1. Estudios Gerenciales
Universidad ICESI
estgerencial@icesi.edu.co
ISSN (Versión impresa): 0123-5923
COLOMBIA
2000
Henry Molina
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR DEL CAMBIO
Estudios Gerenciales, octubre - diciembre, número 077
Universidad ICESI
Cali, Colombia
pp. 13-25
Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal
Universidad Autónoma del Estado de México
http://redalyc.uaemex.mx

2. EL DESARROLLOORGANIZACIONAL
COMO FACILITADORDEL CAMBIO
HENRY
MOLINA
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto.
de Administroción,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconómicosUniversidod lcesi.
lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡stoen Admin¡stroc¡ónUn¡rcrsidod lces¡.
Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi.
Profesor U niversitorio.
RESUMEN zacional.Tbdasestas diferenciasha-
El Desarrollo Organizacional (DO) ha cen que sea virtualmente imposible
surgido de las exigenciasde un am- predecir con precisión el curso y los
biente cambiante y del conocimiento resultados de las intervenciones en
originado por la evolución de las cien- las organizacionescliente.
cias socialesaplicadas. Los cambios
En este documento presento un re-
rápidos dentro del entorno organiza-
sumen de lecturas acerca del desa-
cional han exigido procesos estruc-
y
rrollo organizacional comofacilitador
turas organizacionales que sean mu-
del cambio; y expongo un marco de
cho más flexibles y que brinden ma-
referenciapara la comprensiónde los
yor capacidad de respuesta que las
factores determinantes de la relación
estructuras tradicionales. Se requie-
entre las intervencionesdel DO y los
ren nuevas capacidades individuales
cambios organizacionalescon el fin
y organizacionalesque puedan im-
de mejorar la predictabilidad y la
pulsar las iniciativas individuales y
efectividad de los esfuerzosde cam-
la disposiciónpara asumir riesgos.
bio de sus intervenciones.El propó-
Igualmente, debemos considerarque sito central de este documentoes do-
existen marcadas diferencias entre tar a los agentesde cambio de cono-
las características individuales de los cimiento y herramientas para que
gerentes, las características indivi- comprendan las características del
duales de los profesionalesdel desa- cambio, los métodos de aprendizaje
rrollo organizacional, sus habilidades tanto de las organizacionescomo de
y conocimientosy los estilos de las la gente y de cómolos agentesde cam-
intervenciones del desarrollo organi- bio debendiseñar sus intervenciones
ESTUDIOS I )
*ibüsi GERENCIALES I J

3. Naturaleza
y posteriormentemejorar los resul- o la tecnología de la organización del
tados de las mismas. (Friedlander & Brown, 7974). cambio
(Alfa, Beta,
Por consiguiente,sus resultados son GamaA, B)
EL DESARROLLO vistos como respuestas al entorno (Primer'orden,
ORGANIZACIONAL COMO cambiante incluyendo la creación de Segundo-orden
FACILITADORDEL CAMBIO un clima de solución de problemas
MARCO DE REFERENCIA abierto, sustituyendo la autoridad del
Actualmente el DO es considerado rol y el estatus por la autoridad del
comoun campo de estudio académi- conocimientoy la competencia,loca-
co interdisciplinario y como profe- lizando la toma de decisionesy la so-
sión reconocida (Friedlander & lución de problemas Io más cerca po-
Brown, 1974). Las organizaciones sible a las fuentes de información,
hoy en día emplean a un número creando confianza y colaboración,
cadavez mayor de profesionales de desarrollando un sistema de recom-
esta disciplina y varias organizacio- pensase incentivos que reconozca la
nes de profesionales cuentan con misión organizacional y el crecimien-
divisiones de desarrollo organizacio- to de la gente, ayudando a los geren-
nal. tes a gobernar de acuerdo con los ob-
jetivos relevantes en lugar de las
Dentro del marco de referencia pro- prácticas del pasado, mejorando el
puesto se considera que las organi-
aprendizaje organizacional, ayudan-
zacionesestán conformadaspor per- do a la gente a crear una cultura or- En este documentohago
sonas que tienen un conjunto dife- ganizacional y acrecentando su auto- de la literatura desde
rente de valores, estilos y habilida- control y autogestión dentro de la or- referencia y a la luz de
des; tecnologíascon distintas carac- ganización. ciones indicadas en el
terísticas; y procesosy estructuras descrito.
que reflejan diversos tipos de rela- Las relacionesde los profesionalesdel
ciones entre el entorno y la organi- desarrollo organizacional con los sis- Los resultados de las
zación, entre la gente misma o en- temas de las organizacionesvarían de sobre los cambios
tre la gente y su trabajo. Nuestro un estilo transaccional a uno trans- serán influenciados por
conceptodel desarrollo organizacio- formacional. En este último, los pro- tes determinantes:
nal exige un cambio en la tecnolo- fesionales facilitan el cambio desper- 1. Lanaturalezadel
gía y en la estructura, o un cambio tando la energía de los seguidores.En bio de primer orden
en las personasy sus procesosde in- el estilo transformacional la relación tal y convergente,
teracción más que en los esfuerzos con los seguidores prácticamente se cambio de segu
por cambiar sólo a las personas,úni- basa en un modelo de intercambio transformacional,
camente la estructura, los procesos, (Church, WaclawskY,& Burke, 1996).
arriesgado y
altera la organización
2. El estilo del modo de
el estilo consultivo;
uso de un modelo
nal-transaccional
(Bass, 1985, Bennis
1985; Burke, 1979,
1978;
Kouses
&
| 4 * ióÉsio."=r'ntYRl?8

4. Naturaleza Estilo de Nivel de
del Intervención Incertidumbre
cambio (TlansaccionaV del
(Alfa, Beta, Tlansformacio- Entorno
GamaA, B) nal)
(Primer-orden,
Segundo-orden)
Características Características Características Características
del Gerente del Profesional de la de la
Intervención Organización
En este documentohago una revisión hkin & Burke, 1990; Tichy & De-
de la literatura desde este marco de vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por
referencia y a la luz de las proposi- lo tanto un modelo transformacio-
ciones indicadas en el modelo arriba nal estilo consultivo e influyente
descrito. se proyecta más al largo plazo, es
más visionario, misionario e ins-
Los resultados de las intervenciones
pirador que el modelo transaccio-
sobre los cambios organizacionales
nal, que es estable, práctico y con-
serán influenciados por los siguien-
tractual por naturaleza.
tes determinantes:
3 . El nivel de incertidumbre del en-
1. La naturaleza del cambio; el cam-
torno (e.g.,estable o confuso).
bio de primer orden es incremen-
tal y convergente,mientras que el 4. Las características de los geren-
cambio de segundo orden es tes y los profesionales(e.g., ras-
transformacional, radical, difícil, gosde la personalidad, anteceden-
arriesgado y fundamentalmente tes, comprensión de los aspectos
altera la organización y su centro. de la gerenciade cambio,compro-
miso, participación, experiencia,
2. El estilo del modo de influencia o
etc.)
el estilo consultivo; por medio del
uso de un modelo transformacio- 5. Las características de las inter-
nal-transaccional de liderazgo venciones que pueden distinguir-
(Bass, 1985, Bennis & Nanus, se por medio de: Primero, Inter-
1985; Burke, 1979, 1986; Burns, uencionesrobustas que están di-
1978;Kouses& Posner,1987;Sas- señadas para actuar de manera
{mibÉdi cenErsxrcYRl?3
|5

5. efectiva frente a una amplia gama nes iniciales,> pero se denomina difíciles dentro de un
de situaciones (lo opuesto serían más comúnmente "el efecto mari- plejo e impredecible.
las intervenciones frágiles). Por lo posa>.El nombre tiene su origen y profesionales tiener^
tanto, los profesionales tendrán en una ilustración humorística comprender y facilitar
muchas probabilidades de avan- que sugiere que las corrientes de organizacional en las
zar según lo planeado,no impor- aire minúsculas que se generan transición actuales,
ta qué sorpresasdepare el futu- cuando una mariposa mítica mue- una base conceptual
ro. Una forma de aumentar la ro- ve sus alas en una tarde de vera- conocerlos procesos i
bustez de las intervenciones es no, puede disparar una serie de el origen de los cambi
realizar un análisis de escenarios eventos que eventualmente Pue- el entorno, la gente,
comoun pasoinicial en el proceso den llegar a ocasionarferocestor- los procedimientos, las
de diseño de la intervención. Se- mentas a miles de kilómetros de
gundo, Interuencionesflexibles distancia. Inestabilidad implica la
REVISIóN DE LA
que están diseñadas consideran- existencia de un procesocuYoim-
pacto en las organizaciones es DO, Las earacterí
do la posibilidad de hacer evalua- ganizaciones, y las
cionesy cambiosdurante su pro- más profundo y disperso que otros
procesoscuyos impactos son sólo cas de las
ceso.Para esto, el autor sugiere
que los agentes de cambio deben momentáneoso locales.Segundo, Behling (1995) desa
dejar de enfocarseen las herra- el refuerzo positiuo y los retornos acerca de la difrcultad
mientas (la intervención como cada uez mayores explican cómo, resultados de las i
una solución mágica) y más bien de millones de eventos que tienen bre los cambios
hacerlo en el problema o en la lugar en un momento dado,Pocos rededor de una
meta. Tercero,estas dos caracte- llegan a cambiar Ia situación de da de fenómenos
rísticas anteriores de una inter- la organización.Tbrcero,la coeu o' mas auto-organi
vención nos llevan a una tercera Iución explica cómo,los eventoso niendo lugar en las
característica,las Interuenciones cambios que ocurren en una Par- Estos fenómenos
modestas que sugieren que los te de una firma puedenocasionar nan caóticoso
profesionalesposiblementehagan otros cambios que a su vez cau-
san incluso otros cambiosque Pue- Al final, Behling (1
un mejor papel al abordar las
den apareceren lugares Y formas do las características
metas importantes, adoPtando
totalmente inesPerados Y son zaciones como si
una serie de pasospequeñosque
considerados como desafíos u zadores, sugiere que
se desarrollan a partir de las es-
oportunidades impreüstos Por los cambio necesitan
tructuras y prácticas existentes'
agentes de cambio que trabajan manera diferente para
Por consiguiente, Ios eventos fu-
lejos de la fuente. Cuarto, la últi- tanto la predictabil
turos estarán relacionados con un
ma característica se denomina tados como el logro del
ámbito pequeñoy en Ia misma for-
enclauamientosy exPlica las for- cíficamente. los
ma, su impacto se restringe a un
mas de hacer las cosasque se con- enfocarseen i
espacioreducido.
virtieron en la norma de manera robustas.
6. Las características de la organi- más o menos casual' Y ahora es- Comprender la natu
zación como un sistema auto-or- tán tan inculcadasque es imPosi- ganizaciones como
ganizador son las siguientes:Pri-
ble desplazarlas. ganizadores nos ha
mero, inestabilidad en el sentido
Mi propósito en este marco de refe- der mejor lo que
de que son sensibles a disturbios
rencia es indicar a Ios profesionales diferentes i
minúsculos. El término técnico
para este tipo de inestabilidad es y gerentes que los intentos por cam- intervención sobre
sensiblea condicio- biar las organizacionesactuales son diferente o en unain
"dependencia
l6 #ibÉsi o=*E'ntYRL?3

6. dificiles dentro de un contexto com- una organización en diversos momen-
plejo e impredecible. Si los gerentes tos. Por consiguiente,Behling (1995)
y profesionales tienen el propósitode identifrca los siguientes problemas en
comprender y facilitar el desarrollo los profesionalesdel desarrollo orga-
organizacional en las economíasde nizacional.
transición actuales, deben partir de 'J.. del efectomari'
"La combinación
una base conceptual firme Y deben posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'
conocerlos procesos involucrados en res retornos, la coeuolución los
Y
el origen de los cambios,incluyendo enclauamientos hacenque seauir-
el entorno, la gente, las estructuras, tuqlmente imposiblepredecir con
los procedimientos,las normas, etc. exactitud eI cursoy los resultados
de las interuenciones las orga-
en
nizaciones cliente.De maruera rea'
REVISIóN DE LA LITERATURA
lista, lo mejor que Podernos esqe-
DO, Las características d.elas or'
ganizacioneq y las característí' rar es explicarlos despuésdel he-
cho".
cas d.e las intervenciones.
Behling (1995) desarrolla la idea
2 . La experiencia pasada con una fir'
ma cliente no permite aI agente de
acerca de la difrcultad de predecir los
cambio predecir el camino Preci-
resultados de Ias intervenciones so-
al- so que tomará. una interuención
bre los cambiosorganizacionales,
rededor de una categoría identifrca- futura. En el meior de los casos,
la experiencia pasada da aI agen-
da de fenómenosdenominadossiste-
que está te- te de cambio un sentido de lo que
mas auto-organizadores,
podría suceder en eI futuro.
niendo lugar en las ciencias fisicas'
Estos fenómenos también se denomi- 3 . La experiencia con una interuen-
nan caóticoso complejos. ción en eI sitio uA, no permite aI
Al final, Behling (1995) consideran- agente de cambio predecir el ca-
do las características de las organi- mino preciso que tomará ert el si-
zacionescomo sistemas auto-organi- tio nB,. En eI mejor de los casos lq
zadores, sugiere que los agentes de experiencia en otra parte da a.I
cambio necesitan ser tratados de agente de cambio un sentido de lo
manera diferente para poder mejorar que podría suceder en un segundo
tanto la predictabilidad de los resul- sitio.
tados comoel logro del cambio.Espe- 4 . EI conocimiento de Ia inuestiga-
cíficamente,los profesionalesdeben ción y Ia teoría sobre el desarrollo
enfocarseen intervenciones que sean organizacional no permite al
robustas. agente de cambio predecir el resul'
Comprender la naturaleza de las or- tado de una interuención esPecífi'
ganizaciones como sistemas auto-or- ca en un sitio específico. En el
ganizadoresnos ha permitido enten- mejor de los casos, dicho conoci-
der mejor lo que podúa suceder en miento Ie permite explicar los
diferentes intervenciones o en una euentos después del hecho y hacer
intervención sobre una organización estimatiuos estadísticos de los re-
diferente o en una intervención sobre sultados.
#ióÉsi |7
"'*"'ntYRL?3

7. 1996),reconociendoeI potencial que ción aplicadosy la
Según los cuatros enunciados ante-
tienen los profesionalespara ejercer sultoría. Se trata de u
riores, podemoshacer las siguientes
una influencia signifrcativa en los relativamente corto de
proposicionesque respaldan el mar-
ideales, principios y conducta de sus estilo falso-verdaderov
co de referencia proPuesto de este
organizacionescliente. puntajes correspondr
documento:
respuesta individual al
Proposición /: Debido a la baja Pro- Analizando el documentode Church, naturaleza general del
babilidad de poder predecir los resul- et al. (1996),se detecta que éste apo- planeación del cambio,
tados de una intervención, un profe- ya tres agentes determinantes en la
cambio por el lado de
sional que cómodamentese adaPtea relación entre la intervención del de- manejo del cambio por
eventos inesperados será más efecti- sarrollo y eI cambio organizacional
nizacional, y (f) ev
vo que otro que no lo haga' que fue propuesto en el marco de re-
cambio.
ferencia inicial. Estos tres agentes
Proposición 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el con- El segundo instrume
que por sus características (por ejem- junto de característicasindividuales el Cuestionario del
plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el bio. fue desarrollado
serán más predeciblesy más efecti- conocimientoy la comprensiónde los te para este estudio de
vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecíficos la gerencia del
de con el fin de comp
racterísticas oPuestas' cambio organizacional y la tolerancia ciones entre la
a la ambigü edad;Segundo,el conjun- los profesionales
Finalmente, revisando el documento
to de característicasindividuales de tos de la gerencia del
de Behling (1995), deseo sintetizar
los gerentes, incluyendo el conoci- características se
que según el marco de referencia pro-
miento y la comprensiónde aspectos sonalidad, consultoría
puesto,la relación entre la interven-
específrcosde la gerencia de cambio tes. Adaptado principal
ción y los cambiosdeseados deter- organizacional y la intolerancia a la
es
forme de Liderazgo de
minada por las característicasde los ambigüedad; y Tercero,el estilo de
escala de intolerancia
procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Práctica de dad de Budner (1962),
(comoun sistema auto-organizador)
desarrollo organizacional. rio del Agente de
y por las característicasde las inter-
Un factor importante para compren- objeto hacer la evalu
venciones.
der el propósito de Church et al. es cuestado con respecto
conocerlos instrumentos de medición preferido de consultoría
DO, Características d.e los
usadosen la investigación. modelo transformaci
gerentes, característícas d'e los
nal de liderazgo o el r
profesionales y el estilo d'e Dos instrumentos de estudio diferen- cia y (b) el nivel de
ínfluencia d'e las interuenciones. tes fueron usadospara recolectarda- a situaciones ambi
Se presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestio-
como la tendencia a
nen algún conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el
tuaciones como una
turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. naza. También se i
que poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de
nal del instrumento
zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instru-
gráficos adicionales
cualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque
género de la persona
cesocon sus clientes. Despuésde todo, proporciona información útil referen-
nivel de educación, el
el cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensiónde ciertos aspec-
cialización, estado
el profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se
terno, afiliación
cional necesita saber cómo asesorar basan en principios derivados de la
capacitación
y ayudar al cliente a manejar el pro- psicología social, la teoía organiza-
nal específicos,etc.
ceso (Church, WaclawskY, & Burke, cional, los hallazgos de la investiga-
| 8 *iCÉsi o'*=rt"t!Rl?3

8. ción aplicadosy la experiencia en con- El Informe de Liderazgo (Burke,
sultoría. Se trata de un cuestionario 1990) es un instrumento de retroali-
relativamente corto de 25 preguntas mentación sobre la auto-evaluación
estilo falso-verdaderoy tiene seis sub- diseñado para medir el estilo del li-
puntajes correspondientesa (a) la derazgo de los gerentes y ejecutivos
respuestaindividual al cambio,(b) la usando un modelotransformacional-
naturaleza general del cambio, (c) la transaccional de liderazgo (Bass,
planeacióndel cambio,(d) manejo del 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke,
1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &
cambio por el lado de la gente, (e)
Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;
manejo del cambio por el lado orga-
Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,
nizacional, y (f) evaluación del
7977).Este modelo incorpora dimen-
cambio. sionescomo(a) dirección determinan-
El segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse
el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutu-
bio, fue desarrollado específicamen- ras en lugar de mantener la estabili-
te para este estudio de investigación dad y las realidades prácticas en el
con el fin de comprobar ciertas rela- corto plazo; (b) profesionalesinfluyen-
cionesentre la concepción que tienen tes, o que generanentusiasmoy ener-
gía con ideas versus proporcionar cla-
los profesionalesacercade los aspec-
ridad con respectoa los roles, autori-
tos de la gerencia del cambio y las
dad y metas; (c) profesionalesinspi-
característicasseleccionadas per-
de
radores, o que inspiran a otros ape-
sonalidad, consultoría y anteceden-
lando a niveles superioresde morali-
tes. Adaptado principalmente del In-
dad versus operar a un nivel prácti-
forme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan,
escala de intolerancia a la ambigüe- o verse a sí mismos comoagentesque
dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de
rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.
objeto hacer la evaluación de un en-
cuestado con respecto a (a) el estilo Según el propósito de la investigación
preferido de consultoría basado en un de Church et al. (1996), establecen
cincohipótesisbásicasque respaldan
modelo transformacional-transaccio-
el marco de referencia propuesto:
nal de liderazgoo el estilo de influen-
cia y (b) el nivel de comodidad frente Hipótesis f.' Los profesionales del
a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprende-
comola tendencia a percibir tales si- rán mucho mejor los aspectosde la
tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,según es evalua-
naza. También se incorporaron al fi- da por el Cuestionario de la Geren-
nal del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando
gráficos adicionales pertenecientes al se comparacon gerentesy ejecutivos.
género de la persona encuestada,el Hipótesis 2: Los profesionales del
nivel de educación,el área de espe- desarrollo organizacional prefieren
cialización,estadointerno versus ex- un estilo de consultoría más transfor-
terno, afrliación académica,cursos de macional (opuesto al transaccional)
capacitación académica y/o profesio- que el que muestran los gerentes y
nal específicos, etc. ejecutivosde las firmas.
* ióÉsio=*E'"'8Rl?8
|9

9. Hipótesis 3.' Los profesionales del nal fueron percibidoscomomás trans- lli, 1985), la teoría del
desarrolloorganizacionaltendrán un formacionales(en su estilo de consul- organizacional (Argyr
nivel relativamente inferior de into- toría) que los gerentes (en su estilo 1978; Lant & Mezias,1
lerancia a situacionesambiguas que de liderazgo); (i) mientras más alto March, 1988),y la
el que demuestranlos gerentesy eje- sea el nivel de educación formal es nal (DiMaggio & P
cutivos. más probableque los profesionales se Greenwood& Hinings,
perciban más comotransformaciona- & Rowan, 7977;Ztcke
Hipótesis 4.'El nivel de intolerancia les y se muestren tolerantes y cómo-
hacia las situaciones ambiguas está El argumento o el
dosfrente a situacionesambiguas;(j) cia de Newman indica q
altamente relacionado con la com- la experiencia en el campo no produ- extremo en el contexto
prensión de ciertos aspectos la ge-
de jo efectossignificativos en el conoci- nal de las frrmas real
rencia de cambio.
miento de la gerencia de cambio' transformación organr
Hipótesis 5.'El nivel de intolerancia Un hallazgo que llamó mi atención el disturbio instituci
hacia situaciones ambiguas está al- es que todos los encuestados,inclu- aprendizaje organizaci
tamente relacionado con el estilo de yendo los profesionales y gerentes, do orden. El sugiereun
consultoríatransformacional (opues- coincidenen la necesidadde dar sal- forma de U invertida
to al estilo transaccional). formación organizacion
tos, hacer cambios o trastornos dra-
bio institucional: el cam
Entre los hallazgosmás importantes máticos y no moderadose incremen-
nal estimula la tra
se encuentran: (a) comprenderla ne- tales (cambio transformacional)'
se nizacional hasta un pu
cesidad que tiene la gente en medio Dado que los mismos encuestados
masiado cambioinsti
de los esfuerzos cambiode liberar-
de califrcaron como altamente transfor-
la transformación
se y lamentar la pérdida del estado macionales en su enfoque hacia sus
frcultando Ia capacidad
actual; (b) la necesidadde estimular esfuerzosy estilos de consultoría, este
zaje de la organización.
el cambio a través de pequeñosgru- hallazgo es curioso. Por consiguien-
de referencia es análogo
pos generalmente es más efectivo que te, piensoque aunque los profesiona-
tiene el estrés sobre el
hacerlo de uno a uno con individuos; les pueden considerar que los pasos
laboral del individuo (
(c) la necesidadde modificar las es- y saltos dramáticos son elementos
Greer, 1982;McGrath,
tructuras organizacionalesen un es- importantes en un procesode cam-
fuerzo de cambio:(d) la necesidadde bio, las realidades organizacionales Teoría d.ecannbio
emerger y trabajar con la insatisfac- políticasy prácticaspuedendictar un Los teóricoshacenuna
ción de la gente con respectoal esta- enfoque más gradual. damental en la literat
do actual de las cosas;(e) la necesi- cambio de primer
D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" gundo orden (Meyer et
y
dad de comprometerse trabajar con cambio organizacional Y entorno de manera similar el
la resistencia que demuestra la gen- organizacional
te hacia el procesode cambio; (fl la beta (similar al cambio
necesidadde evitar intentos por con- Newman (2000) presenta un marco den) y el cambio gama
trolar el esfuerzode cambio concen- de referencia conceptual que nos ayu- (similar al cambio de
da a comprender mejor la transfor- (Porras & Silver. 1991).
trando la energíaen un pequeñogru-
po de expertosúnicamente responsa- mación organizacionaly la actividad primer orden es i
bles de la planeación e implementa- empresarial durante períodos de vergente y el de
ción; (g) los gerentestienen más pro- cambio extremo dentro del contexto transformacional. rad
babilidades de estar de acuerdo con institucional de las firmas. Para ha- arriesgado y fund
la necesidad adoptar pasosdramá-
de cer esto, Newman integró tres Pers- ra la organización y
ticos y efectivosen un procesode cam- pectivas teóricas: la teoría del cam- ejemplo de las implicaci
bio que los profesionales;(h) los pro- bio organizacional (Meyer, Goes, & teoúa es la paradoja
fesionalesdel desarrolloorganizacio- Brooks. 1993; Tüshman & Romane- mientras más adaptadas
20 #ióüsi o.*E'"HRL?3

10. lli, 1985), la teoría del aprendizaje mas a su contexto competitivo e ins-
organizacional (Argyris & Schon, titucional, es más difícil para ellas
1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt & lograr un cambio de segundoorden.
March, 1988), y la teoría institucio-
Teoría instítucional Los teóricos
nal (DiMaggio & Powell,1983;
sugieren que por fuera de las firmas
Greenwood& Hinings, 1996; Meyer
existeun conjuntode valores,normas
& Rowan, 1977;Zuckea 1987).
y patrones organizacionalesque in-
El argumento o el marco de referen- fluyen en la manera en que las orga-
cia de Newman indica que eI cambio nizacionesestán estructuradas y son
extremo en el contexto organizacio- manejadas. Las organizacionesque
nal de las firmas realmente inhibe la se adaptan a las presionesinstitucio-
transformación organizacional,pues nales tienen más probabilidadde con-
el disturbio institucional impide el y
seguir recursosescasos tienen ma-
aprendizajeorganizacionalde segun- yores posibilidadesde supervivencia
do orden. El sugiere una relación en que aquellas que no lo hacen (Meyer
forma de U invertida entre la trans- & Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-
formación organizacionaly el distur- ggro & Powell, 1991),pero esta arti-
bio institucional; el cambio institucio- culación hace que el procesopor me-
nal estimula la transformación orga- dio del cual ocurre el cambio organi-
nizacional hasta un punto, pero de- zacional revele el potencial de un
masiado cambio institucional inhibe
cambio más lento o un cambio que no
la transformación organizacional di-
es de segundoorden frente a un tras-
ficultando la capacidad de aprendi-
torno institucional.
zaje de la organización. Este marco
de referenciaes análogoal efectoque Apren diz qj e org anizacion al. O ct-
tiene el estrés sobre el desempeño rre a través de las rutinas organiza-
laboral del individuo (Allen, Hitt, & cionales que se repiten y modifican
Greer,1982;McGrath, 1976). (Levitt & March, 1988) y está orga-
Teoría d.ec ambio org anizacional. nizado por esquemas(mapas menta-
Los teóricoshacen una distinción fun- les) que ayudan a la organización a
damental en la literatura entre el asimilar el procesoe interpretar la
cambio de primer orden y el de se- información (Kiesler & Sproull, 1982;
gundo orden (Meyer et al., 1993), o Prahalad & Bettis, 1986). El apren-
de manera similar el cambio alfa y dizaje de primer orden es un cambio
beta (similar al cambio de primer or- incremental en rutinas dentro del
den) y el cambio gama A y gama B esquema existente (Lant & Mezias,
(similar al cambio de segundoorden) 1992), también llamado aprendizaje
(Porras & Silver, 1991).El cambio de de un solo ciclo (Argyris & Schon,
primer orden es incremental y con- 1978) y aprendizaje a través de la
vergente y el de segundo orden es explotación (March, f991); el apren-
transformacional, radical, difícil, dizaje de segundo orden (Lant &
y
arriesgado fundamentalmentealte- Mezias, 1992)o aprendizajede doble
ra la organización y su centro. Un ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el
ejemplo de las implicacionesde esta aprendizaje a través de la exploración
teoría es la paradoja acerca de que (March, 1991)involucra la búsqueda
mientras más adaptadas estén las fir- de nuevas rutinas y esquemas,más
#ibÉsi o'*E'"tYRl-?3
2|

11. que el dominio de las rutinas existen- interpretar la nueva información. reducción del nivel de r
tes, y es más probable que ocurra 5. Creando relaciones ambiguas de
organizacional ¡ por I
cuando no se cumplen las aspiracio- causa-efecto (atribuciones inco-
transformación organiz
nes. cuandolas rutinas existentesse rrectas). disturbio institucional crr
vuelven inefectivas,o cuandola nue- e incertidumbre y produ
va información no puedeser compren- 6. Debido a que la firma se apega a empresarial que carece
dida dentro del esquemaactualmen- rutinas viejas e inadecuadasfren- valores, patronesy mode
te aceptado. Por consiguiente, el te a la ambigüedad y la incerti- las estrategias,estructu
aprendizaje de segundoorden facili- dumbre. tas y sistemasadecuado
ta el cambio organizacional de segun- 7. Estimulando Ia confusión estraté- cia de estas característica
do orden (o gama). gica, que conducea hacer negocios nales legitimantes, el car
para los cuales la firma no cuen- zacional es posibleque s€
El argumento básico de Newman es
inefrcaz, temporal y desc
que el disturbio institucional inhibe ta con los recursosy capacidades
muy probable que no mt
eI aprendizajede segundoorden (y el necesarios.
empeño.
cambio de segundoorden) en tres for- 8. Los cambios imitativos en estra-
mas: Primero, inhibe la búsqueda tegias, estructuras y sistemas tie- DO y las organizacionr
adaptativa como fuente de ventaja nen probabilidad de basarse en cannbio
competitiva. Segundo, disminuYe o modelosinadecuadoso irrelevan-
elimina la relevancia de los patrones Weick & Quinn (1999)u
tes, porque los modelos aproPia-
existentes para organizar. Tercero, traste entre cambioepisó
dos no están disponibleso se des-
crea relaciones de causa-efecto más tinuo e intermitente y el
conocen.
ambiguas, haciendo que sea difícil es continuo, evolutivo e ir
que las firmas aprendan a partir de Proposiciones:Los efectosdel trastor- como un marco de refer
la experiencia. no institucional sobre el aprendizaje analizar la teoría del ca
de segundoorden y la transformación nizacional.
Las propuestas de Newman resPal- organizacional...
dan el marco de referencia propuesto Este contraste entre cam
de este documento,el cual podría ser 9. Son menospronunciadospara las co y cambio continuo refl
útil para una mayor investigaciónen firmas que estaban menos incrus- cias en la perspectivadel
tadas en el marco de referencia Desde cierbadistancia (a
el campo del desarrollo organiza-
institucional del pasadoque Para cro), cuandolos observad
cional.
las firmas que sí Io estaban. nan el flujo de eventosqr
Proposieiones.' Demasiado cambio yen la organización, Iven
institucional inhibe el aprendizaje de 10.Son menospronunciadospara las cen ser accionesrepetitiv
segundo orden frrmas que tenían experienciasY inercia salpicadasde ep
capacidadesdel pasado que eran sionales de cambiorevoh
relevantes para el desempeño fu- laotganización comoun si
3. Volviendo los recursosy capacida- turo (capacidadde absorción). te. Mientras que una visi
des existentes menos relevantes Este análisis es importante pues in- cana (análisis del nivel m
como fuentes de rutinas de bús- dica que los profesionalesdeben ser re una adaptación frecue
queda adaptativas (o ventajas conscientes deben tener en cuenta
y nua y un ajuste a través
competitivas). que el cambio institucional, en un des, alterando la estruct
caso extremo, produce condiciones trategia, y las organizacio
4. Debido a que la falta de Patrones
que pueden reducir el impacto o la tas como emergentes a y
legítimos para organizar deja a las
zadoras.
organizacionescarentes de esque- efectividad de las intervenciones del
mas para categotiza4 Procesar e desarrollo organizacionaldebido a la En conclusión,
Weick& Q
22 # ióÉsior*'.'n'.YRl?8

12. reducción del nivel de aprendizaje asumen que para que se dé un cam-
organizacional y, por lo tanto, la bio continuo no es necesarioque las
transformación organizacional. El revolucionesquebranten básicamen-
disturbio institucional crea confusión te lo que no existe. El cambio episó-
e incertidumbre y produce un clima dico es conducidopor la inercia y la
empresarial que carece de normas, incapacidad de las firmas de persis-
valores,patronesy modelosacercade tir, mientras que el cambio continuo
las estrategias,estructuras, conduc- es impulsado por la agudezay la in-
tas y sistemas adecuados. ausen-
En capacidadde que las organizaciones
cia de estas características institucio- permanezcan estables. El marco de
nales legitimantes, el cambio organi- referencia analítico para el cambio
zacionales posibleque sea episódico, continuo especificaque las contingen-
inefrcaz, temporal y descaminado. Es cias, fallas, oportunidades y contex-
muy probable que no mejore el des- tos marcan una diferencia. El cam-
empeño. bio es una mezclaconstante de modi-
ficaciones reactivas y proactivas,
DO y las organizaciones frente al guiadas por el propósito del momen-
cannbio to, en lugar de interrupción intermi-
tente de períodosde convergencia.
Weick & Quinn (1999) usan el con-
traste entre cambioepisódico, discon-
tinuo e intermitente y el cambio que coNcLustoNEs
es continuo, evolutivo e incremental, La necesidadde adoptar enfoques
como un marco de referencia para integradores y holísticospara geren-
analizar la teorÍa del cambio orga- ciar el cambio es algo que reconocen
nizacional. ahora muchas personas de diversos
Este contraste entre cambio episódi- camposy que una de las pocascosas
co y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que
cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces
Desde cierta distancia (análisis ma- tienen éxito si están dirigidos única-
cro), cuando los observadores exami- mente a un componentesin tener en
nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los demás. Como dice un pro-
yen la organización,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar
cen ser acciones repetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que
inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para
sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,
la organización comoun sistemainer- & Moore. 1999).
te. Mientras que una visión más cer- Todos
esoshallazgos previos, propo-
cana (análisis del nivel micro) sugie-
siciones,hipótesis básicasy pregun-
re una adaptaciónfrecuente y conti-
tas adicionalesson elementosimpor-
nua y un ajuste a través de unida-
tantes para la búsquedafutura, pues
des, alterando la estructura y la es-
es imposible que las realidades de la
trategia, y las organizaciones vis-
son
práctica de consultoúa contemporá-
tas como emergentesy auto-organi-
nea hayan alterado las prioridades
zadoras.
entre muchosprofesionalesdel desa-
En conclusión, Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in-
#ibÉsiGERENCIALES1 2
ESTUDToS
Z.J

13. REFERENCIAS
fundir valores humanísticos en sus Por lo tanto, la demanda Por una
BEHLING, O.DoingOD
organizaciones cliente a una preocu- mejor forma de gerenciar el cambio
can't understand.
pación por demostrar resultados a es enormemente alta sobre un entor-
través de una mayor efectividad or- no incierto y complejo,y esosresul-
1995.
ganizacionaly un mejor resultado fr- tados que respaldan una de las hipó-
nancieroasociando compensacio-
sus tesis iniciales demostrandouna rela- Cnuncn. H.. W
A.
nes con estosdosfactores financieros. ción negativa importante entre el ni- Bunxn.W.W.OD
Adicionalmente, los profesionales vel de intolerancia a la ambigüedad facilitators of'
han percibidoque la gente en el cam- de una persona y la comPrensiónde
po se siente motivada básicamente ciertos conceptosclave de la gerencia 22-34.t996.
por un deseode poder Personal,ga- de cambio, sugieren que las áreas Fnrnor¿NoER. & B
F.
nancia y éxito profesional más que donde los profesionales pueden ofre- ganization
por motivos altruistas tradicionales, cer experienciaa sus clientes es una
con frecuencia asociadoscon los an- mayor tolerancia a las complejidades 34t. r974.
teriores profesionales este campo'
de e incertidumbres del cambio,una con-
ciencia sobre los problemas del pro- NEwMAN, K.L.Orga
Otro aspecto importante para el en- cesode grupo, y exposiciónpráctica formation during
foque futuro puede ser extender los a los conceptos habilidades del de-
y upheaual.
resultados presentesexaminando sus sarrollo organizacional. ment Review.26,
implicaciones culturales sobre las
organizacionesmultinacionales. Finalmente, como Podemos ver,
Weick & Quinn (1999)indicaron cómo
Quizá una de las conclusionesmás el papel del agente de cambio Y el
valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones está de-
tos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las or-
hora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y
sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de re-
parte de su energía a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el
nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cam-
miento y experiencia con respecto a bio episódicoes el de un Primer mo-
los procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza
en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los este-
te en los modelosmás tíPicos de de- reotiposy disminuir la generaciónde
sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agen-
Aunque uno Podría esperar que el te de cambio en un cambio continuo
estatus de los profesionales (interno se vuelve un lenguaje de gerencia,
versus externo) sirva como una va- diálogo e identidad, donde el agente
riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capaci-
mente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinámica
tivas de los profesionales no produje- del cambio que se está dando Y reco-
ron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes
so que se requiere mayor investiga- adaptativos los hacen más prominen-
ción sobre este asunto para determi- tes y los reformulan.
nar si es más convenientedesarrollar
a la gente interna o contratar consul-
tores externos.
24 # ióÉ'si
or*"'"'.YRL?3

14. REFERENCIAS WEICK,K.E. & Qutttx, R.E. Organi-
BEHLING, Doing OD in a world we
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EsruDros ') (
*ibüsi GERENCIALES 2..'