1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2010-2011
Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
(canale M-Z)

2. Forme di collaborazione tra le imprese
e il service management
Lezione 3

3. Esempi di collaborazione tra imprese
 Contrattuali
 Contratti di collaborazione commerciale
 Joint venture contrattuali
 Outsourcing
 Consorzi contrattuali
 ............
 Organiche
 Società consortili
 Corporate joint venture
 Scambi azionari
 Strutture ad holding con scambi azionari o di
business
 .............

4. Obiettivo e contenuto della lezione
Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state
caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di
servizio.
La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di
relazione fondati sulla disciplina del Service Management,
che caratterizza:
• sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;
• sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.
Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del
Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi,
contenuti e strumenti.
4

5. L’approccio del Service Management
Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per
sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso
il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e
di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.
prima… …dopo
Fornitori
Azienda Funzione B
Servizi Azienda
Servizi
… Servizi
Funzione Unità di
Servizio
Richieste
Funzione A
Richieste
Richieste
Clienti Interfacce Esterne
esterni
5

6. Il Modello Teorico
Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service
Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le
relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.
Customers
Client
Service Level Agreements
Service Delivery
For
nito
ri
Azienda
Servizi
Azienda Customer Services
Servizi
Servizi
Fun Unità
zion di
e Richieste Servi
zio
Richieste
Service Control
Richieste
Clie Interfacce Esterne
nti
ester Domain Management
ni
Operating Level Agreements
Operational Domains
Suppliers
6

7. Il Modello Teorico
Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una
distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è
responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è
responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori
della funzione/unità organizzativa/azienda.
Clienti
Funzione aziendale
“Service “Fabbrica”
Management”
Delivery del
Gestione del Servizio Servizio
Fornitori
7

8. Le fasi di sviluppo del Service
Management
La realizzazione del Service Management passa
attraverso le seguenti fasi:
 Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei
processi e delle modalità di operatività quotidiana
nella gestione del servizio
 Disegno del Modello di Servizio, che definisce il
nuovo modello relazionale
 Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio
(Service Level Agreement / Operational Level
Agreement), per definire e controllare la qualità e
tempestività dei servizi offerti
8

9. Analisi dei Processi
Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di
“manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali
che regolano le modalità di erogazione del servizio.
 Per ogni processo in ambito vengono solitamente
definiti:
• I confini di competenza del processo
• Il flusso operativo di dettaglio
• Le eventuali relazioni con altri processi in ambito
• I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione
nell’ambito di tale processo
9

10. Analisi dei Processi – un esempio
Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un
contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione
del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.
AM01 – Gestione Amministrativa/I
Selection & Recruiting
Firma Lettera di
Accordo sugli Assunzione SI Contabilità
Interfacce elementi relativi
all’assunzione
esterne
Acquisizione info. Archiv.
Archiv.
HR Personale in SI
Administration assunzione
Cliente
Assunzione
Richiesta accredito
Acquisizione
documenti in C/C
Service Libro Invio doc.
Provider Matricola AON
Fax INAIL Preparazione
Compilazione
modulo
Libretto di
PREVINDAI
Lavoro
Racc. A/R Collocamento AM05
Preparazione
modulo FASI
NO Dirigente SI AM05
10

11. Il modello di servizio
Il Modello di Servizio descrive:
• la struttura organizzativa per la gestione del
servizio, sia all’interno della funzione che eroga
il servizio sia all’interno del cliente;
• i ruoli e le responsabilità delle figure di
interfaccia nelle relazioni di servizio;
• le Terze Parti eventualmente coinvolte nel
processo di fornitura dei servizi in ambito;
• i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare
nelle relazioni di servizio tra tutti gli
interlocutori.
11

12. Il modello di servizio – un esempio
Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio
nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing.
Utenti finali
Utenti esperti
Help Desk 1° Livello Gestione della domanda
Unità di Servizio
Help Desk 2° Livello
Terze Parti Gestione del
Servizio –
Service
Management
“Fabbrica”
(analisi, programmazione)
Legenda
Cliente
Gestione Operativa
Outsourcer
Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture Terze Parti
12

13. Il Service Level Agreement
Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi,
i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key
Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso
collegati.
E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del
servizio ed il Cliente, per identificare:
□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;
□ gli indicatori della qualità del servizio.
Cliente Gestione della Domanda
SLA
Funzione Service Management
13

14. Il Service Level Agreement – un esempio
Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di
Business Process Outsourcing di una funzione di
Amministrazione del Personale.
SLA
Codice
Codice processo
Servizio Descrizione Cliente Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione
P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
per autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
OLA
Codice
Codice Servizio
Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione
I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse Mensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
14

15. L’Operational Level Agreement
L’Operational Level Agreement (OLA), regola le attività di
responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie
affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i
livelli di qualità concordati.
Anche in questo caso è previsto un processo di analisi
condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi
oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi.
Cliente Gestione della Domanda
OLA
Funzione Service Management
15

16. L’Operational Level Agreement
SLA
Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Codice
Codice
Servizio Business Process Cliente
Outsourcing di Performancefunzione Descrizione
Descrizione Frequenza Livello di una
processo
Associato di
Amministrazione del Personale.
P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per
Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia:
per autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati
OLA
Codice
Codice Servizio
Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione
I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse Mensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi
Umane predisposta ed inviata
per autorizzazione
16

17. Gli strumenti di Governance
Una volta implementato il modello di Service Management ed
avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri
strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente
nel tempo:
 La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per
mantenere gli indicatori di servizio costantemente in
linea con le esigenze di servizio che possono variare
nel tempo
 Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati
raggiunti e delle eventuali aree critiche che
necessitano un intervento
 Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere
eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie
17

18. Manutenzione SLA/OLA
Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio,
che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e
concordati, viene definita una procedura formale di
manutenzione di SLA ed OLA.
I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente:
□ la modifica dei contenuti di un servizio/input già
esistente;
□ l’esigenza di un servizio aggiuntivo;
□ la modifica della frequenza o del livello di performance
concordati per un servizio/input;
□ la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti
a periodica misurazione.
18

19. Il Reporting sul Servizio
Il Reporting sul Servizio presenta la performance del
servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli
di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale
non-performance
Il report è solitamente composto da:
□ una valutazione sintetica dell’andamento del servizio
(management summary);
□ il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove
viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo
di riferimento rispetto ai livelli target concordati;
□ una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di
avanzamento delle attività in corso, corredate da
eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati
concordati.
19

20. Il Reporting sul Servizio – un esempio
Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive
l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio
nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing
di una funzione di Amministrazione del Personale.
20

21. Incontri Periodici di revisione
Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun
documento di Reporting del servizio, vengono organizzati
degli incontri il cui scopo è:
□ mantenere un’elevata comprensione reciproca delle
problematiche legate all’erogazione del servizio;
□ rivedere la performance del servizio e di relativi input
in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA
rispettivamente;
□ pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di
servizio;
□ risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione
del servizio;
□ identificare possibili aree di miglioramento dove
intervenire con attività di miglioramento continuo.
21

22. I benefici per il Cliente
L’introduzione della disciplina del Service Management e
l’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti,
consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo
flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti
benefici al Cliente:
□ Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in
ambito
□ Visione chiara e completa dei volumi e delle
performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti
□ Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel
suo complesso
□ Adattamento del servizio e delle modalità di
erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche
□ Possibilità di azioni di miglioramento continuo
22

23. BP Mobil: the pan european alliance
1996-2000
How an outsourcing project can help the
implementation of a complex business
turn around
23

24. The Alliance
 1996, Feb: BP and Mobil announced their
intention to tie-up downstream operations
across Europe
• Refining and marketing of fuels and lubricants
 Set up of two Joint ventures
• 70% BP and 30% Mobil JV fuels
• 51% Mobile and 49% BP JV lubs
24

25. Business targets
 To react to the cronic overcapacity in
Europe and stagnant market lowering
profit margins
 To increase market share (12%) and
profitability despite increase of
competition in Europe due to the Asian
crisis
25

26. Scope & Responsibility
 JV fuels: BP has complete authority and
manages all assets, including the refining
and manufacturing activities of both
companies together with the commercial
and retail networks (5600 BP and 3300
Mobil service station)
 JV lubs: Mobil has full responsibility for
managing the combined assets and
operations
26

27. Further initiatives
 Establishment of a Shared Services group
to provide core support services
 BPO finance outsourcing to PWC and
Andersen Consulting (Accenture) in all
countries in the alliance scope
 IT plattforms unified
27

28. Shared services
 BP has the unilateral control and operational
responsibility
 The scope includes
• information technology
• finance & administration
• human resources management
• legal & office management
• Non core procurement
 Implementation timing aligned to the alliance
country by country
28

29. Shared Services targets
 Nick Starrit, shared services head: “For the
business the Shared Services function offers
considerable advantages, such as economies
of scale, streamlined processes and a
common systems platform, which will
increase our competitiveness in the
marketplace''
 To build a common understanding of how
each parent company formerly provided
support services and pinpoint related
concerns worthy of special attention.
29

30. BPO finance outsourcing
 Scope:
• Revenue
• Accounts Payable
• Payroll Administration
• Intercompany Accounting
• Financial Accounting
• Cash and Banking
 Timing: aligned to the alliance and shared services
implementation and fased by country
 Different architecture by provider:
• PWC: heavy consolidation through a single delivery center
based in Germany to serve central european countries (limited
people transfer)
• Andersen: light consolidation within the eleven countries
involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France;
Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer
everywhere
30

31. BP/Mobil
31

32. BPO outsourcing benefits
 To take advantage of strong project management
discipline in outsourcing and merging project to
speed up the overall intrastructure transition and
transformation programme
 To assure continuous control of key financial
operations avoiding any service disruption
 Investment costs phasing
 Lowering people transformation and redundancies
management issues leveraging the outsourcers’
willingness to start up new local practices
32

33. One example: Greece
 Greece was the last country to start (1998, Jan 1)
 The outsourcing was implemented before the alliance, solving
in advance several people issues and creating a common
Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by
the change (fuels, lubs, shared services and outsourced
people)
 Significant culture issues to overcome
 Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in
Europe
• BP 107
• Mobil 24
 Without the strong focus of the outsourcer and its transition
management expertise the overall project could not take
place on time
 Andersen established its local outsourcing practice through
the deal
33

34. Outsourcing Transition Programme
Overall coordination across geographies
• by programme and by projects: a strong matrix to
assure global and local consistency
• Co designed and managed with clients (BP/Mobil)
Programme Management
People transfer& Service Financial Office
Communication Management Management Management
34

35. 35

36. Cut off line and people redeployment
36

37. People transfer & Communication
 A single project to cover all people matters
• Ts & Cs, Pensions & Benefits
• Unions relations
• Induction
• People assessment
• Training programme and individual plans
• New HR management processes
 & all communication issues towards all
stakholders (not only employees)
37

38. Service management
 Assesment & due diligence on the overall
finance process, activities and historical
performances to produce a service
baseline, cut off line and people
redeployment
 Service management framework
• Service model
• SLAs/OLAs & KPIs
• Tracking & Reporting
• Change request protocol
38

39. Financial management
 Assessment on costs related to the overall
process and due diligence on costs related
to the activities transferred to produce the
costs baseline
 Billing procedure
 New business internal finance processes
and procedures
 Reporting
39

40. Office management
 New premises and office layout
 Internal IT Systems and networks
 Relocation plan
 ..........
40

41. BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve
European Joint Venture
IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire
BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced
today that they have mutually agreed on the principles under
which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuels
and lubricants joint venture in response to the European
Commission's authorization of the Exxon and Mobil merger.
Under the agreement, which is subject to a number of
approvals and appropriate employee consultation, BP Amoco
will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business
for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement
also includes the transfer of Mobil's interests in certain
pipelines serving Gatwick airport. In addition, the two
companies will divide the assets of the lubricants business
broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49
percent BP Amoco).
41