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MODELO	
  DE	
  NEGOCIO:	
  CANVAS	
  
	
  
O	
   Business	
   Model	
   Canvas	
   é	
   um	
   mapa	
   visual	
   pré-­‐formatado	
   contendo	
   nove	
  
blocos	
   do	
   modelo	
   de	
   negócios	
   que	
   orientam	
   o	
   empreendedor	
   a	
   conhecer	
   o	
  
próprio	
  rumo	
  e	
  traçar	
  estratégias	
  para	
  alcançar	
  seus	
  objetivos.	
  E	
  de	
  acordo	
  com	
  
que	
   vamos	
   explicando	
   cada	
   item,	
   já	
   vamos	
   analisando	
   seu	
   caso	
   juntos	
   e	
  
pregando	
  os	
  post	
  its	
  coloridos.	
  	
  
	
  
	
  
O	
  QUADRO	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   2	
  
MODELO	
  DE	
  NEGOCIO:	
  CANVAS	
  
	
  
1.	
   Segmento	
   de	
   Clientes:	
  para	
  quem	
  estamos	
  criando	
  valor?	
  Quem	
  é	
  o	
  nosso	
  
público-­‐alvo?	
  
2.	
  Propostas	
  de	
  Valor:	
  que	
  valor	
  entregamos	
  aos	
  nossos	
  clientes?	
  
3.	
  Canais:	
  como	
  alcançamos	
  e	
  queremos	
  alcançar	
  nossos	
  clientes?	
  
4.	
  Relacionamentos	
  com	
  Clientes:	
  que	
  tipo	
  de	
  relacionamento	
  esperamos	
  ter	
  
com	
  nossos	
  clientes?	
  
5.	
  Modelo	
  de	
  Receitas:	
  por	
  que	
  valor	
  os	
  clientes	
  estão	
  dispostos	
  a	
  pagar?	
  
6.	
   Principais	
   Recursos:	
   quais	
   os	
   principais	
   recursos	
   que	
   nossa	
   proposta	
   de	
  
valor	
  requer?	
  
7.	
   Principais	
   Atividades:	
  quais	
  as	
  principais	
  atividades	
  requeridas	
  por	
  nossa	
  
proposta	
  de	
  valor?	
  
8.	
  Parceiros:	
  quem	
  são	
  as	
  nossas	
  principais	
  alianças?	
  
9.	
  Estrutura	
  de	
  custos:	
  quais	
  são	
  nossos	
  principais	
  custos?	
  
 
	
   3	
  
1	
  	
  -­‐	
  SEGMENTOS	
  DE	
  CLIENTES	
  
	
  
O	
  componente	
  Segmentos	
  de	
  Clientes	
  define	
  em	
  diferentes	
  grupos	
  de	
  pessoas	
  ou	
  
organizações	
  que	
  uma	
  empresa	
  busca	
  servir.	
  
Os	
  clientes	
  são	
  o	
  âmago	
  de	
  qualquer	
  Modelo	
  de	
  Negócios.	
  Sem	
  clientes,	
  nenhuma	
  
empresa	
   pode	
   sobreviver	
   por	
   muito	
   tempo.	
   Para	
   melhor	
   satisfazê-­‐los,	
   uma	
  
empresa	
   precisa	
   agrupá-­‐los	
   em	
   segmentos	
   distintos,	
   cada	
   qual	
   com	
  
necessidades	
  comuns,	
  comportamentos	
  comuns,	
  e	
  outros	
  atributos	
  comuns.	
  Um	
  
Modelo	
  de	
  Negócio	
  pode	
  definir	
  um	
  ou	
  vários	
  segmentos,	
  pequenos	
  ou	
  grandes.	
  
A	
  organização	
  deve	
  tomar	
  uma	
  decisão	
  consciente	
  sobre	
  quais	
  segmentos	
  servir	
  
e	
  quais	
  ignorar.	
  Uma	
  vez	
  tomada	
  a	
  decisão,	
  um	
  Modelo	
  de	
  Negócios	
  pode	
  ser	
  
melhor	
   projetado	
   já	
   com	
   a	
   compreensão	
   das	
   necessidades	
   de	
   clientes	
  
específicos.	
  
	
  
	
  
Perguntas	
  
a) Para	
  quem	
  estamos	
  criando	
  valor?	
  
b) Quem	
  são	
  nossos	
  consumidores	
  mais	
  importantes?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   4	
  
	
  
2	
  -­‐	
  PROPOSTA	
  DE	
  VALOR	
  
	
  
O	
  componente	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  descreve	
  o	
  pacote	
  de	
  produtos	
  e	
  serviços	
  que	
  
criam	
  valor	
  para	
  um	
  Segmento	
  de	
  Clientes	
  específico.	
  
	
  
A	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  é	
  o	
  motivo	
  pelo	
  qual	
  os	
  clientes	
  escolhem	
  uma	
  empresa	
  ou	
  
outra.	
   Ela	
   resolve	
   um	
   problema	
   ou	
   satisfaz	
   uma	
   necessidade	
   do	
   consumidor.	
  
Cada	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  é	
  um	
  pacote	
  especifico	
  que	
  supre	
  as	
  exigências	
  de	
  um	
  
Segmento	
   de	
   Clientes	
   especifico.	
   Nesse	
   sentido,	
   a	
   Proposta	
   de	
   Valor	
   é	
   uma	
  
agregação	
  ou	
  conjunto	
  de	
  benefícios	
  que	
  uma	
  empresa	
  oferece	
  aos	
  clientes.	
  
Algumas	
  Propostas	
  de	
  Valor	
  podem	
  representar	
  uma	
  oferta	
  inovadora.	
  Outras	
  
podem	
  representar	
  uma	
  oferta	
  inovadora.	
  Outras	
  podem	
  ser	
  similares	
  a	
  outras	
  
já	
   existentes	
   no	
   mercado,	
   mas	
   com	
   características	
   e	
   atributos	
   adicionais	
   (ex:	
  
preço,	
   velocidade	
   do	
   serviço,	
   design,	
   experiência	
   do	
   cliente,	
   personalização,	
  
desempenho,	
  novidade,	
  marca/status,	
  redução	
  de	
  custo,	
  acessibilidade,	
  redução	
  
de	
  risco,	
  conveniência/usabilidade	
  etc...).	
  
	
  
Perguntas:	
  
Que	
  valor	
  entregamos	
  ao	
  cliente?	
  
Qual	
  problema	
  estamos	
  ajudando	
  a	
  resolver?	
  
Que	
  necessidade	
  estamos	
  satisfazendo?	
  
Que	
  conjunto	
  de	
  produtos	
  e	
  serviços	
  estamos	
  oferecendo	
  para	
  cada	
  Segmento	
  de	
  
Clientes?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   5	
  
3	
  –	
  Canais	
  
	
  
O	
  componente	
  Canais	
  descreve	
  como	
  uma	
  empresa	
  se	
  comunica	
  e	
  alcança	
  seus	
  
Segmentos	
  de	
  Clientes	
  para	
  entregar	
  uma	
  Proposta	
  de	
  Valor.	
  
Canais	
  de	
  comunicação,	
  distribuição	
  e	
  venda	
  compõem	
  a	
  interface	
  da	
  empresa	
  
com	
  os	
  clientes.	
  
Os	
  canais	
  são	
  o	
  ponto	
  de	
  contato	
  dos	
  clientes	
  e	
  desempenham	
  um	
  importante	
  
papel	
  na	
  sua	
  experiência	
  geral.	
  
	
  
Os	
  Canais	
  servem	
  a	
  diversas	
  funções,	
  incluindo:	
  
	
  
• Ampliar	
   o	
   conhecimento	
   dos	
   clientes	
   sobre	
   os	
   produtos	
   e	
   serviços	
   da	
  
empresa;	
  
• Ajudar	
  os	
  clientes	
  e	
  avaliar	
  a	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  de	
  uma	
  empresa;	
  
• Permitir	
  que	
  os	
  clientes	
  adquiram	
  produtos	
  e	
  serviços	
  específicos;	
  
• Levar	
  uma	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  aos	
  clientes;	
  
• Fornecer	
  suporte	
  ao	
  cliente	
  após	
  a	
  compra.	
  
	
  
Os	
   Canais	
   tem	
   cinco	
   fases	
   distintas.	
   Cada	
   Canal	
   pode	
   cobrir	
   algumas	
   ou	
  
todas	
  as	
  fases.	
  Podemos	
  distinguir	
  entre	
  Canais	
  diretos	
  e	
  indiretos,	
  bem	
  
como	
  entre	
  Canais	
  particulares	
  e	
  Canais	
  em	
  parceria.	
  
	
  
QUADRO	
  
	
  
	
  	
  
Tipos	
  de	
  Canais	
   Fases	
  do	
  Canal	
  
Particu-­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
laridades	
  
Direto	
  
Equipes	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
de	
  
Venda	
  
1.	
  Conhecimento	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Como	
  
aumentamos	
  o	
  
conhecimento	
  
sobre	
  nossos	
  
produtos	
  e	
  
serviços?	
  
2.	
  Avaliação	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Como	
  
ajudamos	
  os	
  
clientes	
  a	
  
avaliarem	
  a	
  
Proposta	
  de	
  
Valor	
  de	
  
nossa	
  
organização?	
  
3.	
  Compra	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Como	
  
permitimos	
  
aos	
  clientes	
  
comprar	
  
produtos	
  e	
  
serviços	
  
específicos?	
  
4.	
  Entrega	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Como	
  
entregamos	
  
uma	
  
Proposta	
  
de	
  Valor	
  
aos	
  
clientes?	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
5.	
  Pós-­‐
venda	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Como	
  
fornecemos	
  
apoio	
  pós-­‐
venda	
  aos	
  
clientes?	
  
Vendas	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
na	
  Web	
  
Indire
to	
  
Lojas	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Próprias	
  
Parceiros	
  
Lojas	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Parceiras	
  
Atacado	
  
 
	
   6	
  
	
  
	
  
Perguntas:	
  
Através	
   de	
   quais	
   Canais	
   nossos	
   Segmentos	
   de	
   Clientes	
   querem	
   ser	
  
contatados?	
  
Como	
  alcançaremos	
  agora?	
  
Como	
  nossos	
  Canais	
  se	
  integram?	
  
Qual	
  funciona	
  melhor?	
  
Quais	
  apresentam	
  melhor	
  custo-­‐benefício?	
  
Como	
  estão	
  integrados	
  à	
  rotina	
  dos	
  clientes?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   7	
  
	
  
4	
  –	
  Relacionamento	
  com	
  Clientes	
  
	
  
O	
   componente	
   Relacionamento	
   com	
   Clientes	
   descreve	
   os	
   tipos	
   de	
   reação	
   que	
  
uma	
  empresa	
  estabelece	
  com	
  Segmentos	
  de	
  Clientes	
  específicos.	
  
Uma	
  empresa	
  deve	
  esclarecer	
  o	
  tipo	
  de	
  relação	
  que	
  quer	
  estabelecer	
  com	
  cada	
  
Segmento	
   de	
   Cliente.	
   As	
   relações	
   podem	
   variar	
   desde	
   pessoais	
   até	
  
automatizadas.	
  O	
  Relacionamento	
  com	
  Clientes	
  pode	
  ser	
  guiado	
  pelas	
  	
  seguintes	
  
motivações:	
  
	
  
• Conquista	
  do	
  Cliente;	
  
• Retenção	
  do	
  Cliente;	
  
• Ampliação	
  das	
  Vendas.	
  
	
  
Podemos	
  distinguir	
  estre	
  diversas	
  categorias	
  de	
  Relacionamento	
  com	
  Clientes,	
  que	
  
podem	
   coexistir	
   e	
   uma	
   relação	
   da	
   companhia	
   com	
   Segmento	
   de	
   Clientes	
   em	
  
particular:	
  
	
  
• Assistência	
  pessoal:	
  interação	
  humana	
  
• Assistência	
  pessoal	
  dedicada:	
  dedicar	
  um	
  representante	
  específico	
  para	
  um	
  
cliente	
  individual	
  
• Self-­‐service:	
   a	
   empresa	
   não	
   mantém	
   nenhum	
   relacionamento	
   com	
   os	
  
clientes,	
  mas	
  fornece	
  todos	
  os	
  meios	
  necessários	
  para	
  que	
  eles	
  se	
  sirvam.	
  
• Serviços	
  automatizados:	
  por	
  exemplo,	
  perfis	
  online	
  dão	
  ao	
  cliente	
  acesso	
  a	
  
serviços	
  personalizados.	
  
• Comunidades:	
   Se	
   envolvem	
   mais	
   com	
   clientes	
   e	
   prospects,	
   e	
   facilitam	
   as	
  
conexões	
  entre	
  membros	
  da	
  comunidade.	
  
• Cocriação:	
   Clientes	
   colaboram	
   em	
   novos	
   projetos	
   (solicitam	
   idéias	
   e	
  
conteúdos	
  aos	
  clientes	
  para	
  consumo	
  público).	
  
	
  
Perguntas:	
  
Que	
  tipo	
  de	
  relacionamento	
  cada	
  um	
  dos	
  nossos	
  Segmentos	
  de	
  Clientes	
  espera	
  
que	
  estabeleçamos	
  com	
  eles?	
  
Quais	
  já	
  estabelecemos?	
  
Qual	
  custo	
  de	
  cada	
  um?	
  
Como	
  se	
  integram	
  ao	
  restante	
  do	
  nosso	
  Modelo	
  de	
  Negócios?	
  
 
	
   8	
  
5	
  –	
  Fontes	
  de	
  Receita	
  
	
  
O	
  componente	
  Fontes	
  de	
  Receita	
  representa	
  o	
  dinheiro	
  que	
  uma	
  empresa	
  gera	
  a	
  
partir	
  de	
  cada	
  segmento	
  de	
  Clientes	
  (os	
  custos	
  dever	
  ser	
  subtraídos	
  da	
  renda	
  
para	
  gerar	
  o	
  lucro).	
  
	
  
Se	
  o	
  cliente	
  é	
  o	
  coração	
  de	
  um	
  Modelo	
  de	
  Negócios,	
  o	
  componente	
  Fontes	
  de	
  
Receita	
   é	
   a	
   rede	
   de	
   artérias.	
   Uma	
   empresa	
   deve	
   se	
   perguntar:	
   que	
   valor	
   cada	
  
Segmento	
  de	
  Clientes	
  está	
  realmente	
  disposto	
  à	
  pagar?	
  Responder	
  com	
  sucesso	
  
essa	
   pergunta	
   permite	
   que	
   a	
   firma	
   gere	
   uma	
   ou	
   mais	
   Fontes	
   de	
   Receita	
   para	
  
cada	
  segmento.	
  Cada	
  um	
  pode	
  ter	
  mecanismos	
  de	
  precificação	
  diferentes,	
  como	
  
uma	
   lista	
   fixa,	
   promoções,	
   leilões,	
   dependência	
   de	
   mercado,	
   dependência	
   de	
  
volume	
  ou	
  gerenciamento	
  de	
  produção.	
  
	
  
Um	
   Modelo	
   de	
   Negócios	
   pode	
   envolver	
   dois	
   tipos	
   diferentes	
   de	
   Fontes	
   de	
  
Receita:	
  
1. Transações	
  de	
  renda	
  resultantes	
  de	
  pagamento	
  único;	
  
2. Renda	
  recorrente,	
  resultante	
  do	
  pagamento	
  constante,	
  advindo	
  da	
  entrega	
  de	
  
uma	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  aos	
  clientes	
  ou	
  do	
  suporte	
  pós-­‐compra.	
  
	
  
Há	
  diversas	
  maneiras	
  de	
  gerar	
  Fontes	
  de	
  Receita:	
  
Venda	
  de	
  recursos:	
  resultado	
  de	
  venda	
  direto	
  de	
  posse	
  de	
  um	
  produto	
  físico.	
  
Taxa	
  de	
  uso:	
  gerado	
  pelo	
  uso	
  de	
  um	
  determinado	
  serviço	
  
Taxa	
  de	
  Assinatura:	
  venda	
  do	
  acesso	
  contínuo	
  a	
  um	
  serviço	
  
Empréstimos/Aluguéis/Leasing:	
   direito	
   temporário	
   exclusivo	
   a	
   um	
   recurso	
  
particular	
  
Licenciamento:	
   permissão	
   para	
   utilizar	
   propriedade	
   intelectual	
   protegidas,	
   em	
  
troca	
  de	
  taxas	
  de	
  licenciamento	
  
Taxa	
   de	
   corretagem:	
   serviços	
   de	
   intermediação	
   executados	
   em	
   prol	
   de	
   duas	
   ou	
  
mais	
  partes.	
  
Anúncios:	
  taxas	
  para	
  anunciar	
  determinado	
  produto,	
  serviço	
  ou	
  marca.	
  
	
  
Perguntas:	
  
	
  
Quais	
  valores	
  nossos	
  clientes	
  estão	
  realmente	
  dispostos	
  a	
  pagar?	
  
Pelo	
  que	
  eles	
  pagam	
  atualmente?	
  
 
	
   9	
  
Como	
  pagam?	
  
Como	
  prefeririam	
  pagar?	
  
O	
  quanto	
  cada	
  Fonte	
  de	
  Receita	
  contribui	
  para	
  o	
  total	
  da	
  receita?	
  
Quadro	
  
	
  
Mecanismos	
  de	
  Precificação	
  
	
  	
   	
  	
   	
  	
   	
  	
   	
  	
  
Precificação	
  Fixa	
  
	
  
Precificação	
  Dinâmica	
  
Preços	
  predefinidos	
  baseados	
  em	
  variáveis	
  estáticas	
  
	
  
Os	
  preços	
  mudam	
  com	
  base	
  nas	
  condições	
  do	
  mercado	
  
	
  	
   	
  	
  
	
  
	
  	
   	
  	
  
Preço	
  de	
  Lista	
  
Preços	
  fixos	
  para	
  produtos,	
  
serviços	
  ou	
  outras	
  Propostas	
  de	
  
Valores	
  individuais.	
  
	
  
Negociação	
  
(barganha)	
  
Preço	
  negociado	
  entre	
  dois	
  ou	
  
mais	
  parceiros,	
  depende	
  do	
  poder	
  
e/ou	
  das	
  habilidades	
  de	
  
negociação.	
  
	
  	
   	
  	
  
	
  
	
  	
   	
  	
  
Dependente	
  da	
  
característica	
  do	
  
produto	
  
O	
  Preço	
  depende	
  do	
  número	
  ou	
  
da	
  qualidade	
  das	
  características	
  
da	
  Proposta	
  de	
  Valor.	
  
	
  
Gerenciamento	
  de	
  
Produção	
  
O	
  preço	
  depende	
  do	
  inventário	
  e	
  
do	
  momento	
  da	
  compra	
  
(normalmente	
  utilizado	
  para	
  
recursos	
  esgotáveis,	
  como	
  
quartos	
  de	
  hotel	
  ou	
  assentos	
  de	
  
linhas	
  aéreas).	
  
	
  	
   	
  	
  
	
  
	
  	
   	
  	
  
Dependente	
  dos	
  
Segmentos	
  de	
  
Clientes	
  
O	
  Preço	
  depende	
  do	
  tipo	
  e	
  de	
  
todas	
  as	
  características	
  dos	
  
Segmentos	
  de	
  Clientes.	
  
	
  
Mercado	
  em	
  
tempo	
  real	
  
O	
  preço	
  é	
  estabelecido	
  
dinamicamente,	
  com	
  base	
  na	
  
oferta	
  e	
  na	
  demanda.	
  
	
  	
   	
  	
  
	
  
	
  	
   	
  	
  
Dependente	
  de	
  
volume	
  
O	
  Preço	
  fica	
  em	
  função	
  da	
  
quantidade	
  comprada.	
  
	
  
Leilões	
  
Preço	
  determinado	
  pelo	
  resultado	
  
de	
  um	
  leilão	
  competitivo.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   10	
  
6	
  –	
  Recursos	
  Principais	
  
	
  
O	
   componente	
   Recursos	
   Principais	
   descreve	
   os	
   recursos	
   mais	
   importantes	
  
exigidos	
  para	
  fazer	
  um	
  Modelo	
  de	
  Negócios	
  funcionar.	
  
	
  
Cada	
  Modelo	
  de	
  Negócios	
  requer	
  Recursos	
  Principais.	
  Eles	
  permitem	
  que	
  uma	
  
empresa	
   crie	
   e	
   ofereça	
   sua	
   Proposta	
   de	
   Valor,	
   alcance	
   mercados,	
   mantenha	
  
relacionamentos	
  com	
  seus	
  Segmentos	
  de	
  Clientes	
  e	
  obtenha	
  receita.	
  Diferentes	
  
Recursos	
   Principais	
   são	
   necessários	
   dependendo	
   do	
   Modelo	
   de	
   Negócios.	
   Um	
  
fabricante	
   de	
   microchip	
   requer	
   fábricas	
   de	
   capital	
   intensivo,	
   enquanto	
   um	
  
projeto	
  de	
  microchip	
  se	
  concentra	
  mais	
  em	
  recursos	
  humanos.	
  
Eles	
  podem	
  ser	
  possuídos	
  ou	
  alugados	
  pela	
  empresa	
  ou	
  adquiridos	
  do	
  parceiro-­‐
chave.	
  
	
  
Os	
  Recursos	
  Principais	
  podem	
  ser:	
  
	
  
Físico:	
  Fábricas,	
  Edifícios,	
  veículos,	
  máquinas,	
  sistemas,	
  ponto	
  de	
  vendas	
  e	
  redes	
  
de	
  distribuição.	
  
Financeiro:	
   Dinheiro	
   e	
   linhas	
   de	
   crédito	
   ou	
   opção	
   de	
   ações	
   para	
   contratar	
  
funcionários	
  cruciais.	
  
Intelectual:	
  	
  Marcas,	
  conhecimentos	
  particulares,	
  patentes	
  e	
  registros,	
  parcerias	
  
e	
   banco	
   de	
   dados	
   são	
   componentes	
   cada	
   vez	
   mais	
   importante	
   em	
   um	
   forte	
  
Modelo	
  de	
  Negócios.	
  
Humano:	
   ex.	
   Recursos	
   humanos	
   são	
   cruciais	
   em	
   indústrias	
   criativas	
   e	
   de	
  
conhecimento.	
  
	
  
	
  
Perguntas:	
  
	
  
Que	
  Recursos	
  Principais	
  nossa	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  requer?	
  
Nossos	
  Canais	
  de	
  Distribuição?	
  
Relacionamento	
  com	
  os	
  Clientes?	
  
Fontes	
  de	
  Receitas?	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   11	
  
	
  
7	
  –	
  Atividades-­‐Chave	
  
	
  
O	
   componente	
   Atividades-­‐Chave	
   descreve	
   as	
   ações	
   mai	
   importantes	
   que	
   uma	
  
empresa	
  deve	
  realizar	
  para	
  fazer	
  seu	
  Modelo	
  de	
  Negócios	
  funcionar.	
  
Todo	
   Modelo	
   de	
   Negócios	
   pede	
   por	
   um	
   número	
   de	
   Atividades-­‐Chave.	
   São	
   as	
  
ações	
   mais	
   importantes	
   que	
   uma	
   empresa	
   deve	
   executar	
   para	
   operar	
   com	
  
sucesso.	
   Assim	
   como	
   os	
   Recursos	
   Principais,	
   elas	
   são	
   necessárias	
   para	
   criar	
   e	
  
oferecer	
  a	
  Proposta	
  de	
  Valor,	
  alcançar	
  mercados,	
  manter	
  Relacionamento	
  com	
  o	
  
Cliente	
  e	
  gerar	
  renda.	
  E,	
  assim	
  como	
  os	
  Recursos	
  Principais,	
  as	
  Atividades-­‐Chave	
  
se	
  diferenciam	
  dependendo	
  do	
  tipo	
  de	
  Modelo	
  de	
  Negócios.	
  Por	
  exemplo,	
  para	
  a	
  
Microsoft,	
  as	
  Atividades-­‐Chave	
  incluem	
  o	
  desenvolvimento	
  de	
  softwares.	
  Para	
  a	
  
Dell,	
  incluem	
  o	
  gerenciamento	
  da	
  cadeia	
  de	
  fornecimento	
  e	
  para	
  a	
  consultoria	
  
McKinsey,	
  as	
  Atividades-­‐Chave	
  incluem	
  resoluções	
  de	
  problemas.	
  
	
  
As	
  Atividades-­‐Chave	
  podem	
  ser	
  categorizadas	
  desta	
  forma:	
  
	
  
• Produção:	
   Desenvolvimento,	
   fabricação	
   e	
   entrega	
   de	
   produtos	
   em	
  
quantidades	
  substanciais	
  e/ou	
  qualidade	
  superior.	
  
• Resolução	
  de	
  Problemas:	
  Soluções	
  para	
  problemas	
  de	
  clientes	
  específicos.	
  
• Plataforma/rede:	
   gerenciamento	
   de	
   plataformas,	
   fornecimento	
   de	
  
serviços	
   e	
   a	
   promoção	
   das	
   plataformas.	
   Redes,	
   plataformas	
   de	
  
combinação,	
   software	
   e	
   até	
   mesmo	
   marca	
   podem	
   funcionar	
   como	
  
plataforma.	
  
	
  
Perguntas:	
  
	
  
Que	
  Atividades-­‐Chave	
  nossa	
  Proposta	
  de	
  Valor	
  requer?	
  
Nossos	
  Canais	
  de	
  Distribuição?	
  
Relacionamento	
  com	
  Clientes?	
  
Fontes	
  de	
  Receita?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   12	
  
	
  
8	
  –	
  Parcerias	
  Principais	
  
	
  
O	
   componente	
   Parcerias	
   Principais	
   descreve	
   a	
   rede	
   de	
   fornecedores	
   e	
   os	
  
parceiros	
  que	
  põem	
  o	
  Modelo	
  de	
  Negócios	
  para	
  funcionar.	
  
As	
   empresas	
   formam	
   parcerias	
   por	
   diversas	
   razões,	
   e	
   as	
   parcerias	
   vêm	
   se	
  
tornando	
   uma	
   peça	
   fundamental	
   em	
   muitos	
   Modelos	
   de	
   Negócios.	
   Empresas	
  
criam	
  alianças	
  para	
  otimizar	
  seus	
  modelos,	
  reduzir	
  riscos	
  ou	
  adquirir	
  recursos.	
  
	
  
Podemos	
  distinguir	
  quatro	
  tipos	
  diferentes	
  de	
  parcerias:	
  
1.	
  Alianças	
  estratégicas	
  entre	
  não	
  competidores;	
  
2.	
  Coopetição:	
  parcerias	
  estratégicas	
  entre	
  concorrentes;	
  
3.	
  Joint	
  ventures	
  para	
  desenvolver	
  novos	
  negócios	
  
4.	
  Relação	
  comprador-­‐fornecedor	
  para	
  garantir	
  suprimentos	
  confiáveis.	
  
	
  
Pode	
  ser	
  útil	
  distinguir	
  entre	
  três	
  motivações	
  para	
  uma	
  parceria:	
  
	
  
• Otimização	
   e	
   economia	
   de	
   escala:	
   são	
   formadas	
   para	
   reduzir	
   custos	
   e,	
   em	
  
geral,	
  envolvem	
  terceirização	
  e	
  uma	
  infraestrutura	
  compartilhada.	
  
• Redução	
  de	
  riscos	
  e	
  incertezas:	
  Concorrentes	
  formam	
  alianças	
  estratégicas	
  
em	
  uma	
  área	
  enquanto	
  competem	
  em	
  outra.	
  
• Aquisição	
  de	
  recursos	
  e	
  atividades	
  particulares:	
  Elas	
  estendem	
  suas	
  próprias	
  
capacidades,	
   dependendo	
   de	
   outras	
   firmas	
   para	
   produzir	
   recursos	
  
particulares	
  ou	
  executar	
  certas	
  atividades.	
  
	
  
	
  
Perguntas:	
  
Quem	
  são	
  nossos	
  principais	
  parceiros?	
  
Quem	
  são	
  nossos	
  fornecedores	
  principais?	
  
Que	
  recursos	
  principais	
  estamos	
  adquirindo	
  dos	
  parceiros?	
  
Que	
  Atividades-­‐Chave	
  os	
  parceiros	
  executam?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   13	
  
9	
  –	
  Estrutura	
  de	
  Custo	
  
	
  
A	
  Estrutura	
  de	
  Custo	
  descreve	
  todos	
  os	
  custos	
  envolvidos	
  na	
  operação	
  de	
  um	
  
Modelo	
  de	
  Negócios.	
  
	
  
Este	
  componente	
  descreve	
  os	
  custos	
  mais	
  importantes	
  envolvidos	
  na	
  operação	
  
de	
   um	
   Modelo	
   de	
   Negócios	
   específico.	
   Criar	
   e	
   oferecer	
   valor,	
   manter	
   o	
  
Relacionamento	
   com	
   Clientes	
   e	
   gerar	
   receita	
   incorrem	
   em	
   custos.	
   Tais	
   custos	
  
podem	
   ser	
   calculados	
   com	
   relativa	
   facilidade	
   depois	
   de	
   definidos	
   os	
   recursos	
  
principais,	
  atividades-­‐chave	
  e	
  parcerias	
  principais.	
  
	
  
Naturalmente,	
   os	
   custos	
   devem	
   ser	
   minimizados	
   em	
   todos	
   os	
   Modelos	
   de	
  
Negócios.	
   Mas	
   Estruturas	
   de	
   Baixo	
   Custo	
   são	
   mais	
   importantes	
   em	
   alguns	
  
Modelos	
  de	
  Negócios	
  que	
  em	
  outros.	
  Assim,	
  pode	
  ser	
  útil	
  distinguir	
  entre	
  duas	
  
grandes	
  classes	
  de	
  Estrutura	
  de	
  Custo:	
  direcionadas	
  pelo	
  custo	
  e	
  direcionadas	
  
pelo	
  valor	
  (muitos	
  Modelos	
  de	
  Negócios	
  estão	
  entre	
  os	
  dois	
  extremos):	
  
	
  
Direcionadas	
  pelo	
  Custo	
  
Este	
   método	
   visa	
   criar	
   e	
   manter	
   a	
   estrutura	
   de	
   custo	
   o	
   menor	
   possível,	
  
utilizando	
   Propostas	
   de	
   Valor	
   de	
   baixo	
   preço,	
   automação	
   máxima	
   e	
  
terceirizações	
  extensivas.	
  
	
  
Direcionadas	
  pelo	
  Valor	
  
Propostas	
  de	
  valor	
  de	
  alto	
  nível	
  de	
  personalização	
  frequentemente	
  caracterizam	
  
modelos	
  de	
  negócios	
  direcionados	
  pelo	
  valor.	
  (Hotéis	
  de	
  luxo).	
  
	
  
As	
  Estruturas	
  de	
  Custo	
  podem	
  ter	
  as	
  seguintes	
  características:	
  
	
  
Custos	
  fixos:	
  Custos	
  que	
  permanecem	
  os	
  mesmos	
  apesar	
  do	
  volume	
  de	
  artigos	
  e	
  
serviços	
  produzidos.	
  
Custos	
   variáveis:	
   Custos	
   que	
   variam	
   proporcionalmente	
   com	
   o	
   volume	
   de	
  
artigos	
  ou	
  serviços	
  produzidos.	
  
Economias	
  de	
  escala:	
  Vantagens	
  de	
  custos	
  das	
  quais	
  um	
  negócio	
  tira	
  proveito	
  na	
  
medida	
  em	
  que	
  a	
  demanda	
  aumenta.	
  
Economias	
  de	
  escopo:	
  Vantagens	
  de	
  custo	
  das	
  quais	
  um	
  negócio	
  tira	
  proveito	
  
devido	
  a	
  um	
  maior	
  escopo	
  de	
  operações.	
  
 
	
   14	
  
	
  
	
  
	
  
Perguntas:	
  
Quais	
  são	
  os	
  custos	
  mais	
  importantes	
  em	
  nosso	
  Modelo	
  de	
  Negócios?	
  
Que	
  recursos	
  principais	
  são	
  mais	
  caros?	
  
Quais	
  Atividades-­‐Chave	
  são	
  mais	
  caras?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
   15	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

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  • 1.   MODELO  DE  NEGOCIO:  CANVAS     O   Business   Model   Canvas   é   um   mapa   visual   pré-­‐formatado   contendo   nove   blocos   do   modelo   de   negócios   que   orientam   o   empreendedor   a   conhecer   o   próprio  rumo  e  traçar  estratégias  para  alcançar  seus  objetivos.  E  de  acordo  com   que   vamos   explicando   cada   item,   já   vamos   analisando   seu   caso   juntos   e   pregando  os  post  its  coloridos.         O  QUADRO                
  • 2.     2   MODELO  DE  NEGOCIO:  CANVAS     1.   Segmento   de   Clientes:  para  quem  estamos  criando  valor?  Quem  é  o  nosso   público-­‐alvo?   2.  Propostas  de  Valor:  que  valor  entregamos  aos  nossos  clientes?   3.  Canais:  como  alcançamos  e  queremos  alcançar  nossos  clientes?   4.  Relacionamentos  com  Clientes:  que  tipo  de  relacionamento  esperamos  ter   com  nossos  clientes?   5.  Modelo  de  Receitas:  por  que  valor  os  clientes  estão  dispostos  a  pagar?   6.   Principais   Recursos:   quais   os   principais   recursos   que   nossa   proposta   de   valor  requer?   7.   Principais   Atividades:  quais  as  principais  atividades  requeridas  por  nossa   proposta  de  valor?   8.  Parceiros:  quem  são  as  nossas  principais  alianças?   9.  Estrutura  de  custos:  quais  são  nossos  principais  custos?  
  • 3.     3   1    -­‐  SEGMENTOS  DE  CLIENTES     O  componente  Segmentos  de  Clientes  define  em  diferentes  grupos  de  pessoas  ou   organizações  que  uma  empresa  busca  servir.   Os  clientes  são  o  âmago  de  qualquer  Modelo  de  Negócios.  Sem  clientes,  nenhuma   empresa   pode   sobreviver   por   muito   tempo.   Para   melhor   satisfazê-­‐los,   uma   empresa   precisa   agrupá-­‐los   em   segmentos   distintos,   cada   qual   com   necessidades  comuns,  comportamentos  comuns,  e  outros  atributos  comuns.  Um   Modelo  de  Negócio  pode  definir  um  ou  vários  segmentos,  pequenos  ou  grandes.   A  organização  deve  tomar  uma  decisão  consciente  sobre  quais  segmentos  servir   e  quais  ignorar.  Uma  vez  tomada  a  decisão,  um  Modelo  de  Negócios  pode  ser   melhor   projetado   já   com   a   compreensão   das   necessidades   de   clientes   específicos.       Perguntas   a) Para  quem  estamos  criando  valor?   b) Quem  são  nossos  consumidores  mais  importantes?                                      
  • 4.     4     2  -­‐  PROPOSTA  DE  VALOR     O  componente  Proposta  de  Valor  descreve  o  pacote  de  produtos  e  serviços  que   criam  valor  para  um  Segmento  de  Clientes  específico.     A  Proposta  de  Valor  é  o  motivo  pelo  qual  os  clientes  escolhem  uma  empresa  ou   outra.   Ela   resolve   um   problema   ou   satisfaz   uma   necessidade   do   consumidor.   Cada  Proposta  de  Valor  é  um  pacote  especifico  que  supre  as  exigências  de  um   Segmento   de   Clientes   especifico.   Nesse   sentido,   a   Proposta   de   Valor   é   uma   agregação  ou  conjunto  de  benefícios  que  uma  empresa  oferece  aos  clientes.   Algumas  Propostas  de  Valor  podem  representar  uma  oferta  inovadora.  Outras   podem  representar  uma  oferta  inovadora.  Outras  podem  ser  similares  a  outras   já   existentes   no   mercado,   mas   com   características   e   atributos   adicionais   (ex:   preço,   velocidade   do   serviço,   design,   experiência   do   cliente,   personalização,   desempenho,  novidade,  marca/status,  redução  de  custo,  acessibilidade,  redução   de  risco,  conveniência/usabilidade  etc...).     Perguntas:   Que  valor  entregamos  ao  cliente?   Qual  problema  estamos  ajudando  a  resolver?   Que  necessidade  estamos  satisfazendo?   Que  conjunto  de  produtos  e  serviços  estamos  oferecendo  para  cada  Segmento  de   Clientes?                          
  • 5.     5   3  –  Canais     O  componente  Canais  descreve  como  uma  empresa  se  comunica  e  alcança  seus   Segmentos  de  Clientes  para  entregar  uma  Proposta  de  Valor.   Canais  de  comunicação,  distribuição  e  venda  compõem  a  interface  da  empresa   com  os  clientes.   Os  canais  são  o  ponto  de  contato  dos  clientes  e  desempenham  um  importante   papel  na  sua  experiência  geral.     Os  Canais  servem  a  diversas  funções,  incluindo:     • Ampliar   o   conhecimento   dos   clientes   sobre   os   produtos   e   serviços   da   empresa;   • Ajudar  os  clientes  e  avaliar  a  Proposta  de  Valor  de  uma  empresa;   • Permitir  que  os  clientes  adquiram  produtos  e  serviços  específicos;   • Levar  uma  Proposta  de  Valor  aos  clientes;   • Fornecer  suporte  ao  cliente  após  a  compra.     Os   Canais   tem   cinco   fases   distintas.   Cada   Canal   pode   cobrir   algumas   ou   todas  as  fases.  Podemos  distinguir  entre  Canais  diretos  e  indiretos,  bem   como  entre  Canais  particulares  e  Canais  em  parceria.     QUADRO         Tipos  de  Canais   Fases  do  Canal   Particu-­‐                 laridades   Direto   Equipes                                   de   Venda   1.  Conhecimento                         Como   aumentamos  o   conhecimento   sobre  nossos   produtos  e   serviços?   2.  Avaliação                                         Como   ajudamos  os   clientes  a   avaliarem  a   Proposta  de   Valor  de   nossa   organização?   3.  Compra                                         Como   permitimos   aos  clientes   comprar   produtos  e   serviços   específicos?   4.  Entrega                                                                                   Como   entregamos   uma   Proposta   de  Valor   aos   clientes?                               5.  Pós-­‐ venda                                   Como   fornecemos   apoio  pós-­‐ venda  aos   clientes?   Vendas                                     na  Web   Indire to   Lojas                                         Próprias   Parceiros   Lojas                                                 Parceiras   Atacado  
  • 6.     6       Perguntas:   Através   de   quais   Canais   nossos   Segmentos   de   Clientes   querem   ser   contatados?   Como  alcançaremos  agora?   Como  nossos  Canais  se  integram?   Qual  funciona  melhor?   Quais  apresentam  melhor  custo-­‐benefício?   Como  estão  integrados  à  rotina  dos  clientes?                                                        
  • 7.     7     4  –  Relacionamento  com  Clientes     O   componente   Relacionamento   com   Clientes   descreve   os   tipos   de   reação   que   uma  empresa  estabelece  com  Segmentos  de  Clientes  específicos.   Uma  empresa  deve  esclarecer  o  tipo  de  relação  que  quer  estabelecer  com  cada   Segmento   de   Cliente.   As   relações   podem   variar   desde   pessoais   até   automatizadas.  O  Relacionamento  com  Clientes  pode  ser  guiado  pelas    seguintes   motivações:     • Conquista  do  Cliente;   • Retenção  do  Cliente;   • Ampliação  das  Vendas.     Podemos  distinguir  estre  diversas  categorias  de  Relacionamento  com  Clientes,  que   podem   coexistir   e   uma   relação   da   companhia   com   Segmento   de   Clientes   em   particular:     • Assistência  pessoal:  interação  humana   • Assistência  pessoal  dedicada:  dedicar  um  representante  específico  para  um   cliente  individual   • Self-­‐service:   a   empresa   não   mantém   nenhum   relacionamento   com   os   clientes,  mas  fornece  todos  os  meios  necessários  para  que  eles  se  sirvam.   • Serviços  automatizados:  por  exemplo,  perfis  online  dão  ao  cliente  acesso  a   serviços  personalizados.   • Comunidades:   Se   envolvem   mais   com   clientes   e   prospects,   e   facilitam   as   conexões  entre  membros  da  comunidade.   • Cocriação:   Clientes   colaboram   em   novos   projetos   (solicitam   idéias   e   conteúdos  aos  clientes  para  consumo  público).     Perguntas:   Que  tipo  de  relacionamento  cada  um  dos  nossos  Segmentos  de  Clientes  espera   que  estabeleçamos  com  eles?   Quais  já  estabelecemos?   Qual  custo  de  cada  um?   Como  se  integram  ao  restante  do  nosso  Modelo  de  Negócios?  
  • 8.     8   5  –  Fontes  de  Receita     O  componente  Fontes  de  Receita  representa  o  dinheiro  que  uma  empresa  gera  a   partir  de  cada  segmento  de  Clientes  (os  custos  dever  ser  subtraídos  da  renda   para  gerar  o  lucro).     Se  o  cliente  é  o  coração  de  um  Modelo  de  Negócios,  o  componente  Fontes  de   Receita   é   a   rede   de   artérias.   Uma   empresa   deve   se   perguntar:   que   valor   cada   Segmento  de  Clientes  está  realmente  disposto  à  pagar?  Responder  com  sucesso   essa   pergunta   permite   que   a   firma   gere   uma   ou   mais   Fontes   de   Receita   para   cada  segmento.  Cada  um  pode  ter  mecanismos  de  precificação  diferentes,  como   uma   lista   fixa,   promoções,   leilões,   dependência   de   mercado,   dependência   de   volume  ou  gerenciamento  de  produção.     Um   Modelo   de   Negócios   pode   envolver   dois   tipos   diferentes   de   Fontes   de   Receita:   1. Transações  de  renda  resultantes  de  pagamento  único;   2. Renda  recorrente,  resultante  do  pagamento  constante,  advindo  da  entrega  de   uma  Proposta  de  Valor  aos  clientes  ou  do  suporte  pós-­‐compra.     Há  diversas  maneiras  de  gerar  Fontes  de  Receita:   Venda  de  recursos:  resultado  de  venda  direto  de  posse  de  um  produto  físico.   Taxa  de  uso:  gerado  pelo  uso  de  um  determinado  serviço   Taxa  de  Assinatura:  venda  do  acesso  contínuo  a  um  serviço   Empréstimos/Aluguéis/Leasing:   direito   temporário   exclusivo   a   um   recurso   particular   Licenciamento:   permissão   para   utilizar   propriedade   intelectual   protegidas,   em   troca  de  taxas  de  licenciamento   Taxa   de   corretagem:   serviços   de   intermediação   executados   em   prol   de   duas   ou   mais  partes.   Anúncios:  taxas  para  anunciar  determinado  produto,  serviço  ou  marca.     Perguntas:     Quais  valores  nossos  clientes  estão  realmente  dispostos  a  pagar?   Pelo  que  eles  pagam  atualmente?  
  • 9.     9   Como  pagam?   Como  prefeririam  pagar?   O  quanto  cada  Fonte  de  Receita  contribui  para  o  total  da  receita?   Quadro     Mecanismos  de  Precificação                       Precificação  Fixa     Precificação  Dinâmica   Preços  predefinidos  baseados  em  variáveis  estáticas     Os  preços  mudam  com  base  nas  condições  do  mercado                     Preço  de  Lista   Preços  fixos  para  produtos,   serviços  ou  outras  Propostas  de   Valores  individuais.     Negociação   (barganha)   Preço  negociado  entre  dois  ou   mais  parceiros,  depende  do  poder   e/ou  das  habilidades  de   negociação.                     Dependente  da   característica  do   produto   O  Preço  depende  do  número  ou   da  qualidade  das  características   da  Proposta  de  Valor.     Gerenciamento  de   Produção   O  preço  depende  do  inventário  e   do  momento  da  compra   (normalmente  utilizado  para   recursos  esgotáveis,  como   quartos  de  hotel  ou  assentos  de   linhas  aéreas).                     Dependente  dos   Segmentos  de   Clientes   O  Preço  depende  do  tipo  e  de   todas  as  características  dos   Segmentos  de  Clientes.     Mercado  em   tempo  real   O  preço  é  estabelecido   dinamicamente,  com  base  na   oferta  e  na  demanda.                     Dependente  de   volume   O  Preço  fica  em  função  da   quantidade  comprada.     Leilões   Preço  determinado  pelo  resultado   de  um  leilão  competitivo.                    
  • 10.     10   6  –  Recursos  Principais     O   componente   Recursos   Principais   descreve   os   recursos   mais   importantes   exigidos  para  fazer  um  Modelo  de  Negócios  funcionar.     Cada  Modelo  de  Negócios  requer  Recursos  Principais.  Eles  permitem  que  uma   empresa   crie   e   ofereça   sua   Proposta   de   Valor,   alcance   mercados,   mantenha   relacionamentos  com  seus  Segmentos  de  Clientes  e  obtenha  receita.  Diferentes   Recursos   Principais   são   necessários   dependendo   do   Modelo   de   Negócios.   Um   fabricante   de   microchip   requer   fábricas   de   capital   intensivo,   enquanto   um   projeto  de  microchip  se  concentra  mais  em  recursos  humanos.   Eles  podem  ser  possuídos  ou  alugados  pela  empresa  ou  adquiridos  do  parceiro-­‐ chave.     Os  Recursos  Principais  podem  ser:     Físico:  Fábricas,  Edifícios,  veículos,  máquinas,  sistemas,  ponto  de  vendas  e  redes   de  distribuição.   Financeiro:   Dinheiro   e   linhas   de   crédito   ou   opção   de   ações   para   contratar   funcionários  cruciais.   Intelectual:    Marcas,  conhecimentos  particulares,  patentes  e  registros,  parcerias   e   banco   de   dados   são   componentes   cada   vez   mais   importante   em   um   forte   Modelo  de  Negócios.   Humano:   ex.   Recursos   humanos   são   cruciais   em   indústrias   criativas   e   de   conhecimento.       Perguntas:     Que  Recursos  Principais  nossa  Proposta  de  Valor  requer?   Nossos  Canais  de  Distribuição?   Relacionamento  com  os  Clientes?   Fontes  de  Receitas?        
  • 11.     11     7  –  Atividades-­‐Chave     O   componente   Atividades-­‐Chave   descreve   as   ações   mai   importantes   que   uma   empresa  deve  realizar  para  fazer  seu  Modelo  de  Negócios  funcionar.   Todo   Modelo   de   Negócios   pede   por   um   número   de   Atividades-­‐Chave.   São   as   ações   mais   importantes   que   uma   empresa   deve   executar   para   operar   com   sucesso.   Assim   como   os   Recursos   Principais,   elas   são   necessárias   para   criar   e   oferecer  a  Proposta  de  Valor,  alcançar  mercados,  manter  Relacionamento  com  o   Cliente  e  gerar  renda.  E,  assim  como  os  Recursos  Principais,  as  Atividades-­‐Chave   se  diferenciam  dependendo  do  tipo  de  Modelo  de  Negócios.  Por  exemplo,  para  a   Microsoft,  as  Atividades-­‐Chave  incluem  o  desenvolvimento  de  softwares.  Para  a   Dell,  incluem  o  gerenciamento  da  cadeia  de  fornecimento  e  para  a  consultoria   McKinsey,  as  Atividades-­‐Chave  incluem  resoluções  de  problemas.     As  Atividades-­‐Chave  podem  ser  categorizadas  desta  forma:     • Produção:   Desenvolvimento,   fabricação   e   entrega   de   produtos   em   quantidades  substanciais  e/ou  qualidade  superior.   • Resolução  de  Problemas:  Soluções  para  problemas  de  clientes  específicos.   • Plataforma/rede:   gerenciamento   de   plataformas,   fornecimento   de   serviços   e   a   promoção   das   plataformas.   Redes,   plataformas   de   combinação,   software   e   até   mesmo   marca   podem   funcionar   como   plataforma.     Perguntas:     Que  Atividades-­‐Chave  nossa  Proposta  de  Valor  requer?   Nossos  Canais  de  Distribuição?   Relacionamento  com  Clientes?   Fontes  de  Receita?          
  • 12.     12     8  –  Parcerias  Principais     O   componente   Parcerias   Principais   descreve   a   rede   de   fornecedores   e   os   parceiros  que  põem  o  Modelo  de  Negócios  para  funcionar.   As   empresas   formam   parcerias   por   diversas   razões,   e   as   parcerias   vêm   se   tornando   uma   peça   fundamental   em   muitos   Modelos   de   Negócios.   Empresas   criam  alianças  para  otimizar  seus  modelos,  reduzir  riscos  ou  adquirir  recursos.     Podemos  distinguir  quatro  tipos  diferentes  de  parcerias:   1.  Alianças  estratégicas  entre  não  competidores;   2.  Coopetição:  parcerias  estratégicas  entre  concorrentes;   3.  Joint  ventures  para  desenvolver  novos  negócios   4.  Relação  comprador-­‐fornecedor  para  garantir  suprimentos  confiáveis.     Pode  ser  útil  distinguir  entre  três  motivações  para  uma  parceria:     • Otimização   e   economia   de   escala:   são   formadas   para   reduzir   custos   e,   em   geral,  envolvem  terceirização  e  uma  infraestrutura  compartilhada.   • Redução  de  riscos  e  incertezas:  Concorrentes  formam  alianças  estratégicas   em  uma  área  enquanto  competem  em  outra.   • Aquisição  de  recursos  e  atividades  particulares:  Elas  estendem  suas  próprias   capacidades,   dependendo   de   outras   firmas   para   produzir   recursos   particulares  ou  executar  certas  atividades.       Perguntas:   Quem  são  nossos  principais  parceiros?   Quem  são  nossos  fornecedores  principais?   Que  recursos  principais  estamos  adquirindo  dos  parceiros?   Que  Atividades-­‐Chave  os  parceiros  executam?            
  • 13.     13   9  –  Estrutura  de  Custo     A  Estrutura  de  Custo  descreve  todos  os  custos  envolvidos  na  operação  de  um   Modelo  de  Negócios.     Este  componente  descreve  os  custos  mais  importantes  envolvidos  na  operação   de   um   Modelo   de   Negócios   específico.   Criar   e   oferecer   valor,   manter   o   Relacionamento   com   Clientes   e   gerar   receita   incorrem   em   custos.   Tais   custos   podem   ser   calculados   com   relativa   facilidade   depois   de   definidos   os   recursos   principais,  atividades-­‐chave  e  parcerias  principais.     Naturalmente,   os   custos   devem   ser   minimizados   em   todos   os   Modelos   de   Negócios.   Mas   Estruturas   de   Baixo   Custo   são   mais   importantes   em   alguns   Modelos  de  Negócios  que  em  outros.  Assim,  pode  ser  útil  distinguir  entre  duas   grandes  classes  de  Estrutura  de  Custo:  direcionadas  pelo  custo  e  direcionadas   pelo  valor  (muitos  Modelos  de  Negócios  estão  entre  os  dois  extremos):     Direcionadas  pelo  Custo   Este   método   visa   criar   e   manter   a   estrutura   de   custo   o   menor   possível,   utilizando   Propostas   de   Valor   de   baixo   preço,   automação   máxima   e   terceirizações  extensivas.     Direcionadas  pelo  Valor   Propostas  de  valor  de  alto  nível  de  personalização  frequentemente  caracterizam   modelos  de  negócios  direcionados  pelo  valor.  (Hotéis  de  luxo).     As  Estruturas  de  Custo  podem  ter  as  seguintes  características:     Custos  fixos:  Custos  que  permanecem  os  mesmos  apesar  do  volume  de  artigos  e   serviços  produzidos.   Custos   variáveis:   Custos   que   variam   proporcionalmente   com   o   volume   de   artigos  ou  serviços  produzidos.   Economias  de  escala:  Vantagens  de  custos  das  quais  um  negócio  tira  proveito  na   medida  em  que  a  demanda  aumenta.   Economias  de  escopo:  Vantagens  de  custo  das  quais  um  negócio  tira  proveito   devido  a  um  maior  escopo  de  operações.  
  • 14.     14         Perguntas:   Quais  são  os  custos  mais  importantes  em  nosso  Modelo  de  Negócios?   Que  recursos  principais  são  mais  caros?   Quais  Atividades-­‐Chave  são  mais  caras?                                                              
  • 15.     15