1. Organizacja xxi-go wieku Solar Management System – organizacja fraktalna w praktyce Wojtek Luciejewski Warszawa, Osnabrück, Poznań, Ostercappeln (2001 – 2010)

2. Dziesięć lat temu, gdy opublikowałem po raz pierwszy w Internecie "Primumnon Prodigere" przewidywałem konieczność nowego i szerszego spojrzenia na organizację w XXI wieku. Obecna rzeczywistość udowadnia tę tezę. Postępująca globalizacja stawia przed nami coraz to nowe wyzwania. Przyspieszenie zmian odbywa się według postępu geometrycznego i komplikuje nasze życie coraz bardziej.Trzymanie się zaś paradygmatów obowiązujących w minionej epoce industrialnej uniemożliwia dostosowanie się do tej nowej sytuacji .Ta prezentacja składa się z 2 części. W pierwszej pokazujemy ostatnie inicjatywy organizacyjne oraz podstawy filozoficzne nowego podejścia a w drugiej możliwość praktycznego zastosowania (Solar Management System).

3. ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY Projekt genomu Komputery osobiste Człowiek na Księżycu Energia jądrowa Szybkie komputery Odkrycie DNA Wojna z malarią Penicylina Wynalazek samolotu Wynalazek samochodu Odkrycie Ameryki Czarna ospa Szczyt Rzymu Populacja (w mln) Szczyt Grecji Pierwsza rewolucja agrarna Wynalazek telefonu Elektryfikacja Początek garncarstwa Wynalazek pługa Pierwsze prace irygacyjne Pierwsze miasta Początek metalurgii Odkrycie bakterii Początek pisma Początek kolei Wynalazek silnika elektrycznego Początek matematyki Początek Rewolucji Przemysłowej Początek drugiej rewolucji agrarnej Czas (w latach)

4. Ludzie a przyspieszenie zmian Radykalne przyspieszenie zmian powoduje, że mamy w głowach zamęt i chaos. Ludzie (wiedza humanistyczna (świadomość) nie jest wiele większa niż tysiące lat temu) Ludzie (głównie rozwija się wiedza techniczna) Chaos Stabilizacja Wynalazki i odkrycia Gospodarka (gospodarka i rynek są zmuszone działać według praw chaosu) 2000 + Rewolucja przemysłowa 1980

5. Ludzie a przyspieszenie zmian Już od jakiegoś czasu daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki. Na przykład, tylko ułamek procenta populacji ludzkiej wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat. Jest to wynikiem ilości nowej wiedzy, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego przyspieszenia zmian. Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem.

6. Czy organizacja jest maszyną? Najważniejszym aspektem podstawy naukowej na której Taylor oparł swoją teorię zarządzania była metafora spopularyzowana przez 17-wiecznego filozofa i matematyka Rene Descartes (Kartezjusza), który widział kosmos jako mechanizm zegarowy. Taylor jako zaprzysięgły wyznawca kartezjanizmu, i do tego bardzo w swoim czasie wpływowy, zainfekował myślenie o zarządzaniu silnym i trudnym do usunięcia wizerunkiem maszyny. Do tej pory, gdy chcemy powiedzieć w Polsce, że coś funkcjonuje perfekcyjnie (również organizacja) mówimy, że działa jak szwajcarski zegarek.

7. Czy organizacja jest maszyną? Ta idea, że organizacje którymi powinniśmy zarządzać są fizycznymi instrumentami do produkcji, które skonstruowali ludzie, wryła się tak mocno w umysły, że próby rozwiązywania organizacyjnych problemów sprowadzamy do rekonstrukcji (reengineering). Ten termin sam w sobie potwierdza głębokość do jakiej mechanistyczne myślenie zakorzeniło się w naszej psychice.

8. Czy organizacja jest maszyną? Ta stabilność i wytrzymałość maszyny jako dominującej metafory 20-wiecznej praktyki zarządzania zadziwia, gdy widzimy olbrzymią ilość dowodów na to, że to po prostu nie daje rezultatów.

9. A człowiek zasobem materialnym? „Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono”.

10. A człowiek zasobem materialnym? ….„My sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia ... Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki.

11. A człowiek zasobem materialnym? Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter”. Peter F. Drucker Może spróbujmy zapomnieć o „reengineeringu” a w zamian zacznijmy używać słowa rewitalizacja.

12. Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie „Jesteśmy produktami kultury w której wyrośliśmy. Jeśli jesteśmy częścią organizacji-maszyny to stajemy się jej trybikami. Nasze organizacje nie są ludzkie i zgodne z naturą. Są maszynami a maszyny nie są zaprojektowane by się uczyć czy akceptować opinie; są martwe. Jeśli w nich jesteśmy to traktujemy innych jak części albo rzeczy…. Niektórzy z nas są tak obciążeni tradycją, że nie mogą sobie wyobrazić, czy zobaczyć rzeczywistość Nowego.

13. Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Nasza kultura działania zawiera w sobie serię reguł, motywacji i kar, które wzmacniają tę starą metaforę. Nie jest nam łatwo wprowadzać zmiany by tworzyć Nowe, gdy uczestniczymy w tradycyjnej organizacji, gdyż wszystkie te siły będą grać przeciwko nam.

14. Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Wszystkie te reguły starej kultury bazują na założeniu, że najważniejsza jest kontrola. Rozszerzeniem tego założenia jest, że gdy tylko będziemy mocno próbować to możemy kontrolować wszystko. Ta iluzja wydaje się funkcjonować, jeśli nie działamy w globalnym społeczeństwie….. Jeśli mówimy o staniu się bardziej reagującymi, bardziej zorientowanymi na klientów i bardziej elastycznymi to popatrzmy na rzeczywiste reguły, które rządzą we większości organizacji. One działają przeciwko tym celom.” Według„What is wrong with our concept of organization? Shifting our organizational metaphor from Machine to Nature”,Rob Paterson

15. Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Próby kontroli wszystkiego doprowadzają nas do absurdu. Nie ufając ustanawiamy komórkę kontrolną, ale ponieważ z założenia nie ufamy to musimy mieć kontrolę kontroli itd., itp.. Problemem jest więc nie brak dostatecznej kontroli, lecz zasada braku zaufania.

16. Rozwój metodyk zarządzania FramkGilbreth– wyznawca tayloryzmu, studia ruchów, początki ergonomii LilianGilbreth– zastosowanie filmu do studiów pracy, humanitaryzm Frederick Taylor – standaryzacja pracy, konflikt pracownicy – kierownictwo, studia norm czasowych TaichiOhno, Shigeo Shingo – Just In Time, Toyota Production System, WorldClass Manufacturing James Womack – Lean Manufacturing, Lean Enterprise EliahuGoldratt– Theory of Constraints Konwencje rysunkowe, tolerancje, rozwój nowoczesnych maszyn Eli Whitney – zamienność części Edwards Deming, Joseph Juran– Statystyczna Kontrola Jakości, TQM Henry Ford – linie montażowe, przepływ produkcji, strategia 1850 1900 1950 2000

17. Niektóre z nowych inicjatyw Lean Management, TOC – Theory of Constraints (Teoria Ograniczeń), BMS – Bionic Management System, HMS – Holonic Manufacturing System, Chaordic Organization (Organizacja Chaordyczna), Fractal Enterprise (Organizacja Fraktalna), Network Economy (Gospodarka Sieciowa).

18. Lean Management w skrócie Lean Management jest kompletną metodyką zarządzania. Zawiera w sobie podstawową ideę (filozofią efektywnego działania), system zarządzania i informacji oraz narzędzia do jego konstrukcji.

19. Lean Management w skrócie Wyjątkową cechą Lean Management jest wskazanie kierunku usprawnień poprzez zdefiniowanie co jest Wartością a co Marnotrawstwem oraz systemowe podejście do ciągłych usprawnień – Kaizen (jeśli odpowiednio zaimplementowane).

20. Definicje Lean Wartość – potencjał dostarczany klientowi we właściwym czasie i za odpowiednią cenę zdefiniowany w każdym przypadku przez klienta.Wymiarami wartości są cechy produktu czy usługi, ich dostępność, koszt i osiągi (parametry). Marnotrawstwo – każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy Wartości; lub inaczej, wszystko co zwiększa koszt produktu bez dodania mu Wartości. Pamiętajmy jednak, że widoczne Marnotrawstwo jest generalnie symptomem a nie przyczyną problemu. EnterpriseKaizen – ciągłe usprawnianie wszystkich procesów biznesowych.

21. Program Kaizen By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co oznacza, że nie tylko głowy menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym przedsięwzięciu. Program Kaizen powinien być stosowany do wprowadzania usprawnień (przez ogłaszane konkursy i inne inicjatywy) dla większej elastyczności procesów biznesowych i skracania cykli wytwarzania, ale również dla poczucia pracowników, że uczestniczą w poprawianiu organizacji.

22. Henry Ford „Jedno z najbardziej znaczących osiągnięć w utrzymywaniu niskiej ceny produktów Forda jest stopniowe skracanie cykli produkcyjnych. Im dłużej artykuł znajduje się w procesie wytwarzania i im więcej jest przemieszczany tym większy jest ostateczny koszt”. -Henry Ford, 1926

23. Słabości Lean Management Wdrożenia Lean Management zbyt często jednak kończą się porażkami. Powodem wydają się być, między innymi, jej japońskie (Toyota Production System) i motoryzacyjne korzenie. Kultura zachodnia preferuje indywidualizm i nie zawiera w sobie aprobaty zbytniego rygoru czy genetycznego posłuszeństwa. Narzędzia Lean Management są mocno ukierunkowane na wysoko zmechanizowane procesy i tylko w ograniczonym zakresie mogą być używane do procesów usługowych, A trend rozwoju gospodarki światowej wskazuje wyraźnie na przeniesienie ciężaru z produkcji na usługi. Próba ortodoksyjnego czy siłowego wdrożenia może więc przynieść więcej szkód niż korzyści. Byłoby błędem jednak odrzucać Lean Management w całości, gdyż ideowo jest filozofią efektywnego działania a definicje Wartości i Marnotrawstwa są uniwersalne.

24. Teoria Ograniczeń Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints)jest oparta na założeniu, że tempo osiągania celu jest limitowane przez co najmniej jeden ograniczający je proces. Tylko zwiększenie przepływu przez to Ograniczenie może zwiększyć przerób. Skoncentrowanie wysiłków usprawniających wokół tego Ograniczenia (w 5-ciu krokach) zapewnia trwałą poprawę wyników.

25. Theory of Constraints 1. Rozpoznaj ograniczenia systemu Najsłabszym ogniwem łańcucha/systemu może być ogniwo fizyczne, ale również niewłaściwa polityka kierownictwa. 2. Zdecyduj jak to ograniczenie winno być eksploatowane Goldratt zaleca by osiągać tyle zdolności ile tylko możliwe z danego ograniczenia bez kosztownych zmian czy modyfikacji. Jako przykład podaje eliminowanie przerw w pracy „wąskich gardeł”. 3. Podporządkuj cały system ograniczeniom Elementy systemu nie będące ograniczeniami muszą być podporządkowane istniejącym ograniczeniom by te ograniczenia operowały z maksymalną efektywnością. Gdy to jest dokonane, cały system winien być oceniony pod kątem nowych ograniczeń, które powstały w wyniku usunięcia poprzednich. Gdy ograniczenia już nie istnieją należy przejść do stopnia piątego. 4. Nadaj rangę ograniczeniu Nadanie rangi ograniczeniu odnosi się do konieczności użycia wszystkiego co możliwe do likwidacji ograniczenia. Ten stopień jest używany tylko wtedy, gdy dwa poprzednie nie odnoszą skutku. Tym razem dopuszcza się możliwość dużych zmian czy modyfikacji. 5. Wróć do stopnia pierwszego, ale pamiętaj o inercji

26. Theory of Constraints Throughput (Przerób) - Tempo generowania środków finansowych poprzez sprzedaż produktów bądź usług. Throughput reprezentuje całość środków finansowych (pieniędzy) wchodzących do organizacji. Inventory (Zapasy) - Całość środków finansowych, które organizacja inwestuje w rzeczy, które zamierza sprzedawać. W tej definicji uwzględnione są: pomieszczenia, urządzenia, przedawnione części, surowce, prace w toku i finalne produkty. OperatingExpense (Koszt Operacyjny) - OperatingExpense jest to całość środków finansowych, które są wydawane przez organizację na zamianę Inventory w Throughput. Reprezentuje on wszystkie pieniądze wychodzące z organizacji ( robocizna bezpośrednia, koszty utrzymania, koszty dostaw, amortyzację maszyn i urządzeń).

27. Theory of Constraints By poprawić wyniki organizacji poprzez TOC należy realizować poniższą formułę: Maksymalizuj Przerób (Throughput) zmniejszając Zapasy (Inventory) i Koszt Operacyjny (OperatingExpense) Te mierniki są kluczem do relacji między lokalnymi decyzjami, a wynikami całego systemu. Goldratt uważa, że skala ważności wszystkich możliwości usprawnień systemu winna być uszeregowana według efektu jaki usprawnienia te mają na te trzy mierniki, w szczególności na Throughput, którego limitem wielkości mógłby być tylko wymiar rynku. Słabością tej inicjatywy jest koncentracja na technicznych działaniach bez uwzględnienia krytycznego czynnika – uczestniczących w tym ludzi.

29. Ruchliwość,

31. Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,

32. Użycie naturalnej inteligencji,

34. Holonic Manufacturing System Te elementy zostały (za A. Koestlerem) nazwane „holonami” (z greckiego holos – całość i – on od neutron odnoszący się do indywidualnego obiektu). W HMS działania każdego holona są determinowane poprzez współpracę z innymi holonami w przeciwieństwie do zdeterminowania przez mechanizm centralny.

35. Holonic Manufacturing System Na nasze szczęście ta propozycja została stworzona dla sztucznych tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens. W końcu roboty można zaprogramować tylko według tej lepszej strony ludzkiego jestestwa.

37. Zasilanie z peryferii, jednoczenie od rdzenia.

38. Istnienie dla upełnomocniania części składowych.

39. Sprawiedliwe rozłożenie władzy, praw, odpowiedzialności i nagród.

40. Płynne sieci współpracy i współzawodnictwa.

41. Nie mogą być zarządzane; mogą być tylko prowadzone.

43. Natura i ewolucja są lepszymi wzoramidla naszego dynamicznego i nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny, które nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.

44. Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samoograniczającaRóżnorodność i nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu zdecentralizowane.

45. Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i społecznośćnie są przeciwnościami nie do pogodzeniaNajwiększą korzyść otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich charakterystycznych mocnych stron.

46. Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siłyoraz poprzez ich wspólne przekonania, cele i tożsamość.

48. Zasady – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja określająca jak Uczestnicy będą postępować realizując Cel.

50. Statut –kodyfikacja Koncepcji precyzująca prawa, obowiązki i powiązania Uczestników pozwalająca organizacji być legalną.

51. Działania– poczynania, produkty i usługi poprzez które Uczestnicy realizują Cel organizacji i tworzą wartość.Według“The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International

53. Wielocentrowe i samoorganizujące się

54. Konstytucyjne

55. Zdecentralizowane

56. Fraktalne

57. Pełnomocne

58. Zamknięte

59. Zorientowane na odgórne centralne sterowanie

60. Korporacyjne

61. Scentralizowane

62. Podzielone na departamenty

63. KontrolowaneNa podstawie “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International *Emergentyzm – teoria opracowana na początku XX wieku przez angielskich filozofów i biologów, głosząca, że świat podlega nieustannemu rozwojowi, podczas którego powstają wciąż nowe, wyższe jakości.

64. Trójkąt Sierpińskiego Wacław Sierpiński - matematyk, studiował również astronomię i filozofię. Znany jako twórca, powszechnie używanego obecnie jako najprostszego, przykładu fraktali - Sierpinski’s Triangle. Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty. Trójkąt Sierpińskiego

65. Fraktale geometryczne 42

66. Komputerowy liść paproci 43

67. Komputerowe drzewo Ten fraktal powstał przy użyciu tylko jednej formuły matematycznej 44

68. Przykład iteracji fraktala Mandelbrota Wzór: z(n+1) = [z(n)]2 + c Kolejne przybliżenia odkrywają inne, ale ciągle podobne kreacje

69. Czy natura jest fraktalna? Geometria fraktalna pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób natura tworzy wszystkie swoje formy, które możemy zaobserwować. Formacje górskie, rzeki, linie brzegowe, roślinność, płuca ssaka i układ krążenia, ale i powierzchnie przełomów metali oraz wzrosty i spadki kursów giełdowych są fraktalami kopiującymi główny wzór na wielu mniejszych poziomach skali. Fraktale w efekcie zachowują się jak genetyczne algorytmy pozwalające gatunkom efektywnie replikować istotne funkcje. Weźmy przykład chmury - stanowi niewątpliwie jedną całość, ale jest "dziurawa" jak gąbka, ponieważ składa się z nieprzebranej ilości mikroskopijnych kropelek wody i pary wodnej. Jest więc odrębną całością, ale złożoną z wielu mniejszych całości, także odrębnych. Jeżeli "wytniemy" mały kawałek chmury, to otrzymamy coś bardzo do niej podobnego. Rozwój i siła komputerów pozwala nam obecnie zobaczyć i lepiej zrozumieć prawa ewolucji i co za tym idzie prawa natury.

70. Przedsiębiorstwo fraktalne Hans-JürgenWarnecke wysunął hipotezę przedsiębiorstw fraktalnych jako niedalekiej przyszłości rozwoju organizacji, gdzie małe, samodzielne zespoły współpracują na zasadzie Klient – Dostawca tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ale bardziej na zasadzie sieci niż łańcucha. Czyżby, - „małe będzie znowu piękne”? Myślą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest stworzenie (w ramach ich zakresu kompetencji) samoregulujących się organizacyjnych grup roboczych. Do dostrojenia wielkości wejściowych i wyjściowych fraktali służy nadrzędny, komputerowo wspomagany system informacyjny i komunikacyjny.

71. Przedsiębiorstwo fraktalne Przedsiębiorstwo fraktalne tworzy nie tylko biznes w biznesie, ale także biznesmenów w przedsiębiorstwie. Odpowiada to bardziej kulturze Zachodu preferującej indywidualność. Prof. Warnecke nie proponował praktycznych rozwiązań organizacyjnych. Należy jednak pamiętać, że pisał na początku lat 90-tych, gdy Świat dopiero zaczął dostrzegać sukcesy Toyoty.

73. Fraktale same się organizują.W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.

75. Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.

76. Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia. Według „Revolution der Unternehmenskultur”, 1993, Hans-Jürgen Warnecke

77. Gospodarka sieciowa Kevin Kelly postawił tezę, że w wyniku ciągłego obniżania kosztów obwodów scalonych (cena tego podstawowego elementu Rewolucji Informacyjnej spada o 50% co 18 miesięcy) oraz olbrzymich możliwości dostarczonych przez Internet, wkraczamy w erę gospodarki sieciowej. Na przykład, produkty, ich konfiguracja, wyposażenie i odpowiednie opakowania będą, w wyniku zamówień klientów składanych przez Internet, komunikować się między sobą by być w odpowiednim czasie dostarczone do zamawiającego.

78. Gospodarka sieciowa Nowa gospodarka ma trzy cechy charakterystyczne: jest globalna, faworyzuje byty niematerialne – idee, informacje i powiązania, i jest silnie wewnętrznie połączona. Sieci istniały w każdej gospodarce. Specyfika obecnej sytuacji polega na tym, że sieci, rozbudowane przez technikę, przenikają nasze życie tak mocno, iż „sieć” stała się centralną metaforą, wokół której zorganizowane jest nasze myślenie i gospodarka.

79. Nowe zasady nowej gospodarki 1. Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej gospodarce w najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci. 2. Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów. 3. Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe. 4. Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych? Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu. 5. Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.

80. Nowe zasady nowej gospodarki 6. Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz przeciwko krótkowzroczności. 7. Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do przestrzeni (Złożonych Systemów Przystosowawczych). 8. Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go prędzej czy później stagnacja i śmierć. 9. Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji. Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich. 10. Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując możliwości istniejące. Kevin Kelly, „New Rules for the New Economy, 10 Radical Strategies for a Connected World

82. Arystoteles (384-322 p.n.e.)

83. Rene Descartes (1596-1650)

84. Pierre Laplace (1749-1827)

85. Nauki matematyczno-fizyczne do XIX wieku

87. Teoria względności

88. Mechanika kwantowa

89. Teoria mnogości – Georg Cantor

90. Geometria fraktalna – B. Mandelbrot

91. Złożone Systemy Przystosowawcze

93. Karol Darwin Karol Darwin – jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii. Opublikowana w 1859 książka „On TheOrigin of Species by Means of Natural Selection”, w której po raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego wrażenia, jak książka Darwina. Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii. Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu kopernikańskiego.

94. Prawa dżungli Organizmy ze swej natury dążą do oazy stabilności i równowagi, i im bardziej dryfują do miejsca swego przeznaczenia tym staje się mniej możliwe by mogły adaptować się pomyślnie do koniecznych zmian. Dlaczego w takim razie nie wszystkie organizmy stają się niewolnikami stabilnej równowagi i nie umierają? Dwie siły stają temu naprzeciw i promują nierównowagę: zagrożenie śmiercią i obietnica seksu. Proces ewolucji Darwina, nazywany przez naukowców presją selekcji, nakłada ostre konsekwencje na organizmy złapane w pułapkę stabilnej równowagi. Większość organizmów, gdy zmuszane do adaptacji zbyt dalekiej od swego punktu zerowego, nie są w stanie tego dokonać i stopniowo znikają. Jednak dla większej społeczności ekologicznej presja selekcji powoduje ekologiczny awans a mutacje, które przeżyły, lepiej dopasowują się do nowego środowiska. Naturalna selekcja wytęża się wyjątkowo agresywnie w czasie okresów radykalnych zmian. Niewielu z nas będzie miało problem identyfikacji tych sił działających obecnie w gospodarce. Nie ma już bezpiecznych kryjówek. Od pasty do zębów do kamer cyfrowych, od farmaceutyków do zaopatrzenia biur, od księgarni do rakiet międzykontynentalnych, od mydła do programów komputerowych wszędzie obowiązują prawa dżungli Darwina i nie będzie już łatwiej.

95. Ralph Waldo Emerson Ralph Waldo Emerson był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch„New Thought” w połowie lat 1800. Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i społecznych przekonańformułując i wyrażając w eseju„Nature” filozofię transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja niepodległości(Intellectual Declaration of Independence). Emerson napisał w eseju„The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”. Emerson zakończył ten esej wołając o rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną moc w sobie. Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebieczy namalowanym wyobrażeniem na firmamencie duszy”nie ma wpływu na prawdę natury.

96. Jules Henri Poincare Jules Henri Poincare był prekursorem teorii względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od innych przyjętych zasad. Obliczenia, którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone, a teorię względności upowszechnił Albert Einstein. Zajmował się niemal wszystkimi ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in. w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii kombinatorycznej. Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja danych doświadczenia (empiryzm).

97. Georg Cantor Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych. Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości. Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane, ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych. Pod koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.

98. Charles F. Haanel Charles F. Haanelbył wyróżniającym się autorem i biznesmenem, autorem The Master Key System, ojcem rozwoju osobistego. The Master Key System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia,substancji umysłu i wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym,ujmującym wszystko od jak być bogatym do jak być zdrowym.Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka zakazana przez Kościół w 1933 obecnie znowu stała się hitem. „95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5% zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”. Krąży pogłoska, że powodem porzucenia studiów na Harwardzie przez Billa Gatesa było to, że przeczytał i zastosował The Master Key System. Rozpoczął realizację swego marzenia – komputer na każdym biurku. Wszyscy znamy rezultaty. Jest sekretem Silicon Valley, że prawie każdy przedsiębiorca, który zdobył fortunę w ostatnich latach, dokonał tego studiując prace Haanela opublikowane ponad 80 lat temu.

99. Uważaj!!! Uważaj na swoje myśli, stają się słowami… Uważaj na swoje słowa, stają się czynami… Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami… Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem… Uważaj na swój charakter, on staje się Twoim losem Z Talmudu

100. Nie myśl…? Popatrzymy jednak jaką „mądrą” sentencją posługują się współcześni ludzie. Nie myśl! A jeżeli już pomyślałeś to… Nie mów! Ale jeżeli już powiedziałeś to… Nie pisz! Jeżeli już napisałeś to… Nie podpisuj! A jak podpisałeś, no to się potem k…. nie dziw. Z kręgów biurokratycznych

101. Wacław Sierpiński Wacław Franciszek Sierpiński - polski matematyk. Był jednym z twórców polskiej szkoły matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii W lipcu 1908 roku habilitował się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako osobnego przedmiotu. Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu. Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.

103. Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie same muszą być proste i spójne.

104. Prawa przyrody są prawami matematycznymi.Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji. Ksiądz katolicki, profesor fizyki i astronom Georges Lemaître na podstawie prac Einsteina postawił tezę początku wszechświata znaną obecnie jako Big Bang.

105. Edward Norton Lorenz Edward Norton Lorenz – matematykimeteorologamerykański. Pionierteoriichaosu. W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę w USA. Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło się nazywać „efektem motyla”. W 1969 dostał najwyższe odznaczenie Amerykańskiego Towarzystwa Meteorologicznego za podstawowe odkrycia w meteorologii dynamicznej i umożliwienie zrozumienia atmosfery jako układu fizycznego.

107. koncepcja bioplazmy

108. koncepcja elektromagnetycznej natury życiaW roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane zależnościami kwantowo-mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie. W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii obecnego jedynie w organizmach żywych. W 1969 roku sformułował koncepcję elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.

109. DeeWardHock Dee W. Hock twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age” tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”. Organizacje według DeeHocka, - „Mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i wysiłków. Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - „Sukces organizacji zależy dużo bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne. Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentne powinny być: otwarte, wielo-centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane, fraktalne i pełnomocne. DeeHock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację przyszłości nazywa Chaordic Organization.

110. Balansowanie na krawędzi chaosu „Jakie są prawa współzawodnictwa balansując na krawędzi chaosu?” - Brown and Eisenhardt. 1. Korzyść jest czasowa. 2. Strategia jest różnorodna, ciągle zmieniana i skomplikowana. 3. Celem jest odnajdywanie się na nowo. 4. Żyj w teraźniejszości. 5. Zapomnij o przeszłości. 6. Sięgaj w przyszłość. 7. Ustalaj (dyktuj) tempo zmian. 8. Ciągle rozwijaj strategię. 9. Napędzaj strategię z poziomu biznesu. 10. Rekonfiguruj biznes do rynku. Organizacja Krawędzi Chaosu ustala tempo zmian w swojej branży a jej produkty i usługi ustalają standard. Taka organizacja nie tylko reaguje na wpływ środowiska i sił na nią działających, lecz je współtworzy.

111. John Boyd W latach 1960-tych Boyd, razem z matematykiem Thomasem Christie, stworzył teorię walki powietrznej– energii zdolności manewrowej (Energy-Maneuverability czy E-M). Po odejściu z wojska w 1975 Boyd kontynuował pracę jako konsultantPentagonu. Boyd nie chciał za to pieniędzy, ale musiał przyjąć minimalną płacę. Główną koncepcją Boyda jest cykl decyzyjny(pętla OODA), proces poprzez który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego OODA). Boyd zakłada, że wszystkie inteligentne organizmy i organizacje podlegają cyklowi interakcji z ich otoczeniem. Boyd rozłożył ten cykl na 4 współzależne i zachodzące na siebie procesy przez które jednostka przechodzi nieprzerwanie: Obserwacja: zbieranie danych przez użycie zmysłów Orientacja: analiza i synteza danych dla stworzenia mentalnej perspektywy Decyzja: podjęcie decyzji co do koniecznej akcji bazowane na aktualnej perspektywie mentalnej Akcja: fizyczna realizacja decyzji

112. Pętla O-O-D-A Akcja Decyzja Decyzje (Hipotezy) Akcja(Test) Według Johna Boyda implicytna (opierająca się o genetyczną spuściznę, tradycje kulturalne i poprzednie doświadczenia) komunikacja przyspiesza podejmowanie decyzji i rozpoczęcie działań. Obserwacja Orientacja Implicytne przewodnictwo i kontrola Implicytne przewodnictwo i kontrola Zmieniające się okoliczności Tradycje kulturalne Obserwacje Dziedzictwo genetyczne Analizy i syntezy Nowe informacje Poprzednie doświadczenia Informacje z zewnątrz Rozwijająca się interakcja z otoczeniem Rozwijająca się interakcja z otoczeniem Sprzężenie zwrotne Sprzężenie zwrotne Zauważcie jak orientacja kształtuje obserwację, kształtuje decyzję, kształtuje akcję i w odpowiedzi jest kształtowana reakcją i innymi fenomenamidochodzącymi do naszego wizjera wyczuwania czy obserwacji. Zauważcie także, że cała pętla (nie tylko orientacja) jest ciągłym, wielostronnym,implicytnym procesemprzewidywania, zrozumienia, korelacjii odrzucenia. „To tak jakby poruszali się na zwolnionych obrotach” —Boyd opisujący działanie wewnątrz pętli O-O-D-A przeciwnika. Gdy projektujesz, planujesz nową strategię to zachowaj minimalną szybkość pętli OODA, gdy walczysz (z konkurencją) utrzymuj maksymalną szybkość.

113. Cel – przeżycie na naszych warunkach Studia ludzkich zachowań ujawniają, że działania, które podejmujemy jako jednostki są ściśle związane z potrzebą przetrwania, i co jest ważne, na naszych własnych warunkach. Naturalnie taki pogląd zakłada, że powinniśmy móc działać względnie swobodnie czy też niezależnie od wszystkich osłabiających te działania zewnętrznych wpływów – inaczej nasze przetrwanie znajdzie się w niebezpieczeństwie.

114. Cel – przeżycie na naszych warunkach Określając w ten sposób instynkt przetrwania implikujemy, że podstawowym celem czy zamiarem nas jako jednostek jest poprawa naszej zdolności do niezależnych działań. Stopień w jakim współpracujemy czy konkurujemy z innymi zależy od wielkości potrzeby zaspokojenia tego podstawowego celu. Jeśli wierzymy, że nie uzyskamy tego własnymi siłami, bez pomocy innych to, jak pokazuje historia, zgodzimy się na ograniczenia naszych niezależnych działań by kolektywnie połączyć umiejętności i talenty w formie narodów, korporacji, związków zawodowych, mafii itp. by w ten sposób przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia celu mogły być usunięte lub pokonane.

115. Cel – przeżycie na naszych warunkach Z drugiej strony, jeśli grupa nie może lub nie podejmuje prób usunięcia tych przeszkód tak ważnych dla wielu (a może wszystkich) swoich członków to musi się liczyć z ich utratą. W takiej sytuacji ci wyobcowani członkowie mogą zerwać więzi z grupą i pozostać niezależni, sformować własną grupę albo połączyć się z innym zbiorowym ciałem bypoprawić swoją zdolność do niezależnych działań. John R. Boyd

116. John Boyd i prawo ewolucji „Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą (ewolucji) jest umiejętność przeżycia każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc prowadzić tę grę zwaną życiem w taki sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają. Należy Obserwować i Orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności, który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.” „The EssentialBoyd”, Grant Hammond. A więc organizacja jako żywy organizm musi również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać, walczyć o przetrwanie, przekształcać się i umierać.

117. W biznesie jak na wojnie W strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż reakcja ( z definicji tego słowa) już jest przesunięta w czasie. Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom. Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich dziale gospodarki. W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego fundamentu. Sun Tzu, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest Zaufanie. Jest tak ważne, że po prostunazwał je Drogą. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do GeneralElectric. Według Johna Boyda

118. Benoit B. Mandelbrot Benoit B. Mandelbrot – francuski matematyk, pochodzenia polskiego. W latach 1949-1957 mieszkał i pracował we Francji. Od 1957 roku pracował w USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy) komputerów. Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych. Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty. Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to fraktale. Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”

120. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

121. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

122. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

125. Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.

126. Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.

127. ArneNaess ArneNaess - norweski filozof i działacz społeczny, twórca głębokiej ekologii. Alpinista. Ukończył filozofię, następnie studiował matematykę i astronomię. Doktoryzował się z epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został profesorem. Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą, rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego. W latach 60 i 70 XX wieku stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-filozoficznego „głęboka ekologia”. Naess odrzucał antropocentryzm, różnorodność biologiczna była dla niego wartością samą w sobie. W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody. W swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z których te wysiłki i działania wynikają.

128. Stephen William Hawking Stephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Od 22 roku życia Stephen Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę. Pomimo tak zaawansowanego inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz „Wszechświat w skorupce orzecha”. 31 października 2008 r. brał udział w seminarium Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".

129. Zen i Taoism Zenjest szkołą buddyzmu – pierwotnie z Indii – uzewnętrznił się w Chinach w 7 wieku naszej ery i został przeniesiony do Japonii w 13 wieku.Z pośród jego fundamentalnych zasad zastosowanych w Lean wymieńmy dwie. "Umysł winien pozostać otwarty (the mind that does not stick)” –obiektywna percepcja świata oraz istnienie implicytnego porozumiewania się między jednostkami. Klasyka samuraja Miyamoto Musashi, Book of Five Rings (1645), szeroko studiowana w japońskich szkołach biznesu, zawiera w sobie podejście Zen do współzawodnictwa. Taoismjest prastarą chińską filozofią powstałą (według legendy) w czasieŻółtego Cesarstwa w 3 tysiącleciu przed Chrystusem. Kładzie ona nacisk na harmonię i płynność i rekomenduje minimalistyczne podejście do zarządzania. Idealny taoistyczny doktornie leczy, lecz zapobiega i w jego rejonie działania nie powinny występować choroby. Prawdopodobnie najlepiej znanymi tekstami Taoismu w zachodniej cywilizacji są Tao Te Ching, około 500 B.C. i Sun TzuArt of War, z około 400 B.C. Wygranie bez walki jest najkorzystniejsze – prawdopodobnie najbardziej znany cytat Sun Tzu.

130. ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze) Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych był studiowany już od dawna w: biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii, ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii.

131. ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze) W latach 70-tych ubiegłego wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.

132. ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze) Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe, ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska pogodowe, by ująć tylko kilka z nich.

133. ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze) Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek – klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka (rynku)” Adama Smitha (1776) działa, gdy uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.

134. „Krawędź chaosu” -tu mogą wydarzać się interesujące rzeczy Bifurkacja Bifurkacja Monostabilność: ewolucja niemożliwa Chaos Stan równowagi Ma zastosowanie do funkcjonalnej konstrukcji lub programowego zamierzenia Organizacje zdolne do ewolucji i adaptacji Ustrój sprzyjający zmianom - „Krawędź chaosu”. Sprzyjanie systemom samoorganizującym Sprzyjanie Złożonym Systemom Przystosowawczym (Complex Adaptive Systems) Rewolucja informatyczna / wiedzy Rewolucja przemysłowa Rewolucja agrarna Według Dr. Linda Beckerman, Director of Systems Engineering, the ASSET Group, SAIC

135. Rynek – stan ciągłej nierównowagi? Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników. Tego rodzaju myślenie dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie, gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi.

136. Rynek – stan ciągłej nierównowagi? Złożoność problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego. Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań. Proces współewolucji – system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ na zmianę systemu.

137. Rynek – stan ciągłej nierównowagi? W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i następuje ciągła ewolucja systemu. Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i chaosu – stabilnej nierównowagi). Według „Organizacja na krawędzi chaosu”, Piotr Nestorowicz, 2001

138. Pejzaż możliwości Ten krajobraz zmienia się w funkcji czasu – szczyty obniżają się, znikają a pojawiają się nowe i rosną. Praktyka pokazuje, że by wspiąć się na inny wierzchołek trzeba niestety wpierw zejść w dolinę. Tim Mannon, prezydent oddziału drukarek Hewlett Packard stwierdził kiedyś: „Największym pojedynczym zagrożeniem dla naszego biznesu jest pozostanie o jeden rok za długo w tym poprzednim biznesie, który przyniósł nam sukces”.

139. Być chaotycznym czy nieżywym? Na pierwszy rzut oka chaotyczne zachowanie wygląda na antytezę zachowania organizacyjnego, które przecież wymusza porządek, regularność i przewidywalność by zapewnić koordynację, planowanie i kontrolę. Drugie spojrzenie przypomni nam, że urozmaicenie i zmiany rytmu wyrabiają siłę i kreatywność, które są konieczne do uczenia się, a to z kolei jest warunkiem przeżycia.

140. Kilka mądrych cytatów Każdy głupi może uczynić rzeczy większymi i bardziej skomplikowanymi. Potrzeba odrobiny geniuszu i wiele odwagi by pójść w przeciwnym kierunku. - Albert Einstein Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza. Wiedza jest ograniczona. Wyobraźnia otacza świat. -Albert Einstein Piękno stylu i harmonii, i gracji, i dobrego rytmu polega na prostocie. - Plato Komplikowanie rzeczy prostych jest powszechne; uproszczenie ich, godne podziwu uproszczenie, to jest dopiero twórczość. - Charles Mingus Przyjmij i wykorzystuj prostotę. - Lao Tzu

142. Ludzkość powraca do stanu jednej zunifikowanej cywilizacji – globalna wioska.

143. Nauki i religie znajdują wspólne korzenie i powoli dochodzą do zgody.

144. Również obecnie już jedna umiejętność nie wystarcza, musimy się uczyć całe życie by dostosowywać się do bardzo szybkich zmian.

145. Coraz mocniejsze sygnały o międzycywilizacyjnej współpracy, ale i tarciach.

146. Ludzkość próbuje ułożyć swoją układankę od początku.

148. Uczyć się od Natury Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych organizacji. A ponieważ (w większości) zachowujemy się spójnie, gładko łącząc nowe okoliczności dochodzące do mózgu, to jest on uosobieniem przystosowującej się organizacji, uczącej się organizacji, realizującej wizję organizacji. Krótko mówiąc, idealnym nowoczesnym przedsiębiorstwem. Nie ma tam hierarchii, wszystko funkcjonuje perfekcyjnie bez naszej świadomej interwencji.

149. Uczyć się od Natury Wyrafinowany system zdecentralizowanej współzależności przedstawiany przez termity zaprasza do lekcji jak reagować na nagłe wypadki. Oparty na chemii system komunikacji afrykańskich mrówek pomógł urzędnikom Southwest Airlines zdefiniować politykę zajmowania miejsc w samolocie. Owady, ptaki i ryby różnie demonstrują akceptowalność i sukces dezorganizacji prowadzącej do samoorganizacji i procesów bez przywództwa.

151. Wysoka elastyczność

152. Optimum wysiłku

153. Wpływ na środowisko

155. Elastyczność, umiarkowana adaptowalność

157. Ociężałość, nieruchawość

158. Problemy dopasowania

160. Niewymagający

161. Wąski obszar działaniaWarsztat rzemieślniczy Jednokomórkowce Najlepszą drogą do przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie - Peter F. Drucker

162. Ssaki naczelne? Organizacje (systemy), nawet najlepsze, same z siebie nie osiągną (spowodują) sukcesu. To wiedza ludzi zarządzających, obserwujących, studiujących i usprawniających te systemy oraz środowisko w którym działają daje tę szansę. Nowoczesna struktura organizacji winna być zgodna ze stopniem rozwoju gatunku naczelnych i promować przywództwo na podstawie wiedzy, inteligencji i umiejętności – w przeciwieństwie do „rób tak jak ci mówię”.

163. Już zaczęliśmy? I pojawił się Internet, środek komunikacji, który radykalnie zmniejsza ilość transakcji i koszty wspólpracy. Praca może zostać zorganizowana na nowych zasadach, gdzie geniusz ludzkiego kapitału może zostać uwolniony od ograniczeń systemu nakazowego. Pracownicy mogą tworzyć ich własne samoorganizujące się połączenia i utworzyć zespoły zdolne do oddziaływania wzajemnie jako globalna, w czasie rzeczywistym, siła pracownicza. Rozluźniając organizacyjne hierarchie i oddanie więcej władzy pracownikom może prowadzić do szybszych innowacji, niższych kosztów, większej zwinności, ulepszonej reakcji na życzenia klientów, więcej oryginalności i szacunku na rynku.

164. Przykłady fraktalnych zachowań Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas przewodzenie w ramach swojej specjalizacji). Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni). Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.

165. Przykłady fraktalnych zachowań Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie. W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań - wyprzedzają się na 3 i 4-tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy). Jest zima, głęboki śnieg. Mały samochód chcący skręcić w prawo musiał przekroczyć szyny tramwajowe i zawiesił się na podwoziu.Inne samochody skręcające w tym samym kierunku zablokowały ulicę. Często, w takich przypadkach, nierozsądni kierowcy trąbią bezmyślnie siedząc w cieple. Tym razem wysiedli i wypchnęli delikwenta na równą drogęi w ten sposób zlikwidowali „korek” pomagając jemu i sobie.

166. Przykłady fraktalnych zachowań Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi(Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie. W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.

167. W życiu jednak nie jest lekko „Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu.Inicjator zyska wrogość tych którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu”. Machiavelli, 1513 Czyż wasza firma (środowisko) nie uznaje/nagradza „gaszących pożary” a nie tych, którzy próbują rozwiązywać problemy?

168. Organizacja „ludzka” Udowodniliśmy uprzednio, że natura ma charakter fraktalny, Udowodniono stosunkowo dawno, że maszyna nie powinna być przykładem dla organizacji, szczególnie w erze globalizacji i rynku klienta. Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i tak jak oni ma swoją osobowość. Jak długo ostatni człowiek nie opuści pomieszczenia wypełnionego już tylko robotami i nie zgasi światła (roboty go nie potrzebują) to on będzie miał decydujący wpływ na zdarzenia – tak pozytywnie jak i negatywnie. Chcąc więc egzystować i prosperować w obecnym czasie powinniśmy dostosować organizację do natury a najlepiej wziąć z niej przykład.

169. Nowe paradygmaty Organizacja gospodarcza, środowisko w którym funkcjonuje i rynek na którym działa są Złożonymi Systemami Przystosowawczymi (ComplexAdaptive Systems). Chaos stał się nieodłącznym elementem składowym naszej rzeczywistości. By egzystować ludzie potrzebują minimum porządku w chaosie. Lean Management widziany jako filozofia działania z jej dogmatami (Marnotrawstwo, Wartość, Kaizen) może dać to poczucie porządku.

170. Nowe paradygmaty W związku z ciągle zmniejszającym się kosztem wytwarzania główną funkcją organizacji (jak i jej wewnętrznych elementów składowych) będą docelowo usługi z ich atrybutami organizacyjnymi (np. współpraca z klientem i jego satysfakcja). Elementy składowe organizacji winny mieć charakter fraktalny (samopodobieństwo, samoorganizacja i witalność) a ich cele cząstkowe winny spełniać warunki osiągania celów organizacji (odpowiednie mierniki). Fraktale mogą się usamodzielniać, a więc organizacja może stawać się wirtualną.

171. Techniki cyfrowe w biznesie Efektywny biznes jest obecnie niemożliwy bez zastosowania technik informatycznych. Szybkość techniki cyfrowej radykalnie (kilkunastokrotnie) skraca dystans między informacją a decyzją.

173. Jak organizacja zamierza pozyskać i utrzymać utalentowanych pracowników?

174. Jaka jest najlepsza i najbardziej efektywna kosztowo metoda segmentowania i obsługiwania klientów?

176. Solar Management SystemOrganizacja fraktalna w praktyce

177. Solar Management System - cel Zbudowanie fundamentu pod efektywną i wysokowydajną, ale równocześnie elastyczną i dla ludzi organizację

178. Solar Management System Filozofia efektywnego działania organizacji: Oferowanie Klientom optymalnej wartości produktów i usług (Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Dostawy) uzyskiwane w wyniku unikania i ustawicznego likwidowania Marnotrawstwa i zachowanie jednocześnie pełnej zdolności przystosowawczej do zmian środowiska i rynku. Filozofia System zarządzania i informacji oparty na zasadach: mechanizm ustawicznego usprawniania wszystkich procesów biznesowych (Enterprise Kaizen), Upoważnienie Personelu (pracownik obywatelem), Standardowe Warunki Pracy, Just-In-Time/Pull, Jakość u Źródła, Wielostanowiskowość, Praca Zespołowa (biznesy w biznesie), Współzawodnictwo na Bazie Czasu, Wytwarzanie zrównoważone z zapotrzebowaniem, Wizualne Zarządzanie, Przywództwo nie Kierownictwo, Odpowiednia rachunkowość (np. Lean czy TOC). System Narzędzia oraz użyteczne sposoby, pojęcia i urządzenia: Ankieta 12 pytań, Indykator Myers-Briggs, OpenSpace Technology, Matryca Umiejętności, Głęboka Ekologia, Catchball, Muda, Mura, Muri, Lean Promotion Office, HoshinKanri, „U” Cells, Jidoka, Heijunka Box, PDCA, One Piece Flow, 5 Why’s, Value Stream Mapping, Computerized Management Systems, Kanban, Kaikaku, SMED, 5S, 4M, 3P, Andon, TPM, A-3 Report, Automatic Line Stop, Poka-Yoke, Takt Time, Milk Run, Cross Dock, Jishuken, EPEI, FIFO, Mistake-Proofing, Final Cost, Yamazumi Board, 20 Keys, A – B Control, Chaku-Chaku, Capital Linearity, Labor Linearity, Change Agent, Sensei, OEE, PFEP, Progress Control Board, 7 Wastes, Waterspider; elements of TQM, Six Sigma, Theory of Constraints, DFT, BPR; Boyd’s loops, 3C, OST, RTSC, etc. Narzędzia

180. Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi odwrócenie piramidy odpowiedzialności.

181. Zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient – Dostawca a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej finansowym) oceny.

182. System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności i przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii.

183. Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada się na pieniądze (tak na zyski jak i straty).

184. Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję.

186. Podkreśla bardzo mocno sekwencję – po pierwsze ludzie jako ludzie, następnie ludzie jako pracownicy i na końcu organizacja, którą oni tworzą;

187. Włącza w system organizacyjny odpowiednie systemy rachunkowości i informatyczny;

189. Relacje Klient – Dostawca są ustalone w całej firmie.

190. Klient otrzymuje produkt, ocenia jego jakość i terminowość i „płaci” za usługi Dostawcy.

191. Dostawca jest odpowiedzialny za jakość i "Just-in-Time" rodzaj usług.

192. Oddziały i komórki funkcjonalne mają fraktalny charakter, maksimum niezależności i dążą do samofinansowania.

194. Trend światowy to przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji do przygotowania tej produkcji.

195. Przygotowanie produkcji ma kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie.Wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości (kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się koncentrować głównie na tym obszarze.

196. Bariery do pokonania Kultura organizacji. Szybki i pełny (dla wszystkich) dostęp do aktualnych i istotnych informacji oraz wiedzy.

197. KLASYCZNA ROSYJSKA POLSKA AMERYKAŃSKA RUCH FEMINISTYCZNY KOLONIALNO- AFRYKAŃSKA ARABSKA CHIŃSKA SAP AG LATYNO- AMERYKAŃSKA WŁOSKA WATYKAŃSKA Wpływ kultury na organizację i odwrotnie Kultura firmy jest jak kultura narodu. Nigdy nie próbuj jej zmieniać. Musisz pracować z tym co masz. Peter F. Drucker Jacek Kaczmarski - …Jeśli kochasz swoją budę to pokochaj łańcuch swój…

199. Osobowość przedsiębiorstwa

200. Indykator Myers-Briggs

202. Zyskowność,

203. Wydajność,

205. Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?

206. Czy mają poczucie przynależności?

208. Zaczynamy… komunikację Poniżej przykład bohaterów zakładowego komiksu informacyjnego prowadzonego w formie opowieści o tym co się dzieje w firmie:

210. gwarantować najwyższą jakość wykonywanych przez nas obowiązków,

211. działać w sposób uczciwy, prawy oraz profesjonalny,

212. dbać o dobry wizerunek firmy i jej reputację,

213. kształtować kulturę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej,

214. uczyć się nowych, przydatnych umiejętności,

215. przekazywać wiedzę innym i pomagać im,

217. określenia drogi osobistego rozwoju i pomocy w jego realizacji,

218. umożliwienia dokształcania się,

221. ERP – EnterpriseResourcesPlanning

222. FCS – Finite Capacity Scheduling

223. CRP – Capacity Requirements Planning

224. IMS – Inventory Management System

225. SCM – Supply Chain Management

226. APS – Advanced Planning System

228. 5S

229. ISO 9000 i następne

230. Six Sigma

231. BPR (Business ProcessReengineering)

232. itd. itp.

233. Próżnia pozostawiona przez naukę w metodologii zarządzania jest wypełniana przez komputerowe systemy informatyczne, które obiecują załatwić każdy problem organizacyjny.

234. Mało wspomina się o tym, że ich bazą jest XIX – wieczny hierarchiczny typ organizacji a dokładniej pruskie wojsko.

236. Zarządzanie finansowe Zarząd Baza danych Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd. Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb Zestawienia planistyczne produkcji Zasoby wytwórcze Struktury materiałowe wyrobów Marszruty technologiczne Normatywy kosztowe Rejestr należności Zarządzanie strategiczne Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza) Rachunkowość przedsiębiorstwa Księgi zakupów, sprzedaży i główna Controlling Sprzedaż Kroczący plan produkcji Techniczne Przygotowanie Produkcji Zaopatrzenie Zarządzanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym Zlecenia produkcyjne Produkcja Strumień Wartości Strumień Wartości Produkcja Rejestr zobowiązań Kontrola Jakości Operatywne zarządzanie wizualne Kontrola realizacji zadań Rachunkowość kosztów Kontrola ostateczna Pomiar efektywności Wysyłka Współpraca z klientem Serwis i dokumentacja K l i e n t Solar Planning System wspierany przez system ERP z odpowiednio dobranymi funkcjami

238. Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż).

239. Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi).

240. Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR).

241. Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka).Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie klient-dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci.

242. Organizacja fraktalna Klient Marketing Serwis Fraktal Naczelny Kontrola Jakości Konstrukcja,Technologia Fraktal Rozpoznania Sprzedaż Produkcja Zaopatrzenie Fraktale Wytwórcze (bojowe) Produkcja Maintenance Inwestycje Produkcja Zarząd Fraktale Wsparcia Produkcja HR Produkcja Administracja Fraktale Specjalistyczneal Produkcja Produkcja Usługi Prawne Produkcja Produkcja

244. Fraktal sam wybiera swojego Lidera.

245. Premia jest wypracowywana poprzez likwidację Marnotrawstwa i jest dzielona przez członków Fraktala.

246. Lider jest wynagradzany zgodnie z umiejętnościami. Dodatek do płacy z tytułu funkcji Lidera pochodzi z wypracowanej premii.

247. Fraktale dla realizacji celów mogą zmieniać kształt i rozmiar.

249. Strumień Wartości A Fraktal A (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.) Strumień wartości B Fraktal B (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.) Kooperacja między fraktalami w zakresie dostępnych zasobów (maszyn, pracowników, stosowanej technologii) Strumienie Wartości i Fraktale(duże specjalizowane projekty)

251. Zespoły, poza swoimi, posiadają umiejętności swojego Dostawcy i Klienta.

252. Mierniki oceny winny motywować do zmniejszania Zespołów i skracania Czasu Taktu.

253. Warunkiem otrzymania premii za utrzymanie Czasu Taktu jest rezygnacja z nadgodzin.

255. Operacja II - 3,9hx18,75zł=73,12zł

256. Operacja III - 3hx18,75zł=56,25złFraktal wykonał 4 takie zestawy czynności w ciągu dnia a więc zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł i wykonał w 100% swoje zadania.

257. Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia Następnego dnia 3 ludzi zachorowało. Dzienny fundusz czasu pracy wyniósł 18x7,5=135h. Dzienny fundusz płacy wyniósł 135x18,75=2531,25zł Fraktal wykonał swoje zadania i zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł, a więc wypracował w tym dniu więcej o 423,71zł. Po podliczeniu miesiąca ten bilans może wyjść na zero, ale da informację pracownikom, że mogą wykonać zadania mniejszą ilością osób. Ponieważ normy czasowe były zgodne z rytmem produkcji to w żadnym wypadku nie może to być zachętą dla kierownictwa do podwyższenia zadań. W zamian należy ośmielić pracowników Fraktala korzyścią finansową (premią bądź podwyżką) by zaproponowali sami zmniejszenie składu osobowego. Najlepsi pracownicy mogą być wtedy awansowani do innych ważnych prac. Z kolei w wypadkach okresowych nadmiarów zdolności produkcyjnej Fraktala jego Lider powinien szukać pracy oferując pomoc innym Fraktalom by zarobić na swoje utrzymanie.

258. Fraktal Zaopatrzenia – przykład mierników Wskaźnik Rotacji Materiałów – winien motywować do maksymalnego ograniczenia buforów zapasów Wskaźnik Zaspokojenia „Just-in-Time” potrzeb produkcji - winien być wyznaczany na zasadzie efektów finansowych czyli porównanie strat w wyniku utrzymywania buforów zapasów z zyskiem w wyniku zwiększenia wskaźnika rotacji.

259. Fraktal Technicznego Przygotowania Produkcji – przykład miernika Fraktal Produkcyjny będąc Klientem ocenia Fraktal TPP. Miernik musi odzwierciedlić spełnianie potrzeb produkcji w zakresie Informacji na czas (np. konstrukcja, technologia, harmonogram dostaw itp.). W tym wypadku może to być ocena punktowa, choć jest możliwa ocena finansowa, gdy mamy wiedzę o wartości tych usług np. poprzez outsourcing.

260. Odpowiedni system rachunkowości Powszechnie używany Koszt Standardowy (cena ewidencyjna) musi być odrzucony ponieważ po pierwsze, jest skoncentrowany głównie na koszcie a nie na zysku i po drugie, koszty pośrednie są ujęte w proporcji do kosztu bezpośredniego i w ten sposób ukrywane jest olbrzymie marnotrawstwo w procesach. Rachunkowość Przerobu (TOC) i Rachunkowość Lean dostarczają lepszego szacowania kosztów rzeczywistych i zysku; ich elementy powinny być używane odpowiednio do poszczególnych przypadków.

261. Matryca Umiejętności Dlaczego porównujemy się z innymi? – uzasadnienie wprowadzenia Matrycy. Pracownicy szukają utrzymania sprawiedliwej relacji między tym co dają od siebie w pracy a tym co otrzymują w zamian, jak również porównują się w odniesieniu do tego samego z innymi pracownikami(Adams, 1965). Ludzie doceniają sprawiedliwe traktowanie co motywuje ich do sprawiedliwych relacji z innymi pracownikami i w organizacji.

262. Matryca Umiejętności Struktura sprawiedliwości w miejscu pracy jest oparta na stosunku wejść (tego co wkładamy) do rezultatów (tego co otrzymujemy w zamian). Wejścia są tym co pracownicy dają organizacji; zawiera to pracę dokonywaną przez pracowników i przyniesione przez nich wzory zachowań, jak również ich umiejętności i inne przydatne doświadczenia, które pracownik może przekazać dla dobra przedsiębiorstwa. Jednostka będzie uważać, że jest traktowana właściwie, jeżeli spostrzeże, że stosunek jej wejść do jej rezultatów jest równoważny z tymi dookoła niej.

264. zapobiega postawom roszczeniowym (tak powszechnym w związkach zawodowych),

265. umożliwia stworzenie nagradzającego produktywność (zysk) systemu płac opierającego się na umiejętnościach i przydatności dla firmy a nie na pozycji w hierarchii,

267. pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje i co za tym idzie podnosić wynagrodzenie,

268. daje możliwość wzajemnego zastępowania się (w zespole, linii produkcyjnej, przedsiębiorstwie)

271. tłumaczy krytyczne organizacyjne wymagania na wizualne bodźce, które nie mogą zostać zignorowane;

272. używa tych wizualnych bodźców, by podkreślić, komunikować, wyjaśnić i integrować misję, wizję, wartości i kulturę w system operacyjny organizacji;

275. Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo).

276. Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że się to jakoś samo naprawi.A Wizualne Zarządzanie jest w opozycji do takich postaw.

278. Przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany),

279. Potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii),

280. Wspólnota plemienna – preferowanie interesów swojej grupy.

281. Długi okres wdrożenia ze względu na inercję psychiki ludzkiej.