Este documento apresenta um resumo da Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento no 04 de maio de 2007. O documento contém resumos de 8 mesas redondas realizadas no evento KM Brasil 2006, que abordaram temas como medição de ativos intangíveis, implantação da gestão do conhecimento, gestão do conhecimento no agronegócio, gestão de projetos, educação e conhecimento, inovação organizacional e gestão do conhecimento na administração pública. Alguns aut

1. A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 04. maio de 2007 Edição Especial • KM Brasil 2006
A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 04. maio de 2007
ESPECIAL

2. SuMáRIo
Editorial 04
Palavra da SBGC 05
Heitor José Pereira
Presidente da SBGC
Palavras do Conselho Científico
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
08
em relação aos diferentes setores
Por Maria Terezinha Angeloni
Presidente do Conselho Científico da SBGC
Mesa Redonda 2
o processo de implantação da Gestão do Conhecimento:
09
barreiras e facilidades
Por Luiz Carlos Valle Ramos / Roger Lahorgue Castagno Júnior
Mesa Redonda 3
Tutorial: Construção coletiva do saber
14
Alavancando valor por meio de redes dinâmicas de conhecimento
Por Filipe Cassapo
Tutorial: GC no KM Brasil 2006
Por Maria de Lourdes Martins 17
Tutorial: Gestão do Conhecimento em organizações:
Proposta de mapeamento conceitual integrativo 20
Por Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto
Mesa Redonda 5
A mesa de debates sobre gestão de projetos e
24
Gestão de Conhecimento no GeCIC
Por Alberto Sulaiman Sade Júnior
Mesa Redonda 7 27
Inovação e conhecimento organizacional
Por Ingrid Paola Stoeckicht
Mesa Redonda 8
Dimensões da Gestão do Conhecimento
30
na Câmara dos Deputados
Por Cássia Regina o. M. Botelho e
Roberto Costa
Gestão pública na Sociedade do Conhecimento
Por Marcos Cavalcanti 34
ESPECIAL

3. ExPEDIENTE
Expediente
uma publicação da: Rivadávia Correa Drummond de
SBGC – Sociedade Brasileira de Alvarenga Neto
Gestão do Conhecimento Roberto Pacheco
www.sbgc.org.br Rodrigo Baroni
Serafim Firmo de Souza Ferraz
Integrantes Permanentes do Silvio Aparecido dos Santos
Conselho Científico da SBGC Sonisley Machado
Walter Félix Cardoso Jr.
Presidente:
03
Maria Terezinha Angeloni REVISTA GC BRASIL
Editora-Chefe:
Elisabeth Gomes
Alberto Sulaiman Sade Júnior
Aline França de Abreu Produção Executiva:
Carlos olavo Quandt Maria de Lourdes Martins
Chu Shao Yong
Supervisor Editorial:
Eduardo Moresi Anderson Fagundes de Paula
Faimara do Rocio Strauhs
Fernando Antônio Ribeiro Serra Jornalista Responsável:
Hélio Gomes de Carvalho Cristiano Pio MG 09315 JP
Gilson Schwartz Revisão:
Guilherme Ary Plonski Cristiano Pio e
Helena Pereira da Silva Anderson Fagundes de Paula
Helena Tonet
João Amato Neto Diagramação:
Jorge Tadeu de Ramos Neves Fator Um Comunicação e
José Ângelo Gregolin Eventos
José Rodrigues Edição de Imagens:
Kira Tarapanoff Maria de Lourdes Martins e
Marília M.R. Damiani Costa Ana Mambrini
Moacir de M. oliveria
Mônica Erichsen Nassif Borges Design:
Quinto Elemento
Raquel Balceiro
Resilda Rodrigues Tecle conosco:
Ricardo Roberto Behr gcbrasil@sbgc.org.br
ESPECIAL

4. Editorial
EDIToRIAL
04
Pode parecer estranho a alguns de vocês fazer uma revista sobre um evento que já
aconteceu. Mas, se pensarmos que Gestão do Conhecimento preconiza compartilhar
e registrar conhecimento para uso, o conteúdo desta revista está nesta linha: estamos
registrando, no formato de artigos, o conhecimento compartilhado nas mesas redondas
do KM BRASIL 2006. Esta revista é um número especial da GC Brasil e vai apresentar
a vocês um resumo, na visão dos palestrantes, dos assuntos tratados nas mesas
redondas do evento.
A mesa 1 tratou da medição de ativos intangíveis e sustentabilidade; a mesa 2 tratou
sobre o processo de implantação da Gestão do Conhecimento: barreiras e facilidades; A
mesa 3 foi um tutorial - como implementar, contextualizar e focar a gestão na estratégia,
conhecimento e retorno do investimento. Tivemos ainda a mesa 4 que abordou práticas
de Gestão do Conhecimento no agronegócio; a mesa 5 sobre gestão de projetos e
Gestão do Conhecimento; a mesa 6 teve como tema a educação e conhecimento: uma
agenda para o Brasil; a mesa 7 discutiu inovação e conhecimento organizacional e,
por último, a mesa 8 que nos apresentou discussões sobre Gestão do Conhecimento
na Administração Pública. Algumas dessas mesas redondas não possuem artigos
publicados aqui. A razão é simples: alguns autores não puderam enviar seus artigos
por diversos motivos, mas nos prometeram que os enviarão até o final deste semestre
e, então, neste caso, os publicaremos nos números regulares da GC Brasil. Portanto,
não se preocupem: não ficaremos sem esses registros tão preciosos.
Neste contexto esta revista foi organizada por mesa redonda de forma que os leitores
possam escolher a ordem da leitura. Faço a vocês uma sugestão: leiam todos os
artigos. Estão ótimos! Tratam seus temas de forma clara, o que nos faz refletir. Sendo
assim, nada mais me resta para falar sobre este número especial, que não seja desejar
BoA LEITuRA!
Elisabeth Gomes
Editora-Chefe da GC Brasil
Coordenadora de Conteúdo e
ESPECIAL Publicações da SBGC

5. Heitor José Pereira
Presidente da SBGC
Gestão 2007-2009
heitorrh@gmail.com
Nos anos de 2005 e 2006, a SBGC realizou vários eventos, de âmbito
nacional e regional, e, apesar de muitas dificuldades neste período,
conseguimos, nos dois anos, cumprir, no calendário anual de atividades
o nosso principal evento, o KM Brasil.
Em 2005, o KM Brasil foi realizado novamente Assim, várias universidades tiveram
em São Paulo e o tema principal do congres- espaço para uma ampla discussão
so foi “A interação universidade-Empresa na sobre a importância estratégica das
Sociedade do Conhecimento”, cujo objetivo pesquisas acadêmicas e a transfe-
era refletir sobre a presença vital do setor rência de seus resultados para a so-
acadêmico nos processos de criação e trans- ciedade brasileira, tanto em âmbito
ferência de conhecimento para a competi- nacional como regional. Ficou clara,
tividade e sustentabilidade das empresas. em várias apresentações, a contri- ESPECIAL

6. buição destas instituições para que nizações, dos setores público e privado, bem
Palavra da SBGC
o País possa, de um lado, resolver como da academia, apresentando propostas
problemas de natureza social, e, de e idéias relacionadas a práticas de Gestão
outro lado, também fortalecer sua do Conhecimento que contribuam para a
posição tecnológica e a competitivi- gestão sustentável. Isto indica um novo de-
dade das empresas brasileiras no safio para os profissionais atuantes na área
mercado doméstico e internacional. de GC, pois será necessário, cada vez mais,
Este tema continua na agenda vincular as ações de GC com a perspectiva
permanente das preocupações da perenidade das organizações. Por exem-
da SBGC, pois faz parte da sua plo, na sessão dedicada ao agronegócio, fi-
missão. cou evidente a importância de agregar cada
vez mais valor aos produtos agropecuários
Em 2006, pela primeira vez, o KM nas fontes de produção, sobretudo no seg-
Brasil foi realizado fora de São mento de cooperativas de produtores rurais,
Paulo, na cidade de Curitiba, uma o que significa aumentar o desafio do con-
vez que a SBGC decidiu comparti- hecimento neste setor e beneficiar milhares
lhar com outras entidades a realiza-
06
de famílias brasileiras que dependem desta
ção de um novo evento de caráter atividade econômica.
interdisciplinar e bianual, o GeCIC
– Congresso Brasileiro de Gestão Em outra sessão, coordenada pela
do Conhecimento e Inteligência Fundação Nacional da Qualidade – FNQ,
Competitiva. o tema geral decidido foram apresentados três casos de empresas
pelas entidades foi “Norteando a brasileiras que foram premiadas pelos crité-
Competição Sustentável”. rios de Excelência em Gestão e que desta-
caram suas ações relacionadas aos ativos
Assim, o LACTEC - Instituto de intangíveis, objeto do critério 5 do Prêmio
Tecnologia para o Desenvolvimento, Nacional da Qualidade, relacionado à gestão
ficou encarregado da organização da informação e do conhecimento.
geral do GeCIC e foram realizados
os seguintes eventos paralelos: Já no setor público, alguns dos casos apre-
1º Congresso Ibero-Americano sentados mostram que práticas de Gestão
de Gestão do Conhecimento e do Conhecimento têm como benefício final
Inteligência Competitiva, sob tu- os próprios cidadãos ou contribuintes, razão
tela do IBICT/MCT; o 6º Workshop de ser da existência de tais instituições.
de Gestão do Conhecimento e Enfim, a grande contribuição temática do KM
Inteligência Competitiva, sob amparo Brasil 2006 foi apresentar evidências práti-
da FINEP; o Encontro Nacional de cas de que ações orientadas pela Gestão do
Analistas de Inteligência Competitiva, Conhecimento garantirão perenidade e com-
sob coordenação da ABRAIC e o 5º petitividade para as organizações brasilei-
KM Brasil, organizado pela SBGC. ras. Sem dúvida, este é um fator estimulante
para as ações da SBGC, sobretudo no cum-
Para a SBGC, foi uma experiência
primento de sua missão de disseminar as
nova, tanto em termos da organiza-
práticas de Gestão do Conhecimento.
ção (compartilhada), como levar o
KM Brasil para outras regiões do Espero que esta presente edição, seja tes-
País. Podemos afirmar que o re- temunho e registro histórico das discussões
sultado foi satisfatório, conforme e resultados apresentados por profissionais
pesquisa de avaliação entre os par- da academia, setor público e privado, con-
ticipantes do evento. Certamente, sultores e gestores empresariais, e que seja
em 2008, quando voltar a segun- referência para aqueles profissionais e em-
da edição do GeCIC, a SBGC tem presas que ainda olham com desconfiança a
compromisso previamente acordado Gestão do Conhecimento. o evento nos per-
com as demais entidades de integrar mite concluir que a Gestão do Conhecimento
novamente aquele evento, devendo já não pode mais ser vista como modismo
gerencial, e, sim, como uma evolução ge-
incorporar as lições aprendidas na
rencial pela qual todas as organizações de-
primeira edição.
verão passar como requisito para alcançar
Em termos técnicos, o evento contou estágios avançados de competitividade e da
ESPECIAL com a participação de várias orga- sua própria sustentabilidade.

7. PALAVRAS
Do CoNSELHo
CIENTÍFICo
Maria Terezinha Angeloni
Presidente do Conselho Científico da SBGC
Gestão 2007-2009
angelggc@hotmail.com
ESPECIAL

8. A SoCIEDADE BRASILEIRA DE
Palavras do Conselho Científico
GESTão Do CoNHECIMENTo
E A RELAção CoM oS
DIFERENTES SEToRES DA
SoCIEDADE
A Sociedade Brasileira de Gestão Vale destacar também a diversidade de
do Conhecimento - SBGC, tem abordagens no conjunto de trabalhos que
como objetivo central abrir espaços vêm sendo apresentados cobrindo prati-
que possibilitem o diálogo entre os camente todos os referenciais teóricos e
todos os assuntos tratados pelas áreas de
08
diferentes setores da sociedade
buscando estimular discussões Gestão do Conhecimento.
e inter-relacionamentos entre os Agradecemos aos autores de trabalhos
mundos acadêmico, profissional e científicos que, cada vez mais, escolhem
organizacional. o KMBrasil como o fórum para o debate
os temas dos eventos que organi- de suas reflexões sobre a sociedade e as
za vem ao encontro de sua missão, organizações da era da informação e do
que consiste em: conhecimento.
Contribuir para o compartilhamento Nossos agradecimentos aos integrantes
de conceitos, métodos e técnicas do Conselho Científico e avaliadores, todos
que promovam a socialização do doutores, que formam o Comitê Científico
conhecimento, visando o aumento que atua na árdua, anônima e silenciosa
da efetividade das organizações, a tarefa de avaliação dos trabalhos apresen-
competitividade do País e a quali- tados.
dade de vida das pessoas. Queremos ressaltar Missão da SBGC:
o nosso orgulho por Contribuir para o
As chamadas de trabalhos têm
compartilhar esse compartilhamento de
atraído a atenção de inúmeros
esforço com pessoas conceitos, métodos e
pesquisadores e profissionais
com tamanha com-
brasileiros, que submetem, a cada técnicas que promo-
petência, seriedade
ano, um número crescente de tra- vam a socialização do
e conhecimento. um
balhos. esforço voluntário conhecimento, visando
Dos trabalhos apresentados ape- que, temos certeza, o aumento da efetivi-
nas uma parte é selecionado, tan- enriquece sobrema- dade das organizações,
to para apresentação oral, como neira os eventos e, a competitividade do
para apresentação em pôster. São acreditamos, eno- País e a qualidade
números expressivos, que refor- brece cada um de
de vida das pessoas.
çam a importância da área no Bra- nós.
sil. Vale ressaltar a procedência Esperamos poder continuar contando com
dos trabalhos oriundos tanto do a participação, tanto dos autores como
mundo acadêmico como do empre- dos avaliadores, nos próximos KM Brasil,
sarial, fortalecendo o objetivo dos espaço de diálogo e debates aberto pela
eventos: estabelecer a discussão SBGC para o amadurecimento das teo-
e a interação entre os diferentes rias e práticas de Gestão do Conhecimen-
setores da sociedade na busca de to que, cada vez, mais vêm integrando
mecanismos de compartilhamento os modelos de gestão nas organizações
ESPECIAL e transferências de conhecimento. brasileiras.

9. o PRoCESSo DE
IMPLANTAção
DA GESTão Do
CoNHECIMENTo:
BARREIRAS E FACILIDADES
Luiz Carlos Valle Ramos
Universidade Bematech
Engenheiro Mecânico - UFRJ
luiz.ramos@bematech.com.br
Roger Lahorgue Castagno Júnior
Universidade Bematech
Engenheiro Civil - UCPel
roger.castagno@bematech.com.br
ESPECIAL

10. INTRoDução zidos em termos de inovações, qualidade
Mesa Redonda 2
As profundas transformações por de serviços ou produtos, e produtividade
que passa o cenário empresarial no trabalho. Práticas de administração de
têm evidenciado a importância de recursos humanos, de acordo com Porter
as organizações aprenderem como (1991), serão capazes de criar e sustentar
fazer a Gestão do Conhecimento, vantagens competitivas, se complementa-
tornando-se este um fator crucial e rem capacitações econômicas, tecnológi-
diferenciador para o sucesso. cas, estratégicas e dos produtos em si.
Alguns autores preferem a ex- As vertentes sobre gestão de pessoas
pressão gestão de talentos hu- mais discutidas, atualmente, apontam três
manos, por considerá-la mais aspectos capazes de sustentar a competi-
abrangente. o talento humano
tividade das empresas. Seriam eles: como
inclui motivação, competência,
envolver e comprometer pessoas levando
conhecimento, criatividade, ge-
em conta sua diversidade cultural e ofere-
10
nialidade, habilidades, posturas,
cendo segurança e autoconfiança; como
atitudes, qualificação, educação,
atrair e desenvolver pessoas talentosas
etc. Todos esses termos que temos
visto com freqüência invadir o am- e como manter a competitividade da em-
biente organizacional. presa em um ambiente com tecnologia da
informação e o conhecimento circulando
A Gestão de Conhecimento (GC) em velocidade crescente.
é um processo que extrapola, em
muito, a função de gestão de pes- Segundo as teorias organizacionais con-
soas, compreende uma infinidade temporâneas, o maior valor competitivo
de atividades, processos e abor- das empresas é o capital intelectual.
dagens que visam tornar os ambi- os investimentos feitos em GC no mundo
entes de trabalho mais proficientes empresarial crescem de forma exponen-
em termos de convivência diária, cial, conforme atestam relatórios divulga-
produtividade e geração de resulta- dos anualmente pelas entidades voltadas
dos. É um esforço que começa nos a esta atividade.
gestores estratégicos da empresa
e perpassa toda a estrutura, a cul- As “organizações do conhecimento” são
tura e as práticas da organização. aquelas voltadas para os seus clientes
internos e externos, colocando no plano
Fazer a Gestão do Conhecimento
central a prestação de serviços (a quali-
nas organizações é o atual desafio
dade do produto é condição sine qua non),
dos profissionais de recursos hu-
manos. Algumas funções, porém, tendo uma relação mais próxima com a
tem um papel particular, tais como: comunidade, assumindo postura de maior
marketing e inteligência competi- responsabilidade para com o meio ambi-
tiva, tecnologia da informação e o ente, possuindo gestores motivados, bem
cuidado com o fluxo de informa- capacitados e motivadores para atuarem
ções, as áreas de pesquisa e de- com as mais complexas tecnologias e ma-
senvolvimento. neiras de gerenciar pessoas.
Este quadro reflete novos paradig- CoNHECIMENTo
mas, tais como os mencionados “É uma mistura de experiências, valores e
por Albuquerque (1992), que tra- percepções, informações e dados, a qual
tam da iminência de novos con- proporciona uma estrutura para a aplica-
tornos para políticas de recursos ção, avaliação e incorporação de novas
humanos, voltadas à obtenção de experiências e informações” (Thomas
resultados que podem ser tradu- Davenport).
ESPECIAL

11. Tipos de conhecimento que: e com produtos finais de quali-
Mesa Redonda 2
• ajudem na análise e definição dos pro- dade similar, o grande diferencial
blemas; das organizações é a satisfação
• respondem às questões operacionais e de seus clientes. o grande ques-
de negócios; tionamento é: a satisfação é con-
• solucionem problemas, e seguida através das tecnologias
• melhorem a performance/desempenho ou do capital intelectual? Tecno-
pessoal e organizacional. logias estão ao alcance de todos,
GESTão Do CoNHECIMENTo porém o capital intelectual não está
Aprendizado organizacional e Gestão do à venda, não pode ser comprado,
Conhecimento são vitais na criação e ma- precisa ser desenvolvido e man-
nutenção da vantagem competitiva.
• é a capacidade organizacional que cria
valor a partir do capital intelectual;
10
• são processos de aprendizagem indivi-
dual e em equipe, que aumentam a com-
petência, e
• melhores decisões.
SISTEMAS DE EDuCAção CoNTINu-
ADA
A capacitação dos recursos humanos as-
sume importância vital para o desempenho
organizacional e o sucesso de qualquer em-
presa. Inseridas em um mercado altamente
competitivo, em uma economia globalizada
tido com políticas adequadas de
retenção de talentos. Nesse con-
texto, a Gestão do Conhecimento
pode ser implementada através ESPECIAL

12. de um sistema de educação con- proveitosas. o engajamento do grupo es-
Mesa Redonda 2
tinuada ou de uma universidade tratégico do negócio é evidenciado for-
corporativa? (TERRA e ALBANAZ, malmente pela emissão de um elenco de
2003). políticas de RH. As políticas traduzem a
Nossas experiências comprovam vontade inquestionável da diretoria, apon-
que algumas organizações já fize- tando o alvo de investimentos para RH. As
ram a transição do um modelo de políticas trazem anunciadas, com clareza,
treinamento tradicional para um o universo de esforço a ser cumprido, de-
sistema de educação corporativa, safiando a elaboração de um planejamento
e essa é uma das melhores ferra- que aponte o melhor modelo de execução
mentas para se fazer a Gestão do (BAYMA e MoNTENEGRo, 2005).
Conhecimento organizacional. De uma maneira geral, são três grandes
As universidades corporativas pilares que surgem das políticas:
são os “guarda-chuvas” estraté- - otimização dos resultados corporativos:
12
gicos das organizações, tendo a partir dos resultados internos, gerados
como principal objetivo alavancar o por um grupo de indicadores ou pela ne-
negócio. Para isso, devem possuir cessidade de uma ação de modernização,
programas que avaliem as reais toma-se, para público-alvo, os empregados
necessidades de desenvolvimento do negócio (treinandos internos). A diretriz
das pessoas, forneçam condições estratégica das ações necessárias é re-
para a aprendizagem organizacio- presentada por um plano de capacitação,
nal e contemplem um sistema de descrevendo com detalhes as etapas de
educação continuada. Aprenden- desenvolvimento, execução e avaliação.
do sempre. (TERRA e ALBANAZ,
- Agregação de valor ao produto: um desa-
2003).
fio permanente para os talentos do negó-
o relacionamento mais estraté- cio. A preocupação com a manutenção da
gico entre o negócio e seus clien- carteira de clientes, como a constatação
tes, na medida em que amplia o de ameaças permanentes e a exploração
conhecimento do negócio e sua de novas oportunidades, proporciona uma
potencialidade, além de preservar significativa ampliação da base de clien-
a fidelização, fortifica a divulgação tes, podendo mobilizar o desenvolvimen-
boca a boca. Quando relacionando to de um plano de marketing que, além
o negócio com seus empregados, das campanhas que se desdobrarão, pro-
torná-los mais competentes obje- moverá o desenvolvimento de programas
tiva ampliar o nível de competitivi- de treinamentos para clientes.
dade do negócio, garantindo a sua
sobrevivência, como um dos resul- - Implantação de um novo negócio: a
tados mais significativos. Desen- competência alcançada por determinados
volver a relação do negócio com negócios na transferência de conhecimen-
o público geral, entendido como tos pode proporcionar a criação de uma
não-cliente, através de atividades unidade de negócios, autogerida e lucra-
de capacitação, resulta em me- tiva. Seu público-alvo se concentrará nos
canismo para a ampliação do uni- treinandos externos, oferecendo treina-
verso de futuros clientes (BAYMA e mento direta ou indiretamente vinculados
MoNTENEGRo, 2005). ao negócio original, suportado por infra-
estrutura própria.
Finalmente, um relacionamento
do negócio com fornecedores, for- A áREA DE RH E A GESTão Do
tificado por transferências plane- CoNHECIMENTo
jadas de conhecimentos, acaba um dos pontos fundamentais desta intera-
ESPECIAL por proporcionar negociações mais ção é o processo de criação de uma agen-

13. da integrada de atividades. Existem aspec- BIBLIoGRAFIA
Mesa Redonda 2
tos que devem ser suportados pela área BAYMA, Fátima; MoNTENEGRo,
de RH para uma efetiva implantação da Eraldo. Educação Corporativa: uni-
Gestão do Conhecimento, vejamos quais: versidade Corporativa, uma decisão
estratégica. p.82-85. São Paulo,
- a contínua análise da evolução da estru- Pearson, 2005.
tura organizacional, avaliando o momento DAVENPoRT, Thomas. Ecologia da
e os seus desdobramentos futuros; informação: porque só a tecnologia
não basta para o sucesso na era
- a realização de um inventário do conhe-
da informação. São Paulo, Futura,
cimento atual dos funcionários (a chamada 1998.
“árvore do Conhecimento“); _________; MARCHAND, Donald A.;
- o relacionamento estreito entre remune- DICKSoN, Tim. Dominando a gestão
ração estratégica e o processo de conhe- da informação. Porto Alegre, Book-
man, 2004.
cimento;
13
_________; PRuSAK, Laurence.
- a criação de carreiras flexíveis e ajus- Cnhecimento empresarial: como as
táveis a demandas de áreas específicas; organizações gerenciam seu capi-
tal intelectual. 2ª ed. Rio de Janeiro,
- a retenção e gestão de talentos baseada
Campus, 1998.
em fatos e não em percepções; e EBoLI, Marisa. Coletânea de artigos:
- o perfeito entendimento e participação universidades Corporativas. São
dos impactos da Gestão do Conhecimento Paulo, Schmukler, 1999.
no planejamento estratégico. _________; Educação Corporativa
no Brasil: mitos e verdades. São
Todos esses aspectos nos levam ao enten- Paulo, Editora Gente, 2004.
dimento que a atual área de RH deve ser LouRES, Rodrigo Costa da Rocha.
expandida na sua forma de atuar, passan- Evolução de T&D e aprendizagem
do a englobar áreas como planejamento nas empresas. Paraná, Informativo
estratégico, qualidade, Gestão do Conhe- Abinee, 2006.
MACuCCI, José Valério. A teoria e a
cimento e a própria gestão de pessoas.
prática em Gestão do Conhecimen-
Todos esses assuntos se correlacionam to. São Paulo, Palestra Ibmec/SP -
e ampliam a capacidade de contribuição Evento HSM Management, 2006.
para os resultados da empresa envolvida. MEISTER, Jeanne C. Educação Cor-
Não existe mais espaço para atuação seg- porativa. São Paulo, Pearson, 2005.
mentada como até então estamos vivendo, MuNDIM, Ana Paula Freitas; RICAR-
Do, Eleonora Jorge. Educação cor-
e caberá à área atual de RH revistar seu
porativa: fundamentos e práticas. Rio
papel, seu perfil de profissionais e por fim de Janeiro, Qualitymark, 2004.
o seu próprio conhecimento, para aumento RICARDo, Eleonora Jorge. Educa-
de contribuição para os novos objetivos ção Corporativa e Educação a Dis-
empresariais. Tratar a Gestão do Conhe- tância. Rio de Janeiro, Qualitymark,
cimento como o antigo T&D, como algum 2005.
modismo, é perder a excelente oportuni- T e D Inteligência Corporativa. A era
dade que o momento proporciona à função das competências. São Paulo, edi-
de RH para tornar-se um verdadeiro par- ção 139, T&D Editora, 2005.
TERRA, José Cláudio Cyrineu; AL-
ceiro estratégico. Que os profissionais não
BANAZ, Emiliana. Gestão do Co-
tenham medo desta nova etapa, que eles
nhecimento e e-learning na prática:
enfrentem este desafio de transformação Gestão do Conhecimento através de
da própria função como uma chance sin- sistemas de educação continuada.
cera e verdadeira de avançarem na gera- p.123-127. Rio de Janeiro, Elsevier,
ção de valor para a empresa. 2003. ESPECIAL

14. TUTORIAL
CONSTRUÇÃO
COLETIVA DO SABER
ALAVANCANDo VALoR PoR MEIo
DE REDES DINÂMICAS DE CoNHECIMENTo
Filipe Cassapo
Grupo Votorantim
Engenheiro da Computação - UTC/França
filipe.cassapo@vpar.com.br
ESPECIAL

15. o VALoR Do CoNHECIMENTo No CoN- FoMENTANDo A CoNSTRução
Mesa Redonda 3
TExTo DE NEGóCIo Do SÉCuLo xxI CoLETIVA DE CoNHECIMENTo
Pense rapidamente nas seguintes pergun- Como, então, desenvolver, assimi-
tas: no seu contexto organizacional, o que lar e utilizar, de forma constante,
teria acontecido, há dez anos, se o serviço conhecimentos úteis para uma
corporativo de e-mail fosse desconectado determinada organização? Seria
durante trinta minutos? E o que acontece através do foco na transformação
hoje, na sua Empresa, quando o mesmo de conhecimentos tácitos em co-
serviço de e-mail, ou a rede da Intranet, nhecimentos explícitos, como su-
encontram-se desconectados durante um gere a interpretação simplificada
da “Espiral do Conhecimento”, dos
simples minuto? o mundo mudou! Viven-
pesquisadores japoneses Nonaka
ciamos, nos últimos dez anos, um conjunto
e Takeuchi (1995)? Deveríamos
de profundas transformações do contexto
criar “bases de conhecimentos”,
sócio-econômico global. Como o anali-
15
nas quais as mais diversas ex-
sou Michel Cartier, no seu artigo intitulado periências dos colaboradores se-
“2005, a Sociedade do Saber e sua eco- riam armazenadas e deixadas à
nomia”, esta revolução sócio-econômica, disposição de quem delas neces-
cuja última conseqüência são as alterações sitasse?
comportamentais e sociais dos indivíduos
Apesar de bastante sedutora, esta
e das organizações, é a conseqüência
proposta possui sérias falhas.
de duas mutações prévias: uma mutação
Primeiramente, não podemos es-
tecnológica (a emergência da Internet,
quecer que o “conhecimento ex-
que podemos datar de 1992), seguida de
plícito”, como aqui formulado, não
uma mutação econômica (o comércio ele- é conhecimento: ele é informação.
trônico e a virtualização da economia, que Se a informação é, com certeza, a
podemos datar de 1999). Assim, podemos, matéria-prima do conhecimento,
resumidamente, descrever o novo mundo ela não é, porém, o conhecimento
no qual vivemos: uma macrorede de redes em si! Em segundo lugar, para que
extremamente conectada e dinâmica. qualquer relatório de “boas práti-
Para as organizações, este novo mundo cas” seja útil em uma organização,
trouxe um conjunto de alterações ambien- não é obviamente suficiente que
tais bastante significativas, do ponto de vista esteja simplesmente disponível.
das transformações, aplicadas em termos Além de poder ser encontrado (o
que pode parecer óbvio, mas não
de gestão. É preciso, hoje, saber lidar com
o é realmente), é necessária a
os fenômenos de globalização, mutação
existência de uma intrínseca moti-
constante do contexto sócio-econômico, hi-
vação por parte de quem pode pre-
percompetição, hiperinformação, redução
cisar dele, de buscar este relatório,
dos ciclos de vida de produtos, serviços
ler integralmente e genuinamente
e processos, sem, nunca, perder de vista seu conteúdo e fazer um efetivo
a fundamental sustentabilidade de toda e uso do que lá aprendeu. Apesar
qualquer ação. Todos precisam, portanto, destas diversas etapas de uma as-
ficar “intensivamente conectados”, para similação aberta de informações
poderem tomar decisões acertadas, além disponíveis parecerem triviais,
de inovar constantemente! Neste novo elas não o são, pois exigem que
contexto, flexibilidade, rapidez, foco es- a iniciativa de “Gestão do Conhe-
tratégico e uso intensivo de conhecimento cimento” subjacente tire o foco do
são os grandes fatores críticos, não só de “explicitar”, para comprar a causa
sucesso, mas, também, de sobrevivência. do “conectar as pessoas”.
ESPECIAL

16. Isto significa que a organização o VALoR AGREGADo PARA A oRGA-
Mesa Redonda 3
deve, então, passar a se preocu- NIZAção
par com a criação de um ambiente A construção coletiva de saber, proporcio-
favorável para a geração, a trans- nada pela emergência de redes dinâmicas
ferência, a retenção e a aplicação de conhecimento, culmina na transfor-
mação sistêmica da própria cultura orga-
do conhecimento em rede. Tal tipo
nizacional, permitindo uma metamorfose
de ambiente não pode apenas ser
de uma organização pouco conectada e
artificialmente promovido por de- estática, para uma organização hiperco-
creto. Ele deve ser continuamente nectada e dinâmica. os benefícios obtidos
cultivado no tempo, por meio de: por esta mutação vão de perfeito encontro
• uma governança organizacional às necessidades do contexto de negócio
que incentive uma gestão do todo do século xxI, quais sejam:
como um todo; • a criação de uma memória organizacio-
16
nal caracterizada pela transmissão de sa-
• a existência e o compartilhamen-
bedoria entre as gerações, conectadas por
to na organização de um conjunto meio de redes de conhecimento;
de valores, que demonstrem e in-
centivem a confiança entre os in- • a geração de uma inteligência de negó-
cios, que permita a assimilação rápida de
divíduos;
tendências e cenários por parte de toda a
• o desenvolvimento constante de organização, por meio de redes externas
lideranças, capazes de atuar como conectadas às redes internas; e
modelos, catalisando, por meio do • o fortalecimento da criatividade dos
seu próprio exemplo, a emergência indivíduos, potencializada na direção da
das mudanças; e obtenção de inovações incrementais,
• a existência de práticas flexíveis e substanciais ou até radicais, que propor-
cionem uma fonte inegável de vantagem
dinâmicas de geração instantânea
competitiva.
de fluxos múltiplos de informação,
permitindo, a todos os atores do
negócio, se relacionarem de forma BIBLIoGRAFIA
imediata. Nonaka, I., Takeuchi, H. The Knowledge-
Creating Company. New York, N.Y.: oxford
As conseqüências sintomáticas da
university Press; ISBN 0-19-509269-4;
elaboração cuidadosa deste am- 1995.
biente consistem na emergência
de redes dinâmicas e flexíveis de Prax, Jean-Yves. Le Manuel du Know-
ledge Management. une approche de 2e
conhecimento, que se formarão
Génération. Dunod, Paris. 2003.
espontaneamente por agregação
colaborativa de atores do negócio, Senge, P. The fifth discipline: The art and
em resposta quase-instantânea à the practice of the Learning organization.
New York: Doubleday/Currency; 1990.
aparição de um elemento contex-
tual novo. Tais redes dinâmicas
se constituem como o instrumento
da construção coletiva rápida e
dinâmica do saber da organização
inteligente, ou “Learning Organi-
zation”, como descrita por Peter
Senge na sua “Quinta Disciplina”
ESPECIAL (1990).

17. TuToRIAL
GC: CoMo IMPLEMENTAR , CoNTExTuALIZAR
E FoCAR A GESTão NA ESTRATÉGIA,
No CoNHECIMENTo E No REToRNo Do
INVESTIMENTo
Maria de Lourdes Martins
UNA
Mestre em Tecnologia Educacional - CEFET/MG
Coordenadora de Relações Internacionais da SBGC
lourdes.martins@uol.com.br
ESPECIAL

18. o TuToRIAL com o relato da sua vivência e atuação
Mesa Redonda 3
Mais uma vez apresentamos o tuto- em todo processo de negociação para a
rial sobre Gestão do Conhecimento formação desta instituição, que é privada,
(GC) no KM Brasil. Pudemos per- e presta serviço público. o oNS é re-
ceber que há um público crescente, sponsável pela distribuição e pela utiliza-
interessado em trilhar os primeiros ção dos recursos de geração e rede de
passos de GC e ouvir as experiên- transmissão de energia no Brasil. Rogério
cias dos palestrantes. o tutorial se Salles Loureiro, atualmente no Centro de
mantém com a mesma estrutura Tecnologia Canavieira (CTC), uma orga-
desde o primeiro KM Brasil, que é nização do seguimento da agro-indústria
a exposição do referencial teórico, do açúcar, tem uma experiência de mais
a apresentação de um guia rápido, de 10 anos em GC. Sua abordagem sobre
das primeiras atitudes para se o retorno no investimento, que o CTC vem
implementar GC nas empresas e, focando, nos trouxe alguns pontos de vista
também, três casos práticos. esclarecedores. Felipe Cassapo, que es-
18
observamos que todos estão ávi- teve à frente do projeto de GC da Siemens
dos por entender e saber por onde no Brasil até 2006, e hoje desenvolve um
começar a trabalhar com GC. Acre- trabalho no processo de implementação
ditamos que a chave do sucesso da GC na Votorantim, apresentou, por fim,
seja trazermos temas inovadores um case.
e profissionais que possam relatar AFINAL, PoRQuE Há SEMPRE uM Pú-
experiências e casos reais. o tema BLICo áVIDo PELo TuToRIAL No KM
escolhido em 2006 foi: “GC: como BRASIL
implementar, contextualizar e focar o termo “Gestão do Conhecimento” (GC)
a gestão na estratégia, no conheci- muitas vezes, é visto com estranheza por
mento e no retorno do investimen- diversas organizações que oferecem re-
to”. sistência à idéia de gerenciar conhecimen-
Rivadávia Correa Drummond de to. Independente do nome, o importante
Alvarenga Neto fez, na primeira é que a gestão das organizações, na era
parte do tutorial, uma abordagem do conhecimento, seja fruto de uma ad-
teórica e apresentou conceitos ministração que auxilie, favoreça, ampare
de autores reconhecidos mundi- e propicie a geração, compartilhamento,
almente. Ele ainda apresentou a colaboração e disseminação deste co-
proposta de modelagem teórica nhecimento, tanto nas empresas públicas
conceitual integrativa e casos de quanto nas privadas. Ainda não temos
empresas brasileiras. Maria de consolidado uma nova metodologia nem
Lourdes Martins expôs uma me- técnica deste gerenciamento. o mundo
todologia genérica na qual indica dos negócios mudou e as empresas pre-
e sugere várias atitudes e ações cisam modificar sua gestão.
que irão favorecer o projeto de GC. Falar em GC, ou, unicamente em gestão,
Não se trata de uma receita, mas é significa falar na necessidade de se recon-
um passo-a-passo que visa ofere- siderar as práticas através das quais as
cer uma rota para quem necessita empresas, até então, são administradas.
de um norte para começar um pro- Para manter as empresas competitivas o
jeto de GC. Posteriormente, foram gerenciamento da informação, dos ativos
apresentados 3 casos de empre- intangíveis e a constante inovação são
sas brasileiras. fundamentais. A informação e o conheci-
Jairo Gomes Queiroz expôs o case mento, os recursos mais valiosos das or-
do operador Nacional de Energia ganizações, são as alavancas e os ativos
ESPECIAL Elétrica (oNS) e muito contribuiu capazes de conferir sua sustentabilidade

19. de longo prazo. cional e comportamento humano,
Mesa Redonda 3
Mas como fazer esta “nova” GESTão? É autonomia, layout, locais de en-
preciso muito mais que apenas gerenciar contro que tenham um ambiente
processos, ter boas ferramentas, e um su- propício a interação e integração
porte que garanta uma excelente infra-es- entre pessoas.
trutura. Tudo isso é muito importante, mas, CoMo IMPLEMENTAR GC -
para que a empresa tenha um bom siste- ATITuDES E AçõES
ma de gerenciamento da informação, uma Não temos uma resposta, mas,
parte da GC. Para se ter um projeto de GC nos tutoriais apresentados nos
uma organização deve oferecer condições KM Brasil 2002, 2003, 2004, 2005
para que os seus colaboradores tenham e 2006, discutimos as melhores
um ambiente no qual possa acontecer a práticas observadas em empresas
construção do conhecimento. É ter um es- brasileiras e multinacionais, públi-
paço no qual as pessoas possam desen- cas e privadas. o primeiro passo
19
volver processos de criação, articulação, para se implantar GC é identificar
validação, tratamento e disseminação do que conhecimento a empresa pre-
conhecimento. cisa e quais são os mais estraté-
Essas condições estratégicas, para per- gicos, para, a partir disto, propor
mitir a implantação de um processo de GC um modelo que se adapte à cada
são definidas com base na cultura orga- empresa.
nizacional, na liderança e no clima, no in- Os profissionais Renato Souza
vestimento para promover a inovação, e na Rocha (uFMG), Rodrigo Baroni
propagação do conhecimento. Também é (BDMG), Rogério Salles Loureiro
preciso ter políticas de remuneração e pre- (CTC), Maria de Lourdes o. Mar-
miação para quem realmente é um agente tins (uNA), Rivadávia Drummond
ativo no processo de GC. de Alvarenga Neto (FDC), Ro-
berto Souza (PLANSIS) Filipe M.
Mas como podemos determinar que em-
Cassapo (VoToRANTIN) e Jairo
presa “já tem” Gestão de Conhecimento?
Gomes Queiroz (oNS) estiveram
Será que as empresas que têm um portal presentes nestes tutoriais e pu-
ou apenas gerenciam documentos eletroni- deram relatar experiências e trazer
camente ou então têm uma comunidade inúmeras práticas de GC.
na qual as pessoas se reúnem periodica-
mente para compartilhar práticas fazem os relatos apresentados no KM
GC? E se as organizações desenvolvem 2006 apontaram que é fundamen-
um projeto para mapear as competências tal a mudança de uma cultura indi-
e realizam o treinamento e desenvolvimen- vidualista para uma cultura colabo-
to, elas realizam GC? E aquelas que têm rativista e que, o maior desafio, é
uma excelente universidade corporativa, ter indicadores consistentes de re-
sultados muitas vezes intangíveis.
inclusive com e-learning, são empresas
GC é um processo longo e com-
que praticam GC?
plexo de mudanças pois precisa
As organizações que fazem GC estão se gerir esforços e mobilizar pessoas,
reorganizando para que os seus funcioná- sempre apoiados em uma ex-
rios, clientes e fornecedores possam, celente infra-estrutura tecnológica
juntos, promover a construção do saber. e em um projeto de comunicação.
Para isto, é preciso gerenciar e garantir as Fazer aliança com o RH é fator
condições indispensáveis para que ocorra determinante para o sucesso do
a inovação, criatividade, aprendizagem e projeto. Se GC custa caro, sabere-
compartilhamento de informações e co- mos que a ignorância custa muito
nhecimentos relevantes, cultura organiza- mais! ESPECIAL

20. TuToRIAL
GESTão Do CoNHECIMENTo
EM oRGANIZAçõES
PRoPoSTA DE MAPEAMENTo CoNCEITuAL INTEGRATIVo
Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto
UNA / FEAD / SBGC - Pólo MG
Doutor em Ciência da Informação - UFMG
Membro do Conselho Científico da SBGC
riva@alvarenganeto.com.br
ESPECIAL

21. um dos grandes objetivos do tutorial apre- é utilizada estrategicamente para
Mesa Redonda 3
sentado ininterruptamente em todas as e- a criação de conhecimento através
dições do KM Brasil é promover a polêmica da aprendizagem organizacional.
e o embate acerca da temática do uso da o novo conhecimento gerado é
informação e do conhecimento em orga- cristalizado na organização na
nizações. Longe de aceitar, sem a devida forma de produtos, serviços e no
apreciação crítica, os mais diversos e cu- redesenho de processos organiza-
riosos clichês gerenciais sobre o tema, uti- cionais. A FIGuRA 1 apresenta
liza-se a metodologia do “enfrentamento de uma proposta de mapeamento
idéias” com o objetivo de tirar os partícipes conceitual integrativo para a GC,
da zona de conforto. São essas faíscas cria- debatida à exaustão no tutorial do
tivas que propiciam a flutuação necessária evento:
para que se pense fora do quadrado. Por
que e para que se pensar estrategicamente Como forma de se compartilhar as
sobre informação e conhecimento em or- visões e iniciativas concretas das
21
ganizações? A resposta é emblemática e empresas no campo da GC, apre-
não permite tergiversações: a explosão da sentou-se um relato sintético com
produção informacional revela que o desa- os resultados de estudos de casos
fio organizacional contemporâneo traduz- realizados em três grandes orga-
se em aprender a nadar em um oceano nizações atuantes no Brasil que
de informações, prospectando e coletando implementaram iniciativas de GC.
informações relevantes para a sobrevivên- São elas: o Centro de Tecnologia
cia/prosperidade organizacional e para a Canavieira (CTC), a Siemens do
compreensão de um ambiente de negócios Brasil e a Pricewaterhouse Coo-
cada vez mais dinâmico e mutável. A infor- pers (PwC). o estudo objetivava
mação é matéria prima do conhecimento e investigar e analisar as concep-
FIGuRA 1
ESPECIAL

22. ções, motivações, práticas e re- acesso e utilização, dentre outros;
Mesa Redonda 3
sultados de GC. Eis os principais
resultados: • pRáTICAS DE GC
Com o objetivo de verificar a proposta
• MOTIVADORES pARA ADOÇÃO intitulada “guarda-chuva conceitual de
DA GC GC”, solicitou-se aos entrevistados que
(I) inexistência de práticas de com- respondessem quais eram os aspectos,
partilhamento e proteção de infor- abordagens gerenciais e ferramentas con-
mações e conhecimentos, levando sideradas sob a égide da área, programa
à reinvenção da roda e à duplica- ou projeto de GC em suas respectivas or-
ção de esforços; ganizações. Eis a síntese das respostas:
(II) problemas com a coleta, trata- (a) monitoração ambiental, inteligência
mento, organização e dissemina- competitiva, pesquisa de mercado;
ção de informações, denotando
ausência de uma gestão estraté- (b) gestão estratégica da informação,
22
gica da informação; gestão eletrônica de documentos, ma-
peamento de processos;
(III) reconhecimento de que a in-
formação e o conhecimento são (c) gestão do capital intelectual, competên-
os principais fatores de competitivi- cias, pessoas e ativos intangíveis;
dades dos tempos atuais; e
(d) comunidades de prática – reais e vir-
(IV) premência da criação de um tuais;
contexto capacitante na organiza-
(e) aprendizagem organizacional, inclusive
ção vis-à-vis à necessidade de se
e-learning;
endereçar questões culturais e
comportamentais. (f) apoio ao processo decisório, e
(g) criação do contexto capacitante.
• ÊNFASE OU ASpECTOS pRIORITá-
RIOS DA GC
observou-se que a fase inicial e ponto de
partida para quaisquer iniciativas de GC
– a gestão estratégica da informação – es-
tava em estágios de quase maturidade,
com a consciência de que é um processo
permanente. As organizações procuravam
avançar para aspectos relativos ao com-
partilhamento, à cultura organizacional
e à criação do contexto organizacional
favorável ou contexto capacitante Res-
• CONCEpÇõES E DEFINIÇõES salta-se a existência de várias iniciativas
DE GC genuinamente brasileiras adotadas por
Constatou-se a ausência de con- tais organizações nesses sentidos, como
senso acerca de uma definição o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy
para a GC nas organizações es- Hour do Saber”, na Siemens;
tudadas. Contudo, alguns termos
eram comuns nas respostas dos • pRINCIpAIS RESULTADOS ALCANÇA-
entrevistados: processo, infor- DOS COM A GC
mação, conhecimento, inovação, (a) Redução do ciclo de inovações e a ace-
explicitação, registro, comparti- leração do tempo de entrega de soluções
ESPECIAL
lhamento, cultura organizacional, ao mercado;

23. (b) ampliação da fatia de mercado, aumen- organizacional, comportamento
Mesa Redonda 3
to do portfólio de negócios e aumento da humano e criação do contexto ca-
carteira de clientes; pacitante, além da criação de um
conjunto de indicadores para se
(c) melhoria na colaboração entre as pes-
medir os retornos e benefícios de
soas e equipes, facilidade de se localizar
GC. Afirma-se que não se pode
expertise;
avaliar a GC somente com indica-
(d) diminuição do retrabalho e redução de dores quantitativos, uma vez que
custos; se está gerenciando mudanças
culturais, comportamentais e atitu-
(e) preservação da memória organizacio- dinais.
nal; e
BIBLIOGRAFIA
(f) aumento da potência de aprendizagem
1. ALVARENGA NETo, Rivadávia
organizacional.
C. Drummond de. Gestão do co-
23
As conclusões sugerem que não se ge- nhecimento em organizações: pro-
rencia conhecimento, apenas se promove posta de mapeamento conceitual
ou se estimula o conhecimento através da integrativo. 2005. 400 f. Tese (Dou-
criação de contextos organizacionais fa- torado em Ciência da Informação)
voráveis. Dentre os principais desafios co- – PPGCI, Escola de Ciência da
locados para a GC nas organizações, des- Informação da uFMG, Belo Hori-
tacam-se as questões relativas à cultura zonte.
ESPECIAL

24. A MESA DE DEBATES SoBRE
GESTão DE PRoJEToS E
GESTão DE CoNHECIMENTo No
GeCIC Alberto Sulaiman Sade Júnior
Banco Central do Brasil - RJ.
Engenheiro de Sistemas - COPPE/UFRJ
alberto.sulaiman@bcb.gov.br
INTRODUÇÃO
A Mesa de Debates sobre gestão de pro- primeira MD presencial de 2005,
jetos e Gestão de Conhecimento (MDG- bem como os da MDGPGC, esti-
PGC) presencial aconteceu pela segunda veram na mesa virtual, como mo-
vez no GeCIC, em 30 de agosto de 2006. deradores ou participantes ativos.
uma primeira edição aconteceu em 2005, o grande incentivador e também
durante o KM Brasil. participante em todos esses even-
A Mesa de Debates Virtual no portal da tos foi o Fernando Antonio Gual-
SBGC serviu como uma prévia da MD berto Lopes. A MD virtual aconte-
presencial (a MD virtual pode ser baixada ceu no período de 31 de julho a 18
de www.sbgc.org.br). os moderadores da de agosto de 2006.
ESPECIAL

25. os moderadores da mesa virtual foram: (1) do setor acadêmico; e criar um di-
Mesa Redonda 5
Alberto Sulaiman Sade Júnior; (2) Améri- ploma de GP em governo;
co Pinto; (3) Christina Barbosa; (4) Darci
2. Benchmarking EM GEREN-
Prado; (5) Eliseu Castelo Branco Júnior;
CIAMENTO DE pROjETOS NO
(6) Lysio Séllos; (7) Margareth Fabíola dos
BRASIL
Santos Carneiro; (8) osmar Zózimo de
Esta apresentação teve como foco
Souza Júnior; e (9) Roberto Gattoni. Foram
apresentar o posicionamento atual
91 mensagens, 2040 hits e 17 participantes
de importantes segmentos empre-
ativos, além dos moderadores.
sariais brasileiros em relação as
os participantes da MD presencial foram: suas práticas de gerenciamento de
(1) Alberto Sulaiman Sade Júnior; (2) projetos, servindo como referência
Américo Pinto; (3) Margareth Fabíola dos para organizações e profissionais
Santos Carneiro; e (4) osmar Zózimo de que tenham interesse em alcançar
25
Souza Júnior (os participantes da MD a excelência no desenvolvimento
presencial agradecem à SGBC que viabi- de seus projetos;
lizou suas presenças no evento).
3. UM Framework pARA ALI-
A MESA DE DEBATES pRESENCIAL NhAMENTO DE pERCEpÇÃO
Na mesa de debate presencial foram apro- ESTRATéGICA DE pROGRAMAS
fundados alguns assuntos destacados na E O pROCESSO DE DECISÃO
MD virtual. De modo resumido, os assun- EM pROjETOS
tos abordados na MD presencial foram os Atualmente evidencia-se que o
seguintes: desempenho organizacional é
prejudicado devido à lacuna de
1. GERENCIAMENTO DE pROjETOS NO
mecanismos de gestão existente
GOVERNO
entre a definição da estratégia e
Quando o governo atua com melhores práti-
sua execução, mais especifica-
cas de gerenciamento de projeto faz o uso
mente quanto à gestão de percep-
mais eficaz do dinheiro público. Através de
ção do gestor. o contexto deste
práticas de gestão de projetos o governo
estudo delimita-se à conexão en-
produz mais, com menos, permite con-
tre os níveis de programas e pro-
troles e pode dar transparência às ações.
jetos organizacionais. A gestão e
A boa gestão de projetos governamentais
organização por projetos como e-
e sociais é de interesse de todo cidadão.
lemento de implementação da es-
o objetivo foi apresentar o posicionamento
tratégia constitui uma opção à la-
atual de importantes segmentos empresa-
cuna do alinhamento entre o nível
riais brasileiros em relação às suas práti-
estratégico e o nível de operação,
cas de gerenciamento de projetos, ser-
em especial, quando se trata da
vindo como referência para organizações
formação da percepção do gestor
e profissionais que tenham interesse em
quanto aos objetivos estratégicos
alcançar a excelência no desenvolvimento
determinados nos programas or-
de seus projetos; ampliar a atuação do PMI
ganizacionais e o impacto destas
GovSIG no mundo, em especial em novos
nas decisões tomadas em projetos
mercados da América Latina, Europa e
que os implementa.
ásia; melhorar a Gestão do Conhecimen-
to, servindo como fonte de referência em CONCLUSÃO
gerenciamento de projetos para governo e Esse pequeno artigo faz o regis-
criar um Knowledge Center; aproximar-se tro da Mesa de Debates Presen-
ESPECIAL

26. cial “Gestão de Projetos e Gestão gresses.pmi.org/LatinAmerica2005/Lan-
Mesa Redonda 5
de Conhecimento” acontecida dingClosed.cfm .
em 30 de agosto de 2006, du- PINTo, Américo. Benchmarking em Ge-
rante o GeCIC. A opção foi con- renciamento de Projetos no Brasil. Editora
tar a história da MD e os eventos Senai, Rio de Janeiro, 2005. Apresentação
que a precederam desde 2005, disponível em http://www.americopinto.
procurando dar o crédito devido a com.br/biblioteca.htm , obtida em 03 de
todos os participantes. o autor se abril de 2007.
desculpa caso alguém tenha sido
omitido: buscou-se o máximo de CARNEIRo, Margareth. Gerenciamento
de Projetos no Governo. Apresentação
informação possível para realizar
para o GeCIC, 30 de agosto de 2006.
esse registro.
http://pmisp.org.br/exe/artigos/Palestra_
BIBLIOGRAFIA PMISP_31Ago06.pdf, obtida em 03 de
26
SuLAIMAN, Alberto, BARRoS, abril de 2007.
Adolfo Costa D’Assunção, RoDRI-
SouZA JR, osmar Zózimo de. um Frame-
GuEZ, Roberto Blanco - Gestão work para alinhamento de percepção es-
de Conhecimento e Gerência de tratégica de Programas e o Processo de
Projetos: Ferramentas & Técnicas Decisão em Projetos. Dissertação de Mes-
do PMBoK®, PMI Latin America trado. Pontifícia universidade Católica do
Congress - Santiago, Chile, 06-08 Paraná, 2006. http://www.produtronica.
de novembro de 2006. Informa- pucpr.br/publico/ppgeps/conteudo/dis-
ções sobre o congresso obtidas sertacoes/pdf/osmarZozimo.pdf, obtida
em 03 de abril de 2007: http://con- em 03 de abril de 2007.
ESPECIAL

27. INoVAção E
CoNHECIMENTo
oRGANIZACIoNAL
Ingrid Paola Stoeckicht
Innovation, Practices & Strategies
Mestre em Sistemas Integrados de Gestão
ingrid@innovation.com.br
ESPECIAL

28. A mesa redonda sobre inovação e Inovação”, um novo instrumento do MCT,
Mesa Redonda 7
conhecimento organizacional reali- serviço de governo eletrônico; ferramenta
zado no 1º Congresso Ibero-Ame- de grande importância no apoio à coopera-
ricano de Gestão do Conhecimento ção entre empresas, ICTIs, a comunidade
e Inteligência Competitiva realiza- técnico-científica e outras organizações de
da em Curitiba, trouxe importantes fomento à inovação, que objetiva estimular
contribuições no sentido de fomen- a geração de conhecimentos e promover a
tar a discussão em busca de uma competitividade das empresas nacionais,
organização social da inovação em o desenvolvimento sustentável e a difusão
nosso país. de tecnologias competitivas no comércio
internacional.
Para tal, tivemos o prazer de rece-
ber representantes de três institui- o Sr. José Eduardo Fiates apresentou as
ções nacionais com forte atuação principais ações da ANPRoTEC, cujo pa-
28
na área de inovação junto ao setor pel é criar mecanismos de apoio às incuba-
acadêmico, empresarial e gover- doras de empresas, parques tecnológicos,
namental: o Sr. Alessandro Teixei- pólos, tecnópoles e outras entidades pro-
ra da ABDI – Associação Brasileira motoras de empreendimentos inovadores,
de Desenvolvimento Industrial; os fortalecendo-as como instrumentos para
Srs. Roberto Pacheco e Vinicius o desenvolvimento sustentável nacional,
Kern do Instituto Stela - uFSC, e tendo como objetivo a criação e fortaleci-
o Sr. José Eduardo Fiates da AN- mento de empresas baseadas em conhe-
PRoTEC - Associação Nacional cimento. Apresentou informações acerca
de Entidades Promotoras de Em- dos diversos programas através dos quais
preendimentos Inovadores. a entidade busca consolidar seus objeti-
As apresentações abordaram a vos institucionais; a saber: Programas e
necessidade de o Brasil estabe- Incentivos ao Movimento de Incubação
lecer vínculos cooperativos dire- Programa Nacional de Apoio a Incubadora
tos entre a comunidade científica de Empresas (PNI), Fundos Setoriais de
e tecnológica e empresas do setor Ciência & Tecnologia, dentre outros, e os
público e empresarial do País; de- resultados obtidos por meio das ações ins-
manda esta que se acentuou sig- titucionais desenvolvidas pelos associados
nificantemente a partir da regula- da ANPRoTEC.
mentação da “Lei de Inovação”. Por fim, na apresentação acerca da ABDI
os Srs. Pacheco e Kern, do Instituto - Agência Brasileira de Desenvolvimento
Stela, fizeram um breve relato so- Industrial - foi realizada uma explanação
bre o Sistema Nacional de Inovação de suas ações visando promover o de-
(SNI), o papel de cada ator na rede senvolvimento industrial e tecnológico
de inovação e o papel da Gestão brasileiro por meio do aumento da com-
do Conhecimento neste processo. petitividade e da inovação. Seu foco princi-
Abordaram, também, situações e pal de atuação é nos programas e projetos
fatores de inovação no País, di- estabelecidos pela Política Industrial, Tec-
vulgando informações acerca de nológica e de Comércio Exterior (PITCE),
agências de apoio, instrumentos e da qual é coordenadora e promotora, e nos
iniciativas pró-inovação existentes. quais atua como elemento de articulação
ESPECIAL Por fim, apresentaram o “Portal entre as diretrizes estratégicas discutidas

29. em várias instâncias governamentais e na comercialmente por não disporem
Mesa Redonda 7
sociedade civil e os executores de políti- do conhecimento e dos recursos
cas públicas. necessários para tal, por desco-
nhecerem os caminhos para pro-
As três apresentações tiveram um fio con- teger sua propriedade intelectual,
dutor comum: a discussão sobre formas de e por não pertencerem à redes de
alavancar a competitividade nacional por inovação formais.
meio da inovação, de maneira sustentável.
Certamente, no Brasil de hoje,
Verificamos, portanto, o comprometimento
existe um cenário muito mais fa-
destas instituições em buscar promover,
vorável à inovação do que há anos
o que poderíamos chamar de “uma orga-
atrás. Verificamos uma tendência
nização social da inovação”, traduzindo-se
crescente nos meios acadêmicos
na necessidade de gerenciar a inovação e instituições do setor público e
29
enquanto uma competência essencial de privado de engendrar ações que
um país em desenvolvimento, por meio do promovam o diálogo entre os diver-
fomento e apoio ao diálogo, intercâmbio e sos atores das redes de inovação
interdependência entre os mais diversos no país. Acreditamos, no entanto,
arranjos organizacionais no processo de que a inovação deve tornar-se uma
criação de novos conhecimentos. competência essencial à competi-
tividade, acessível à grande maio-
No entanto, instituições comprometidas em
ria dos profissionais de mercado
buscar esta nova organização da inova- que não estão ligados à centros
ção devem fomentar o empreendedorismo de pesquisas acadêmicas, do go-
inovador, não somente em empresas de verno ou empresariais e às redes
diversos setores ou portes, como, tam- e sistemas de inovação regionais,
bém, auxiliar os milhares de profissionais mas que contribuem, sobremanei-
autônomos que desenvolvem soluções ra, mesmo que de forma esporádi-
inovadoras, mas que enfrentam imensos ca e não sustentável, à geração de
desafios em tornar seus inventos viáveis riqueza de nosso País.
ESPECIAL

30. DIMENSõES DA GESTão
Do CoNHECIMENTo
NA CÂMARA DoS
DEPuTADoS
Cássia Regina o. M. Botelho
Câmara dos Deputados
Especialista em Administração e GC
cassia.botelho@camara.gov.br
Roberto Costa
Câmara dos Deputados
Engenheiro
roberto.costa@camara.gov.br
ESPECIAL

31. No setor público, a Gestão do Conheci- da Casa, a partir da análise das
Mesa Redonda 8
mento pode ser visualizada sob dois pris- respostas contidas nos formulários
mas: o da política pública e o da ferramen- coletados após as palestras.
ta gerencial. É política pública porque visa Daí surgiu a necessidade de im-
dar efetividade e excelência ao serviço plementar, de forma prática, um
público prestado, com perspectivas de mé- projeto piloto que respondesse às
dio a longo prazo. É ferramenta gerencial demandas apontadas pelos fun-
porque busca otimizar processos e eliminar cionários da Casa, a fim de validar
redundâncias, mapear onde está o conhe- a aplicabilidade da GC na Câmara
cimento na instituição, quem são os peri- dos Deputados. Alguns dos pres-
tos, onde estão as soluções que possam supostos considerados relevantes
subsidiar o processo decisório, em tempo para a escolha desse projeto
hábil para a resolução dos mais diversos foram:
31
problemas. Para tal, é necessário, organi-
zar, filtrar e encontrar as competências e • praticidade – o resultado do pro-
informações. jeto deve ser a solução de pro-
blemas reais e relevantes para a
A partir dessas premissas e consideran- Casa;
do, neste primeiro momento, a Gestão do
Conhecimento como uma ferramenta ge- • viabilidade – o projeto não deve
rencial, em março de 2004, foi instituído, ter custos financeiros diretos;
na Câmara dos Deputados, por meio da • abrangência – o projeto deve
Portaria nº 20 da Diretoria-Geral, o Grupo abranger várias áreas;
de Trabalho para estudar e propor ações
• generalização - a solução adota-
relacionadas ao tema “Gestão Estratégica
da deve ser passível de ser repro-
da Informação e do Conhecimento”. Fruto
duzida e aplicada em outras situa-
da criação desse grupo, o assunto foi pro-
ções no futuro.
fundamente estudado e discutido. um ciclo
de palestras foi organizado para sensibili- No aspecto organizacional, a at-
zar os funcionários da Casa em relação ao mosfera de constantes mudanças
tema, para o qual foram convidados espe- exerce pressão sobre as institui-
cialistas e dirigentes que implantaram com ções no sentido de que se dê res-
sucesso a Gestão do Conhecimento em posta a questões cada vez mais
suas organizações. Ao final de cada pa-
lestra - foram 16 no total, os participantes
eram convidados a preencher um formu-
lário com algumas indagações, como, por
exemplo, “Você identificou de que modo a
Gestão do Conhecimento pode melhorar o
desempenho do seu setor?”
Entre outros resultados, o Grupo, que atu-
almente funciona com a estrutura de um
Comitê multidisciplinar, apresentou uma
publicação, ao final de 2004, contendo a
transcrição de todas as palestras e algu-
mas recomendações sobre o tema dirigi-
das ao Grupo pelos próprios funcionários ESPECIAL

32. complexas em tempos cada vez complexos certames licitatórios. Assim, a
Mesa Redonda 8
menores. Segundo alguns relatos implementação de uma comunidade virtu-
observados e toda a literatura em al de práticas que discutisse a questão das
relação ao tema, o compartilhamen- aquisições foi eleita como uma proposta a
to de informações e a validação do ser encampada pela administração.
conhecimento produzidos por meio A participação na Comunidade Virtual
de uma comunidade virtual de de alguém que atuou no processo de
práticas contribui para melhorar o aquisição proporcionou o acesso e o de-
desempenho da instituição e para bate com membros que exerciam ativi-
aumentar a sua efetividade, com dades, por exemplo, no órgão interessado
o mínimo de recursos e tempes- pela aquisição. A meta era a de que todas
tividade. Mas qual assunto discutir essas áreas “falassem a mesma língua”, e
nessa Comunidade? Qual seria o que, com essa “linguagem” estabelecida,
32
nosso projeto piloto de sucesso? no futuro, o objetivo era que qualquer fun-
Em 2002, já ocorrera uma tentativa cionário, fosse ele antigo ou novo na Casa,
semelhante na Casa, que, apesar ao necessitar realizar uma aquisição,
dos resultados positivos de um soubesse, com segurança, que caminho
fórum que discutiu o Regimento In- percorrer. Foi validado na comunidade um
terno, havia sido frustada por outro manual produzido pela Assessoria Técnica
fórum em que não houve a atuação da Casa que, com a contribuição de vários
de um moderador, elemento essen- setores, culminou com a publicação ele-
cial nas comunidades virtuais para trônica do Manual de Aquisições da Câmara
dar o “tempero” certo à discussão. dos Deputados, que, hoje, encontra-se em
A partir dessas considerações, ob- sua 2ª edição, dada a dinâmica das comi-
servamos que, nos últimos anos, nações legais — aqui entendidas recentes
houve na Câmara um sensível decisões do TCu, jurisprudências dos tri-
acréscimo do número de proces- bunais judiciários, instruções normativas,
sos de aquisições de serviços e decretos e portarias do Poder Executivo
mão-de-obra, proporcionalmente que envolvem o tema e suscetibilidades
superior ao ganho em pessoal. o dos produtos a serem adquiridos. Devem
processo de aquisições envolve ser analisadas, por exemplo, as compras
praticamente toda a Casa, isto é, com foco no compromisso de não serem
ocorre de forma bastante descen- adquiridos materiais que agridam o meio
tralizada. Em vista disso, é natu- ambiente ou que comprometam a sus-
ral que o profissional interessado tentabilidade. A partir dessa experiência,
em alguma aquisição detenha um outras comunidades virtuais foram cria-
conhecimento majoritariamente das na Casa em áreas que tratam desde
técnico sobre o assunto. Contudo, o processo legislativo até a comunicação
o trabalho diário com aquisições social. Muitas outras práticas de GC foram
e licitações exige do profissional efetivadas ao longo desse tempo: o Guia
uma visão abrangente de Admi- de Serviços (“Páginas-Amarelas”) da Insti-
nistração Pública, uma vez que tuição, o Banco de Talentos, o Tesauro e
envolve etapas que compreendem o Glossário de Termos Legislativos e orça-
desde a realização de um projeto mentários, o salto qualitativo do Portal da
básico até a elaboração do orça- Câmara dos Deputados, a Rede do Saber
mento, a justificativa de preços e Legislativo, o observatório do Legislativo
ESPECIAL

33. Internacional e o Concurso Bienal Câmara nizados pela Gestão do Conheci-
Mesa Redonda 8
em Idéias. mento no âmbito da Administração
Em especial, destacam-se as ações de- Pública é a satisfação do cidadão
senvolvidas, em parceria com o Núcleo de brasileiro, que recebe melhores
Gestão Ambiental da Câmara dos Deputa- serviços e atenções por parte do
dos (Ecocâmara), na área de Engenharia ente público.
da Casa, que incorporam a Gestão do A Casa está sempre disposta a
Conhecimento em suas “melhores práti- compartilhar experiências e de-
cas” diariamente, promovendo o chamado senvolver programas com outras
“Troca-Troca do Saber” e viabilizando rea- organizações interessadas. Para
lizações. Apesar de muitos questionamen- tanto, basta entrar em contato
tos existirem sobre os resultados práticos com o nosso Comitê de Gestão
da Gestão do Conhecimento (indicadores do Conhecimento, no endereço
33
tangíveis e intangíveis), isso não ocorre na cgc@camara.gov.br.
Câmara dos Deputados, principalmente na Nesse caminho percorrido, a nossa
área de engenharia. Podem ser observados principal lição aprendida, parafra-
resultados concretos em relação à redução seando uma sábia e famosa frase
de custos, gerada a partir do projeto de do urbanista Lúcio Costa, é que,
Gestão do uso e Reúso da água Potável ao final, “os interesses do homem
e águas Pluviais (economia projetada de como indivíduo, nem sempre coin-
R$ 1.200.000,00 ao ano) e do programa cidem com os interesses desse
de Limpeza do Espelho D’água (economia mesmo homem como ser coletivo.
projetada de R$ 300.000,00 ao ano). Há, Cabe, então, ‘aos trabalhadores
ainda, muitas outras ações em andamento. da Era do Conhecimento’ procu-
Podemos ressaltar o programa de Gestão rar resolver esta contradição fun-
de Eficiência Energética, em que se pro- damental.”
cura resolver as questões relativas à eco-
nomia e ao direcionamento para a efetiva
melhoria na qualidade de vida no ambiente
de trabalho (as atividades já desenvolvidas
e as em andamento sinalizam a redução
de R$ 4.000.000,00 ao ano nos custos com
enegia elétrica).
É reconhecido, portanto, que os princípios
que norteiam a Gestão do Conhecimento,
encontram na área da engenharia dos es-
paços públicos um dos seus reais fatores
de aplicabilidade, pois essa, lida com as
necessidades básicas do indíviduo. Nesse
sentido, o incessante compartilhamento de
informações e saberes, sejam técnicos ou
funcionais, é de fundamental valia para o
aprimoramento das ações nessa área do
saber.
o “lucro” de todos os conceitos preco-
ESPECIAL

34. GESTÃO pÚBLICA
NA SOCIEDADE DO
CONhECIMENTO
Marcos Cavalcanti
CRIE - Centro de Referência em
Inteligência empresarial
Doutor em Informática - Université de Paris XI
marcos@crie.ufrj.br
ESPECIAL

35. Estamos vivendo em plena sociedade do cia e efetividade?
Mesa Redonda 8
conhecimento com uma estrutura pública
Para os especialistas, EFICIÊN-
de governo concebida no século xVIII.
CIA está relacionada em fazermos
Como isto pode dar certo? Neste artigo
as atividades corretamente. Quan-
gostaria de contar algumas histórias que fui
to mais resultados obtivermos com
coletando ao longo destes 10 anos de tra-
uma dada quantidade de recursos
balho pela inserção competitiva do Brasil
disponíveis, mais eficientes se-
na Sociedade do Conhecimento. No final
remos. Quanto mais processos o
apresento, à guise de conclusão, algumas
INSS despachar (para uma mes-
reflexões sobre como podemos sair deste
ma quantidade de funcionários),
atoleiro...
mais eficiente ele será.
1) A LILI E A MáqUINA pÚBLICA
Mas, obviamente, isto não é sufi-
Esta semana a Lili, a moça que trabalha lá
35
ciente! Ele precisa ser EFICAZ, ou
em casa, me contou o drama de sua mãe
seja, fazer as atividades corretas,
para conseguir a pensão do INSS: foram
e EFETIVo: gerar resultados, dar
mais de cinco idas à agência para levar
o retorno que a sociedade deseja.
documentos! A cada vez colocavam a ne-
cessidade de trazer um novo documento, Nossa sociedade é muito pouco
deixando-nos a clássica pergunta: porque exigente! A mãe da Lili aprendeu
não deram a lista completa da primeira que os serviços do Estado são
vez, ou, ainda melhor, porque não informa- uma benesse que ela recebe e
ram qual a lista de documentos necessá- não um direito pelo fato dela ser
rios ANTES dela ir ao posto de uma única uma cidadã.
vez?
Claro que podemos REVER oS
A resposta é evidente: criar dificuldades PRoCESSoS Do INSS E ToRNá-
para vender facilidades. Todos nós temos LoS EFICIENTES! Fizemos isso
um caso para contar a este respeito, mas o com as delegacias de polícia do Rio
que talvez não tenhamos consciência é do de Janeiro no programa Delegacia
custo desta ineficiência, não apenas para a Legal. Eram mais de 70 livros
mãe da Lili, mas para o país. desnecessários e um processo de
trabalho totalmente irracional, que
Para a mãe da Lili, o INSS a obrigou:
fazia um inquérito policial demorar
• a gastar cinco vezes mais com o trans- mais de 18 meses, em média. Com
porte (um dinheiro que ela não tinha pre- os novos processos, um inquérito
visto em seu orçamento contado, onde passou a demorar menos de dois
R$ 2,00 fazem uma grande falta); meses, em média. Mais importante
ainda, a polícia civil do estado do
• a perder cinco dias de trabalho;
Rio dispõe de um sistema com in-
Para a sociedade e o país, o INSS: formações valiosíssimas que per-
mitiriam o desmantelamento de
• desperdiçou cinco dias de trabalho;
várias quadrilhas e um combate
• ocupou, desnecessariamente, vários fun- muito mais eficaz ao crime. Mas,
cionários públicos. apesar de termos mudado os pro-
cessos, não mudamos a gestão.
Alguém já parou para pensar no custo da
nossa ineficiência? Mas e a falta de eficá- No nosso caso do INSS nem isso ESPECIAL