram
oportunidade para
concordar/discordar
da definição
adotada para o

concordam com
essa definição?
problema?
Fase 2: Geração de idéias – Criando , elaborando
5. Houve acordo
quanto às
técnicas de
geração de idéias
a serem usadas?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Todas as idéias
foram bem aceitas
pelo grupo, sem
preconceitos?
6. As
capacidades
individuais de
criação foram
aproveitadas ao
máximo?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Os membros mais
tímidos do grupo
foram encorajados
a se manifestarem?
7. Depois que
todas as idéias
foram geradas,
houve uma
revisão do
grupo?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
As críticas
prematuras foram
evitadas, deixando-
as para a fase de
avaliação?
8. As idéias
foram agrupadas
em conjuntos de
atributos e
propostas
semelhantes?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
As pessoas
tomaram cuidado
para não tentar
impor as suas
idéias aos outros?
9. As idéias mais
inovadoras,
interessantes e
viáveis foram
anotadas?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
As idéias melhores
foram apresentadas
para todos?
Fase 3: Escolha da solução – avaliando, combinando, selecionando.

10. Cada idéia
foi discutida e
avaliada de
acordo com os
critérios
estabelecidos?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
O grupo consegue
criticar ou rejeitar
as idéias sem
magoar as
pessoas?
11. O grupo tem
sido consistente
na aplicação dos
critérios de
seleção?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
O grupo tem se
concentrado em
encontrar a melhor
idéia e não em
rejeitar as piores?
12. O grupo
consegue
modificar e
combinar as
idéias iniciais?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
As diferenças de
opinião são
negociadas
satisfatoriamente?
13. Foi possível
chegar à seleção
de uma idéia (ou
um conjunto
delas)?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
A solução foi
escolhida por
consenso? Se não,
foi estabelecida
uma concordância
no grupo?
Fase 4: Desenvolvimento da solução – planejando, executando, coordenando.
14. O grupo
listou as ações
necessárias e as
pessoas
responsáveis
por elas?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Todos contribuíram
para que nenhuma
tarefa importante
fosse esquecida?
15. Todos os
recursos
necessários
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Todos estão
dispostos a assumir
responsabilidades

estão
disponíveis?
pela execução?
16. Houve
preparação para
os possíveis
imprevistos?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Houve discussão no
grupo sobre as
possíveis
dificuldades e
obstáculos futuros?
17. As atividades
do grupo foram
efetivamente
coordenadas para
se chegar à
solução?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Todos os membros
do grupo
concordam em
divulgar as idéias
geradas?
Fase 5: Avaliação da solução - julgando
18. Até que
ponto a solução
apresentada se
ajusta à definição
inicial do
problema?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Até que ponto os
conhecimentos e
habilidades das
pessoas foram
aproveitadas?
19. Até que
ponto a empresa
considera a
atividade de
criação
inovadora e
aproveitável?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Até que ponto os
membros estão
comprometidos
com os objetivos
do grupo?
20. Até que
ponto o
desenvolvi-
mento foi bem
planejado,
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Até que ponto as
comunicações
foram francas e
construtivas?

gerenciado e
executado?
21. O grupo se
reuniu de novo
para avaliar o
processo de
solução do
problema?
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Até que ponto o
líder consegue
motivar e diluir as
tensões?
Sites interessantes sobre o assunto:
! The Creativity Web
www.ozemail.com.au/~caveman/Creative
! InnovationTools
www.innovationtools.com
! Broken Crayons
www.cre8ng.com
! Creativity Pool
www.creativitypool.com
! Creax.Net
www.creax.net
! Start2Think
www.start2think.com
! Enchanted Mind
www.enchantedmind.com
! Directed Creativity by Paul Plsek
www.directedcreativity.com
! The Innovation Network
www.thinksmart.com
! What a Great Idea!
www.whatagreatidea.com
! Creative Aerobics
www.nutscape.com/creativity/html/indexx.htm
! Edward de Bono
www.edwdebono.com

! Brain Dancing
www.bdance.com
! Lateral Thinking Puzzle Forum
www.books.com/scripts/ctopics.exe...
! CPSI - Creative Problem Solving Institute
www.cef-cpsi.org
! Brain Tricks
www.braintricks.com
! Delft School of Industrial Design Engineering
www.io.tudelft.nl/education/io96/
! Multimedia magazine
www.volusia.com/creative
! Mind Tools
www.mindtools.com
! The 100% Brain Course
www.tiac.net/users/seeker/index.html
! Pattern Research
www.pattern.com
! Odyssey of the Mind
www.odysseyofthemind.org

Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto
Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.).
“São fúteis e cheias de erros as ciências que não nasceram da experimentação, mãe de todo
conhecimento”.
(Leonardo da Vinci)
Concepção do Produto: É a fase inicial do desenvolvimento do produto. Seu objetivo é
fixar metas importantes para o desempenho comercial de um novo produto proposto.
Somente através desta fixação de metas é possível obter o compromisso da alta
administração da empresa com o projeto em questão. (É preciso mostrar aos diretores que
um novo produto será vantajoso).
Tem início com idéias e informações de mercado tais como pesquisas encomendadas e/ou
realizadas pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião
de clientes, etc. Obs.:Deve estar de acordo com as diretrizes da empresa e respeitar sempre
sua missão como objetivo final.
Origens das Oportunidades: a oportunidade para o desenvolvimento de um novo produto
tem sua origem em dois fatores: Demanda do mercado e Oferta de tecnologia.
" Demanda do Mercado; pode ser reconhecida através de duas maneiras: Os produtos
concorrentes podem estar ultrapassando os seus produtos; Pode existir uma necessidade
do mercado que ainda não foi atendida por nenhum dos produtos existentes na sua
empresa;
" Oferta de tecnologia; refere-se à disponibilidade de novas tecnologias, gerando
oportunidade de inovação do produto. Pode se apresentar na forma de um novo material,
novos processos de fabricação ou novos conceitos de projeto (Relógio mecânico x
quartzo).
Para observar a existência de uma oportunidade, são utilizadas as seguintes estratégias:
1. Análise dos produtos concorrentes.
Objetivos de uma análise dos produtos concorrentes:
! observar como estes concorrem com o novo produto proposto;
! identificar e avaliar as oportunidades de inovação;
! servir de base para fixação de metas para o novo produto.

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