QT187.DOC

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI NÓI ĐẦU

Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nền
kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã
tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị
kinh tế cơ sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh.
Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trường, do chưa quen với
cơ chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn
đến phá sản . Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hướng đi thích
hợp , từng bước vượt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình. Nhà
máy thuốc lá Thăng lomng là một trong những số đó.

Sau những bước đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc lá
Thăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, đời sống công
nhân liên tục được cải thiện. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thành
công của nhà máy là do đã có một chiến lược sản phẩm đứng đắn và hợp lý.

Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn. Xu
hướng quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển như vũ bão của khoa
học kỹ thuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ
hội phát triển, nhưng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trước những thử
thách lớn. Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và
quyết liệt cùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh,
trong bối cảnh như vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thị
trường, cần có sự hoàn thiện hơn nữa chiến lược sản phẩm cho mình. Chính
vì lý do này, sau một thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài:
Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long “

Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược sản phẩm
trên lý thuyêt cũng như trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn
thiện chiến lược sản phẩm của nhà máy.

Nội dung của chuyên đề gồm ba chương:

Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường.
Chương II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở nhà máy
thuốc lá Thăng long.
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Mai Văn Bưu và các cô chú,
các anh chị trong phòng Kế hoạch – Vật tư nhà máy thuốc lá Thăng long đã
tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. cũng như góp những ý
kiến quí báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này.



CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

I. Sản phẩm và chiến lược sản phẩm.

1. Sản phẩm
I.1. Khái niệm.
Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng.

Các mức độ của sản phẩm.
I.2.
Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều được nhìn nhận dưới năm góc độ
sau:
A: ích lợi cốt lõi
B: sản phẩm chung
C: sản phẩm đựoc mong đợi
D: sản phẩm hoàn thiện
E: sản phẩm tiền ẩn

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận được khi
dùng sản phẩm. Trong trường hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà
khách hàng nhận được đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phương tiện trong
giao tiếp... nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ
phận dân chúng.
Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm
chung. Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm. Đối với ngành
thuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá như: Vinataba,
Dunhill, 555...
Sản phẩm được mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩn
mong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Khi khách hàng
mua một sản phẩm thuốc lá họ thường mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi
vị thơm, độ cháy của điếu thuốc, mẫu mã...



Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sản
phẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ
thêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh. Đối với nhà
máy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau có
hương vị đặc chưng so với các đối thủ cạnh tranh như Nhà máy thuốc lá Sài
gòn, Vĩnh Hội...kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối
với các đại lý và người tiêu dùng.
Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuối
cùng có thể đạt được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể
hiện những gì đẫ được đưa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn
lại chỉ nêu ra phương hướng phát triển có thể có của nó. Đây chính là là nơi
các công ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo
được sự sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Hay nói cách khác công ty
phải xây dựng được chiến lược sản phẩm của mình. Đối với nhà máy thuốc
lá Thăng long sản phẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới như
Mol,...

I.3. Phân loại sản phẩm.
Tuỳ theo tiêu thức phân loại người ta có thể có nhiều cách phân loại sản
phẩm. Sau đây là hai cách phân loại cơ bản.

I.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:
• Hàng hoá lâu bền:
là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần. Ví dụ như xe
máy , tủ lạnh, tivi, quần áo...Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàng
thực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn. sản xuất kinh doanh hàng lâu bền
thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảo
nhiều hơn cho sản phẩm của mình.
• Hàng không lâu bền:
Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thường bị tiêu hao sau
một hay vài lần sử dụng. Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá....Do
những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thường xuyên
nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu
thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ.
• Dịch vụ:
Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán.
ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy...dịch vụ là hàng hoá vô hình,
không thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng. vì thể loại sản phẩm
này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có
trách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn.



I.3.2. Căn cứ vào đặc tính sử dụng.
- hàng tư liệu tiêu dùng: là những sản phẩm được sử dụng cho các mục
đích tiêu dùng.
- hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mục
đích sản xuất ra các loại sản phẩm khác.

2. Chiến lược sản phẩm.

2.1. Khái niệm.
Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên
thị trường. nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấp
nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Ngược lại, nếu sản
phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại.
ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp
nhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải
pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở
bảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2. Nội dung của chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:

2.2.1. Chiến lược sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp.

ở đây, chiến lược sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu
thụ trên những thị trường nào?...Đây là những tham số chính cho việc xác
định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như những hoạt động của
doanh nghiệp.

2.2.2. Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất lượng của sản
phẩm.

Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng sau:
- Cải tiến về chất lượng. Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin
cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một
loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng
khác nhau.



- Cải tiến về kiểu dáng. Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước
sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ
hội lựa chon cho người tiêu dùng.
- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.

2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng:
Có ba hướng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là:
Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt
hàng). Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp
hơn. Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị
trường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xem
xét khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu
cấp thấp hơn . tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đối
thủ cạnh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải
những khó khăn nhất định. Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủ
cạnh tranh có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trường.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng của
mình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn... nhằm
thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này
là gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách
hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấp
hơn. Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì
có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc
tung ra các sản phẩm mới.
Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng. Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng
trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Múc đích chính của công việc này là nhằm
đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự khác
biệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có.
Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đối
hợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mới
kiểu dáng, đổi mới công nghệ sản xuất...

2.2.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau:
• Cấp độ doanh nghiệp:
Bao gồm các bước san:


- Xây dựng ý tưởng
- chọn lọc ý tưởng
- phát triển các quan niệm về sản phẩm.
- Đánh giá quan niệm về sản phẩm
- đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing
- Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán.
• Cấp bộ phận chức năng.
- Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thông
tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm về mặt thươmh mai của sản phẩm.
- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới,
chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm.
- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Hơn nữa bộ phận này còn
chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu tư và cuối cùng là phải
đảm bảo nguồn vốn cần thiết.
- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay
đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên. Ngoài ra, bộ phận
này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn
với thưc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

2.2.5. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là khoảng thời gian từ khi nó được
đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường.

Mức tiêu thụ

Triển Tăng Trưởng Suy Thời gian
khai trưởng thành thoái

Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ
khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường. Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một


chiến lược sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc
hệ thống hoá công tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cưú sản phẩm thích hợp
với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chi
tiết các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển
vọng của chu kỳ sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:
• Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường.
Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì
sản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lưỡng lự"
vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó.
Doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và
nghiên cứu cái tiến. Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng
với những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm. Vì vậy lợi nhuận thu được
rất thấp, thậm chí chưa có.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm
có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp
chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,, tuyên
truyền... Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản
phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này có đặc trưng là:
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản
phẩm mới.
- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp thu được lợi nhuận cao .
- Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối thuận
lợi.
- Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức
cao.
Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:
- Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng
thêm mẫu mã mới.
- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới.
- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản
phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.
- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"
khách hàng tiếp theo.
• Giai đoạn chín muồi.
giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu
kỳ của sản phẩm. Giai đoạn này có đặc chưng là sản lượng hàng hoá bán ra
ổn định. Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản


phẩm đã được chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại
theo sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trường
chính vì vậy sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Doanh nghiệp cần
thực hiện các biệc pháp sau:
- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa
khai thác.
- Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san
phẩm.
• Giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối
lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được. Giải pháp cho giai đoạn này doanh
nghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối
lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.

3. Vai trò của chiến lược sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế
hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp..

• Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị
trường càng quyết liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên
quan trọng. Chi khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanh
nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và
kinh doanh . Nếu chiến lược sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng
chắc chắn về sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất
mạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề.
• Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường của
doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng. Nếu không có chiến lược
sản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý
thuyết và hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa việc xây dựng một
chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm,
dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến
đâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu
thụ được. Vì vậy việc xây dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quan
trong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Thể hiện qua
các mặt sau:
- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được
diễn ra liên tục.
- Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của doanh
nghiệp.



- Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việc
tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường.
- Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường.
• Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của
quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các
mục tiêu của chiến lược tổng thể. Như:
- Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và chủng
loại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm ... là
những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được.
- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lược sản phẩm đứng
đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày
càng nhiều... điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của
doanh nghiệp được đẩm bảo.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lước lược đứng đắn đẩm
bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rũi
ro, tổn thất trong kinh doanh.

4. Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.
Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định
được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất -
kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận
và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem
lại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu
trên, việc xây đựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những
yêu cầu sau:
- Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lược
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và được
khách hàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắt
chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triển
trong tương lai).
- Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược
sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh
nghiệp đặt ra.
- Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu
quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải
thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.
- Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc
tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xẩy
ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời .



II. Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm.

Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị
chiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau.



Phân tích
môi trường
bên ngoài

Xác định Hình thành Thực
Xác định
các mục các chiến hiện các
sứ mệnh
tiêu lược chiến
lược
Phân tích Đánh giá,
môi trường kiển tra,
bên trong kiểm soát

1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của
doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội. Xét về thực
chất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ
một vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm mục đích gì?.

Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
1.2.
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chín
yếu tố sau:
- Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào?
- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi:
Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp?



- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là
mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên của mình như thế nào?

Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
1.3.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong
doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các
chiến lược và các giải pháp cụ thể.

Quá trình xác định sứ mệnh.
1.4.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên,
liên tục. Bao gồm các bước sau:

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6
Hình Khảo Xác Tiến Xem Xem
thành ý sát MT định lại hành xét xét và
tưởng bên ý xây việc điều
ban đầu ngoài và tưởng dựng thực chỉnh
về sứ nhận về sứ bản sứ hiện bản sứ
mạng định các mạng mạng bản sứ mệnh.
của điều của cho mệnh
doanh kiện nội doanh doanh
nghiệp bộ nghiệp. nghiệp.

1.5.Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
- Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ
trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong
quá trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh
nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang
lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ
các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng ,
sáng tạo.


- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cả
mọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính
xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghị
kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường. Và cũng nên điều
chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.

2. Phân tích môi trường bên ngoài.

Khái niệm và phân loại.
II.1.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành
thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho
doanh nghiệp. mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận
dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm:
- Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp tổ chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội,
văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ...
- môi trường cạnh tranh:
Theo M. Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố:
+ Sự đe doa của những người nhập ngành.
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.
+ Sức mạnh của người mua.
+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.
+ Cương độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong
ngành.



Những người
nhập ngành

Sự đe doạ của những người nhập ngành

Những nhà cạnh
Những người tranh trong ngành Những người
bán mua
Mật độ của các
Sức mạnh của nhà cạnh tranh Sức mạnh
nhà cung cấp của người mua

sự đe doạ của sp thay thế

Những sản phẩm
thay thế

II.2.Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài.
Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi
trường kinh doanh.
II.2.1. Thu thập thông tin về môi trường.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự
báo môi trương kinh doanh..

Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau:

Xác định nhu xác định các Xây dựng hệ
cầu về thông nguồn thông thống thu thập
tin. tin thông tin.

• Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và
chiến lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm
các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh
và môi trương nội bộ của doanh nghiệp.
• Xác định các nguồn thông tin:
Gồm hai nguồn chủ yếu:



- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo
sát ban đầu. Gồm :
+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,
nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu
thập. Gồm hai loại:
+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
• Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn
là
- mô hình thu thập liên tục
- mô hình thu thập không thường xuyên
- Mô hình định kỳ.

II.2.2.Dự báo môi trường kinh doanh.
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau
về mức độ phức tạp, độ tin cậy. trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa
trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lưa chọn để sử
dụng cho phù hợp với điêù kiện cụ thể. Xin nêu một số phương pháp sau:
• phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa
vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự
kiện. thông thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấn
đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề
mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. gồm:
- Phương pháp chuyên gia
- đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng.
• Phương pháp định lượng: gồm
- Phép ngoại suy xu hướng
- Liên hệ xu hướng
- Mô hình kinh tế lượng
3. Phân tích môi trường bên trong.
Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yêud của doanh nghiệp. Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh
của mình và đồng thời hạn chế được những những sỏ đoản, điểm yếu cần
khắc phục.
Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau:
- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.
- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.


- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.

4. Xác định các mục tiêu của chiến lược.

Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong
tương lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan
trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục
tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài
của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu
tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục
tiêu ưu tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt
động.
Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu
quan (khách hàng cổ đông...)
Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội
dung cơ bản sau:
- Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ
phù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm
mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách
hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động
sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực
hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra
thị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ
nhanh và đạt lợi nhuận cao.

5. Hình thành các chiến lược.

5.1. Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược.
Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mục
đích của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp
phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉ


ra con đường để đạt được mục tiêu, mục đích đó. Tuỳ thuộc vào điều kiện
của môi trường, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thể
lựa chọn hướng chiến lược khác nhau. Có ba cách tiếp cận để lựa chọn:

5.1.1. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng. nó tỏ ra rất
thích hợp với các vấn đề về chi phí. ma trận được thiết lập bởi hai biến số,
trục hoành thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn thị trường và
được đo từ 0 đến 10, trục tung là tỷ lệ phát triển của phân đoạn thị trường
được đo từ -20% đến 20%. Sơ đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG được
thể hiện qua sơ đồ sau:
20%
Ngôi sao Lưỡng lự

Bò sữa Điểm chết

-20%10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trường, tỷ
lệ phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động
vào 4 ô trong ma trận. Với mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hướng
chiến lược cho doanh nghiệp như sau:

Lưởng lự Lưởng lự
Ngôi sao - Sinh lợi kém Ngôi sao Đầu tư khối lượng
- Khả năng sinh lời - Nhu cầu vốn lớn. Nên giưa vị trí vốn lớn để vươn lên
lớn - Rủi ro lớn. cạnh tranh chi phối. chi phối hoặc phân
- Lượng tiền thu đoạn lại hoặc từ bỏ.
về ít hoặc cân
bằng
- Rủi ro trung
bình.



Bò sữa Điểm chết Bò sữa Điểm chết
- Sinh lợi tốt - Sinh lợi kém Sinh lời cao, nên Từ bỏ hoặc duy trf
- Không có nhu thậm chí lỗ. tập trung khai thác ổn định không đầu
cầu vốn - Nhu cầu vốn ít tối đa. tư.
- Rủi ro ít. - Rủi ro trung
bình.

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao.
Nhưng có hạn chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉ
có phạm vị áp dụng hẹp với loại hình chiến lược chi phí.

5.1.2. Phương pháp ma trận A.D.Little.
Cách tiếp cận của phương pháp này dựa vào hai biến số là vị trí cạnh tranh
và mức đọ chín muồi của hoạt động. Theo phương pháp này thì, vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường và được chia làm 5 mức độ như sau:

Vị trí Điểm
- Vị trí ngoài lề: 1 - 1,5
- Ví trí yếu 1,5 - 3,5
- Vị trí trung bình 2,5 - 3,5
- Vị trí mạnh 3,5 - 4,5
- Vị trí chi phối > 4,5

Còn biến số mực độ chín muồi của hoạt động là tương ứng với chu kỳ sản
phẩm gồn 4 pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, Suy tàn. Kết hợp hai trục ta có
ma trận sau:

Chi phối
Mạnh Vùng đương nhiên phát triển
Trung bình Vùng phát triển có chon lọc
Yếu
Ngoài lề Vùng rút lui
Bắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn

Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhưng nó cho phép xác định
được những vùng định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp. Những chỉ
dẫn của các vùng trên ma trận đó là:
- Vùng phát triển đương nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt động
chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đã
được khẳng định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lược phát


triển đương nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các
nguồn lực.
- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này là
vươn lên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại
chiến lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động
trung bình yếu. Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn
đầu tư, thậm chí phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là vận
dụng chiến lược gặt hái rồi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là
ngoài lề. Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG.

Các cấp chiến lược.
5.2.
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh
nghiệp và cấp kinh doanh .

5.2.1. Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:
• Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi
nhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng
có thể thực hiện bằng các cách sau:
- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cách
tăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao
động.
- Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất hai
hay nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêu
dành được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.
- Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính
các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận
hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó. Có hai hình thức thôn tính
là thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.
- Tăng trưởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai
hay nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và
lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.
• Chiến lược ổn định : Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp cố gắng
giữ vững qui mô sản xuất hiện có. Chiến lược này thường được sử dụng
trong các trường hợp:
- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc không
phát triển
- Khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị
trường là khá cao.


- Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao
phục vụ cho một thị trường hẹp.
• Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ở
vào vị trí hoàn toàn bất lợi, khong có thế mạnh và không có khả năng
phát triển. Chiến lược này có thể được thực hiện theo ba hướng:
- Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn. Theo hướng
này đòi hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất và thay đổi thị trường cơ ban của doanh nghiệp.
- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp
và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thì
bắt buộc phải chon hình thức giải thể.
• Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai
hay nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợi
thế của mình.
5.2.2. Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lước cấp kinh doanh - chức
năng.
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụ
doanh nghiệp định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chon một số
hướng chiến lược sau:
• Chiến lược chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh
nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược chuyên môn hoá có thể đi theo ba hướng sau:
- Chiến lược chi phối bằng chi phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn
nhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng.
Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình
quân của ngành, của khu vực.
- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập
trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị
trường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một
đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.
Ưu thế của loại chiến lược này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiến
lược: Chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá. Tuy
nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt,
không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị trường.



• Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Việc thực hiện
có thể đi theo hai hướng sau:
- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị
trường hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp.
• Chiến lược đa dạng hoá: Là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển
đồng thời sản phẩm mới và thị trường mới. Chiến lược đa dạng hoá của
doanh nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
- Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng
các nhu cầu thị trường thường xuyên biến động.
- Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có thể
phát triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía
trên (phía người cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với
người cung ứng và về phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sản
phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
- Chiến lược đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá
trong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ,
cũng như các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
• Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi không
còn điều kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện
chiến lược này trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những
sản phẩm của mình, sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiện
có trước khi bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung
phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu
sản phẩm mới để thay thế sản phẩm đã bị loại bỏ.

6. Thực hiện chiến lược sản phẩm.

Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hành
triển khai thực hiện, để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phải
tiến hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất
của việc lập kế hoạch này là phương án kinh doanh bao gồm: Phương án
sản phẩm, phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tổ chức
quá trình sản xuất, phương án tiêu thụ sản phẩm, phương án tạo nguồn và
sử dụng vốn... Để triển khai chiến lược sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là
doanh nghiệp phải xây dựng được phương án sản phẩm.
Phương án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :


- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ
xây dựng phương án sản phẩm.
- Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó chỉ
rõ: số lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào?
người mua cần lúc nào? cho ai và ở đâu?
- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm, dịch vụ
đã quyết định trong phương án như: vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, lao
động,...
- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án:
Phương án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh,
mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năng
xuất lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá
thành.
- Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tổ
chức chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.
- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện
phương án sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.
- Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trường
xuất hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.
Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm.
Sau khi xây dựng sang phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sản
phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanh
khác như : Phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án ttỏ
chức quá trình sản xuất,...sau khi xây dựng xong các phương án kinh
doanh, doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất như kế hoạch đã vạch
ra; tiến hành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch
vụ đưa sản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt động
yểm trợ bán hàng...nhằm tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.

7. Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm.

Nội dung cơ bản của bước này là nhằm xác định và sửa chữa được
những sai lệch trong hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêu
kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, công tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó.
Nếu việc kiểm tra xảy ra một cách quá thường xuyên có thể làm nản lòng
những người làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị, gây
lãng phí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp. Vì vậy để hoạt động
kiểm tra thật sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm tra
sau:



- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu. Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định
các khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung
sự chú ý vào các khu vực, các điểm đó.
- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra
không chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay
tại nơi hoạt động.
- Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân. Nguyên tắc này nêu rõ: Trong
một cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhân
cũng có thể gây ra đa số các kết quả. đây là nguyên tắc rất quan trọng tạo
cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực
hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng
đòi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân
dấn đêns những sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để có
thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả.
- Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra
mình là tốt nhất.

Quá trình kiểm tra được minh hoạ qua sơ đồ sau:

Xác định các tiêu chuẩn và
các phương pháp đo lường
sự thực hiện.

Đo lướng sự thực hiện

Sự thực hiện phù hợp với Không cần
các tiêu chuẩn. điều chỉnh.

Tiến hành điều chỉnh hay
đánh giá lại các tiêu chuẩn.



CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC SẢN PHẨM Ở NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG.

I. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Thăng
long.
1. Sau khi được giải phóng hoàn toàn, miền Bắc tiến lên xây dựng
XHCN, Giai đoạn 1955 - 1957 được coi là giai đoạn khôi phục kinh
tế. Nghị quyết Bộ chính trị (ngày 5.9.1954) đã nêu:
" Cần chú ý phục hồi và xây dựng một số công xưỡng chế tạo hàng cần
thiết cho đời sống của nhân dân, xưỡng sữa chữa giao thông vận tải và một
số công xưỡng thuộc công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít mà hiệu quả nhanh để giải
quyết những vấn đề cấp thiết cho đời sống nhân dân"
Nhu cầu về Thuốc lá là nhu cầu cần thiết, thường ngày trong khi việc
trồng và sản xuất thuốc lá ở miền bắc chủ yếu được hình thành tự phát,
không đủ cung cấp cho nhu cầu của nhân dân . Vì vậy vấn đề xây dựng một
nhà máy sản xuất thuốc lá có qui mô lớn đã trở thành một nhiệm vụ cấp
bách.
Đứng trước đòi hỏi đó, sau một thời kỳ thai ngén Ngày 6 - 1 - 1957 được
coi là ngày lịch sử của Nhà máy khi những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãn
hiệu Thăng long ra đời.

2. Các giai đoạn phát triển của nhà máy:
Lịch sử phát triển của Nhà máy được chia làm các giai đoạn sau:
• Giai đoạn 1957 - 1959:
Sau khi nhà máy chính thức được thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Công
nghiệp, toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trương bắt tay vào lao động
sản xuất với quyết tâm cao.
Giai đoạn này sản phẩm đầu tay của nhà máy là thuốc lá Thăng long có
chất lượng khá trên thị trưoừng lúc bấy giờ. Nhưng đây cũng là thời kỳ khó
khăn, thời kỳ khôi phục sau chiến tranh: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằng
thủ công, nhà xưởng chật hẹp, đời sống cán bộ công rất cực khổ.
Với Chức năng ban đầu của Nhà máy là sản xuất và tiêu thụ thuốc lá không
có đầu lọc bao mềm. Đến năm 1958 nhà máy sản xuất gần 30 triệu bao thuốc
gấp ba lần sản lượng năm 1957, nhiều loại thuốc mới ra đời như Đại đồng,
hoàn kiếm, ba đình, bông lúa, hoa hồng, Trường sơn...góp phần thực hiện
nhiệm vụ ban đầu là phục vụ nhu cầu về thuốc lá cho cán bộ, bộ đội, công
nhân , nhân dân...
* Giai đoạn 1960 - 1964:
Với sự nỗ lực cao, từ một xí nghiệp nữa cơ ký. đội ngũ công nhân kỹ thuật
nhà máy đã tự mày mò, chế tạo, cải tiến theo các mẫu máy nhập ngoại được
một số máy cón điếu, đóng bao phục vụ sản xuất, đưa Thăng long tiến lên


một nhà máy bán tự động. Theo đó cơ cấu sản xuất đã được hoàn chỉnh hơn
một bước. Bộ máy quản lý được kiện toàn, các ban chức năng trở thành các
phòng quản lý gồm: Kỹ thuật, tài chính, tổ chức..
Đến 1964 giá trị tổng sản lượng đạt 31 triệu đồng gấp 2 lần năm 1959. Giá
trị sản phẩm đạt 136.362.000 bao gấp 18 lần năm 1957.
• Giai đoạn 1965-1975:
Sự kiện Vịnh Bắc Bộ 5-8-1964 là cái cớ để Mỹ ném bom miền Bắc. Hơn
100 công nhân kỹ thuật của nhà máy lên đường nhập ngũ, gánh nặng công
việc và gia đình đặt lên vai các chị em. Nhà máy đã mạnh dạn đào tạo 87 chị
em có nhiệm vụ sửa máyvà dẫn máy, nâng cao tay nghề cho các chị em
khác.
Do tình hình chiến tranh, nhà máy chuyển sang phương án sơ tán,
chuyển 5 bộ phận lên các tỉnh khác nhưng lực lượng cơ bản vẫn bám trụ ở
Thượng đình vừa sản xuất vừa chiến đấu góp phần bảo vệ thủ đô.
Trong giai đoạn này cán bộ công nhân cơ khí đã tự chế tạo thành công
máy mài đá, máy dập, máy cắt điếu, máy sấy động cơ, đầu máy B.13 đã
được cải tiến đưa năng xuất từ 25000bao/ca lên 40000 bao/ca.
Đến năm 1971, dây chuyền sản xuất đã được cơ khí hoá 100%.
• Giai đoạn 1975 - 1985:
Đất nước được hoàn toàn giải phóng, nhà máy có nhiều công trình cải tiến,
nâng cấp máy móc, khu nguyên liệu, nhà xưởng...thúc đẩy sự phát triển và
tốc độ sản xuất. Nhà máy đầu tư để xây dựng các vùng chuyên canh thuốc lá
ở Điện Biên, Cao Bằng, Thái bình, Thanh Hoá...tạo ra nguồn nguyên liệu
dồi dào trong nước.
Trong giai đoạn này cũng đã lắp ráp 3 máy cuốn điếu, 1 máy xén điếu, sử
dụng 2 nồi hơi, máy đóng bóng kính...vì vậy sản phẩm ngày càng đa dạng,
chất lượng được nâng cao và đữ được tham gia một số hội chợ triển lãm
quốc tế. Năng xuất lao động cao, các chế độ phục vụ công nhân được cải
thiện tốt, đời sống công nhân viên ngày càng được đảm bảo.
• Giai đoạn 1986 - nay.
Đại hội đảng lần thứ VI đã mở ra một trang sử mới trong lịch sử của Đảng
và của dân tộc. Chế độ kinh tế tập trung bao cấp đã bộc lộ rõ nhược điểm
của nó. Vì vậy cần phải chuyển đổi nền kinh tế theo cơ cấu cũ sang kinh tế
thị trường là sự lựa chọn mang tính tất yếu.
Sự chuyển đổi này tạo cho nhà máy nhiều cơ hội mới cũng như những khó
khăn mới. đòi hỏi nhà máy phải phải không ngừng đổi mới về tư duy kinh
tế, nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân tiếp thu những thành tựu
công nghệ mới, để sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao đủ sức cạnh tranh
với các hãng thuốc lá khác.



II. Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở Nhà máy
thuốc lá Thăng long.

1. Sứ mệnh.
Sứ mệnh của Nhà máy thuốc lá Thăng long được xác định qua những
nhiệm vụ và chức năng sau:

Về ngành nghề kinh doanh.
1.1.
Nhà máy thuốc lá Thăng long hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh, xuất khẩu mặt hàng thuốc lá điếu có đâù lọc và không có đầu lọc ,
bao cứng hoặc bao mềm.

1.2. Về chức năng, nhiện vụ.

Căn cứ vào nhiệm vụ , chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty
1.2.1.
Thuốc lá Việt nam, đồng thời thông qua các hợp đồng kinh tế
hàng năm điều tra nắm chắc nhu cầu để kinh doanh . Cụ thể:
• Đối với hoạt động kinh doanh trong nước:
- tổ chức nắm bắt các nguồn hàng, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
từng tháng, quý, năm cho từng vùng, đại lý. theo dõi tình hình tiêu thụ để
mở rộng diện tiêu thụ.
- Dự trữ hợp lý và bảo quản các loại nguyên liệu, thuốc lá theo định mức
tồn kho mà kế hoạch kinh doanh, sản xuất yêu cầu, bảo vệ an toàn kho
hàng, chống hư hao thất thoát.
- Trực tiếp thu mua nguyên liệu, hướng dẫn gieo trồng, đầu tư kỹ thuật,
giống cho nông dân.
• Với hoạt động xuất nhập khẩu:
- Gán tiếp xuất khẩu các loại thuốc lá (qua tổng công ty thuốc lá VN) do
công ty sản xuất như Vinataba, hongha...
- Trực tiếp nhập khẩu:
+ Các công nghệ mới, máy móc chuyên dùng cho sản xuất thuốc lá và
các phụ tùng thay thế.
+ Nguyên liệu, phụ liệu cho sản xuất và chế biến thuốc lá của nhà máy.
• với hoạt động sản xuất.
Trực tiếp sản xuất các loại thuốc truyền thống của nhà máy như Vinataba,
Hongha, hoàn kiếm...và liên kết với tập đoàn BAT vương uốc Anh sản xuất
thuốc lá DUNHIL.

1.2.2. Tuyên truyền giới thiệu về các sản phẩm thuốc, đẩy mạnh tiêu thụ
hàng hoá, thúc đẩy sản xuất các loại thuốc lá mới.


1.2.3. Xây dựng giá phù hợp với tình hình kinh doanh doanh theo cơ chế thị
trường. Xây dựng các cơ chế, chế độ có liên quan đến hoạt động của
Nhà máy.

1.2.4. Ký kết các hợp đồng kinh tế với các hợp tác xã, hộ nông dân về gieo
trồng nguyên liệu thuốc lá và thu mua nguyên liệu để đảm bảo nguồn
nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

1.2.5. Thực hiện tốt các chính sách, chế độ của nhà nước về quản lý kinh tế,
tài chính, phấn đấu hạ phí lưu thông, nộp đủ các loại thuế theo luật
định cho Nhà nước.

1.3. Về quyền hạn.

1.3.1. Được mở các cửa hàng, đại lý trong nước để tuyên truyền, giới thiệu
và bán buôn, bán lẽ các sản phẩm của Nhà máy.
1.3.2. Được tham gia các hội chợ triễn lãm thuốc lá trong và nước ngoài,
được cử các cán bộ ra nước ngoài tham quan, học tập, tiếp cận thị
trường theo qui định của pháp luật.
1.3.3. Được đàm phán ký kết các hợp đồng xuất khẩu và liên kết với các
hãng thuốc lá ngoại theo qui định của nhà nước và pháp luật quốc tế.
1.3.4. Được đặt các đại diện, chi nhánh của nhà máy trong và ngoài nước
theo qui định của Nhà nước Việt nam và các nước sở tại, được thu
thập và cung cấp thông tin về kinh tế, thị trường thế giới.

2. Phân tích môi trường bên ngoài.

1.1 Môi trường tổng quát (Môi trường KTQD)
Sau hơn mười năm đổi mới, chuyển sang cơ chế thị trường thị trường,
nền kinh tế nước ta đã có những thành tựu to lớn. Song bên cạnh đó còn
bộc lộ những khuyết điểm, tàn dự của cơ chế cũ ...và còn nhiều bất hợp
lý từ sự quản lý vĩ mô từ phía nhà nước đã hạn chế sự cố gắng của các
đơn vị kinh tế nói chung và Nhà máy nói riêng.
Hơn nữa, như chúng ta đã biết ngành thuốc lá là ngành không được nhà
nước khuyến khích phát triển, nên nguồn vốn đầu tư phát triển sản xuất
từ ngân sách là không có. đây là khó khăn lớn cho ngành thuốc lá nói
chung và nhà máy thuốc lá Thăng long nói chung.
2.2. Phân tích môi trường Ngành:
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm dự đoán những biến động của thị
trường, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh.


2.1.1. Dự đoán thị trường:
Hiện nay Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang chiếm giữ khoãng 18% thị
trường thuốc lá cả nước, gần bằng 23% so với Tổng công ty thuốc lá việt
Nam, khoảng hơn 40% so với hiệp hội thuốc lá Việt Nam và khoảng trên
50% thị trường thuốc lá miền Bắc. Đối với nhà máy, giữ vững và mở rộng
thị trường là công việc hết sức khó khăn nhất là trong điều kiện cạnh tranh
gay gắt như hiện nay. Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm dự đoán
chính xác những thông tin về thị trường hiện tại và trong tương lai.
Biến động của thị trường bao gồm hai nhân tố và giá cả sản phẩm.
Nguyên nhân chính của sự biến động này là do sự thay đổi của nhu cầu thị
trường, nhà máy dự đoán được nhu cầu của thị trường căn cứ vào sản lượng
tiêu thụ các năm trước đây và lưoựng đặt hàng cho năm nay. Thị trường
tương lai của nhà máy dự định sẽ là các tỉnh miền trung và miền nam. căn cứ
vào tỉ lệ thị phần của các đối thủ cạnh tranh, nhà máy sẽ xác định được
tương đối chính xác thị phần sẽ chiếm giữ được trong tương lai.
Đi đôi với dự đoán được những biến động của thị trường thì quan trọng
không kém là việc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.

2.1.2. Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh:
Kết quả kinh doanh những năm gần đây cho thấy thị trường tiêu thụ của
Nhà máy bị sản phẩm của các nhà máy khác như Sài gòn, vĩnh Hội.. cạnh
tranh lấn át và làm giảm thị phần. Có thể hình dung ra vị trí cạnh tranh của
nhà máy thuốc lá Thăng long trong tương lai (Về mặt sản xuất) qua bảng
tổng kết sau:

STT Nhà máy Đơn vị Năng lực Năng lực dự
thuốc lá thiết kế kiến
1 Hà bắc Tr bao/năm 60 200
2 Sài Gòn Tr bao/năm 450 500
3 Vĩnh Hội Tr bao/năm 400 400
4 Bắc sơn Tr bao/năm 80 100
5 Thăng Long Tr bao/năm 120 400

Với năng lực thiết kế là 120 triệu bao/năm và sẽ được nâng lên 400 triệu
bao/năm trong thời gian tới, nhà máy hoàn toàn có khả năng cung ứng ra thị
trường một khối lượng sản phẩm lớn. Song với năng lực sản xuất cao hơn,
cộng với ưu thế về vốn, công nghệ sản xuất cũng như về uy tín trên thị
trường thuốc lá , hai nhà máy thuốc lá Sài Gòn và Vĩnh hội đã chiếm một thị
phần khá lớn thị trưòng của nhà máy thuốc lá Thăng long và các nhà máy
khác. Với những ưu thế như vậy nên hai nhà máy này chủ trương cạnh tranh



với nhà máy thuốc lá Thăng long băng giá cả. Cụ thể là khi tung sản phẩm
mới ra thị trường, nhà máy chấp nhận mức lãi thấp để có thể bán ra sản
phẩm với giá thấp nhằm khuyến khích người tiêu dùng, bên canh đó còn có
hưởng hoa hồng và các chế độ thưởng khác cho các đại lý để khuyến khích
họ bán sản phẩm của nhà máy mình... Sau một thời gian khi đã được thị
trường chấp nhận và quen với sản phẩm thì sẽ tăng dần giá lên để bù lại
phần hao hụt trước đó. với nhà máy thuốc lá Thăng long cũng có chính sách
giá tương tự nhưng phần chênh lệch giữa giá trước và giá sau khi tăng là
không đáng kể.
Ngoài ra còn một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của nhà máy thuốc lá Thăng
long mà không thể không kể đến là thuóc lá nhập lậu từ các nước láng giềng
đặc biệt là từ Trung Quốc. Lượng thuốc này tương đối lớn khoảng 200 triệu
bao/năm, lượng thuốc này còn lớn hơn sản lượng thuốc hàng năm của nhà
máy , đây là khó khăn rất lớn đối với việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy vì
những sản phẩm nhập lậu không phải đóng thuế tiêu thụ đặc biệt, do vậy giá
cả thường thấp hơn và hơn nữa mẫu mã của nó thường đẹp, chất lượng cao
và được nhiều người tiêu dùng ưu thích. cộng thêm với mốt sính hàng ngoại
nó càng làm cho khả năng cạnh tranh của thuốc lá nội khó khăn hơn.
Đứng trước sức ép cạnh tranh đó, để không bị đánh bại trên thị trường thì
nhà máy cần có chiến lược sản phẩm hợp lý nhằm tăng cường tính cạnh
tranh của sản phẩm, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp. Với mục tiêu đó,
công việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh chỉ có thể được coi là hoàn chỉnh khi
lập ra hồ sơ cạnh tranh. Nội dung chính của hồ sơ cạnh tranh là đặt sản phẩm
của doanh nghiệp trong mối tương quan với các sản phẩm cạnh tranh khác.

Nội dung của hồ sơ cạnh tranh phản ánh:
- Các sản phẩm cùng loại đang lưu hành trên thị trường về mặt nguồn gốc,
đặc tính, ưu nhược điểm..
- Các biện pháp quản lý, tiêu thụ, cạnh tranh của đối thủ.
- Triển vọng sản phẩm và thị trường sản phẩm.
- cách thức sản xuất như bí quyết, công nghệ...và các thông tin về nguồn
lực của đối thủ.
Tóm lại, việc phân tích môi trường kinh doanh của nhà máy Là căn cứ
quan trọng để xác định mục tiêu trong công tác xây dựng chiến lược sản
phẩm. Đồng thời từ đó vạch ra kế hoạch hỗ trợ nhằm khai thác năng lực của
doanh nghiệp trong thực hiện chiến lược sản phẩm.

2.1.3. Mối đe doạ của sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thuốc lá không có nhiều sản phẩm thay thế , sản phẩm thay thế
trực tiếp nhất là các loại thuốc vấn. Theo thống kê thì có khoảng 13 % nam
giới nước ta hút thuốc lào, 12% hút cả thuốc lá và thuốc lào, 6% hút thuốc


vấn. Số người hút thuốc lào chủ yếu tập trung ở nông thôn, miền núi và chủ
yếu là từ tuổi trung niên trở lên. Hút thuốc lào là rất bất tiện do ống điếu
cồng cềnh không thể đem theo mọi nơi, mọi lúc như thuốc lá và một số lý do
thẩm mỹ đồng thời việc trồng thuốc lào mấy năm gần đây có xu hướng giảm
do vậy thuốc lào không thể là đối thủ cạnh tranh với thuốc lá. với xu hướng
của đời sống hiện đại thì thuốc lá sẽ dần thay thế thuốc lào.
sản phẩm thứ hai có thể thay thế thuốc lá là xìgà, mặc dù rất phổ biến ở
một số nước nhưng ở Việt nam thì nó còn mới mẽ và hầu như chưa xuất hiện
và cạnh tranh đáng kể so với sản phẩm thuốc lá.
Cuôí cùng là ma tuý nhưng nó bị cấm sử dụng và buôn bán. Do đó nó tác
động không đáng kể đến thị trường thuốc lá.

Tóm lại, thị trường thuốc lá không cần lo lắng gì đến các sản phẩm thay
thế. nhưng cũng không thể độc tôn mà đặt giá cao vì sự nhạy cảm của người
tiêu dùng và sự tồn tại của ngành còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác.

3. Phân tích môi trường bên trong.

Phân tích đặc diểm của sản phẩm ngành thuốc lá.
3.1.
Thuốc lá là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu "tinh thần". Người ta hút nó
vì coi nó như một thứ "thuốc an thần" một thứ thuốc kích thích để họ làm
việc có chất lượng hơn hoặc để vượt qua những cú sốc tinh thần.
Thuốc lá được sử dụng cả lúc vui, lúc buồn, lúc làm việc thậm trí cả lúc
chơi. Thuốc lá đã trở thành công cụ khi giao tiếp. Thuốc lá trở thành một
nhân tố để thúc đẩy các cuộc giao tiếp thành công.

Thuốc lá là thứ dễ nghiện nên nhu cầu tiêu dùng thuốc lá có xu hướng tăng
lên cả về chất lượng và số lượng. Tuy thuốc lá là sản phẩm có hại cho sức
khoẻ nên không được khuyến khích tiêu dùng, bị chính phủ cấm tuyên
truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, và là mặt hàng
phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế suất cao. Điều này đã giây khó
khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng long.

Thuốc lá là sản phẩm rất dễ mốc đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải tiêu thụ
nhanh và các khâu baỏ quản vận chuyển luôn được chú ý tới để đảm bảo
chất lượng sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng.

Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban.
3.2.
3.2.1. Phòng hành chính.



Thực hiện chức năng giúp việc Giám Đốc về tất cả công việc liên quan đến
công tác hành chính trong Nhà máy
Có nhiệm vụ quản lý về văn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật, đối nội, đối
ngoại, quản lý về công tác XDCB và hành chính quản trị, đời sống, y tế,...
3.2.2. phòng Tổ chức - Bảo vệ
Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của
Giám đốc về công tác lao động - tổ chức và an ninh quốc phòng
Có nhiệm vụ giúp việc Giấm Đốc lập phương án về công tác tổ chức bộ
máy quản lý sản xuất, Xây dựng phương án cán bộ kế cận và có kế hoạch
đào tạo bổ nhiệm, bỗ xung cán bộ cho các đơn vị; quản lý cán bộ, lao động,
tiền lương, BHLĐ, ATLĐ - VSLĐ, đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyết
các chế độ chính sách cho người lao động.
Thực hiện bảo vệ Nhà máy, PCCC, an ninh chính trị, kinh tế, trật tự trong
nhà máy.
Thực hiện các nhiệm vụ về quân sự địa phương.
3.2.3. Phòng Tài vụ
Thực hiện các chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc về mặt tài chính -
kế toán Nhà máy.
Có nhiệm vụ: Tổ chức quản lý mọi hoạt động liên quan đến công tác tài
chính - kế toán của Nhà máy như : tổng hợp, thu chi, công nợ, giá thành,
hạch toán, dự toán sử dụng nguồn vốn, quản lý tiền mặt, nhân phiếu, thanh
toán, tin học, quản lý nghiệp vụ thống kê ở các đơn vị...
3.2.4. Phòng Kế hoạch - Vật tư
Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về công tác kế hoạch
sản xuất - kinh doanh của nhà máy.
Có nhiệm vụ lập kế hoạch về nhu cầu vật tư phục vụ cho sản xuất - kinh
doanh theo năm, quí, tháng, ký kết hợp đồng, tìm nguồn mua sắm vật tư, bảo
quản, cấp phát phục vụ kịp thời cho sản xuất.
Tổng hợp báo cáo lên cấp trên theo định kỳ sản xuất tháng, tuần.
3.2.5. Phòng Nguyên liệu
Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về công tác
nguyên liệu thuốc lá theo yêu cầu sản xuất - kinh doanh.
Nhiệm vụ: Về nông nghiệp, nghiên cứu thỗ nhưỡng, giống thuốc lá, thực
nghiện, tổ chức hợp đồng, chỉ đạo kế hoạch về gieo trồng, chăm sóc, hái sấy.
Lập kế hoạch, ký kết hợp đồng thu mua nguyên liệu theo vùng, cấp, chủng
loại... theo chỉ thị của Giám đốc. Quản lý số lượng tồn kho, tổ chức bảo
quản nhập xuất theo quy định, quản lý cung ứng vật tư nông nghiệp (nếu có)
, quản lý kho phế liệu, phế phẩm.
3.2.6. Phòng Kỹ thuật cơ điện
Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về công tác kỹ
thuật, về quản lý máy móc thiết bị, điện, hơi, nước, lạnh của nhà máy.


Có nhiện vụ: Theo dõi, quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí, thiết
bị chuyên dùng, chuyên ngành, điện, hơi, lạnh, nước...cả về số lượng, chất
lượng trong quá trình sản xuất.
Lập kế hoạch về phương án đầu tư chiều sâu, phụ tùng thay thế...
3.2.7. Phòng Kỹ thuật - Công nghệ
Thực hiện chức năng giúp việc Giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất của
Nhà máy.
Phòng KTCN có nhiệm vụ: Nhận chỉ thị trực tiếp của Giám đốc và thực
hiện nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng nguyên liệu, vật tư,
hương liệu trong quá trình sản xuất.
Nghiên cứu phối chế sản phẩm mới cả nội dung và hình thức bao bì phù
hợp với thị hiếu, thị trường từng vùng.
Quản lý quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất tại Nhà máy
quản lý chỉ tiêu lý hoá về nguyên liệu, sản phẩm, nước...
Tham gia công tác môi trường và đào tạo thợ kỹ thuật, thường trực hội
đồng sáng kiến Nhà máy.
3.2.8. Phòng KCS
Thực hiện các chức năng giúp việc Giám đốc về việc quản lý chất lượng
sản phẩm.
Có nhiệm vụ: Kiểm tra, giám sát về chất lượng nguyên liệu, vật tư, vật liệu
khi nhà cung ứng Đưa về nhà máy.
Kiểm tra, giám sát về chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn, trên dây
truyền sản xuất, phát hiện sai sót báo cáo để giám đốc chỉ thị khắc phục.
Kiểm tra, giám sát về chất lượng sản phẩm khi suất kho, kiểm tra, kết luận
nguyên nhân hàng bị trả lại hoặc hàng giả (nếu có) . Quản lý các dụng cụ đo
lường được trang bị.
3.2.9. Phòng Tiêu thụ:
Thực hiện các chức năng tham mưu Giám đốc về công tác tiêu thụ sản
phẩm của nhà máy.
Có nhiện vụ: Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từng tháng, quý, măn cho
từng vùng và từng đại lý. Theo dõi tình hình tiêu thụ từng vùng, miền dân
cư, kết hợp với phòng thị trường mở rộng diện tiêu thụ. Thực hiện ký kết
hợp đồng tiêu thụ, bán hàng...
Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lượng, chủng loại theo quy định để
Giám đốc đánh giá và có quyết định về phương hướng sản xuất - kinh doanh
trong thời gian tới.
3.2.10. Phòng Thị trường
Thực hiện các chức năng giúp việc cho Giám đốc về công tác thị trường và
chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Nhà máy.
Phòng có nhiệm vụ: Theo dõi, phân tích diễm biến thị trường qua bộ phận
nghiên cứu thị trường, tiếp thị, đại lý...


Soạn thảo và đề ra các chương trình, kế hoạch, chiến lược, tham gia công
tác điều hành hoạt động Mảketing, tìm các hình thức thức quảng cáo sản
phẩm, tham gia công tác thiết kế quảng cáo, thiết kế sản phẩm mới, tham gia
triển lãm, hội chợ...
3.2.11. Phân xưởng Sợi
Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất sợi thuốc lá để các phân xưởng
khác tiến hành cuốn điếu và đóng bao
Có nhiệm vụ thực hiện các định mức, các chỉ tiêu kế hoach về sản xuất sợi.
3.2.12. Phân xưởng bao mềm:
Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất các loại thuốc lá có và không có đầu
lọc bao mềm. Trực tiếp chịu sự quản lý của giám đốc.
Có nhiệm vụ thực hiện các định mức, các chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy về
sản xuất thuốc là bao mềm, có và không có đầu lọc.
3.2.13. Phân xưởng bao cứng
Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất các loại thuốc lá có và không có đầu
lọc bao cứng. Trực tiếp chịu sự quản lý của giám đốc.
Có nhiệm vụ thực hiện các định mức, các chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy về
sản xuất thuốc là bao cứng, có và không có đầu lọc.
3.2.14. Phân xưởng DUNHIL
Đây là phân xưởng liên kết (chú ý là không phải liên doanh) của nhà máy
thuốc lá Thăng long với tập đoàn BAT. Với hình thức sau: Tập đoàn BAT
bán các nguyên liệu, máy móc dây chuyền công nghệ đâù vào cho nhà máy.
Nhà máy trực tiếp sản xuất. Sau đó bán lại thành phẩm cho tập đoàn
DUNHIL.
3.2.15. Phân xưởng Phụ trợ - Cơ điện:
Thực hiện chức năng đảo bảo sự hoạt động của các máy móc, sữu chữa khi
có hỏng hóc xảy ra.
Chịu trách nhiệm về toàn bộ khí nén, hơi, nước cho sự vận hành của máy
móc (nguyên lý hoạt động của máy móc, dây chuyền công nghệ chủ yếu
hoạt động bằng hơi và nước) ở các phân xưởng sản xuất và cho sinh hoạt
của toàn nhà máy.
3.2.16. phân xưởng 4
Chịu trách nhiệm về sản xuất : In hòm caton, may khẩu trang, găng tay, đồ
dùng bảo hộ lao động...
3.2.17. Đội bảo vệ:
Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ nhà máy, PCCC, an ninh chính trị, kinh tế, trật
tự trong Nhà máy.
Thực hiện các nhiệm vụ về công tác quân sự địa phương.
3.2.18. Đội xe:
Chiu trách nhiệm về vân chuyển nguyên vật liệu, thành phẩm thuốc lá theo
sự điều động của giám đốc.


3.2.19.Đội Bốc xếp.
Chịu trách nhiệm về bốc xếp hàng hoá nguyên vật liệu của nhà máy khi có
điều động.

3.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị.

loại thiết bị Năm đưa Nguồn gốc Công xuất công xuất
vào sử dụng thiết kế thực tế
1 dây chuyền 1993 Trung quốc 2,5 1,5
sản xuất sợi tấn/giờ tấn/ giờ
4 máy cuốn 1981 Trung quốc 1000 700
điếu (baomềm) điếu/phút điếu/ phút
1 máy cuốn 1984 Tiệp Khắc 1500 700 điếu/phút
điếu C7 điếu/phút
1 máy cuốn đầu 1985 Trung quốc 3000 1000
lọc AC11 điếu/phút điếu/phút
1 máy cuốn Đl 1992 Vương quốc 2500 2000
Mak 8 - Mak 3 Anh điếu/phút điếu/phút
1 máy đóng 1973 Đông đức 130 bao/phút 120 bao/phút
bao (ĐB)
1 máy ĐB 1985 Tây đức 150 bao/phút 110 bao/phút
3 máy đóng 1991 Pháp 120 bao/phút 110 bao/phút
bao HLP
1 máy cuốn Đl 1994 Trung quốc 2200 2000
YJ14-YJ23 điếu/phút điếu/phút
Dây chuyền 2000 Pháp 6000 4700
DECCUPLE điếu/phút điếu/phút

Nhìn chung, thiết bị công nghệ của nhà máy ngày càng được hiện đại và
theo đó là chất lượng sản phẩm ngày càng tăng, phế phẩm ngày càng ít và
tiết kiệm được nhiên liệu. Bên cạnh những dây chuyền công nghệ có công
suất thiết kế thấp, sử dụng nhiều lao động (tồn tại chủ yếu là để giải quyết
các vấn đề xã hội), Nhà máy cũng đã mạnh dạn đầu tư mua sắm, chuyển
giao những máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng sự phát triển của nhà máy.
Thí dụ, như dây chuyền chế biến sợi, được coi là dây chuyền hiện đại nhất
đông nam á hiện nay bởi : từ trước đến nay nguyên liệu lá thuốc chỉ sử dụng
được phần ngọn, vứt bỏ phần cuộng nhưng với dây chuyền này thì đã tiết
kiệm tối đa nguyên liệu từ việc sử dụng đưọc phần cuộng. Trong năm

QT187.DOC

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie QT187.DOC

Ähnlich wie QT187.DOC (20)

Mehr von Luanvan84

Mehr von Luanvan84 (20)

QT187.DOC