3. İş Stratejisi
•Gerekli altyapı ve
Ekipmanın Sağlanması
(Finansman, yönetim org.
gibi)
•Stratejik Konseptin
Hazırlanması (Yol haritası)
4. İş Stratejisi Oluşturma
•Proaktif olma. (koşulları oluşturma)
•İş stratejisi ile “taktik” ayırımını
yapma. (Strateji, taktikler bütünüdür.)
•Başka perakendecilerin deneyiminden
yararlanma.
•Zamanlama. (Doğru zamanda
stratejik icraatlar)
•Kaynaklarla hedeflerin tutarlılığı.
5. Stratejik Perakende Konseptine Giden Yol
•Stratejik konsept; Şirketin vizyon, misyon, kurum
kültürü ve iş stratejisinin bütününü kapsamalıdır.
•Kurum kültürü strateji ile uyumlu olmalıdır.
•Strateji şirket değerleri ile birlikte tabana yayılmalıdır.
6. Tansaş’ın Stratejik Perakende Konsepti Nasıl Hazırlandı?
“Uzun vadeli değer yaratma eksenine” bir bütün olarak
kilitlenilmiş ve tek perakende formatına odaklanılmıştır.
Yapılan Arama Konferansı’nın çıktıkları mevcut durumun
fotoğrafını çekmek için iyi bir araç olarak kullanılırken, stratejinin
aşağıdan yukarı değil, yukarıdan aşağıya, işi bilen ve yapan
profesyonel ekiplerce hazırlanması ve uygulanması sağlanmıştır.
Genel temenni ve çarpıcı sloganlarla değil, ayakları yere basan,
ölçüye göre hazırlanılmış formata odaklanılmış ve uzun vadeli
perakende stratejisini ile düzlüğe çıkmak ve bu noktada kendisini
perakendeciliğe ve Tansaş’a adamış az konuşan ve öz iş çıkaran,
halk tipi ekiplerle yola çıkılmıştır.
7. S. Topaloğlu’nun Londra Dönemi
•İngilizce kursu ile dilini geliştirmesi.
•Sınıf çalışmalarının yanında lisan öğretmeni ile Tesco, Sainsbury,
Marks&Spencer, Waitrose mağaza gezileri.
•Mağaza müdürleriyle şirket karakteristiğini görüşerek ilişki
geliştirmek, doküman toplamak.
•İngiliz ailelerini yanında kalarak İngiliz tüketicisini perakendecilere
bakış açısını öğrenmek.
8. Londra’dan Dönüş
İlk 90 gün;
•Mağazaları ziyaret.
•Çalışanları dinleme.
•Müşterileri dinleme.
•Mesleki deneyimi olan birkaç yönetici transferi.
9. Yönetim Kurulu Toplantısı Öncesi Gündem
•Bir tam gün toplantı.
•Hazırlık amacıyla, yönetici özetiyle birlikte stratejinin yazılı
olarak dağıtımı.
•Değişiklik ve eklemelerle ilgili önerilerin alınması.
•Derinlemesine tartışma.
•Stratejinin onayından sonra icraatlara karışmama.
•Yönetim Kurulu’nun destekleyerek kontrol rolünü üstlenmesi.
10. Yönetim Kurulu Toplantısı
Hedef;
Ne lider olmak ne de lideri takip etmek. Hedef, lidere meydan okumak. Bunu
da tamamen müşteriye odaklanarak gerçekleştirmek.
Şirket Yapı Tansaş’ın
Rakiplerine Göre
Stratejisi
Avantaj Dezavantaj
Metro-Real, Verimli iş yapmaya Müşterilerle sıcak ilişki Müşteri ile bire bir ve
Tesco odaklı. kuramamaları sıcak ilişki.
Düşük fiyat politikası Müşteriyi raf başında
yalnız bırakmama.
Yerel Müşteriyle sıcak Bol çeşit, kalite ve fiyattaki Operasyonel verimlilik
perakendeciler ilişkiler istikrarsızlık. silahı.
Verimli operasyonlar
yürütememeleri.
Standartlaşmayı
sağlayamamaları.
Discounterlar Temel ürünlere Tansaş markalı ürünler
(BİM) odaklanma (600 geliştirip eşit fiyat ve
çeşit) eşit kalite politikasıyla
hareket.
11. Tansaş
•Uluslar arası perakendecilere yakın Operasyonel verimlilik,
•Müşterilere geleneksel pazarlarda gördükleri sıcaklık ve güven,
•Eşit fiyat ve eşit kalite politikası. (Tansaş markalı ürünleri BİM’e
endeksleyerek).
12. Yol Haritası
•Pazar bilgileri ve Tansaş’ın pazardaki konumu,
•Tansaş’ın yeni vizyon ve misyonu,
•Tansaş’ın sayısal hedefleri,
•Tansaş’ın yeni konsepti (farklılaşma stratejileri, müşteri odaklı
yönetim, büyüme stratejileri vs.)
•Uygulama öncelikleri
Büyük mağazaların yemekhane veya depolarında
sabah 7.00 gibi erken saatlerde mağaza müdürleri
ve yöneticileri seviyesinde tanıtımı yapıldı.
14. Basınla Özel İletişim
Türkiye’nin önemli köşe yazarlarına ve ekonomi basınına özel
toplantılar organize ederek, projeleri anlatma ve sayısal
verilerle hedefleri belirtme. Her çeyrek dönemde “hesap verme”
toplantıları gerçekleştirme.
Böylece basın yoluyla Tansaş’ın mesaj ve yeniliklerinin
kamuoyuyla paylaşılmasının sağlanması.
Tedarikçiler
Üst düzeyde katılımın gerçekleştiği toplantı organizasyonu ile
tedarikçileri ilgilendiren konularda stratejilerin paylaşımı.
Önceden faturalaşmadan kaynaklanan mutabakatsızlıklara
rağmen tedarikçi nezdinde kredibilitenin yükselmesi.
15. Toplantıların Ortak Noktası
•Birlikte çalışılan iş arkadaşlarının
toplantıya davetiyle heyecan ve riske
ortak olmalarının sağlanması,
stratejinin tabana yayılarak
benimsenmesi.
•(Tüketicilere, Yönetim Kurulu
Başkanına, Tansaş’tan ekmek yiyen
3500 kişiye, tedarikçilere vs.) Verilen
sözlerle taahhüt altına girilmesi,
projeyi şahsi bir dava haline
getirerek benimsetme.
16. Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri
•Neredeyiz?
•Nereye gitmek istiyoruz?
•Gitmek istediğimiz yere nasıl gideceğiz?
17. Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri
1.Segmentasyon (Nerede faaliyet gösterileceği)
2.Farklılaşma (Pazarda nasıl farklılaşacağız sorusunun yanıtı)
3.Operasyonel Verimlilik (Perakende sistem mimarisi)
4.Büyüme Modeli (Nasıl büyüyeceğiz, büyümenin finansal analizi)
5.Markalaşma (Müşteriyle duygusal bağ kurma yolu)
18. Segmentasyon
Şirketin faaliyet gösterdiği perakende alanının
belirlenmesi ve kimleri rakip olarak gördüğünün
kararı. (Hangi perakendecilik kolunda, hangi formatta, ülkenin
hangi coğrafi bölgelerinde, hangi müşterilere hizmet verileceği, hangi
rakiplerle karşılaşacağı)
19. Tansaş İçin Gıdada 7 Farklı Seçenek
1.Hipermarket
2.Süpermarket
3.Dicount market
4.Sokak/cadde marketçiliği
5.Toptan market
6.Uzmanlık marketleri
7.Benzin istasyonları marketleri
Format Yapı
Multiformat Süpermarket Discount
(Hipermarket)
Carrefour Carrefour Express, Dia, Endi Çok masraflı ve
Champion karmaşık organizasyon
yapısı
Tesco Extra Tesco Superstore, Tesco Express (benzin Daha basit ve
Tesco Metro ist.) yönetilebilir yapı.
Şirket
Metro Cash&Carry Taktiksel ve
(toptan mağazacılık), operasyonel olarak
birbirinden bağımsız
Real
alt şirketleri yönetim
20. Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisindeki Yanlışlıklar
1999-2002 yılları arası;
•Ürün çeşitliliğinin bilinçsizce artırılması,
•Hipermarket formatında mağazaların açılması,
•Toptan satış mağazacılığı, restoran işletmeciliği, alışveriş
merkezleri gibi aynı çatı altında yönetimi.
21. Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisinin Yol Açtığı Problemler
1.Discount süpermarket kimliğinden süpermarket formatına geçme özentisiyle orta
ve alt gelir kimliğine hitap eden özgün kimliğin ani değişimi.
2.Bölgesellikten ulusallığa geçişte güçlü olunan ve satışların %75 ini gerçekleştiren
İzmir ve Ege bölgesindeki tüketicilerin ihmali.
3.Fiyata çok duyarlı olunan bölgede ulusal fiyat politikasının uygulanması, güçlü
yerel rakiplerin (Kipa, Pehlivanoğlu) fiyat politikalarına cevap verilmemesi.
4.Artan mağaza ve hayata sokulan farklı formatların aynı çatı altında yönetilmeye
çalışılması. (bünyeye uyum sağlamayan depo sistemleri, sipariş sistemleri, reyon
diziliş sistemleri, fiyatlama sistemleri, personel işe alım ve eğitim sistemleri vs.)
22. Tansaş’ın Yeni Segmentasyon Stratejisi
Strateji Model Yapı Neden
1. Format *Operasyonel * Müşterilerin diğer
maliyeti yüksek formatlarda bulamayacağı
2. Hedef hizmeti verme.
*Hizmet yoğun
müşteri
* Akdeniz ülkelerinde
kitlesi *Personel maliyetleri
süpermarket formatlarının
yüksek
müşteriler tarafından daha
3. Faaliyet Süpermarket *Kira giderleri fazla fazla tercihi.
gösterilecek
*Mini *Pazarlama * Tansaş’ın gelenekleri,
bölge
*Midi maliyetleri yüksek bulunduğu lokasyon ve
*Lojistik maliyetleri mağaza büyüklüğüne göre
*Maxi en uygun formatın
fazla
4. Rakiplerin süpermarket olması.
kimler * Rakiplerden farklılaşma.
olacağı.
Model olarak 3 temel kümeyi
16 alt kümede inceleme (ürün portföyü, müşteri gelir-yaş-eğitim durumu, gıda dışı ürün politikası gibi)
23. Hedef Kitlenin Değişimi
Eski Yeni
Sosyoekonomik Nüfus Satış Bölge Sosyoekonomik Nüfus Satış Bölge
Grup % Grup %
C1, C2, D1, D2, % 85 Mağazalar Tüm A, D1 % 60 Daha Ege,
E en üst ve en bölgeler dar ama
İç
alt gelir gelir
Anadolu,
grubunun düzeyi
olduğu daha Marmara
yerlerde yüksek
olabiliyor kitle
“Biri işi ya iyi yapacağız ya da yapmayacağız.”
24. Rakiplere Karşı Stratejiler
•“Her şirket belirli bir noktayı kerteriz (benchmark) olarak almalıdır.”
•Herkesi rakip görerek iş stratejisi geliştirmek ekonomik değildir.
Ana rakip; Kipa
Uygulanan Strateji; Topyekün fiyat rekabetinden en çok aklıda kalan
100 ürüne odaklanma, katalog ürünlerine, hafta sonu tedarikçinin
fonlarıyla finanse edilen agresif fiyatlı promosyonlara odaklanma.
Hedef; Hafta içi satışlarını destekleme, müşterilerin hafta sonu Kipa’ya
gitme alışkanlıklarını azaltma, gittikleri zaman daha az ürün almaları için
hafta içi günlerde dolaplarını doldurma.
25. Farklılaşma
ÖNEM DERECESİ İngiltere Fransa
Fiziki Yakınlık % 64 % 46
Fiyat % 19 % 38
Çeşitlilik % 15 % 18
•Lokasyon ve lokasyondaki rekabet yoğunluğu önem arz
etmektedir.
•Sadece fiyat asla farklılaşma unsuru olamaz.
“Sonuç; perakendeci için iyi lokasyon ve makul fiyat olmazsa
olmaz şarttır. Ancak uzun vadede yeterli değildir. Çözüm
rakiplerden farklılaşmaktır.”
26. Farklılaşma Alanları
1.Markalı ürünlerde
2.Mağaza markalı ürünlerde
3.Taze ürünlerde
4.Mağaza içi kategori kombinasyonlarında ve mağaza yerleşiminde
5.Mağaza dizaynında
6.Mağaza içi iletişimde
7.Mağaza hizmetlerinde
8.Mağaza dışı iletişimde
9.Sadakat puanlarında
10.Penetrasyonda
11.Gıda dışı ürünlerde
“Farklılaşma geçici bir kampanya değil, istikrarlı bir iş yapma ve
yaşam şeklidir”
27. Dikkat!
1.Farklılaşmanın içeriği müşteriye fayda
sağlamalı ve anlamı olmalı
2.Farklılaşma atraktif olmalı ve uzun süre talep
edilebilmeli.
3.Faklılaşma sonucu ürün/hizmetin fiyatı
benzerlerine kıyasla makul seviyede olmalı.
4.Farklılaşma unsuru rekabet avantajı olarak
kullanılmasının sürekliliği sağlanmalı.
28. Farklılaşılırken
1.Şirketin bütün menfaatlerini düşünme.
2.Basit düşüncelerle hareket, herkes tarafından anlaşılırlık.
3.İş koluna odaklanma.
4.Fırsatları düşünme.
5.Radikal olma, fakat vaat ve icraatların örtüşmesi.
6.Müşterilerle görüşme ve gözlem; Sahadan bilgi akışı.
29. Tansaş’ın 7 Farklılaşma Stratejisi
1.Taze Ürünlerde (özellikle et grubunda) Farklılaşma: Sunum, kalite ve
fiyat dengesini müşteri beklentileriyle örtüşmesi. Mağazalarda bu durumu
eğitimlerle standartlaştırma.
2.Mağaza Dizaynında Farklılaşma: Logo, mağaza içi tasarım vb.
3.Tansaş Markalı Ürünlerde Farklılaşma: Ticaret ve rekabet mantığı olan
belirli ürünlerde Tansaş markalı yaparak kategorinin en ucuz ürünü olarak
konumlama.
4.Müşteri Taahhütleri
5.Müşterilerle İletişimde Farklılaşma: birincisi fiyat iletişimi yerel gazete
ve gazete ekleri ile, ikinci olarak fiyat dışındaki iletişim TV reklamları ile
(vurgulanan nokta ucuzluk değil, servis anlayışı ve taahhütler).
6.Çalışanlarla İletişimde Farklılaşma: strateji ve taktiklerin tabana yayılımı
ve ödüllendirme metodolojisi.
7.İş Ortaklarıyla İletişimde Farklılaşma (Tedarikçiler vb)
30. Tüketicilerin Değerlendirme Kriterleri
1.Kıyaslama: Fiyat karşılaştırması.
2.Promosyonlar: Tek üründe agresif fiyat indirimi 10 üründe yapılan
zayıf indirimden iyidir.
3.Mağaza Dizaynı: Yalınlık ve ucuzluk algısı için fiyat afişleri.
4.Doğrudan İletişim
5.Mağaza Markalı Ürünlerin Ucuz Kategorisinde Konumlandırılması
31. Kategori Yönetimi ile Farklılaşma
•Ürünü satınalanın ürünün sergilenmesinden, satışından ve
karlılığından sorumlu olması.
•Sırtını üreticiye dayaması, müşterilere atraktif teklifler ve
yenilikler sunması.
•Ürünün ait olduğu kategorinin toplamının satış ve karlılığının
artışına odaklanması.
32. Kategoriler;
1.Kategorilerin rolü belirlenir.
2.Mağazalarda nerede ve nasıl sergileneceği belirlenir.
3.Satış ve brüt marj hedefleri belirlenir.
4.Kar zarar bütçeleri yapılır.hangi markaların kaç çeşit ürünle
rafta yer alması analiz edilir.
5.Çalışılacak tedarikçiler tespit edilir ve analizi (satış hacmi,
pazardaki konum, finansal güç vb.) yapılır.
33. Mağaza Markalı Ürünlerle Farklılaşma
Mağaza markalı ürün stratejisi, hedeflenen perakende konsepti ile
uyumlu olmalıdır.
Mağaza Markalı Ürünleri Geliştirme Alternatifi
Yapı Örnek Fiyat Farkı
Üretici markaların iddialı olmadığı
veya olamadığı temel gıda ürünleri
En Ucuz kategorilerde, yüksek hacimlerden %20-50
istifade ederek tasarlanır (bakliyat,
un, şeker gibi)
Ürün kalitesinin üretici markalara Tansaş markalı
göre kabul edilebilir ölçekte olması. ürünler,
Ucuz % 20-30
Migros’un
Bütçem markası
Yeniden Perakendecilerin proaktif olarak ürün Aldi, Lidl, Tesco,
Yapılandırılmış reçetelerinde çalışmalarıdır. BİM (kısmen)
Ucuz
Perakendecilerin ürünlerinin lider ve Migros (özel
Eşit Kalite liderin takipçisi markalarla aynı markalı ürünleri) %5
standartta olması
Mağaza markalı ürünlerde tam bir IKEA, Body Shop
Yenilikçi farklılaşma, genellikle gıda dışı
perakendecilerde görülür.
34. Operasyonel Verimlilik
Hipermarketlerde yaklaşık 70 bin, süpermarketlerde 10 bin,
discounterlarda yaklaşık 1000 çeşit ürün raflarda bulunurken,
ortalama devir hızı 21 gündür. Bu ürünlerin %20-40 her yıl yeni
ürünlerle değiştirilir.
Perakendecilik bir mühendislik alanıdır. Kompleksitenin azaltılması
için mühendisliğin tüm enstrümanları, teknolojinin yardımıyla
sonuna kadar kullanılmalıdır.
Büyürken yapılan hatalardan biri, artan kompleksiteyi aritmetiksel
bir gelişme olarak görüp, organizasyonel yapıyı gelişigüzel
büyütmektir.
35. Operasyonel Verimlilikte 8 Kritik Koşul
1.Hedeflerin sayısı az ve homojen olmalı.
2.Organizasyon, hızlı karar almaya ve sorumluların tek elde
toplanmasına müsait yalınlıkta ve süreç odaklı olmalı.
3.İşin yapılması için sürece müdahil olan kişilerin sayısı asgaride
tutulmalıdır.
4.Şirket içi talimatlar az, anlaşılır ve kısa olmalı.
5.Müşteriye sunulan ürünler talep doğrultusunda sürekli optimize
edilmeli.
6.Tedarikçi sayısı sınırlandırılmalı.
7.Mağaza olacak mekanların geometrileri birbirine benzemeli.
8.Hedef kitlenin tüketim alışkanlıklarının birbirine benzediği
bölgelerde faaliyet gösterilmeli.
36. Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?
•Satılabilir ürün sayısını (SKU) 18 bin civarına çekildi.
•Mağazalar öncelikle satış alanlarının büyüklüklerine göre üç
grupta toplandı ve bu üç grupta olması gereken ürün kategorileri
ve ürünler tespit edildi.
•Müşterilere en optimal çeşitliliği sunarak ürün portföyü
sadeleştirildi. (Her kategoride pazar lideri ürünü ve onun takipçisini belirledik.
Kalitesinden ticari koşullarda bize geniş olanaklar sağlayan üçüncü markayı da
belirledik. Dördüncü Tansaş markalı ürünü müşteri yürüyüş istikametinde pahalıdan
ucuza diziliş kriteriyle raflara dizdik. Bazı kategorilerde marka sayısını 6- 7 markaya
çıkardığımızda oldu (mağazanın büyüklüğü, müşteri talepleri, tedarikçilerin
pazardaki penetrasyonu ve pazar payları vs.).)
37. Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?
•Her ürün kategorisinin, alt grubunun ve hatta bazı ürünlerin
rolleri tanımlandı. Hangi kategori ciroyu artırmak için kullanılacaktı (örneğin
deterjan), hangi kategori kâr marjını artırmak için kullanılacaktı (örneğin şekerleme
grubu), hangi ürün grubu mağazada frekans sağlayıcı konumda olacaktı (örneğin
sebze–meyve, şarküteri, et, unlu mamuller), hangi ürün grubu sadakat oluşturmak
için kullanılacaktı (örneğin et gibi).
•Mağazalarda sayım sistematiğini değiştirildi. Her mağazanın yılda en az
iki kere mağaza kapatmadan komple, değerli ürünlerin ise her gün sayıldığı ve stok
farklılıklarının dokümante edilerek anında düzeltildiği yeni bir sisteme geçtik.
•Mağazalar siparişlerini doğrudan belirli gün ve saate kadar ana
depoya geçildi. P&G bu ürünleri mağazalara göre ayrıştırarak ertesi gün
Dudullu’daki depoya indirdiler. Bu ürünler, Dudullu’daki depodan mağazalara gitmek
üzere hazırlanan kamyonlara anında yüklenerek hiç kesintisiz yolculuklarına devam
ettiler. 6 milyon dolarlık meblağa yakın lojistik primi bir zamanlar Tansaş’ın satışları
40 milyon dolar iken yetmeyen depo alanları, satışlar 1 milyar dolara merdiven
dayamasına rağmen, ilave alana ihtiyaç duyulmadan ihtiyaçlarımızı karşılıyor hale
gelmişti.
38. Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?
•Depolardan sevkiyat oranlarını yüzde 60’ın üzerine çıkararak
sistemde rahatlama sağlandı. Çalışanların vaktini alan mal kabul
süreçleri sadeleştirildi.
•Lojistik maliyetleri yüzde 1,6’nın altlarına indi. Depolara kabul edilen
ürünlerin tamamının koli barkoduyla gelmeleri sağlanarak 200 bin dolar tasarruf
edildi. Depolar arası mal hareketlerinin kaldırılmasıyla 150 bin dolar kurtarıldı.
Performansı 800 koli/güne sipariş – satış dengesinin optimize edilmesiyle
mağazalardan depolara iadelerde önemli düşüşler sağlandı.
•Teslim alınan ürünlerin faturalarının ödemesindeki otomatik
işlemlerin oranlarını yüzde 80’e kadar çıkartıldı.
39. Büyüme Modelinin Alt Ekseni
Büyüme Alternatifleri
Mevcut Satış Yeni
Marka Mevcut Bölgede Yeni Yeni
Alanında Kategoriler
Penetrasyonu Yeni Satış Alanları Formatlar Satış
Daha Fazla
Açma, yeni Bölgeler Kanalları
Satış
Açılma
40. Perakendede Markalar Vazgeçilmez Değildir
Markalar, yüksek bilinirliklerine rağmen tüketicilerin çok önemli
bir kısmının günlük yaşamını etkilemez. Günlük yaşamında ona
kim en fazla faydayı sağlarsa tüketiciler tercihlerini ondan yana
kullanır.
Bir gıda perakendecisinden alışveriş yaparken, mağazanın
girişinde markanın logosunun bulunduğu tabelanın haricinde şu
konular çok hassastır.
•Ortam
•Kasalar
•İlave hizmetler
•Tazelik
•Mağaza yerleşimi ve ürün bulunurluğu
•Sadakat ödülü
•Mağaza markaları
•Fiyat
•Ürün yelpazesi
•E ve servis
•Promosyonlar
•Çalışanlar
