QT234.DOC

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải
trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.
Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật
cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh,... thì ngày
nay, khi chuyển sang cơ chế thị trường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó
như một sự tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi
động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về
môi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. Một sự nhận biết đầy đủ
về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như
điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm
rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và
hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.

Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh
tế - chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt
được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa
đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so
với thế giới xung quanh.

Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh
thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Có
như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.

Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 thuộc
Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy
rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất
kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ
yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công
ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty.

Luận văn có kết cấu gồm ba phần:

Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12.

Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12.

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên
chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô để
luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.

Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chức năng đã
tạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Nguyễn
Thành Độ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đề thực tập.

Sinh viên thực hiện

Lê Kiên



Phần thứ nhất
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường ở nước ta.
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít
được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong
thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng
đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất
cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình
phát triển của đất nước. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược
theo một khuôn mẫu cứng nhắc:
• Đánh giá hiện trạng.
• Dự báo nhu cầu.
• Ước tính chi phí bình quân.
• Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế
giới.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
• Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ
hạ tầng.
• Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
• Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.
• Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao
hơn thực tế đạt được.
• Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
• Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ
dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã
hội.



Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của
chiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải
xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính
trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát
triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự
phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế
mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh
nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp
mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự
thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ
ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có được chiến lược kinh
doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh
doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian
ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh
nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đáng
kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị
trường.
Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu
về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến
lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh
nghiệp được thể hiẹen trên một số mặt sau:
• Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hướng đi
của mình.
• Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng
các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn
chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề ra
các quyết định chủ động.
• Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng



sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách
hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong
nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của
con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi".
2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sử
dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các
lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ
chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới
trong những ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó.
Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã
hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công
nghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng
được hình thành từ sự kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến
lược phát triển ngành", "Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi
vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý
doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh
doanh".
Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm
mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp
trong cơ chế thị trường.
2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Quan điểm cổ điển (Classic approach).
Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanh
nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra được
lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận.
Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi
nhuận.
Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên
ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu,



Đông Âu… đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu
vực đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau.
b. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)
Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của
môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi
với môi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp
như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động
của môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường
mà phải mở cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh
và phát hiện nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp.

c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach)
Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phải
có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.Theo
tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị
trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới
thành công.
d. Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống
và chịu tác động của các hệ thống đó. Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ
thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu…
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ
nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và
tối ưu hoá lợi nhuận.
3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến
lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung,
thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
- M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".
- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những
điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút
lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu
dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động


chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả
cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion
năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế
hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lược.
+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
+ Quá trình ra quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói
riêng.
Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp được
những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp
mong muốn?
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết
kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với
một môi trường biến đổi cạnh tranh".
4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những
đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan.
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác
và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những
lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ
việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến
lược.



- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương
trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3
năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành
hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lược với những
khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch",
trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích,
chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển
khai thực hiện chiến lược.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định
hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành
một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm).
Theo các tác giả D.Smith, R.Arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương
pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các
nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó
nhằm đạt tới các mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ
sản xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược
lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử
dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt
được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt
được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục tiêu đã
xác định).
5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh.
Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh
doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những
quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.
Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho
rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm
các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.



- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển
hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn
đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng
động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự
thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp.
Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống
quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:
- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về
chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những
mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn,
mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh
nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao.
- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức
năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn
doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.
5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống
còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến
lược bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm:
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược tài chính.
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược công nghệ.
+ Chiến lược tổ chức sản xuất
Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có
tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở một doanh nghiệp vấn đề tài
chính, công nghệ được xác định là có tầm quan chiến lược thì ở một doanh nghiệp
khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.


II. NỘI DUNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở MỘT
DOANH NGHIỆP.
1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.1. Những yêu cầu.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những
yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh
trong thương trường kinh doanh.
- Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu kinh
doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu đó.
- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất đinhk.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh.
1.2. Những căn cứ.
Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi
nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có
được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng
các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh
nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ
riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những
doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng
nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng
hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong
cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp
phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
a. Khách hàng:



Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng
trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác
nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không
thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách
hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm
khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập
trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường
đó.
Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành
từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập,
tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình
khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị
trường.
b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ).
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức
năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc
kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác
định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:
+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để
doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế
của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.
c. Đối thủ cạnh tranh.
Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương
sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình
trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có
hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.



+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có
những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố
khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp
luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược
kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.



2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm
sau đây:
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then
chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi
thế so sánh.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố
mới, những nhân tố sáng tạo.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố
bao quan nhân tố then chốt.
3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình
bốn bước sau:

SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH BỐN BƯỚC

Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của
doanh nghiệp

Bước 2 Phân tích môi trường
kinh doanh

Bước 3
Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến
Bước 4 lược



3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
a. Bản chất mục tiêu của chiến lược.
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến
lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là
căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến
lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến
lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân
biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái
có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của
doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu
hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh
nghiệp và cần phải đạt được.
b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Năng suất lao động.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Người lao động.
+ Nhà nước.
+ Công đồng xã hội


- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở
hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục
tiêu riêng.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác
khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.
- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng
mục tiêu.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục
tiêu chiến lược.
- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.
+ Tính linh hoạt.
+ Tính định lượng.
+ Tính khả thi.
+ Tính hợp l ý.
Phân tích môi trường kinh doanh.
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường
có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá
trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các
điểu kiện dự kiến.
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được
khái quát qua sơ đồ 2 sau:



SƠ ĐỒ 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
Môi trường tác nghiệp (ngành)
3. Các yếu tố xã hội tranh .
1. Các đối thủ cạnh
4. Các yếu tố tự nhiên
2. Khách hàng.
5. Các yếu tố công nghệ
3. Người cung ứng.
Hoàn cảnh nội bộ
4. Đối thủ tiềm ẩn.
1. Nhân lực
5. Hàng thay thế.
2. Sản xuất
3. Tài chính
4. Nghiên cứu phát triển

a. Môi trường vĩ mô.
a1. Các yêu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát
triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
a2. Các yếu tố chính trị.



Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.
Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
a3. Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
a4. Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu
đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng,
lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực
có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan.
a5. Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra
các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự
xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải
quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho
công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.
b. Môi trường ngành.



Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại
cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt
động của doanh nghiệp".
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:
Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các cạnh
đối thủ tranh mới
Khả
Khả
năng
năng Các đối thủ trong ngành
Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh Khách hàng
Nhà cung cấp
nghiệp hiện có
ép
ép
giá
giá Nguy cơ do sản phẩm thay
dịch vụ thế

Hàng thay thế

b1. Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác
nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,
kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:


Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các
mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là
gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn
hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể
nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối
thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn
Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng
một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".
b2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những
tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng
mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp
đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông
tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp
không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt
với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc
dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông
tin cần thiết cho doanh nghiệp.
b3. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao
động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung
cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép
cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung


cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không
thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp
không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…
b4. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn
như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành
họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải
có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết
với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm
nhập…
b5. Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách
hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn
chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà
doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải
biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
3.3. Hoàn cảnh nội bộ.
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh
nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.



- Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh
nghiệp.
- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi,
đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…



b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi:
Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh
nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính
của việc phân tích này tập trung vào:
- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?
- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược
hay không?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì
được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Mức sinh lời của vốn đầu tư.
- Năng suất lao động
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
3.4. Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược.
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục
tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa
chọn chiến lược.
a. Phân đoạn chiến lược.
a1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược.
Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng
nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác
nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng
chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động
kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.



Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng
phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành
công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi
việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự
đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu
tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài
chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến
lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực
nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc
phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và
được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp
khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết
quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi
vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà
cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu.
a2. Những tiêu chuẩn phân đoạn.
Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:
- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản
phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách
hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…
- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn.
Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra
một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với
mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí.
Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh
tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.
Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình
theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Sản phẩm (cái gì?)

Công nghệ (như Khách hàng
thế nào?) (cho ai)



Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với
các trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định
những phân đoạn chiến lược cụ thể.
a3. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).
Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo
ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu
của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh
nghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự
thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối
lượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:
Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sự
biến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh
nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn những
phần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của
doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn
chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ
mạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thị
trường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việc
xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma
trận BCG.
- Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có
liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng.
Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không
thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các
đối thủ.
- Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện
cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả,
chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp
bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix).
- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ
sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và
D).
Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới.
- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng
sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…
Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành
công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với
thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố


thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho
điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3.
Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng
phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng
có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các
nhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm
thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:
- Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.
- Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại.
- Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất.
- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.
b. Xây dựng các mô hình chiến lược.
Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu
chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu
tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng
trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng.
Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:
b1 Mô hình chiến lược tổng quát.
• Chiến lược tăng trưởng:
Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lược này bao gồm:
- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở
rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh
của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.
- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau
nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng
chi phí quản lý.
- Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các
doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí
quản lý.
- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng
chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là
giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi
hơn các thành viên khác.
• Chiến lược ổn định:



Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được
áp dụng khi:
- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát
triển.
- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn.
- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị
trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.
• Chiến lược cắt giảm:
Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi
doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược
nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:
- Chuyển hướng sản xuất.
- Thu hẹp quy mô sản xuất.
- Giải thể doanh nghiệp.
• Chiến lược hỗn hợp:
Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên.
b2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm.
• Chiến lược chuyên môn hoá:
Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng
chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế
cạnh tranh trên thị trường. Đó là:
- Chiến lược chi phối bằng chi phí.
- Chiến lược khác biệt hoá.
- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.
+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):
Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí
đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với
mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh
nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô
doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành
công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra,
cần lưu ý các vấn đề:
- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.



- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn
doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.
Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác
dụng như:
- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn.
- Kiểm tra các chi phí thường xuyên.
- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.
- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.
+ Chiến lược khác biệt hoá:
Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi
như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có
một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản
phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các
đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được.
Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:
- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.
- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị
mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận
nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.
- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến
lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là
phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt
khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt
chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng
động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra
chất lượng, quảng cáo…
+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:
Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một
phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là:
- Nhóm khách hàng.
- Một đoạn trong gam sản phẩm.
- Một vùng địa lý.
- Một kênh phân phối riêng.
Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên
đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt


chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số
bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau
của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác
biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.
Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:
- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh
tranh.
- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.
- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.
• Chiến lược bành trướng:
Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận
dụng chiến lược bành trướng.
Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:
- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng
mới.
- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn
trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp.
Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị
trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:
Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường
Thị Hiện tại Mới
trường
Sản phẩm
Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mới
Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới
Mới Mới/hiện tại Mới/mới
Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm
càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc
biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được.
• Chiến lược đa dạng hoá:
Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm
mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả
năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh


nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại
hoạt động chiến lược mới.
Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại
dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận
hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bên
trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp.
Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá.
Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác
nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và
có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:
+ Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác
nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và
có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:
+ Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường thường xuyên biến động:
Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác
nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược liên kết dọc:
Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên
cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liên
kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người
cung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực
tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn
(trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như
vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín,
đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này
chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh.
+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:
Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực
hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các
hoạt động hiện có của doanh nghiệp.
• Chiến lược rút lui:
Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận
dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ
sở:
- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc
thậm chí của người tiền bối.


- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.
Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị
trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh
nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng
bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là
quá muộn.
Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh
và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm.
c. Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang
bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương
án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án
đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp
sau đây:
c1. Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của
doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp.
Ma trận này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.
- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.
Sơ đồ 5: Ma trận BCG

Phần thị trường tương đối

Cao Trung bình Thấp
Khả năng tăng trưởng thị trường

Cao

Ngôi sao Dấu hỏi
Trung bình

Con bò sữa Con chó
Thấp



Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG

Ngôi sao
Dấu hỏi
Khả năng thu
Sinh lợi kém,
lợi cao, rủi ro Giữ vị trí cạnh
có nhu cầu
trung bình, tranh chi phối Đầu tư vốn lớn
vốn, rủi ro lớn
phát triển cao

Con bò sữa Con chó
Sinh lợi cao, Sinh lợi kém,
không có nhu lỗ, nhu cầu vốn
Sinh lợi Rút lui
cầu vốn rủi ro ít, rủi ro trung
ít bình
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn
chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp
với loại mô hình chiến lược chi phí.
c2. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma
trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của
ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến
hành theo 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).
Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).
Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).
Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.
Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.
Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Ma trận 1. 1.
Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.2.
SWOT 2.
3. 3.
Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau:
Sơ đồ 7: Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)
1.
Kết hợp S/O Kết hợp S/T
2.

Điểm yếu (W)
1.
Kết hợp W/O Kết hợp W/T
2.


Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của
doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình
nhằm khai thác cơ hội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah
nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn.
Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều
quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình
và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.



Phần thứ hai:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH Ở CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12

I/ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH- CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ:

Công ty xây lắp- Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị
thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập tại quyết định số
135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theo nghị định số 388/HĐBT
của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ.
Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận tư trực thuộc Tổng công ty xây
dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980
của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Trên cơ sở liên hiệp và phát triển xí nghiệp cung ứng
vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch
Yên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà
(cũ).
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn:
Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quá trình hoạt
động và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau:
a. Giai đoạn 1980-1990
Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trường nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động được giao trực tiếp từ Tổng công ty.
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận vận tư, thuỷ điện toàn bộ nhập
khẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ Hải Phòng, vận chuyển về Sông Đà sau đó
tổ chức bảo quản và cấp phát theo yêu cầu sản xuất của công trường, đồng thời cung
cấp kịp thời các vật tư thiết bị trong nước để đảm bảo tiến độ thi công của công
trường.
* Qui mô tổ chức:
Do tiến độ thi công trong giai đoạn này luôn luôn đòi hỏi với khối lượng công
việc lớn nên lực lượng cán bộ công nhân viên có 2450 người tổ chức cũng thay đổi
theo yêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, đến cuối năm 1990 có 10 xí nghiệp và 2 trạm
trực thuộc công ty .
+ Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 1 - tại Thanh Xuân - Hà Nội


+ Xí nghiệp vật tải thuỷ Sông Đà - tại Nhật Tân - Hà Nội
+ Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 4 - tại Ba La - Hà Tây
+ Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 2 - tại Qui Nhơn - Bình Định
+ Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 3 - tại Đồng Nai
+ Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà - tại Hòa Bình
+ Xí nghiệp xây lắp và chế biến gỗ - tại Hòa Bình
+ Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng - Hòa Bình
+ Xí nghiệp vận tải thuỷ - tại Hòa Bình
- Trạm vận tư thiết bị (VTTB) - tại Đông Hà - Quảng Trị
- Trạm VTTB - tại Đống Đa- Hà Nội
Sau giai đoạn này, công ty bàn giao xí nghiệp VTVT tại Đồng Nai và trạm
VTTB tại Đông Hà cho các đơn vị bạn. Từ năm 1990, do khối lượng công việc trên
công trường thuỷ điện Hòa Bình giảm dần, để đảm bảo giải quyết công ăn việc làm
cho công nhân viên chức (CNVC), đồng thời mở rộng thị trường, ngành nghề kinh
doanh viên tổ chức của công ty có nhiều thay đổi. Từ chỗ chỉ tập trung tại Hòa Bình
đến nay đã mở ra nhiều nơi khác như Hà Tây, Hà Nội, miền Trung, miền Nam và bắt
đầu đi vào công tác xây lắp.
* Những thành tích đã đạt được:
- Tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản, cấp phát toàn bộ vật tư, thiết bị nhập khẩu
trong và ngoài nước cho công trường xây dựng NM thuỷ điện Hòa Bình, phục vụ kịp
thời tiến độ thị công lấp Sông đợt 1, đợt 2 thắng lợi, phát điện tổ máy số 1 và tổ máy
số 2.
- Tổ chức thu mua, cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị trong nước để đảm bảo
đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sản xuất thi công đề ra.
- Sản xuất và lắp ráp hoàn thiện toàn bộ hệ thống cửa của nhà máy thuỷ điện
Hòa Bình và các công trình phụ tự sản xuất công nghiệp và khu dân dụng.
* Khối lượng sản phẩm chủ yếu tính bình quân hàng năm:
- Tiếp nhận, vận chuyển thiết bị từ HP - Sông Đà 247.925 tấn
- Sản xuất cửa gỗ các loại 207.470 m2
- Xẻ gỗ thành khí 47.400 m3
- Cung ứng xi măng 108.000 tấn
- Gia công cơ khí 4,85 tỉ đồng



* Các loại quĩ được bảo toàn và phát triển: Quĩ phát triển sản xuất đạt 1,8 tỉ
đồng; Quĩ phúc lợi đạt 700 triệu đồng, tốc độ tăng bình quân từ 15% - 20% / năm
b. Giai đoạn 1990-1995
Giai đoạn này, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước được chuyển đổi mạnh mẽ
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo
định hướng XHCN. Hơn nữa, do khối lượng công việc thi công trên công trường giảm
dần, một số lượng lớn vật tư, xe máy, con người của toàn công ty thiếu việc làm nên
công ty được bổ sung thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới, nhất là từ năm 1994 trở
đi:
- Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện
- Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác.
- Xây dựng công trình giao thông, bưu điện.
- Xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế 220 KV
- Xây lắp cầu, bến cảng sân bay.
- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng
- Trung đại tu các phương tiện vận tải đường thuỷ đường bộ và máy xây dựng.
- Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép sản xuất phụ tùng và phụ kiện
kim loại cho xây dựng.
- Gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng.
- Sống xi măng, bao bì và cột điện ly tâm.
- May mặc xuất khẩu và tiêu thụ trong nước
- Vận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ và bộ
- Khai thác vật liệu phi quặng
- Kinh doanh vật tư thiết bị, xi măng, than mỏ.
- Kinh doanh xăng dầu mỡ.
- Hoạt động quản lý kinh doanh nhà ở
- Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tả, nguyên
nhiên vật liệu.
Để đảm bảo hoạt động theo chức năng, Bộ xây dựng đã có Quyết đinh số
505/BXD-TCLĐ ngày 11/09/1991 đổi tên công ty Cung ứng vật tư thành công ty xây
lắp và kinh doanh vật tư xây dựng
* Qui mô tổ chức:



Trong giai đoạn này, lực lượng cán bộ công nhân viên trung bình toàn công ty là
2310 người, được sắp xếp tổ chức thành 10 xí nghiệp và hai trạm trực thuộc công ty .
* Những thành tích đã đạt được
- Tiếp nhận viên chuyển và cung ứng đầy đủ vật tư thiết bị nhập khẩu và trong
nước, phục vụ kịp thời tiến độ lắp máy số 4, số 5 và phạt điện tổ máy số 3.
- Cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị phục vụ cho công trình thuỷ điện Hòa
Bình, Yaly, Vĩnh Sơn, Học viện xã hội học Campuchia, thuỷ điện Sêlabăm (Lào).
- Từ năm 1994, bước đầu thích nghi với cơ chế mới tham gia đấu thầu, nhận
thầu các công trình xây lắp trong phạm vi miền Bắc.
- Mở rộng ngành nghề, phát triển sản xuất vật liệu xã hội, sản xuất bao bì từ
năm 1994, tiếp nhận sản xuất xi măng từ năm 1996.
- Giữ vững và mở rộng thị trường ngành nghề truyền thống của công ty là kinh
doanh vật tư - thiết bị.
- Khối lượng sản phẩm chủ yếu hoàn thành tính bình quân năm:
+ Tiếp nhận, vận chuyển vật tư - thiết bị 17462 tấn
+ Sản xuất gạch 1072.000 viên
+ Xẻ gỗ thành khí 9430 m3
Công ty đã chuyển hướng sắp xếp lại tổ chức sản xuất, bước đầu tham gia nhận
thầu thi công xây lắp các công trình bên ngoài như.
- Trung tâm văn hoá giáo dục TW Đoàn
- Tiểu khu Bala (Hà Đông); tiểu khu Nhật Tân (Hà Nội)
- Trường PTCS Nhật Tân (Hà Nội); Trường cao Đẳng văn hoá nghệ thuật Tây
Bắc.
c. Giai đoạn 1996-2000
Từ năm 1996, Công ty bắt đầu có những chuyển biến lớn. Trong định hướng sản
xuất kinh doanh công ty đã thực hiện đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm từ chỗ chỉ là
đơn vị có chức năng kinh doanh hẹp đến nay đã mở ra nhiều ngành nghề kinh doanh
khác như xây lắp, sản xuất công nghiệp, sửa chữa gia công cơ khí, vận tải, kinh doanh
VTTB, kinh doanh xuất nhập khẩu... phạm vi hoạt động của công ty đã mở ra các tỉnh
trong cả nước.
* Về tổ chức sản xuất
Đầu năm 1996 công ty có 6 đơn vị trực thuộc. Do yêu cầu nhiệm vụ của TCT và
công ty , Công ty có nhiều đổi mới về qui mô và cơ cấu tổ chức:
+ Tháng 05/1996 NMXM Sông Đà sáp nhập về công ty .


+ Ban giao chi chi nhánh VTTB Qui Nhơn tháng 6/1996
+ Tháng 3/1997 tiếp nhận thêm một chi nhánh của công ty Sông Đà 11 tại Hòa
Bình để thành lập xí nghiệp xây lắp điện nước Sông Đà 12-2.
- Tháng 3/1998 thành lập xí nghiệp xây lắp 12-5 trên cơ sở nâng cấp trạm tiếp
nhận vật tư Bút Sơn để đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình xây dựng nhà máy
xi măng Bút Sơn và khu vực Hà Nam.
- Tháng 7/1998 bàn giao xí nghiệp xây lắp Sông Đà 12-4 cho công ty xây dựng
Sông Đà 3.
- Tháng 8/2000 tiếp nhận thêm xí nghiệp may Sông Đà.
Cho đến nay công ty có 9 đơn vị là chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc công ty ,
với các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau:
- Các đơn vị chuyên sản xuất công nghiệp.
+ Nhà máy xi măng Sông Đà
+ Xí nghiệp sản xuất bao bì
+ Xí nghiệp may Sông Đà
- Các đơn vị có chức năng sản xuất kinh doanh tổng hợp nhiều ngành nghề như
kinh doanh, xây lắp, vận tải, gia công sửa chửa cơ khí, kinh doanh VTTB, sản xuất
bao bì:
+ Chi nhánh Hòa Bình
+ Xí nghiệp Sông Đà 12-1
- Các đơn vị chuyên xây lắp
+ Xí nghiệp 12-2
+ Xí nghiệp 12-5
- Các đơn vị chuyên vận tải kết hợp kinh doanh VTTB
+ Chi nhánh Hải Phòng
+ Chi nhánh Quảng Ninh
* Các ngành nghề kinh doanh
- Đối với công tác xây lắp: Từ chỗ chưa bao giờ nhận thầu xây lắp, đã xây dựng
đội ngũ ngày càng lớn mạnh, mới đầu chỉ nhận thầu xây dựng những công trình nhỏ
đến nay đã phát triển nhận thầu nhiều công trình dân dụng, công trình giao thông,
công trình đường dây và trạm biến áp ... có qui mô vừa có đòi hỏi chất lượng kỹ thuật
cao, tính chất thi công phức tạp và tham gia một số gói thầu của công trình như:
+ Xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn


QT234.DOC

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (10)

Ähnlich wie QT234.DOC

Ähnlich wie QT234.DOC (20)

Mehr von Luanvan84

Mehr von Luanvan84 (20)

QT234.DOC