REVISTA GC BRASIL N°. 09

Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008
Esdição Especial • KM 2007 ISSN 1981-5751
ISSN 1981-5751

A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nºnº 09. Fevereirode 2008
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. 09. Dezembro de 2009

O Perfil do Profissional de
Inteligência Competitiva

Portal corporativo como
diferencial estratégico
para tomada de decisões e
Gestão do Conhecimento

Método de avaliação do
conhecimento organizacional
A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de 2008
A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Fevereiro de 2009

PARTE II

SUMÁRIO

Editorial 04 28 Artigo 09
A Gestão do Conhecimento como
PARTE I Artigo 01 05
determinante para o desempenho das
estratégias organizacionais
Gestão Do Conhecimento por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos,
E Redes Organizacionais José de Arimatéia A. de Lima, Luciana
por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas
Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar

Artigo 02 16 37 Artigoavaliação do conhecimento
Método de
10
Gestão do Conhecimento e organizacional
desenvolvimento tecnológico e por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana
econômico na avaliação da Flávia P. M. Da Fonseca,
conformidade de válvulas industriais Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e
por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara. Luiz Vicente Da Costa Braga

Artigo 03 25 PARTE III
Grupos de trabalho

06 Artigo 11 em saúde pública
e comunidades virtuais
por Marco Aurélio Ferreira Pinto e
Carlos Cesar Leal Xavier Biblioteca Multimídia
por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane
Artigo 04 31 Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana
Paula Mendonça
Compartilhamento do conhecimento por

14 Artigo 12 do conhecimento
meio da auto-avaliação da gestão
por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória
A gestão estratégica
Artigo 05 44 a partir de hábitos organizacionais
inteligentes
Gestão do Conhecimento como
Estratégia para a Inovação por Jacqueline Sá Ricarte

21 Artigo 13
na Indústria Farmacêutica
por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached
Índice de Desenvolvimento da Gestão
Pública na Prefeitura Municipal de Curitiba
PARTE II Artigo 06 05 por Marcia Schlichting
O Perfil do Profissional
de Inteligência Competitiva
por Alfredo Passos, Telma Gonçalves
27 ArtigoCorporativa
Inteligência
14
Cunha e Luiz Ricardo Cobra por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana
Andréa Rodrigues, Cicemara A. D.
Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende
Artigo 07 15
A educação corporativa como 51 Palavra da SBGC
por Heitor Pereira
estratégia de Gestão do
Conhecimento
por Pedro Carlos Resende Junior e
Lúcia Helena Rosa Da Costa

Artigo 08 24
Portal corporativo como diferencial
estratégico para tomada de
decisões e Gestão do Conhecimento
por Paulo Roberto Floriano,
Juliana Vale Marques e
Luciano Xavier De Miranda

Expediente
EXPEDIENTE

Uma publicação da: Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr
SBGC – Sociedade Brasileira de Prof. Dr. Roberto Pacheco
Gestão do Conhecimento Prof. Dr. Rodrigo Baroni
www.sbgc.org.br Prof. Dr. Serafim Firmo
de Souza Ferraz
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos
Integrantes Permanentes do Prof. Dr. Sonisley Machado
Conselho Científico da SBGC Prof. Dr. Walter Felix Cardoso Jr.

03
Presidente: Profª Drª Neusa
Maria Bastos F. Santos
REVISTA GC BRASIL
Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior
Profª Drª Aline França de Abreu Editora-Chefe:
Prof. Dr. André Saito Elisabeth Gomes
Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt
Prof. Dr. Chu Shao Yong Produção Executiva:
Maria de Lourdes Martins
Prof. Dr. Eduardo Moresi
Profª Drª Faimara do Rocio Strauhs Jornalista Responsável:
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Prof. Dr. João Amato Neto
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Design:
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Profª Drª Marília M.R. Damiani Costa
Prof. Dr. Moacir de M. Oliveira
Profª Drª Mônica Erichsen Nassif Borges
Profª Drª Raquel Balceiro Tecle conosco:
Profª Drª Resilda Rodrigues revistagcbrasil@gmail.com

EDITORIAL
Editorial

Prezados leitores,
A Gestão de Conhecimento preconiza que todo conhecimento relevante
deve ser identificado, registrado e disseminado para uso e criação de novos
conhecimentos. Sendo assim, mesmo depois de tanto tempo a SBGC resolveu
publicar os conteúdos relativos aos eventos KM Brasil 2007 e KM Brasil 2008.
Neste número vocês irão verificar ou relembrar o que aconteceu nos eventos
Mas todos, com certeza irão gostar e, usar.
O público presente nos dois eventos foi de aproximadamente mil pessoas de vários segmentos da sociedade,
incluindo empresários empreendedores, gestores dos setores privado e público, formuladores de políticas e
diretrizes organizacionais nos âmbitos privado e público, consultores empresariais, acadêmicos (professores,
pesquisadores e estudantes) e representantes do Terceiro Setor.
Portanto, boa leitura a todos e, qualquer atualização que se faça necessária, enviem para nosso email: revista,
que faremos a errata na próxima edição.
04

KM BRASIL 2007
O Congresso anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, o KMBRASIL 2007 foi
realizado na cidade de São Paulo, nos dias 29 e 30 de novembro de 2007.
Em sua sexta versão, o evento contou com a participação da área acadêmica, da área , do setor privado e com
expressiva participação do terceiro setor.
Em 2007 o tema praticado foi – Crescimento Econômico Sustentável: o Papel da Gestão do Conhecimento.
No evento se discutiu as práticas relacionadas à informação e ao conhecimento nas organizações, tanto no
desenvolvimento de tecnologias, processos, produtos e serviços, como na relação com o ambiente, clientes,
fornecedores e parceiros.
Dentro do tema debatido se buscou destacar iniciativas no setor privado e público com relação a práticas de
Gestão do Conhecimento, focada em inovações relacionadas a soluções de infra-estrutura do país com visão
de longo prazo. Foi um momento para congregar profissionais, gestores e acadêmicos que tem interesse em GC
e querem compartilhar informações e trocar experiências voltadas para inovações.
Durante o KM BRASIL 2007 verificamos um ambiente propício para trocas de experiências e geração de novo
conhecimento relacionado ao crescimento econômico sustentável do país.
O evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor do Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, grande referências
mundial no campo da GC e o indiano Soumodip Sarkar, professor associado e diretor do Centro de Estudos e
Formação Avançada em Gestão e Economia (CEFAGE-UE) da Universidade de Évora.
KM BRASIL 2008
Realizado em 2008 o já tradicional evento de Gestão do conhecimento promovido pela SBGC aconteceu no
período de 27 a 29 de agosto de 2008.
O tema em 2008 foi – O Conhecimento como Recurso Estratégico Agregando Valor à Organização. A proposta
foi estabelecer um debate para que os participantes do evento pudessem trocar experiências sobre como
formular estratégias de criação, disseminação e aplicação do conhecimento nos processos organizacionais de
modo a transformar o conhecimento (tácito) das pessoas em ativos (recursos estratégicos) que agreguem valor
à organização como um todo, visando sua sustentabilidade.
Como sabemos o conhecimento é cada vez mais o recurso estratégico para a competitividade e sobrevivência
das organizações, portanto construí-lo e disseminá-lo nas organizações é prioritário.
No decorrer do evento os congressistas tiveram a oportunidade de manter contato com os melhores profissionais
oriundos das empresas nacionais e internacionais com experiências em práticas de Gestão do Conhecimento.
Aconteceu também um encontro com profes-
sores e estudantes atuantes em linhas de
pesquisa relacionadas à GC e temas co-
relacionados. Em paralelo pudemos ver uma
feira com exposição de empresas fornecedoras
de soluções tecnológicas para GC. Elisabeth Gomes
Editora-Chefe da GC Brasil
Coordenadora de Conteúdo e
Publicações da SBGC

O Perfil do Profissional de
Inteligência Competitiva:

Um Estudo
Exploratório
Alfredo Passos
Centro Universitário Nove De Julho

Telma Gonçalves Cunha
Ampla

Luiz Ricardo Cobra
Plugar

Resumo: Este estudo, de caráter sua origem, há um século. O abismo que hoje
Artigo 06

exploratório, visou analisar as ações separa indivíduos e organizações é marcado
cotidianas utilizadas pelos profissionais por frustrações, des-confiança, decepção e até
de Inteligência Competitiva no Brasil. Foi raiva. Além disso, abriga a possibilidade de um
desenvolvido através de uma amostra novo capitalismo e uma nova era de geração
aleatória de 79 empresas entre as de riquezas.
500 maiores do Guia das Maiores e Mas retomando às origens, foi em 1986, que um
Melhores – Exame 2006, por meio de grupo formado por profissionais de marketing,
um questionário estruturado fechado de agências governamentais e professores
e um roteiro de entrevistas semi- universitários fundou, nos Estados Unidos da
estruturado. Procurou-se identificar o América, uma associação chamada Society of
lócus funcional, processos e objetivos Competitive Intelligence Professionals - SCIP.
das organizações. Os principais resul-
tados indicam que a maioria das Poderia parecer só mais uma associação - em
empresas acompanham diariamente um país com competição acirrada, inovação
6

a atuação dos competidores, que a em produtos e serviços, mas voltado à alta
equipe de coleta é interna em sua performance empresarial. Após 22 anos, o
grande maioria, que o nome da área tempo mostrou que não se tratava apenas
recebe nomes diversificados e que de mais uma associação, mas sim daquela
parte representativa das unidades que começou a registrar uma das questões
está subordinada ao departamento empresariais mais desafiantes para qualquer
de marketing. O artigo apresenta profissional da atualidade: a competição.
uma pesquisa bibliográfica sobre Essa sociedade, ou associação, buscou levar,
estratégia, vantagem competitiva, primeiro para os americanos e, mais recen-
fontes de vantagem competitiva; me- temente, para outros países, a existência de um
todologia; resultados, limitações e conjunto de metodologia, técnicas e modelos de
recomendações para estudos futuros. análises para os negócios chamada Inteligência
Tendo em vista que o país vive o melhor Competitiva. Na verdade “Competitive Intelli-
momento econômico em três décadas, gence”, em inglês.
combinando estabilidade, aumento do
A simples tradução não revela todas as idéias
consumo e da renda e investimentos
que os fundadores e pensadores acadêmicos
recordes na produção, o presente
têm sobre este tema.
estudo levanta questões práticas im-
portantes para serem consideradas E é neste contexto, entre as origens e a atua-
na formação futura do profissional de lidade, que o objetivo do estudo foi avaliar,
Inteligência Competitiva. dentro da realidade empresarial brasileira,
qual a melhor formação para o profissional de
Palavras Chave: inteligência compe-
Inteligência Competitiva.
titiva, perfil profissional, competências
e habilidades Assim, a pergunta que representa o problema
deste estudo é: quais são as competências e
habilidades necessárias para o profissional de
INTRODUÇÃO Inteligência Competitiva, a partir da prática
atual nas empresas?
Zuboff (2003) afirma que os indivíduos
mudaram mais do que as organizações
de negócios das quais dependem. Os TEORIA
últimos cinqüenta anos testemunharam
o surgimento da nova geração de Inteligência Competitiva é Estratégia
indivíduos, embora as empresas Segundo Porter (1989), a estratégia compreende
continuem a operar de acordo com a construção de defesas contra os concorrentes
uma lógica inventada na época de ou a descoberta de posições no setor cujas

forças competitivas sejam menos vulneráveis. O diferenciação do mercado, pela qual

Artigo 06
desenvolvimento de uma estratégia competitiva a empresa cria uma imagem distinta
tem como finalidade básica a definição dos concorrentes e consegue atrair
do modo como a empresa irá competir no clientes para seus produtos e serviços;
mercado. A definição deste posicionamento é (4) Estratégia de diferenciação de
bastante afetada pela estrutura da indústria, produtos e serviços que procura
aqui entendida como o grupo de empresas desenvolver produtos diferentes em
que fabricam produtos substitutos entre si. A relação aos da concorrência e que
estratégia tem por objetivo definir uma posição, atendam às necessidades específicas
baseada em vantagens competitivas, que seja de grupos de clientes.
lucrativa e ao mesmo tempo sustentável, contra
Para Urich e Lake (1990), a vantagem
o ataque dos concorrentes.
competitiva ocorre quando uma
Henderson (1989) confirma o conceito de empresa consegue, em segmento
Porter, quando destaca que a estratégia visa a específico de mercado, agregar mais
estabelecer planos de ação que desenvolvam valor a seus clientes e fornecedores

7
novas vantagens competitivas ou que aumentem do que seus concorrentes. A vantagem
o escopo das vantagens competitivas atuais da competitiva se compõe de dois ele-
organização. mentos: o valor percebido pelos
Seguindo a mesma linha de raciocínio, clientes e a criação de fontes únicas
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam ou singulares através de produtos
que a estratégia é ponto alto da atividade ou serviços que os concorrentes não
dos executivos, razão pela qual tem sido, nas conseguem imitar.
duas últimas décadas, um tema extensamente Para Ghemawat (1999), a obtenção
estudado no meio acadêmico. Para os autores, de uma vantagem competitiva depen-
o conceito de estratégia inclui pelo menos cinco de de se conseguir grande diferença
definições: estratégia é plano; estratégia é entre o que o cliente quer pagar e os
padrão ou comportamento consistente ao longo custos que os competidores conseguem
do tempo; estratégia é posição escolhida pela ter.
empresa para seus produtos em determinado
mercado; estratégia é perspectiva, isto é, a De acordo com Aaker (2001), a
maneira como a empresa faz as coisas; e a vantagem competitiva será criada,
estratégia é truque ou manobra para enganar se estiver sustentada por ativos, for
os concorrentes. adotada em segmentos que a valorizem
e for empregada contra concorrentes
Vantagem Competitiva: a razão de ser do que não poderão facilmente enfrentá-
profissional de Inteligência para à empresa la. Além disto, precisa ser substancial
Ansoff (1990) entende que o sucesso da o bastante para fazer a diferença,
empresa é função da estratégia que ela ser sustentável perante as mudanças
adota. A estratégia determina a vantagem no ambiente e na concorrência e
competitiva da empresa. O autor destaca estar alinhada com atributos visíveis
quatro estratégias competitivas possíveis: dos negócios que irão influenciar os
(1) Estratégia de participação de mercado, clientes.
que consiste na otimização da participação
Fontes de Vantagem Competitiva:
de mercado, que consiste na otimização
quando o profissional de Inteligência
da participação de mercado através de
faz a diferença
uma política de vendas agressiva, baseada
em preços baixos e sustentada por custos Porter (1989), afirma que as fontes de
minimizados; (2) Estratégia de crescimento, que vantagem competitiva são o resultado
se baseia na expansão territorial do mercado, das ações estratégicas das empresas.
segmentação do mercado, estimulação da Assim, procurou-se relacionar as fontes
demanda por programas de obsolescência de vantagem competitiva indicadas
programada, dentre outros; (3) Estratégia de pelos autores estudados.

• Economias de escala – são ganhos Business Intelligence e ainda outros falam em
Artigo 06

decorrentes do volume, que podem espionagem.
ocorrer na produção, na pesquisa, no
Uma adaptação da definição de Inteligência
marketing e na distribuição (Porter,
Competitiva da Society of Competitive
1989; Ghemawat, 2000).
Intelligence Professionals dos Estados Unidos,
• Economias de escopo – são derivadas para a realidade brasileira, pode ser:
de mercados inter-relacionados. Ocor-
“Inteligência competitiva é o processo de
rem quando uma vantagem competitiva
sustentável que a empresa detém em monitorar o ambiente competitivo”.
um mercado pode ser usada em outro Inteligência Competitiva permite a profissionais
segmento. Depende da capacidade de de empresas de todos os tamanhos e portes,
a empresa partilhar recursos entre as tomar decisões atualizadas sobre o ambiente
unidades sem alterar o custo (Chandler, externo e interno de uma organização,
1990; Ghemawat, 2000). especialmente quanto aos processos de
8

• Marca reconhecida – decorre de inves- pesquisa & desenvolvimento e comercialização,
timentos feitos na marca, que levam a para definição da estratégia empresarial a
uma identificação e preferência dos longo prazo.
clientes (Ansoff, 1990; Porter, 1989). Inteligência Competitiva é um processo efetivo e
• Produto diferenciado – é obtido contínuo de informação, de forma ética e legal,
por meio do lançamento de produtos analisadas e disseminadas para os formadores
diferentes daqueles oferecidos pela de opinião.
concorrência, que atendem a demandas John E. Prescott e Stephen H. Miller, comentam
específicas de segmentos de clientes que “a Inteligência Competitiva nas empresas
(Ansoff, 1990; Barney, 2002; Porter, se beneficiou grandemente de práticas e
1989).
conhecimentos da inteligência militar e gover-
• Know-how – tecnologia desenvolvida namental. Muitos dos pioneiros da comunidade
pela empresa, que pode ser mantida de inteligência empresarial são originários
em segredo ou protegida (Ghemawat, de várias organizações governamentais. Eles
2000; Porter, 1989). trouxeram consigo um conjunto de conceitos e
• Competência essencial para inovação visões decantadas ao longo de séculos.”
– ocorre quando a empresa, através da Prescott e Miller, comentam que o “trabalho de
inovação, desenvolve uma capacidade Sun Tzu sobre inteligência militar, continua sendo
para embutir nos produtos uma lido e é considerado o pai da inteligência.
funcionalidade irresistível (Prahalad & Ainda os filmes de James Bond e os romances
Hamel, 1995). de John LeCarré, embasados na experiência
• Competência essencial para criar de seus autores no serviço secreto britânico,
novos produtos – ocorre quando a em- prenderam a atenção do público em geral.”
presa desenvolve uma competência Ainda com definições: para o jornalista
para criar produtos de que os clientes
Larry Kahaner, inteligência competitiva é um
necessitam, mas não imaginam
programa sistemático de coleta e análise da
(Prahalad & Hamel, 1990).
informação sobre atividades dos concorrentes e
tendências gerais dos negócios, visando atingir
as metas da empresa.
Inteligência Competitiva
Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo
Mas afinal o que é Inteligência e dos fundadores da SCIP, define inteligência
Competitiva? Muitos confundem com competitiva como a informação analisada sobre
Inteligência Emocional, outros com concorrentes que tem implicações no processo
Gestão do Conhecimento, outros com de tomada de decisão da empresa.

Para Jan Herring, inteligência competitiva é

Artigo 06
o conhecimento e previsão do mundo que nos
Resultados e Discussão
cerca - prelúdio para as decisões e ações do As estatísticas descritivas mais impor-
presidente da empresa. antes indicaram que a idade média
Ben Gilard, outro membro da SCIP, define dos entrevistados foi de 35,9 anos.
inteligência competitiva como a informação que Quanto ao sexo dos entrevistados,
garante ao tomador de decisão que a empresa 80% são homens e 20% mulheres,
ainda é competitiva. sendo gestores da área/unidade de
Inteligência. Estes, representam 19%
Morais (1999), desdobra o conceito de de empresas multinacionais e 81% de
Inteligência Competitiva a um sistema que empresas nacionais.
contempla o processo de planejamento a priori
e a utilização, disseminação e avaliação a Em relação ao grau de instrução,
verificou-se que 100% completaram
posteriori, em relação ao processo de coleta e
o ensino superior e que 60% estão
análise de dados.

9
terminando ou terminaram um curso
Para Coelho et al. (2001), o processo da IC de pós-graduação (especialização
é realizado por meio da coleta ética e do em sua maioria, 98%, e Strictu senso
uso da informação pública e disponível sobre em sua minoria, cerca de 2% dos
tendências, eventos e atores no ambiente entrevistados).
externo da organização, sistematizada para As indústrias (Porter, 1989) ou setores
ser utilizada dentro da análise de cada participantes do estudo:
organização.

Procedimentos Metodológicos
Para a avaliação dos objetivos propostos
realizou-se um estudo exploratório com base em
uma amostra composta de 79 empresas entre as
500 maiores do Guia das Maiores e Melhores
– Exame 2006, por meio de um questionário
estruturado fechado e um roteiro de entrevistas
semi-estruturado, ao longo dos dias úteis dos
meses de Janeiro, Fevereiro e Março de 2008,
distribuídos entre os períodos matutinos e
vespertinos, nos escritórios dos entrevistados.
Para a coleta de informações foi utilizado
um questionário estruturado. Foram definidas
15 questões relacionadas a 3 abordagens:
a prática de Inteligência na empresa; a Destaca-se que 72% dos profissionais
organização da Inteligência na empresa e os fazem um acompanhamento diário
resultados esperados. para suas respectivas empresas, sobre
As perguntas foram desenvolvidas para serem a atuação dos concorrentes, 16% o
entendidas pelos entrevistados de forma simples, fazem de forma “pontual – ad hoc”
para evitar dificuldades de comparação com e 13%, esporádica, ou seja, para o
outras organizações ou falta de entendimento planejamento anual da empresa.
por falta do entrevistado. Destaca-se que a coleta de informações

Artigo 06

é predominantemente interna, 91%,
sendo 9% terceirizados, para empre-
sas prestadoras de serviços de
clippings impresso, eletrônico, digital,
consultorias, assessorias de imprensa/
comunicação e empresas de pesquisas
de mercado.

Constatou-se que o tempo de existência da
10

área/unidade de Inteligência, com processos
sistematizados, é de 1 e 5 anos em 50% dos
casos; e 1 ano ou menos de 38% dos casos. Ou
seja, ainda muitas empresas estão fortalecendo
suas áreas de Inteligência. Um grupo menor de
empresas supera os 10 ou 15 anos.

Constatou-se que o nome da área/
unidade é variado:

Quanto ao número de profissionais na equipe
de Inteligência, de 1 à 3 colaboradores, 59%,
indica paridade com os padrões internacionais.

O principal foco ou tema de interesse de
acompanhamento das empresas/profissionais
de Inteligência são os concorrentes. Muitos
citam “concorrentes diretos”.

Verificou-se que a área de Inteligência,
está em 31% dos casos, subordinada
ao Departamento de Marketing da
empresa. Mas pode-se encontrar pelo
menos 15 outras vinculações.

O principal cliente interno, ou seja, para quem dia do profissional de Inteligência.

Artigo 06
o trabalho de Inteligência é voltado, na sua No caso do perfil do profissional de
grande maioria, 52%, são os profissionais de Inteligência, objetivo deste estudo, se
vendas, ou seja, a Equipe Comercial/Vendas, faz necessário acom-panhar o ritmo
seguida da área de Planejamento Estratégico, imposto pelo novo cenário competitivo.
24%, e Desenvolvimento de Negócios, 18%. Para exercer e atender aos desafios
empresariais, é preciso ter um conjunto
de compe-tências e habilidades, que
formam o profissional de Inteligência,
para assim poder facilitar a tomada
de decisão por parte dos gestores,
bem como qualificar as áreas internas
com mais conhecimento, além de
identificar constantemente os riscos e

11
ameaças para empresa, seus produtos,
enfim para o negócio.
Por isso, a partir dos fatores indicados
Quanto à Disseminação, ou seja, à Comunicação, na análise, recomenda-se uma série
Apresentação do trabalho de Inteligência, 75%, de competências e habilidades para
o fazem através de relatórios, posteriormente o profissional de Inteligência, partin-
disponibilizados através da intranet, email ou do-se do pressuposto que Inteligên-
papel). cia Competitiva é Estratégia e assim,
segundo Porter, a estratégia compre-
ende a definição de um posicionamento
para a empresa baseado em vantagens
competitivas, que seja lucrativo e ao
mesmo tempo sustentável contra o
ataque dos concorrentes.

PERFIL PROFISSIONAL
EM INTELIGÊNCIA
Quanto à importância da área/unidade de
Inteligência, 84% afirmaram que suas respectivas COMPETITIVA: um Estudo
empresas já consideram-na essencial, em função Exploratório
dos seguintes resultados alcançados:
As competências básicas descrevem
as habilidades e outras características
necessárias para o desempenho eficaz
da função. Estes requisitos representam
as competências do profissional de IC
e constituem os padrões pelos quais
são avaliados. O desenvolvimento
profissional e a progressão na
carreira, geralmente, são o resultado
do aumento dos conhecimentos, das
habilidades e da experiência. Estar
Conclusões consciente dos pré-requisitos chave
para a função é essencial para o
Dentre os conceitos citados no referencial teó- desempenho de sucesso e para o
rico, foram considerados neste estudo o dia-a- crescimento da carreira.

projetos e tarefas concomitantes, dispondo
Artigo 06

COMPETÊNCIAS E HABILI- de recursos limitados, de forma organizada e
DADES EM IC eficaz.
DEFINIÇÕES CONSTRUÇÃO DE RELAÇÕES EFICAZES
TECNOLOGIAS DE COLETA DE Envolve a habilidade do indivíduo de iniciar,
DADOS construir, e manter relações pessoais eficazes
com a maior variedade possível de indivíduos,
Conhecimento e experiência nos fun-
dentro do processo de IC.
damentos de vários materiais de
referência, tanto online, como em PERSPICÁCIA COMERCIAL
tecnologia de negócios, para dar A habilidade de compreender processos orça-
suporte aos processos de Inteligência mentários internos. A habilidade de gerenciar,
Competitiva. Isto inclui, mas não se de forma eficiente, discussões e a resolução de
limita, a: o conhecimento de publicações conflitos com outras partes, cujos objetivos e
12

específicas, organizações de pesquisa, opiniões possam ser diferentes em relação ao
cobertura dos analistas de mercado, resultado pretendido. A habilidade de entender
além de uma variedade de bancos de os elementos – chave das bases da economia.
dados.
COMUNICAÇÃO VERBAL & ESCRITA
COLETA DE INTELIGÊNCIA HUMANA
A habilidade de comunicar informações e
A habilidade de estabelecer networks idéias clara e eficientemente, utilizando-se de
que proporcionem inteligência, assim meios de comunicação escrita e verbal.
como a de criar interfaces with
indivíduos, são elementos críticos. HABILIDADES ADICIONAIS QUE
Este aspecto inclui a capacidade de PODEM SER FUNDAMENTAIS
estabelecer fontes de informações-
chave, tanto internas como externas à PARA O BOM PROFISSIONAL DE
organização, ao mesmo tempo em que IC EM VÁRIOS NÍVEIS
são mantidos os mais altos padrões de
decoro e confidencialidade. CONHECIMENTO DE MARKETING
COMPREENSÃO DOS PROCESSOS A habilidade de entender mercados – chave e
DE IC seus processos de planejamento. Uma compre-
ensão abrangente dos produtos internos e da
O profissional de IC deve ter
estrutura organizacional da empresa também é
conhecimento dos processos de IC
altamente recomendada.
dentro da empresa. Deve-se, também,
encorajar a aquisição de experiência CONHECIMENTO DO MERCADO
adicional por meio da participação Compreensão de informações – chave e a
em atividades de associações de habilidade de identificar tendências para:
profissionais de IC, assim como em produtos, tecnologias, consumidores, mercado,
outras oportunidades de treinamento. e informações geográficas pertinentes a
HABILIDADES ANALÍTICAS determinada divisão, grupo ou setor da empresa.
A habilidade de determinar priori- CONHECIMENTO TÉCNICO
dades, de detalhar, sintetizar, e re- Inclui a habilidade de entender fatos técnicos
construir informações de Inteligência diferenciadores básicos, e de importância
Competitiva que sejam pertinentes chave, que são críticos para o conhecimento
e acionáveis e que possam afetar as sólido de produtos dentro de seu respectivo
ações daqueles que tomam decisões. mercado competitivo.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS PESQUISA
A habilidade gerenciar eficientemente A habilidade de construir ou supervisionar

desenhos de pesquisa, assim como a habilidade projeto ou uma tarefa.

Artigo 06
de analisar e interpretar resultados e conclusões LUTADOR /ESPÍRITO/ ATIVISTA
significativas que podem gerar informações de
inteligência acionável. Indivíduos que possuem forte senso
de propósito e de realização em suas
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO atividades de IC.
PROFISSIONAL DE IC
HABILIDADE DE TRABALHAR
Esta seção descreve diversas características INDEPENDENTEMENTE
pessoais que não são específicas da Inteligência
Competitiva, mas são fundamentais à atividade Deve ser capaz de trabalhar nas
e ao seu gerenciamento. Estas características questões levantadas, tarefas e proje-
esboçam o conhecimento, habilidades, compe- tos, com um mínimo de contribuição de
tências, a experiência, e aspectos que definem outros.
o desempenho geral em IC. CONFIDENCIALIDADE

13
ESTABELECIMENTO DA CONFIABILIDADE A habilidade de manter a discrição
A habilidade de estabelecer a confiabilidade e e a confidencialidade ao lidar com
ganhar a confiança de terceiros. Muitas vezes, determinadas informações.
isto requer um alto grau de confidencialidade e HABILIDADE DE INFLUENCIAR
desempenho exemplar.
A habilidade de influenciar dirigentes
ÉTICA senior, colegas e subordinados com
Seguir princípios éticos na coleta de inteligência informações que Você acredite possam
e promover a natureza ética da por toda a causar impacto significativo em seus
corporação. processos de tomada de decisões.
CREDIBILIDADE Esses aspectos podem colaborar para
que mais profissionais possam estar
A habilidade de persuadir terceiros não apenas preparados para os desafios de suas
de que os seus fatos de IC são sólidos ou de que empresas, e acima de tudo, conscientes
têm origem em fontes confiáveis, mas também da nova profissão que se descortina,
que suas análises e julgamento merecem também no Brasil.
consideração e ação.
LIMITAÇÕES, HIPÓTESES E
OBJETIVIDADE RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS
A habilidade de examinar a informação obtida FUTUROS
e discernir fatos pertinentes às questões em As conclusões deste estudo se referem
pauta, sem viés intencional ou que leve decisões a um grupo de empresas que já se
erradas. decidiram pela implantação de uma
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL área/unidade de Inteligência. Embora
O entendimento das unidades de negócios, sejam representativas quer pelo seu
objetivos estratégicos, equipe, práticas e faturamento e contribuição econômica,
historia da empresa (Empresa). marcas, número de funcionários e
grau de desenvolvimento técnico e
PERSPICÁCIA POLÍTICA intelectual, as conclusões não podem
A habilidade de ganhar o apoio efetivo dos ser generalizadas.
dirigentes senior e de implementar metas e Ainda vale considerar que os
objetivos, muitas vezes difíceis, dentro da profissionais tem níveis diferentes de
organização. conhecimento teórico, onde a prática
FORTE AUTO – MOTIVAÇÃO vem sendo precedida da teoria.
Com isso, a formação profissional no
Não requer que alguém indique quais ações
País, ainda é muito distinta de outros
devem ser realizadas para completar um
países, notadamente da formação dos

profissionais de Inteligência nos Estados your business to the top. New York: Simon & Schuster,
Artigo 06

Unidos da América. 1997.
McGONAGLE, J.; VELLA C. M. Outsmarting the
Em relação a estudos futuros, recomenda- Competition. Naperville (Il): Sourcebooks, 1990.
se a avaliação de empresas do mesmo MINTZBERG, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. Safari de
porte e setores mais representativos da estratégia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto
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de eventuais especificidades setoriais. MORAIS, E. F. C. (1999). Inteligência competitiva:
estratégias para pequenas empresas. Brasília: Centro de
Pode ser oportuno, avaliar também, Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico, Universidade de
características e influências regionais Brasília.
para a prática e formação profissional NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. A dynamic theory of
em Inteligência. organizationa knowledge creation. In: CHOO, C.W.
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to gather, analyse, and use information to move Campus, 2003.

Pedro Carlos Resende Junior
Empresa Brasileira De Correios E Telégrafos
Lúcia Helena Rosa Da Costa
Empresa Brasileira De Correios E Telégrafos.

Resumo: Atuando em um cenário (2002) com base no seu objetivo, é do tipo
Artigo 07

globalizado, a ECT se enquadra na descritiva, apresentando características de
categoria de organizações que têm identificação, determinação dos modelos de
sido impactadas diretamente pelas gestão, educação e gestão do conhecimento
profundas transformações de ordem aplicados na ECT.
social, estrutural e gerencial que Quanto ao método, a pesquisa pode ser
atravessa o ambiente mercadológico, classificada como qualitativa por prever a
onde consumidores apresentam níveis identificação e o mapeamento de modelos sob
de serviços cada vez mais exigentes e uma perspectiva contextual que represente a
menos condescendes em relação à sua realidade destes processos no âmbito da ECT.
prestação, fazendo com regras que
regem a competitividade estejam em Quanto ao procedimento, esta pesquisa pode
permanente mutação. Como estratégia ser classificada como pesquisa bibliográfica e
para buscar esta perpetuação no documental devido ao uso de livros, anais de
mercado, a gestão de todo capital congressos, dissertações defendidas, periódicos
16

intelectual da organização tem e bases de dados do sistema integrado de
se mostrado como uma estratégia gestão e pelos documentos oriundos do modelo
eficaz. Este relato técnico apresenta pedagógico da Universidade Corporativa.
a fundamentação teórica do modelo 3.1. Contextualização
de educação corporativa da ECT,
Neste relato técnico será apresentado além do
demonstrando seu alinhamento com
referencial teórico que baliza as práticas de
o modelo de gestão estratégica da
gestão organizacionais, o modelo de educação
empresa, bem como sua sustentação por
da ECT, alinhado à política de Gestão de
práticas estruturadas e sistematizadas
conhecimento e ao próprio modelo de gestão
de gestão do conhecimento.
da empresa pautado nos critérios de excelência
Palavras Chave: Educação Corpora- da Fundação Nacional da Qualidade.
tiva; Gestão do Conhecimento; Modelo
Herança de um cenário globalizado, as
de Gestão.
organizações têm sido impactadas diretamente
pelas profundas transformações de ordem
social, estrutural e gerencial, onde consumidores
1. Tema apresentam níveis de serviços cada vez mais
Conceitos e práticas de Gestão do exigentes e menos condescendes em relação à
Conhecimento relacionadas ao ensino sua prestação, fazendo com regras que regem
e aprendizagem. a competitividade nos mercados e ambientes
competitivos estejam em permanente mutação.
Como estratégia para buscar esta perpetuação
2. Objetivo no mercado, a gestão de todo capital intelectual
Apresentar relato técnico e a da organização tem se mostrado como uma
fundamentação teórica do modelo de estratégia eficaz.
educação corporativa da ECT, demons- Como visto em Luhmann (2007), uma organi-
trando seu alinhamento com o modelo zação constitui um sistema social inserido em um
de gestão estratégica da empresa, sistema maior, que age no sentido de diminuir
bem como sua sustentação por práticas a complexidade interna, filtrando informações
estruturadas e sistematizadas de ges- do ambiente externo que são do seu interesse e
tão do conhecimento. conferindo significado próprio ao seu contexto
e cultura.
Uma das principais compreensões que os ad-
3. Metodologia ministradores e dirigentes organizacionais pre-
A natureza desta pesquisa, de acordo cisam ter é de como a hiperqualificação das
com a classificação proposta por Gil pessoas aumenta o valor dos processos e produtos

gerados pela organização. Essa compreensão E a evolução da compreensão das

Artigo 07
deve ser percebida como fundamento para a organizações tem passado por este
construção de estratégias organizacionais ou tipo de questionamento e reflexão
de aprendizagem corporativa, constituindo uma sobre a mudança de paradigma.
estratégia informacional (DAVENPORT, 2002). As organizações, enquanto sistemas
Por meio da estratégia informacional, trata-se abertos buscam a inserção na cadeia
das acepções da coleta seletiva de informação, de valor globalizada, tornando-se
e dos mecanismos de transmissão da informação interdependentes, os modelos que
para a geração do conhecimento. enxergam a organização como um
3.2. Organizações enquanto sistemas de sistema fechado, possuem uma visão
gestão cada vez mais independente de seus
elementos.
Scott (1998) utiliza uma tipologia de paradigmas
e classificações para ordenar as organizações 3.3. Organizações enquanto
como sistemas compostos pelos seguintes sistemas abertos de gestão

17
elementos: estrutura social, participantes, tec- Os sistemas abertos ou vivos apre-
nologia e objetivos. Em sua obra, ele declara sentam uma dinâmica de crescimento,
que as organizações podem ser vistas como através da qual elevam ao limite
sistemas racionais, naturais e abertos. As máximo a sua natureza básica, rea-
características que as delineiam enquanto gindo às mudanças ou as antecipando
sistemas racionais estão no foco na estrutura pela assimilação de novos insumos
formalizada e normatizada, enxergando as energéticos.
pessoas como parte de uma engrenagem na As organizações têm se deparado
consecução de objetivos específicos voltados à com a necessidade de gerir processos
produtividade e eficiência. Enquanto sistemas cada vez mais adaptativos, seja
naturais, a presença da estrutura informal é em quantidade de funções, seja na
mais importante e produtiva que a formal, complexidade de suas relações,
visando o ganho da coletividade, onde os tornando impraticável a sua gestão
relacionamentos entre indivíduos coexistem sem um modelo que minimize
com os valores organizacionais. E por fim, conscientemente os riscos da toma-da
as organizações enquanto sistemas abertos, de decisão, maximizando as possi-
diferentemente das visões anteriores por bilidades de controle. Esta necessidade
serem autocontidos (fechados), dispõem dos vai ao encontro da temática de
elementos já citados, acrescentando-se ainda a Gonçalves (1998) em que afirma que:
perspectiva do próprio ambiente que as cercam “As empresas gastam parcela cada
selando um constante fluxo de interação e troca vez maior de sua energia e recursos
de recursos e informações, tendo o seu foco nos com a sua própria organização e não
seus processos. Esta pesquisa adotará o construto com o negócio”.
desta última classificação, pois o modelo de
gestão em questão apóia a idéia central nos Gonçalves (2000) relata que “as
sistemas abertos. Entende-se por modelo de estruturas organizacionais convenci-
gestão o conjunto de conhecimentos técnicos onais têm diversas características
operacionais indesejáveis”, quando
aplicados à situações práticas sustentados por
na verdade a organização orientada
uma ideologia que tem por objetivo estabelecer
por processos pressupõe que as
legitimidade e reforçar a sua credibilidade.
pessoas gerenciem os recursos
Kuhn (1995) reconhece que a mudança de de forma diferente. As estruturas
qualquer paradigma é conseqüência de organizacionais convencionais apre-
um ativo processo de aprendizado e desa- sentam algumas características inde-
prendizado inerente à necessidade de sejáveis que comprometem o de-
interpretação de certos fenômenos que não são sempenho das empresas, priori-zando
mais compreendidos pelos modelos existentes. as funções verticais em detrimento dos

processos essenciais, exagerando na Durante a pesquisa, foram estudadas várias
Artigo 07

divisão de tarefas e na otimização do referências a Peter Senge, como sendo o autor
funcionamento das áreas funcionais, que popularizou a noção de organização
o que leva a hiperespecialização, de aprendizagem com a publicação de um
fazendo com que as estruturas hie- livro chamado A Quinta Disciplina. Desde
rárquicas rígidas e pesadas executem então, se tornou um conceito mais difundido
apenas fragmentos de processos de e uma proposição que despertou interesse.
trabalho e transformação. O seu principal conteúdo invoca a imagem
3.4. Aprendizagem de pessoas e grupos trabalhando para
melhorar a inteligência, a criatividade e a
E a aprendizagem é o mecanismo que capacidade organizacional. Para isso, segundo
promove o fôlego da organização, ca-
Senge apud Freire (2007), as organizações
racterizando as inovações e melhorias
devem desenvolver cinco disciplinas para
nas práticas de gestão e padrões de
continuamente estarem em processo de
trabalho da organização. A época
18

aprendizagem: maestria pessoal, relacionada
de aprender não é somente quando
com o autoconhecimento; modelos mentais, que
existem crises, portanto, aprendizagem
organizacional dever ser vista como um trata de imagens que influenciam o modo como
processo dinâmico e vivo. as pessoas vêem o mundo; objetivos comuns,
aborda as questões relacionadas à clareza e
A aprendizagem organizacional é compartilhamento de objetivos; aprendizado
uma das estratégias para a prática em grupo, relacionada ao desenvolvimento de
de disseminação do conhecimento habilidades coletivas e de ações coordenadas;
crítico para a organização, uma vez e pensamento sistêmico, um modelo conceitual
que este se encontra internalizado nas formado por um conjunto de conhecimentos e
pessoas ou grupos que a constituem.
ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do
As organizações possuem sistemas
processo de aprendizagem como um todo. Para
cognitivos elaborados internamente,
as organizações serem capazes de aprender,
que têm profunda inter-relação com
estas cinco disciplinas deveriam funcionar em
a cultura organizacional, valendo-se
conjunto, sendo o raciocínio sistêmico responsável
de políticas, normas, rotinas e proce-
dimentos para se fixarem. pela integração de todas as demais.

Alliprandini (1999) assevera que Na era do conhecimento, momento em que
alguns autores fazem distinção entre vários canais são utilizados para disseminação
organização de aprendizagem e da informação, tais como a Internet, jornais
aprendizagem organizacional, contu- escritos, televisão, rádio, revistas, entre outros,
do, ele sugere que sejam tratados a velocidade em que o receptor recebe
como temas de um mesmo contexto. novos influxos é bem maior. Nesse sentido, os
Diz, ainda, que a aprendizagem dirigentes das organizações devem considerar
organizacional é uma característica o aprendizado organizacional para crescimento
da organização de aprendizagem da organização, o qual não pode prescindir
(a organização que aprende). Nesse do crescimento pessoal dos seus membros. O
sentido, estar-se-ia diante de um desenvolvimento do conhecimento é interessante,
conceito muito mais próximo da filosofia tanto na organização quanto no indivíduo. A
que das técnicas, pois não seria organização que aprende, aprende porque o
apenas uma mera ferramenta para as indivíduo aprende, e esse aprendizado deve
organizações alcançarem seus objetivos. ocorrer em toda a organização.
Seria um conceito que não possui um fim
3.5. Modelo de gestão da ECT com base no
em si mesmo, considerando que a ação
Prêmio Nacional da Qualidade
e a reação advindas das mudanças
externas ou internas, ocorridas no A ECT adota os critérios da FNQ como base
ambiente ou no indivíduo, fazem parte de seu modelo gestão. Daí a importância de
do processo de aprendizagem. se apresentar as premissas de tal modelo

antes da descrição das práticas de ensino e atividades e processos da organização

Artigo 07
aprendizagem. que agreguem valor para as partes
3.6. Histórico da FNQ interessadas, sendo que a tomada
de decisões e execução de ações
Em 1991 foi instituída a Fundação para o deve ter como base a medição e
Prêmio Nacional da Qualidade que tinha como análise do desempenho, levando-
principal atividade administrar o referido se em consideração as informações
prêmio. A instituição foi fundada por um disponíveis, além de incluir os riscos
conjunto de organizações públicas e privadas identificados.
que delinearam seu modelo de gestão baseado
nos fundamentos e critérios do Malcolm Baldrige 6. Visão de futuro: Compreensão dos
National Quality Award – MBNQA, que por sua fatores que afetam a organização, seu
vez teve a base precursora do Deming Prize, do ecossistema e o ambiente externo no
Japão. curto e no longo prazo, visando à sua
perenização.

19
A seguir são descritos os fundamentos e critérios
do Prêmio Nacional da Qualidade, mas obser- 7. Geração de valor: Alcance de re-
var-se que o estudo limita-se a referenciar o sultados consistentes, assegurando a
item que trata da orientação da capacitação e perenidade da organização pelo au-
desenvolvimento de pessoas. mento de valor tangível e intangível
de forma sustentada para todas as
3.7. Fundamentos do Prêmio Nacional da partes integrantes.
Qualidade
8. Valorização das pessoas: Esta-
FNQ (2008) aponta que os Fundamentos da belecimento de relações com as
Excelência expressam conceitos que se traduzem pessoas, criando condições para que
em práticas reconhecidas em organizações de elas se realizem profissionalmente
elevado desempenho. Os fundamentos em que e humanamente, maximizando seu
se baseiam os Critérios de Excelência do Prêmio de-sempenho por meio do compro-
Nacional da Qualidade (PNQ) são: metimento, desenvolvimento de compe-
1. Pensamento Sistêmico: Entendimento das tências e espaço para empreender.
re-lações de interdependência entre os diversos 9. Conhecimento sobre o cliente e
componentes de uma organização, bem como o mercado: Conhecimento e enten-
entre a organização e o ambiente externo. dimento do cliente e do merca-
2. Aprendizado organizacional: Busca e do, visando à criação de valor de
alcance de um novo patamar de conhecimento forma sustentada para o cliente e,
para a organização por meio da percepção, conseqüentemente, gerando maior
reflexão, avaliação e compartilhamento de competitividade nos mercados.
experiências. 10. Desenvolvimento de Parcerias:
3. Cultura da Inovação: Promoção de um Desenvolvimento de atividades em
ambiente favorável à criatividade, expe- conjunto com outras organizações, a
rimentação e implementação de novas idéias partir da plena utilização das compe-
que possam gerar um diferencial competitivo tências essenciais de cada uma,
para a organização. objetivando benefícios para as partes.
4. Liderança e constância de propósitos: 11. Responsabilidade Social: Atua-
Atuação de forma aberta, democrática, ção que se define pela relação ética
inspiradora e motivadora das pessoas, visando e transparente da organização com
ao desenvolvimento da cultura da excelência, todos os públicos com os quais se
à promoção de relações de qualidade e à relaciona, estando voltada para
proteção dos interesses das partes. o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos
5. Orientação por Processos e Informações:
ambientais e culturais para gerações
Compreensão e segmentação do conjunto das

futuras; respeitando a diversidade descreva suas práticas de gestão, e os
Artigo 07

e promovendo a redução das desi- respectivos padrões de trabalho, incluindo os
gualdades sociais como parte inte- responsáveis e a periodicidade, os métodos de
grante da estratégia da organização. controle das práticas, ou seja, de verificação do
3.8. Critérios de excelência do cumprimento dos padrões de trabalho, além da
Prêmio Nacional da Qualidade aplicação das práticas e padrões, demonstrando
a disseminação e a continuidade.”.
O modelo de gestão do Prêmio Nacio-
nal da Qualidade é composto por oito Segundo a FNQ (2008), o item 6.2 examina
critérios de excelência, divididos em a implementação de processos gerenciais que
abordagens de enfoque e resultados. contribuem diretamente para o objetivo de
Os critérios são: capacitar e desenvolver as pessoas da orga-
nização, contemplando ao atendimento dos
1. Liderança seguintes requisitos de:
2. Estratégias e Planos
• identificação das necessidades de capacitação
20

3. Clientes
4. Sociedade e desenvolvimento, fazendo-se necessária a
5. Informações e Conhecimento apresentação das formas de participação neste
6. Pessoas processo, dos líderes e das próprias pessoas da
7. Processos força de trabalho;
8. Resultados • compatibilização das necessidades das pes-
Os sete primeiros têm abordagem de soas com as necessidades operacionais e com
enfoque, isto é, nos métodos, práticas as estratégias da organização;
de gestão e padrões, enquanto o último • consolidação do aprendizado organizacional
tem foco nos resultados obtidos por pela abordagem da a cultura da excelência;
cada enfoque. O critério 6 – Pessoas
• concepção de realização dos programas de
é composto por três itens: 6.1. Sistemas
capacitação e de desenvolvimento considerando
de Trabalho, 6.2. Capacitação e
as necessidades da organização e das pessoas;
Desenvolvimento, e 6.3. Qualidade
de Vida da força de trabalho da • avaliação da eficácia dos programas de ca-
organização. A seguir será explorado pacitação em relação ao alcance dos objetivos
o escopo do item 6.2 como objeto de operacionais e às estratégias da organização; e,
estudo deste relato técnico. • promoção do desenvolvimento integral das
3.9. Item 6.2 - Capacitação e pessoas, como indivíduos, cidadãos e profis-
Desenvolvimento sionais.
Este critério examina os sistemas de
trabalho da organização, incluindo a
4. Gestão do Conhecimento na ECT
organização do trabalho, a estrutura
de cargos os processos relativos à Na ECT, é visível, em seu modelo de gestão, a
seleção e contratação de pessoas, combinação do modelo de educação corpo-
assim como a gestão do desempenho rativa sustentando as práticas de gestão do
de pessoas e equipes. Também exami- conhecimento. Tal sustentação demonstra-se
na os processos relativos à capacitação importante, pois busca desenvolver os pro-
e desenvolvimento das pessoas e co- fissionais que atuam interna e externamente
mo a organização promove a quali- à empresa para a consecução dos objetivos
dade de vida das pessoas interna e estratégicos, conduzindo a organização a sua
externamente ao ambiente de tra- sobrevivência e competitividade.
balho. A empresa entende que a GC refere-se a todo o
A palavra “Como” dentro de cada esforço sistemático realizado pela organização
requisito tem a seguinte finalidade: para identificar, capturar, compartilhar, obter,
“Solicitação de que a organização criar, organizar, utilizar, melhorar, reter e medir

o seu conhecimento, sempre com o objetivo de além de uma consistente documentação

Artigo 07
agregar valor à empresa. Nesta mesma linha, de seus processos operacionais.
Clarke apud Naime (2002), afirma que com 4.2. Histórico da educação na ECT
a GC, a organização aprende, processa e
mantém sua cultura, tecnologia e conhecimento, • 1969 – Departamento de Correios e
visando criar, organizar e disseminar todo este Telégrafos é transformado na Estatal
conhecimento para obter vantagem competitiva. Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos – ECT. É criada a Divisão
Tarapanoff (2006), aponta que um dos obje- de Treinamento, com cinco centros de
tivos da GC é “trabalhar sistematicamente a treinamento: RJ, RS, PE, MG e Bauru.
informação e o conhecimento visando ao aumento
da capacidade de resposta da empresa ao • 1970/1977 – Departamento de
meio ambiente com inovação e competência Recursos Humanos – DRH, com repre-
(...)”. Dentre dimensões contempladas pela sentações regionais.
GC, citam-se: aprendizado individual e orga- • 1971/1978 - Convênio com a PUC-

21
nizacional (cultura organizacional); conectivi- RJ: forma as primeiras turmas do curso
dade entre pessoas, diferentes áreas da em- superior de Administradores Postais.
presa, diferentes empresas e o ambiente; • 1978/1999 - Escola Superior de
desenvolvimento de competências individuais Administração Postal – ESAP: criada
e organizacionais; mapeamento, codificação em Brasília para formar pessoal de
e compartilhamento do conhecimento organi- nível superior.
zacional; alavancagem dos avanços em
informática e telecomunicações; e, mensuração • 1978/2002 – Departamento de
do capital intelectual da empresa. Treinamento e Desenvolvimento, com
representações Regionais – DETED –
As práticas relacionadas à Gestão do Conhe- treinamento de pessoal de nível básico,
cimento têm um caráter universal, ou seja, médio e técnico. Migração do Centro
fazem sentido tanto para empresas de setores de Treinamento de Bauru para São
tradicionais, como para empresas em setores Paulo.
de ponta; para empresas em setores primários,
como para empresas em setores manufatureiros • 2001 - Criação da Universidade
ou de serviços. E também não se limitam, por Corporativa dos Correios – ÚNICO,
exemplo, ao chão de fábrica, departamento atendendo a estratégia de unificar as
de novos produtos ou áreas em contato com os ações de educação empresarial que
vinham sendo desenvolvidas por dois
clientes. A difusão do conhecimento tem sido
órgãos distintos (DETED / ESAP), dire-
considerada relevante para qualquer tipo de
cionando o foco da educação para as
empresa, seja ela grande ou pequena, e para
estratégias da Empresa.
qualquer área da empresa, atingindo, desse
modo a todos os que estão envolvidos nos seus Comprometida com a educação e o
processos. desenvolvimento de seus colabora-
dores, a implantação do sistema de
4.1. Conhecimento e Educação Corporativa
Educação Corporativa pautado pela
Davenport e Prusak (1998) definem conheci- gestão de pessoas por competências
mento como “uma mistura fluida de experiência e vinculado às metas empresariais,
condensada, valores, informação contextual e promovendo a aplicação do apren-
insight experimentado, a qual proporciona uma dizado à realidade da ECT e
estrutura para a avaliação e incorporação de melhorando continuamente a sua per-
novas experiências e informações. D e s d e formance, conforme por Eboli (2004),
a sua criação, a ECT tem desenvolvido intenso aconteceu com a criação de sua
trabalho de qualificação profissional de seus Universidade Corporativa. Algumas
colaboradores, utilizando programas de características específicas dos Correios
capacitação estandardizados e/ou customiza- foram determinantes para a criação
dos, sempre com foco em padrões de qualidade, da UNICO:

• Empresa com demanda intensiva de 4.3. Práticas de educação corporativa
Artigo 07

mão-de-obra – com um efetivo de As ações de educação corporativa estruturadas
110 mil empregados, sendo 48% de
com foco nas competências e nos objetivos
carteiros e 11% de profissionais que
estratégicos propiciam aos empregados condi-
atuam na triagem de objetos postais e
ções de aprendizagem, por desenvolverem o
no transbordo de malotes e caixetas,
compartilhamento do conhecimento técnico e a
atividades em que o há pouco uso de
disseminação da cultura da Organização.
tecnologias de suporte;
Para Eboli (2004), as práticas de educação
• Qualificação específica, não dispo-
corporativa devem favorecer uma atuação
nível no mercado – para os cargos
profissional impregnada de personalidade,
de carteiro, atendente de agência,
operadores de triagem de corres- criando condições para o desenvolvimento do
pondências e técnicos nas áreas de conhecimento criador e da postura empre-
vendas e operações logísticas não endedora e para o fortalecimento de líderes
eficazes. É nessa abordagem de atuação que
22

há profissionais prontos no mercado,
demandando o desenvolvimento e a Universidade Corporativa dos Correios tem
a implementação de programas de desenvolvido com sucesso as seguintes práticas:
capacitação; • Modelo Pedagógico adotado pela ECT
• Necessidade de padrão nacional de – modelo que orienta e estrutura todas as
qualidade operacional considerando a ações comentadas anteriormente, visando a
capilaridade de atuação – os profis- construção de um padrão de educação para
sionais citados no item anterior devem toda a empresa, tendo como base o desen-
atuar em todo o país dentro de padrões volvimento e o domínio de competências e o
comuns de qualidade de atendimento foco em aprendizagens significativas;
e operações; • Cidadania Postal – programa de ambientação
• Intensificação do fortalecimento da pelo qual passam todos os novos empregados e
marca Correios – aprimoramento contí- demais colaboradores para disseminação dos
nuo da qualidade do atendimento e valores e processos da empresa, com dinâmicas,
das operações e disponibilização de palestras e visitas a unidades operacionais e
novos produtos e serviços que atendam administrativas;
às expectativas dos clientes;
• Comunidades de Prática – ambiente virtual
• Suporte educacional para o de- para discussão de assuntos específicos entre
senvolvimento das competências orga- profissionais de todo o país, promovendo o
nizacionais necessárias ao enfrenta- compartilhamento de conhecimento e o registro
mento do mercado concor-rencial documental;
– desenvolvimento de programas
de capacitação voltados para as • Capacitação Básica em Correios – programas
competências críticas dos Correios, que de preparação dos novos empregados para o
agreguem valor e contribuam para desenvolvimento de suas atividades específicas
tornar a empresa mais competitiva, e de Correios, promovidos através de módulos de
das competências profissionais técni- treinamento em serviço, presenciais e a distância,
cas definidas dentro do modelo de com base em matrizes de desenvolvimento
competências integradas adotado pe- profissional;
la empresa; • Gestores Educadores – preparação dos
• Qualificação da cadeia produtiva da gestores para atuarem como facilitadores
empresa (cadeia de valor) – promoção de aprendizagem, atuando em sessões de
de programas de capacitação alinha- Treinamento no Local de Trabalho – TLT,
dos às estratégias de negócio para Treinamento em Serviço – TS e também
os componentes da cadeia de valor como instrutores temporários em atividades
envolvidos. presenciais;

• Incentivo ao Autodesenvolvimento – programa Tradução Bernadette Siqueira Abrão.

Artigo 07
de incentivo a elevação da escolaridade dos São Paulo: Futura. 5. ed. São Paulo,
empregados, através do compartilhamento 2002.
de despesas para cursos de graduação, pós- EBOLI, M. Educação corporativa no
graduação e idiomas; Brasil: mitos e verdades. São Paulo:
• Preparação Gerencial – desenvolvimento dos Editora Gente, 2004.
níveis gerenciais – estratégico, tático e ope- FNQ, Fundação Nacional da
racional, com foco no negócio da empresa, Qualidade. Critérios de Excelência
perpassando as perspectivas do modelo de 2005. São Paulo: FNQ, 2008.
gestão estratégica, gestão de pessoas, gestão
FREIRE, Luís Carlos. Aprendizagem
de processos, gestão de conhecimento e comu-
Organizacional. Disponível em: http://
nicação; e,
www.bb.com.br/appbb /portal/bb/
• Centros de Excelência em Educação – pólos unv/pub/Fasciculo.jsp>. Acesso em:
descentralizados de produção de material 11 jun. 2007.

23
instrucional, de acordo com o segmento de
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar
atuação da empresa em que determinada
projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo:
unidade regional da empresa tem excelência Ed. Atlas, 2002.
de desempenho.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. A
necessidade de reinventar as empresas.
5. Conclusão RAE - Revista de Administração de
Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.
O relato técnico procurou apresentar a conexão
existente entre o modelo de gestão, o modelo GONÇALVES, José Ernesto Lima.
de educação corporativa e as formas como As empresas são grandes coleções
são praticadas à gestão do conhecimento na de processo. RAE - Revista de
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – Administração de Empresas, v. 40, n.
ECT. Foi demonstrado a importância de manter 1, jan./mar. 2000.
o desdobramento das diretrizes estratégicas KUHN, T. S. A Estrutura das Revoluções
se sustentando no alinhamento das práticas de Científicas. São Paulo: Perspectiva,
gestão de conhecimento e educação corporativa 1995.
a fim de buscar a sustentabilidade a longo NAIME, A.G.G. Gestão do Conheci-
prazo da empresa. Os referenciais teóricos mento: Proposta de um modelo apli-
de gestão, de gestão do conhecimento e de cável às agências de Correios. Tese
educação corporativa fortaleceram a existência (Mestrado Profissionalizante em
das práticas apresentadas pela empresa de Engenharia) – Escola de Engenharia.
modo estruturado e sistematizado. Porto Alegre: Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, 2002.
SCOTT, W. Richard. Organizations:
6. Referências
rational, natural and open systems. 4.
ALLIPRANDINI, Dário. Aprendizagem Organi- ed. Upper Saddle River: NJ. Prentice
zacional. Disponível em: <http://www.numa. Hall, 1998.
org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/
TARAPANOFF, Kira. Métodos e Técni-
pag_conhec/learning_enterprise.html>. Acesso
cas para a Tomada de Decisão nos
em: 11 de jun. 2007.
Sistemas de Informação. Brasília:
DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação. Thesaurus, 1995.

Paulo Roberto Floriano
Terraforum
Juliana Vale Marques
HSBC
Luciano Xavier De Miranda
HSBC.

Resumo: O projeto Portal Intranet Brasil tem o • Aumentar produtividade;

Artigo 08
objetivo de transformar a intranet do HSBC em • Melhorar relacionamento com clien-
um portal avançado e com forte alinhamento tes;
à estratégia corporativa e de negócios da • Aumentar vendas.
empresa. Este relato técnico visa apresentar Antes de se iniciar o planejamento
o processo de diagnóstico, definição da estra- necessário para que a iniciativa atinja
tégia e resultados obtidos nas frentes do o alto grau de maturidade desejado,
projeto: arquitetura de informação, conteúdo e foram feitas diversas atividades de
gestão de mudanças. diagnóstico para que fosse descoberto
Palavras Chave: gestão do conhecimento, por- o “ponto de partida” do processo – ou
tal corporativo, estratégia, HSBC seja, foi constatado qual o estágio
atual de evolução da intranet para

1 . INTRODUÇÃO saber quantos e quais passos devem
ser dados até que o objetivo final seja

25
cumprido.
As iniciativas de ferramentas digitais para
comunicação corporativa e instrumento de Além do diagnóstico da ferramenta,
trabalho - intranets e portais corporativos, em também foi feito um diagnóstico de
seu estágio mais avançado – devem ser desen- negócio, que serviu de subsídio para
volvidas e gerenciadas de maneira totalmente determinar as guias de evolução da
interligada aos objetivos dos negócios e das intranet para permitir o alinhamento
necessidades organizacionais. Um portal deve com a estratégia organizacional, e
gerar ganhos para a organização tornando-se para mapear os problemas enfren-
uma ferramenta indispensável para o trabalho tados hoje pelos colaboradores que
diário dos colaboradores. podem ser atendidos pela intranet,
que serão priorizados através de
O projeto Portal Intranet Brasil do HSBC,
ações de planejamento de iniciativas.
elaborado pela área de e-business e executado
em conjunto com a TerraForum Consultores, visa
transformar a intranet do HSBC em um portal
avançado e com forte alinhamento em relação
2 . DESENVOLVIMENTO

à estratégia corporativa e de negócios da 2.1 Contexto
empresa. A HSBC Holdings plc atende mais de
O projeto teve início com a definição dos 128 milhões de clientes ao redor do
objetivos da intranet, descritos a seguir: mundo, por meio de 10 mil agências
em 83 países e territórios. Com ativos
Ser a melhor ferramenta de trabalho diário
de cerca de US$ 2,3 bilhões (2007), o
para o colaborador;
HSBC é uma das maiores organizações
Estar acessível a partir de qualquer local e mundiais de serviços bancários e
dispositivo (celular, palm, notebook, etc); financeiros. O HSBC Bank Brasil é uma
Estimular o compartilhamento do conhecimento subsidiária integral do grupo. Com
e a produção da inteligência corporativa; sede em Curitiba, PR, conta com 2,3
mil pontos de atendimento em 565
Melhorar a comunicação interna. municípios do país. Em 2007, obteve
O processo de definição dos objetivos do lucro líquido de R$ 1,24 bilhão, o
portal esteve intimamente ligado à estratégia maior resultado desde o início de suas
da organização. Todos os objetivos listados operações no país, em 26 de março
acima possuem impacto direto nos objetivos de de 1997.
negócio do HSBC: A intranet do HSBC possui 30 mil
• Aumentar satisfação dos colaboradores em usuá-rios, distribuídos por todas as
trabalhar no HSBC Brasil; regiões do Brasil – incluindo terceiros.
• Reduzir custos; O projeto teve início em 2007, com a

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