Strategia aziendale: teoria e scuole di pensiero.

1. Master in Comunicazione e Organizzazione a.a. 2010-2011 Martedì 5 aprile 2011 Lucio Fumagalli

2. Strategia aziendale Scuole ed indirizzi contrapposti o solo differenti

3. Agenda Cosa si intende per strategia aziendale Una mappa delle scuole e degli indirizzi più diffusi Break Richard Normann ed il service focus Alcuni esempi Pausa pranzo Christensen e l’innovazione Riflessioni comuni

4. Nozione Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.

5. I soggetti coinvolti Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire? Chi la disegna? Chi la decide? Chi la conduce? Chi la valuta?

6. Strategia d’impresa o aziendale Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica Organizzazioni meccanicistiche Organizzazioni di tipo biologico Organizzazioni brain

7. Come si forma una strategia? Analisi scenario AS IS Fotografia interna e della concorrenza Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)

8. Come si forma una strategia? e di breve

9. Per valutare il piano strategico: SWOT analysis Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità

10. Idoneità: funzionerà? Economicsensedella strategia nel suo complesso Esistenza di economie di scala o di scopo Valutazione delle risorse a disposizione Strumenti di analisi: Alberi decisionali

11. Fattibilità: è possibile metterlo in pratica? Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione Strumenti: Analisi cash flow Analisi break-even Analisi del deployment delle risorse

12. Accettabilità: sarà accettato? Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico: Azionisti Dipendenti Fornitori Consumatori Strumenti: Analisi whatif Mappa degli stakeholders

13. Gerarchie di strategia Strategie funzionali: Marketing new product development HR Financial Legal supply-chain Information technology management

14. Storia della Strategia Aziendale Prima della nascita della disciplina della strategia aziendale, esisteva solo un coordinamento tra le varie funzioni aziendali Nasce negli USA tra gli anni ‘50 e ‘60

15. Alfred Chandler Non basta coordinamento Prospettiva di lungo periodo  struttura, direzione, focus 1962: Strategy and Structure “La struttura è conseguenza della strategia”

16. Philip Selznick I fattori strategici di un’azienda sono inseriti in un contesto con cui è in relazione e si deve confrontare: Da qui nasce l’analisi SWOT

17. Peter Drucker ManagementebyObjectives (MBO) Definire e monitorare gli obiettivi: pratica che deve permeare tutta l’organizzazione, dal vertice fino alla linea più bassa Non c’è nulla di più inutile che fare in modo efficiente cose che non devono essere fatte

18. Growththeory General Electric e Harvard traglianni ‘60 e ’70 promuovonoil Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS): come la quota dimercatoinfluisce sui profitti Profitto: direttamente proporzionale alla quota di mercato Volumi, economie di scala, economie di apprendimento Conseguenze: integrazioni orizzontali e verticali, diversificazioni, fusioni e acquisizioni, franchising, joint ventures, ecc.

19. Portfolio theory Schumacher (1973) e altrihannomesso in lucel’altaprofittabilitàdellenicchiedimercato. Problema del “hole in the middle”: chi ha una quota dimercato media, non è profittevole come chi è grande e chi ha unanicchia Harry Markowitz: creare un Portfolio per diminuireirischidell’industriaspecifica Smallis beautiful

20. BCG analysis Analisi delle Business Unit di un’azienda, utilizzando la quota di mercato e la crescita del mercato di riferimento Valorizzare le BU che generano cassa ora o nel futuro; eliminare chi la brucia

21. Vantaggio competitivo Hamel e Prahalad: corecompetency Conoscere quali sono le cose che l’azienda sa fare meglio Hewlett e Packard: Management byWalkingAround (MBWA) Gestione strategica attiva: informazione e soluzione dei problemi in modo attivo Conoscere le persone chiave e vederle sul campo

22. Michael Porter Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in: Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forcesanalysis) Gruppi strategici (strategicgroups) Catena del valore (valuechain) Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia) Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso 22

23. Le 5 forze di Micheal Porter Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità Minaccia di nuovi concorrenti Intensità competizione Minaccia prodotti sostitutivi Potere d’acquisto dei clienti Potere d’acquisto dei fornitori

24. La Value Chain Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto: 24

25. La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido: · le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle) · il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo). Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili: · risorse umane (manodopera e manager) · input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc) · tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.) · informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche 25 La Value Chain

26. I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore 26 La Value Chain

27. Richard Lester Spostarsi dai settori di produzione di massa di prodotti a basso costo e ad alta standardizzazione Investire nelle Best Practices Realizzare un Benchmark

28. Richard Lester Le 7 buone pratiche Miglioramento continuo dei costi, qualità, servizio e innovazione del prodotto Eliminazione delle barriere organizzative tra le funzioni aziendali Eliminazione degli strati di management che creano gerarchie organizzative adulatorie Aumento della familiarità con i clienti e i fornitori Utilizzo intelligente della tecnologia Visione globale Sviluppo delle capacità delle Risorse Umane

29. Altre scuole scaturite da Lester Total Quality Management Miglioramento continuo (kaizen) Lean manufacturing Six Sigma CustomerLifetimeValue

30. La strategia militare Sun Tzu (L’Artedella Guerra) e von Clausewitz (Della Guerra) ispiranoilmarketing warfare diPhilip Kotler

31. Marketing warfare Attacco Difesa Accompagnamento Guerrilla

32. Henry Mintzberg Il processo strategico è molto più fluido e cangiante di quello che si pensa generalmente Scuole management: Prescrittive (pianificazione) Pragmatiche (learning, adattiva, ecc.) Trasformazionale: cicli di vita, fasi aziendali

33. Peter Senge Nell’era della società dell’informazione per avere successo è necessario diventare una Learningorganization

34. LearningOrganization È un’azienda in cui le persone possono: Aumentare continuamente la loro conoscenza e produttività Proporre nuovi schemi di pensiero Formulare nuove aspirazioni Avere tutti la stessa visione d’insieme Le 5 discipline della LO: Dominio di se stessi e del proprio futuro Conoscenza dei propri modelli mentali Condivisione della visione Apprendimento in team Pensiero a livello sistemico

35. R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficiente attenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti che contribuiscono alla produzione del valore finale a prescidere dall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si concentra invece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività un soggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio i fabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi come membro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nel quale si realizza la generazione di valore al quale può contribuire in modo differente. 35

37. Capire come creare valore nel contesto

38. Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori condizioni di dialogo e

40. Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente 38 L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente Porta tipicamente al declino nel lungo termine Ecogenesi proattiva Rinnovamento strutturale e cambiamento del modello di business Miglioramento continuo entro il modello di business L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80 Adattamento reattivo al cambiamento strutturale Adattamento dall’esterno all’interno

41. Come fluisce il tempo? Visione tradizionale Visione alternativa 39 Passato Presente Futuro

42. GRU La Gru rappresenta la metodologia con la quale possiamo portare il futuro all’oggi, partendo dall’analisi dei dati pervenuti. Bisogna fare in modo che le ipotesi sul futuro siano il risultato di un’analisi dei dati in essere in tutta la costellazione. 40

43. 41 Livello di logica di sistema Analisi degli ambiti contestuali, dei clienti e degli invasori 4.Visione 3.Business Idea 2.Strategia 1.Piano d’azione Ricerca storica per identificare le forze trainanti e le competenze distintive Passato concettuale Futuro concettuale

44. Nei nostri modelli mentali passiamo da un livello concettuale, aggregativo e di consapevolezza a un altro, secondo una logica che può essere: Upframing: salire a livelli superiori di aggregazione Downframing: scendere a livello inferiore e focalizzarsi su dei fenomeni più specifici L’Upframing, ci permette di estendere il contesto di riferimento, di comprendere e di generare nuove idee sul gioco di cui facciamo parte 42 Upframing e Downframing 1/2

45. Upframing e Downframing 2/2 43 Logica sistemica di livello superiore Livello concettuale “normale” del linguaggio usato nel sistema Logica sistemica di livello inferiore

46. Per approfondire Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995 Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas2002 A supporto della lezione: C. Christensen, The Innovator’s Dilemma H. Mintzberg, CraftingStrategy Nag, Hambrick, Chen, What is strategic management, really? P. Senge, The Fifth Discipline 44