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5.
index PRĂSENTATION
7 PRĂFACE 11 1Ă©re PARTIE - GUIDE POUR DEBUTANTS 1. PrĂ©sentation de lâIntelligence Ă©conomique 1.1.La gestion des flux dâinformation 18 1.2.StratĂ©gie et information 1.3.Des donnĂ©es Ă lâinformation puis Ă la connaissance 1.4.Les concepts de base 1.5.La dimension humaine Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des prioritĂ©s claires en termes dâIntelligence StratĂ©gique 2. Mise en Ćuvre de lâIntelligence Ă©conomique 2.1.Adapter lâIntelligence Ă©conomique aux systĂšmes organisationnels 26 2.2.La structure du processus dâIntelligence Ă©conomique 2.3.La mise en Ćuvre dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique 2.4.Les diffĂ©rentes formes dâIntelligence Ă©conomique Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie 3. Les pratiques dâIntelligence Ă©conomique dans les PME europĂ©ennes 3.1.Le panorama des pratiques 36 3.2.La comparaison des PME europĂ©ennes 3.3.Les diffĂ©rences de pratiques 4. Etendre lâusage de lâIntelligence Ă©conomique 4.1.Faciliter lâaccĂšs Ă lâinformation 44 4.2.De nouveaux domaines dâexploitation 4.3.LâIntelligence Ă©conomique et la politique rĂ©gionale 4.4.Position des entreprises 2Ă©me PARTIE - GUIDE POUR PRATICIENS 5. Les besoins en matiĂšre dâinformation 5.1.Qui peut ĂȘtre intĂ©ressĂ© par lâapplication de lâIntelligence Ă©conomique ? 56 5.2.Les utilisateurs de lâIntelligence Ă©conomique 5.3.Audit des besoins des entreprises en matiĂšre dâinformation Cas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le marchĂ© 6. La recherche de lâinformation 6.1.La recherche de lâinformation sur le web et les bases de donnĂ©es 66 6.2.Lâutilisation des sources traditionnelles Cas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dâInternet 7. Lâanalyse de lâinformation 7.1.MĂ©thodologies dâanalyse de lâinformation 76 7.2.Les outils dâanalyse Cas 5. Lâexpertise externe Ă lâappui du processus dâIntelligence Ă©conomique 8. La diffusion de lâinformation 8.1.Quelques schĂ©mas de diffusion 86 8.2.Le libre accĂšs Ă lâinformation 8.3.Les technologies utiles 8.4.ConfidentialitĂ© et protection de lâinformation 8.5.LâĂ©thique et le cadre lĂ©gislatif de lâIntelligence Ă©conomique Cas 6. Une entreprise avec une stratĂ©gie de gestion des connaissances Conclusion 95 Le whoâs who de lâIntelligence Ă©conomique 99 Quelques references bibliographiques 103 Glossaire 107 Le projet CETISME 111
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Préface
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GrĂące au dĂ©veloppement rapide et continu des technologies, lâaccĂšs Ă lâinformation est aujourdâhui grandement facilitĂ© et constitue sans nul doute lâune des caractĂ©ristiques majeures de la sociĂ©tĂ© qui se crĂ©e chaque jour devant nous. LâIntelligence Ă©conomique vise Ă tirer parti de cette situation en dĂ©veloppant des mĂ©thodes qui permettent lâidentification de sources pertinentes dâinformation, lâanalyse de lâinformation collectĂ©e et sa transformation en connaissance pour aider Ă la prise de dĂ©cision. TournĂ©e vers lâinformation disponible en dehors de lâentreprise, lâIntelligence Ă©conomique couvre de larges domaines dâintĂ©rĂȘts, passant de la technologie au marchĂ© ou Ă la rĂ©glementation. Aujourdâhui, la lente diffusion des mĂ©thodes et outils de lâIntelligence Ă©conomique en Europe ne doit pas masquer le formidable potentiel dâinnovation quâil engendre, notamment pour les PME soucieuses dâaffronter la concurrence et les marchĂ©s dans les meilleures conditions. LâIntelligence Ă©conomique est par ailleurs trĂšs liĂ©e Ă dâautres concepts comme le knowledge management - qui consiste Ă travailler avec lâinformation disponible Ă lâintĂ©rieur de lâentreprise - ou le business intelligence - qui rĂ©side dans lâutilisation des logiciels appropriĂ©s pour gĂ©rer de lâinformation quantitative. Ăcrit par plusieurs experts europĂ©ens jouant un rĂŽle dans la mise en Ćuvre de projets et programmes relatifs Ă la maĂźtrise de lâinformation, ce guide sur lâIntelligence Ă©conomique est destinĂ© en prioritĂ© aux dirigeants de PME qui cherchent en permanence Ă amĂ©liorer leurs plans stratĂ©giques, leurs processus de prise de dĂ©cision, la dĂ©finition de leur plan dâaction et la gestion au quotidien de leur entreprise. Ce guide sâadresse Ă©galement aux diffĂ©rents intermĂ©diaires qui soutiennent le dĂ©veloppement technologique, Ă©conomique et suivent avec attention le devenir des PME. Il est enfin destinĂ© aux dĂ©cideurs politiques qui ont en charge le dĂ©veloppement de la compĂ©titivitĂ© de leur territoire. Ce guide est organisĂ© en deux parties : 1. Un guide pour dĂ©butants : la premiĂšre partie (chapitres 1 Ă 4) prĂ©sente les diffĂ©rentes dĂ©finitions, usages et pratiques de lâIntelligence Ă©conomique dans diverses rĂ©gions europĂ©ennes. Elle vise Ă sensibiliser et Ă convaincre les diffĂ©rents acteurs Ă©conomiques et politiques de la nĂ©cessitĂ© de considĂ©rer lâinformation comme une ressource, au mĂȘme titre que lâĂ©nergie, les matiĂšres premiĂšres ou la force du travail. 2. Un guide pour praticiens : la seconde partie (chapitres 5 Ă 8) fournit de nombreux exemples pour la mise en Ćuvre de lâIntelligence Ă©conomique dans les entreprises ou les institutions. Elle ne propose pas de solutions toutes faites, mais elle a vocation Ă aider le lecteur Ă construire sa propre dĂ©marche et son propre plan dâactions parmi les diffĂ©rents concepts, mĂ©thodes et outils aujourdâhui disponibles.
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1Ă©re Partie
Guide pour débutants
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1Ă©re PARTIE -
GUIDE POUR DEBUTANTS 1. PrĂ©sentation de lâIntelligence Ă©conomique 1.1.La gestion des flux dâinformation 18 1.2.StratĂ©gie et information 1.3.Des donnĂ©es Ă lâinformation puis Ă la connaissance 1.4.Les concepts de base 1.5.La dimension humaine Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des prioritĂ©s claires en termes dâIntelligence StratĂ©gique 2. Mise en Ćuvre de lâIntelligence Ă©conomique 2.1.Adapter lâIntelligence Ă©conomique aux systĂšmes organisationnels 26 2.2.La structure du processus dâIntelligence Ă©conomique 2.3.La mise en Ćuvre dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique 2.4.Les diffĂ©rentes formes dâIntelligence Ă©conomique Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie 3. Les pratiques dâIntelligence Ă©conomique dans les PME europĂ©ennes 36 3.1.Le panorama des pratiques 3.2.La comparaison des PME europĂ©ennes 3.3.Les diffĂ©rences de pratiques 4. Etendre lâusage de lâIntelligence Ă©conomique 44 4.1.Faciliter lâaccĂšs Ă lâinformation 4.2.De nouveaux domaines dâexploitation 4.3.LâIntelligence Ă©conomique et la politique rĂ©gionale 4.4.Position des entreprises
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PrĂ©sentation de lâIntelligence Ă©conomique
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1.1. GĂRER UN FLUX DâINFORMATIONS DE PLUS EN PLUS IMPORTANT La globalisation de lâĂ©conomie, la gĂ©nĂ©ralisation des technologies de lâinformation et de la communication, la construction de rĂ©seaux formels ou informels, lâaccĂ©lĂ©ration des Ă©changes Ă©conomiques, lâĂ©volution des relations entre le donneur dâordre et ses prestataires, le dĂ©veloppement de ce quâon nomme la gestion de la relation client (CRM: Customer Relationships Management), le raccourcissement des cycles de vie des produits⊠conduisent Ă adapter en permanence la gestion au quotidien des entreprises. Les grandes entreprises et organisations ont bien compris ces nouvelles exigences et ont dĂ©veloppĂ© en consĂ©quence des dĂ©marches dâIntelligence Ă©conomique rĂ©pondant Ă leurs propres besoins. Aujourdâhui, ces dĂ©fis sont presque identiques pour les petites entreprises. Le vaste champ dâinvestigation est plus ou moins le mĂȘme et la rĂ©activitĂ© se doit dâĂȘtre la mĂȘme. Pour autant, les moyens financiers, humains et techniques ne suivent pas cette logique. Pour y remĂ©dier, des expĂ©riences sont menĂ©es un peu partout en Europe pour aider les PME du Vieux Continent Ă apprendre Ă mieux maĂźtriser lâinformation et la connaissance. Sans revenir au temps des Romains, il faut se souvenir que le concept dâintelligence nous vient des cercles militaires qui ont intĂ©grĂ©, dĂšs leur origine, toutes les questions relatives Ă la recherche et Ă la protection des informations sensibles. DĂ©sormais, les entreprises ont pris conscience de tous ces enjeux et doivent faire face, dans le mĂȘme temps, Ă une augmentation importante des donnĂ©es disponibles et susceptibles dâinfluencer le processus de prise de dĂ©cision. Si lâon sâintĂ©resse seulement Ă la capacitĂ© de lâinternet, la compagnie japonaise NEC estimait en 1999 que le nombre de pages web Ă©tait de 1,5 milliards, en croissance chaque jour de 2 millions de pages supplĂ©mentaires. Aujourdâhui, on estime quâil y a entre 2,5 et 5 milliards de pages accessibles. Et Ă la fin de lâannĂ©e 2002, lâanalyste français IDC estime que le nombre de pages web sera de lâordre de 8 milliards1. Pour gĂ©rer une telle masse de donnĂ©es et dâinformations, il est absolument indispensable dâadopter des mĂ©thodes de tri et de sĂ©lection, pragmatiques et efficaces. 1 Guide pratique de la veille techologique et stratĂ©gique sur internet, Ă©dition 2002, Innovation 128/ADIT, France
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1.2. STRATĂGIE ET INFORMATION La gestion au quotidien de lâentreprise repose sur un cadre stratĂ©gique dont les racines sont fortement ancrĂ©es dans lâinformation. Prenons lâexemple dâun explorateur : il a besoin dâune boussole et dâune carte pour trouver son chemin dans la forĂȘt vierge. Sans ces outils adaptĂ©s Ă la situation quâil est en train de vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse de la faune sauvage. Sans stratĂ©gie (sans carte et boussole), lâentrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il aura beau obtenir autant dâinformations quâil le dĂ©sire, elles ne lui seront dâaucune utilitĂ©. La stratĂ©gie est le rĂ©sultat dâune dialectique entre la situation interne Ă lâentreprise et le monde qui lâentoure. GrĂące au benchmarking (action qui consiste Ă confronter son expĂ©rience Ă celle des autres), le chef dâentreprise Ă©labore son propre cadre dâaction, regardant vers le long terme (la stratĂ©gie) et opĂ©rant au quotidien (la gestion). (voir fig. 1.1) STRATEGIE INFORMATION EXTERNE INFORMATION INTERNE VEILLES KNOWLEDGE MANAGEMENT: technologique savoir-faire individuel (scientifique, produits et collectif procĂ©dĂ©s...) parc machines marchĂ© ressources humaines (nombre, CONFRONTATION propriĂ©tĂ© industrielle Ăąge, motivation...) COMPARAISON rĂ©glementation, normes organisation ETALONNAGE concurrence clients, fournisseurs actionnaires ETUDES situation Ă©conomique et sectorielles, prĂ©visions ... financiĂšre ... trĂ©sorerie parts de marchĂ©s ... MANAGEMENT (quotidien) Fig. 1.1: IMPORTANCE STRATĂGIQUE DE LA GESTION DE LâINFORMATION Aujourdâhui, lâanalyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur lâĂ©tat rĂ©el de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procĂ©dures, capacitĂ©s du parc machines, situation financiĂšre et trĂ©sorerie, organisation, carnet de commandesâŠ) et tacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clientsâŠ). Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, Ă©ventuellement utiles, issues dâune veille classique technologique (normes, brevets, rĂ©glementation, produits et procĂ©dĂ©s, clients, concurrents, fusions et acquisitionsâŠ) et permettant dâavoir une vision du futur (tendances, prĂ©visions de marchĂ©, prospective, Ă©volutions politiques et socialesâŠ).
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1.3. DES DONNĂES A LâINFORMATION, DE LâINFORMATION A LA CONNAISSANCE La demande classique du chef dâentreprise Ă son systĂšme dâinformation est la suivante : â Je veux la bonne information au moment opportun â. Mais obtenir la bonne information au bon moment, est le rĂ©sultat dâun processus permanent et dâune politique dĂ©cidĂ©e au plus haut niveau (voir le Cycle de lâintelligence, fig. 1.2). Traitement 3. STOCKAGE 2. COLLECTE Diffusion-partage Besoin dâinformation complĂ©mentaire 1. OBJECTIFS 4. ANALYSE Redefinition 5. ACTION Fig. 1.2: LE CYCLE DE LâINTELLIGENCE Une fois les objectifs globaux en matiĂšre dâinformation arrĂȘtĂ©s, les missions de collecte, de stockage et dâanalyse de lâinformation doivent ĂȘtre conçues de maniĂšre Ă aider lâutilisateur dans sa prise de dĂ©cision finale. Il sâagit alors de transformer la masse de donnĂ©es (disponibles sous diffĂ©rentes formes, souvent inorganisĂ©es et collectĂ©es par diffĂ©rents canaux) en information, puis en connaissance. Les mĂ©thodes et outils de lâIntelligence Ă©conomique permettent de nos jours de valider les donnĂ©es collectĂ©es (Ă partir de diffĂ©rentes sources considĂ©rĂ©es comme fiables) en un ensemble cohĂ©rent dâinformation adaptĂ© au profil de lâentreprise et Ă ses besoins. Cette Ă©tape est aujourdâhui de la plus grande importance compte tenu du grand nombre de sources disponibles : Ă©tudes prospectives, littĂ©rature professionnelle, bases de donnĂ©es gratuites et payantes, donnĂ©es informelles du web, procĂ©dĂ©s, produits, rĂšglements et normes, concurrents, fusions, partenariats, clients, situation du secteur industriel, Ă©volutions sociĂ©tales⊠Il sâagit lĂ dâun travail permanent puisque lâinformation doit ĂȘtre mise Ă jour continuellement. On peut donc dire quâune fois le cycle de lâinformation parcouru, il faut reproduire lâopĂ©ration. Et ainsi de suite.
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1.4. CONCEPTS DE BASE ET DĂFINITIONS Lâutilisation de plus en plus frĂ©quente de termes comme information ou connaissance, dans des contextes diffĂ©rents, ne permet pas toujours dây voir trĂšs clair. Si un glossaire plus complet vous est proposĂ© Ă la fin du guide, voici dâores et dĂ©jĂ les dĂ©finitions suivantes2 : DonnĂ©es : nombres, mots, Ă©vĂ©nements existants en dehors dâun cadre conceptuel de rĂ©fĂ©rence ; en consĂ©quence, et en absence de contexte, les donnĂ©es prises individuellement nâont pas une grande signification. Accumulation de donnĂ©es nâest donc pas information. Information : ensemble de donnĂ©es, validĂ©es et confrontĂ©es, qui commencent Ă avoir un sens. Accumulation dâinformations nâest pas connaissance. Connaissance : ensemble dâinformations interprĂ©tĂ©es par lâentreprise et lui permettant de prendre des dĂ©cisions. Accumulation de connaissance nâest pas sagesse (intelligence). Intelligence : elle apparaĂźt lorsque les principes fondamentaux qui ont fondĂ© la connaissance sont compris. Accumulation de sagesse (intelligence) nâest pas vĂ©ritĂ©. Ce qui conduit les auteurs de ce guide Ă proposer leur dĂ©finition de lâIntelligence Ă©conomique : LâIntelligence Ă©conomique3 est un ensemble de concepts, mĂ©thodes et outils qui unifient toutes les actions coordonnĂ©es de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion dâinformation pertinente pour des entreprises considĂ©rĂ©es individuellement ou en rĂ©seaux, dans le cadre dâune stratĂ©gie partagĂ©e. Ces processus cohĂ©rents, permanents, itĂ©ratifs, conduisent Ă des modifications importantes dans les comportements individuels et collectifs, et amĂšnent des transformations dans les mĂ©canismes de prise de dĂ©cision. Le dĂ©veloppement de lâIntelligence Ă©conomique concerne en outre tous les secteurs de lâentreprise : gestion, mercatique, finance, organisation de la production, recherche, ressources humaines⊠La Veille technologique, qui est souvent la premiĂšre approche en matiĂšre dâIntelligence Ă©conomique, sâintĂ©resse aux informations techniques : propriĂ©tĂ© industrielle ou intellectuelle, recherche, produits, normes⊠En complĂ©ment des secteurs directement concernĂ©s par la Veille technologique comme lâinformation sur les concurrents, les produits, les marchĂ©s, les clients, les fournisseurs, les lois et rĂšglements, lâĂ©volution des modes de gestion et dâorganisationâŠ, les questions financiĂšres et les politiques publiques entrent bien dans le concept dâIntelligence Ă©conomique. Des approches alternatives, comme lâIntelligence compĂ©titive (centrĂ©e essentiellement sur les notions de marchĂ©) ou le Business intelligence entrent aussi dans le cadre Ă©largi de lâIntelligence Ă©conomique. 2 Gene Bellinger: Knowledge management â Emerging perspectives (www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.ht m) 3 Commission europĂ©enne, Programme innovation: Projet TRIPS: IFOACT: 1998-2000
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INTELLIGENCE STRATEGIQUE Gestion de lâinformation Gestion de lâinformation externe interne INTELLIGENCE ĂCONOMIQUE KNOWLEDGE MANAGEMENT VEILLE TECHNOLOGY Fig. 1.3: CHAMPS DâAPPLICATION DES DIFFĂRENTS CONCEPTS DâINTELLIGENCE Par contre, les concepts de Knowledge management (KM) orientĂ©s vers la connaissance existant dans lâentreprise ne relĂšvent pas de lâIntelligence Ă©conomique. Lâensemble des champs qui complĂštent lâIntelligence Ă©conomique, comme le KM, la protection des informations ou le lobbying, ne sont pas traitĂ©s dans ce guide. Ils sont regroupĂ©s dans le concept global dâIntelligence stratĂ©gique (voir fig. 1.3). 1.5. LA DIMENSION HUMAINE Le dĂ©veloppement des Technologies de lâInformation et de la Communication et lâexistence dâoutils logiciels performants4 sont aujourdâhui de nature Ă accĂ©lĂ©rer la diffusion de lâIntelligence Ă©conomique. Il ne faut cependant pas nĂ©gliger lâimportance de la dimension humaine, dĂ©terminante dans les processus dâintelligence. On ne peut pas compter sur des logiciels (par ailleurs de plus en plus sophistiquĂ©s) pour rĂ©soudre les questions de choix stratĂ©giques et pour arbitrer entre les contradictions apparentes ou rĂ©elles. Le dĂ©veloppement dâune dĂ©marche dâIntelligence Ă©conomique au sein dâune entreprise ne peut sâenvisager quâavec la participation de tous les salariĂ©s. La confrontation des diffĂ©rents niveaux de responsabilitĂ© (direction gĂ©nĂ©rale, direction commerciale, gestion de la production, recherche et dĂ©veloppement, financesâŠ), Ă©clairĂ©e par une ligne stratĂ©gique, est le meilleur moyen dâaider le dĂ©cideur Ă faire les choix les plus pertinents au bon moment. Ce processus humain nâest pas simple Ă mettre en Ćuvre. Il doit ĂȘtre encouragĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, reconnu comme facteur dâĂ©volution professionnelle, inscrit dans le long terme et facilitĂ© par des spĂ©cialistes. 4 Fuld & Company, Inc.: Intelligence Software Report 2002 (www.fuldcom).
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CAS 1 UNE ENTREPRISE EXEMPLAIRE AVEC DES PRIORITĂS CLAIRES EN TERMES DâINTELLIGENCE STRATĂGIQUE (ARTICLE PARU DANS VEILLE MAGAZINE (NOVEMBRE 2002) NOREMAT fabrique et comercialise des Ă©quipements et piĂ©ces de rechange pour lâentretien de accotements routiers. BasĂ©e Ăł Ludres (Lorraine, France), elle emploie 120 personnes (c.pavani@noremat.fr). LâEntreprise Noremat apprivoise lâinformation tacite. Lâair de rien, cette PME lorraine dâune centaine de personnes dĂ©ploie une stratĂ©gie pragmatique et progressive de gestion de lâinformation. De la veille concurrentielle Ă la sensiblilisation Ă la propriĂ©tĂ© industrielle, lâamĂ©lioration de la gestion documentaire se double dâune volontĂ© de mieux apprĂ©hender la dimension qualitative des Ă©changes informels. A quelques kilomĂštres de Nancy nous pĂ©nĂ©trons dans une zone industrielle. A gauche, lĂ©gĂšrement en hauteur, NOREMAT a installĂ© son siĂšge. Dans ces bureaux spacieux rĂšgne une ambiance calme, ordonnĂ©e. Tout semble Ă sa place. Vingt ans plus tĂŽt, ce constructeur de matĂ©riel pour lâentretien des accotements routiers a en quelque sorte rĂ©vĂ©lĂ© un marchĂ©, et il fidĂ©lise aujourdâhui une clientĂšle allant des donneurs dâordres propriĂ©taires de voies (SociĂ©tĂ©s dâautoroutes, DDE, dĂ©partements, communes, SNCF, ONFâŠ), au sociĂ©tĂ©s dâentretiens comme certains agriculteurs, ou des entreprises privĂ©es. Et pour valoriser le mĂ©tier, aujourdâhui insuffisamment reconnu, des vrais professionnels de lâentretien des accotements, Noremat a mĂȘme Ă©tĂ© jusquâĂ leur crĂ©er un nom : â Les Accoroutistes â. â A lâorigine, cette sociĂ©tĂ© Ă©tait spĂ©cialisĂ©e dans les services de maintenance, dâentretien et de rĂ©paration de machines â prĂ©cise Carole Pavani. Transfuge de lâArist, la jeune femme a rejoint la structure il y a Ă peine un an, en AoĂ»t 2001. â Il y a trois leaders en France. Avec un chiffre dâaffaires de 17 millions dâeuros, Noremat a doublĂ© en six ans son effectif pour atteindre environ 125 personnes, actuellement rĂ©parties entre le siĂšge et six agences. Câest une des raisons qui explique la nĂ©cessitĂ© de gĂ©rer mieux lâinformation.â. Une crĂ©ation et un dĂ©veloppement incarnĂ©s par Jacques Bachmann, son Pdg et fondateur. La cinquantaine active, ce crĂ©ateur dâentreprise lorrain fait partie des personnalitĂ©s du cru. Il a su habilement bĂ©nĂ©ficier des programmes dâaide Ă la crĂ©ation dâemploi dĂ©veloppĂ©s par le Conseil rĂ©gional dans le domaine des technologies de lâinformation. Lâoffre dâemploi pour une crĂ©ation de poste de responsable de lâinformation a retenu lâattention de Carole Pavani, qui pilotait Ă la CRCIL, le programme DIEL de sensibilisation des PME lorraines Ă lâIntelligence Ă©conomique. Son diplĂŽme de troisiĂšme cycle en propriĂ©tĂ© industrielle reprĂ©sentait un atout aux yeux de lâĂ©quipe dirigeante, largement sensibilisĂ©e aux enjeux de lâinnovation. â Mon poste fut crĂ©Ă© dĂ©but 2001 et ce fut assez dĂ©licat de lui trouver un titre tant les tĂąches Ă accomplir Ă©taient dâordre diffĂ©rent. Si jâavais choisi le terme de responsable de veille, cela nâaurait rien Ă©voquĂ© pour la plupart de mes collĂšgues. Alors nous avons prĂ©fĂ©rĂ© âresponsable de la gestion de lâinformationâ. Petit dĂ©tail : sans faire partie du comitĂ© de direction, Carole y participe rĂ©guliĂšrement. Elle a â lâoreille â de Jacques Bachmann, Ă qui son poste est directement rattachĂ©, et qui refuse dâentrĂ©e de jeu de lâisoler dans un bureau. Pas question de se battre avec la poussiĂšre des documents ni de pondre des procĂ©dures que personne ne respectera. â Jâai commencĂ© tout simplement par effectuer un audit qui ne disait pas son nom, au court de ma pĂ©riode dâintĂ©gration dans lâentreprise. Puis, avec un peu de recul, jâai pu faire des propositions dâactions â. Des rĂ©formes, pas la rĂ©volution ! Lâheure nâĂ©tait pas aux discours. â La pire erreur aurait Ă©tĂ© de vouloir donner des leçons, de vouloir prouver que la maniĂšre dont les gens travaillaient nâĂ©tait pas la bonne et que jâallais enfin leur montrer comment il fallait faire. Tout au contraire, il a suffit dâamĂ©liorer petit Ă petit les procĂ©dures de rĂ©ception, de diffusion et de
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traitement des documents et dâen expliquer la logique pour que chacun y trouve son intĂ©rĂȘt. Ce nâest parfois pas plus compliquĂ© que la mise en place dâune liste tĂ©lĂ©phonique mieux mise Ă jour et mieux conçue !â. A partir de simples applications sous Lotus Notes ou de nouvelles procĂ©dures, elle organise la circulation des informations papier (revues, documentation commerciale de la concurrence, informations techniques, rĂ©glementation, normes, brevets, presseâŠ), et met en place des dispositions pour amĂ©liorer les Ă©changes dâinformations, leur traitement, leur stockage, leur protection, ou leur formalisation⊠tout en veillant Ă impliquer et motiver le maximum de personnes. La propriĂ©tĂ© industrielle. Lâautre volet de son action porte sur la propriĂ©tĂ© industrielle. LĂ encore, Carole ne travaille pas seule. â Un consultant externe est en charge des aspects juridiques â. Noremat a dĂ©posĂ© une douzaine de brevets et une trentaine de marques. â Jâinterviens plus sur lâaccompagnement de la politique de propriĂ©tĂ© industrielle de lâentreprise (recherches dâantĂ©rioritĂ©s, avis sur les orientations Ă prendre, surveillances et alertes) et sur la mise en place des dispositions retenues. Jâessaie dâamĂ©liorer constamment lâaccĂšs et la comprĂ©hension que nos commerciaux peuvent avoir de ces questions, de les aider Ă en dĂ©crypter les consĂ©quences, les enjeux. Par exemple, il est important de les sensibiliser aux problĂšmes de contre-façon. Câest eux qui sont sur le terrain. Aujourdâhui ils sont beaucoup plus rĂ©actifs dans la dĂ©tection des copies sur le marchĂ©, ce qui nous permet de mettre en garde plus rapidement les contrefacteurs et mieux dĂ©fendre nos droits ! â Un travail plus classique de veille porte Ă©galement ses fruits grĂące Ă la mise en place ou lâamĂ©lioration de bases de donnĂ©es. Des analyses concurrentielles sont produites Ă rythme rĂ©gulier, complĂ©tĂ©es dâun tableau de synthĂšse, tout cela adressĂ© Ă la Direction gĂ©nĂ©rale qui ensuite dĂ©cide du suivi Ă donner. â Jacques Bachmann sait reconnaitre la valeur dâune information. Il nâhĂ©site pas Ă dĂ©crocher son tĂ©lĂ©phone et Ă fĂ©liciter personnellement la personne qui a su faire remonter une info importante â. Quant Ă la lettre dâinformation interne, Carole Pavani y a Ă©galement rĂ©flĂ©chit. A la fois support de communication et vecteur dâinformation, la â gazette â est diffusĂ©e chaque mois Ă tous les salariĂ©s. â Autre originalitĂ© de notre entreprise, câest notre â Tour dĂ©mo â . A cĂŽtĂ© du â SIMA â, le salon du Machinisme agricole oĂč toute la profession se retrouve tous les deux ans, Noremat a crĂ©Ă© â son â Ă©vĂ©nement. Nous parcourons la France en une douzaine dâĂ©tapes , un peu Ă la maniĂšre des forains ! On a saisi cette opportunitĂ©, pour la premiĂšre fois cette annĂ©e, pour mener une enquĂȘte client. Jâai donc participĂ© Ă la conception du questionnaire et au dĂ©pouillement et je me suis chargĂ©e du traitement des rĂ©sultats et de leur communication. Ce fut une expĂ©rience trĂšs enrichissante. Nous avons pu faire remonter un trĂšs grand nombre de suggestions de la part des clients comme de la force de vente. Et certaines de ces propositions alimentent actuellement les rĂ©flexions stratĂ©giques de la direction. â Maintenant, câest au tour de Carole de recevoir les nouveaux embauchĂ©s. Elle a conçu un petit parcours dĂ©couverte qui en 2 ou 3 heures permet au nouvel arrivant dâĂȘtre sensibilisĂ© aux enjeux de lâinformation, dâavoir une vision globale du systĂšme dâinformation de lâentreprise, et de comprendre quel rĂŽle il peut y jouer. Les problĂšmes ici comme ailleurs se ressemblent. Mais lâatout du management de Noremat tient en deux mots : la proximitĂ© et la confiance. Jacques Bachmann a depuis vingt ans dĂ©veloppĂ© son entreprise, en surfant sur plusieurs crises Ă©conomiques ou technologiques. Il connaĂźt son marchĂ©, son mĂ©tier et son personnel sur le bout des doigts. Lorsque cet autodidacte dĂ©signe lâinformation comme un axe stratĂ©gique du dĂ©veloppement et de lâadaptation de son entreprise aux nouveaux dĂ©fis concurrentiels, ses collaborateurs jouent le jeu. Et ce nâest pas Carole qui pourrait sâen plaindre !
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Mise en Ćuvre de lâIntelligence Ă©conomique
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 27 Introduire une dĂ©marche dâIntelligence Ă©conomique dans lâentreprise engendre des changements Ă la fois organisationnels et de procĂ©dures. La premiĂšre Ă©tape pour comprendre la maniĂšre dont lâinformation circule dans lâentreprise passe donc par la rĂ©alisation dâun audit. Et pour que la dĂ©marche soit un succĂšs, il faudra prendre en compte les Ă©lĂ©ments clĂ© suivants : dĂ©finition des objectifs, comprĂ©hension de la maniĂšre dont lâinformation est identifiĂ©e, collectĂ©e, organisĂ©e, analysĂ©e et validĂ©e, rapportĂ©e puis diffusĂ©e. 2.1. ADAPTER LâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE AUX SYSTEMES ORGANISATIONNELS Lâorganisation est le point central pour mettre en Ćuvre une dĂ©marche dâIntelligence Ă©conomique. En fait, lâIntelligence Ă©conomique ne peut pas ĂȘtre mise en place sans engendrer certains changements de procĂ©dure et de structure. De nouveaux rĂŽles, de nouvelles tĂąches et de nouvelles relations de travail devront donc ĂȘtre inventĂ©s. Chaque personne impliquĂ©e par le projet devra avoir une vision claire de : qui fait quoi, qui doit travailler avec qui⊠Il faut ici rappeler quâune organisation repose sur des composantes complexes qui comprennent : âą les relations verticales entre les diffĂ©rents niveaux hiĂ©rarchiques ; âą les relations horizontales entre les unitĂ©s dâun mĂȘme niveau ; âą les relations opĂ©rationnelles ; âą les relations fonctionnelles. Mais faut-il rappeler que la raison principale de la complexitĂ© dâune organisation reste lâĂ©lĂ©ment humain, conditionnĂ© par de nombreux facteurs, incluant ses valeurs, ses besoins et ses compĂ©tences. 2.1.1 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL Dans la mise en Ćuvre dâun processus dâIntelligence Ă©conomique au sein dâune organisation, il est important de considĂ©rer les consĂ©quences que cela peut avoir sur la structure. Le diagnostic organisationnel va donc sâemployer Ă analyser deux grands aspects de lâentreprise : âą le cadre stratĂ©gique (la loi, les aspects politiques et Ă©conomiques de lâenvironnement de travail) et fonctionnel (planification, comparaison des rĂ©sultats par rapport aux efforts, distribution des rĂŽles et tĂąches) ; âą le contexte collectif (climat de lâentreprise, motivation, niveaux variĂ©s de communication, styles de direction, capacitĂ© Ă rĂ©soudre les problĂšmes, organisation du pouvoir) et individuel (partenariats de pairs Ă pairs et partenariats entre les diffĂ©rents niveaux hiĂ©rarchiques).
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 28 2.1.2. LâANALYSE DES FLUX DâINFORMATION Analyser en interne les flux dâinformation les plus courants est une Ă©tape clĂ©. Voici les questions les plus importantes Ă se poser : âą comment lâinformation circule-t-elle dans lâentreprise ? âą en est-on satisfait ? Si non, pourquoi ? âą quelle est la culture dâentreprise ? âą quels canaux utilise-t-on aujourdâhui ? âą comment est diffusĂ©e lâinformation au sein de lâentreprise ? âą quel type dâinformation est diffusĂ©e aux clients ou partenaires ? âą comment les diffĂ©rents niveaux hiĂ©rarchiques participent-ils Ă la diffusion de lâinformation ? RĂ©pondre Ă ces questions permettra dâidentifier le niveau de sensibilisation en interne et fournira une indication sur la maniĂšre dâamĂ©liorer la circulation de lâinformation en interne. 2.2. LA STRUCTURE DU PROCESSUS DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE PROBLEME / EI OBJECTIFS DEFINITIONS PRISE DE DECISION DES UTILISATEURS DE LâIE IDENTIFICATION DES SOURCES DâINFORMATIONS OUTILS DE RECHERCHE RECHERCHE AVANCES DâINFORMATIONS DIFFUSION INTERNE ANALYSE DES INFORMATIONS IDENTIFICATION ET RAPPORT VALIDATION DES COOPERATION DES IET INFORMATIONS EXPERTS EXTERIEURS Fig. 2.1 LE PROCESSUS DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE.
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 29 2.2.1. CADRE DâAPPLICATION DE LâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE Pour ĂȘtre efficace dans son approche dâIntelligence Ă©conomique, une entreprise doit dĂ©finir avec prĂ©cision les objectifs quâelle entend atteindre : âą Sâagit-il dâobjectifs stratĂ©giques : modernisation, innovation, expansion ? âą Sâagit-il dâĂȘtre plus compĂ©titif sur un marchĂ© difficile ? âą Sâagit-il de maintenir sa position de leader ? Dans un premier temps, toutes ces questions doivent ĂȘtre clairement identifiĂ©es, partagĂ©es et discutĂ©es par lâĂ©quipe de direction. Dans une deuxiĂšme phase, lâensemble de ces choix sera expliquĂ© au personnel, de maniĂšre simple, comportant les tĂąches que chacun aura Ă accomplir. La difficultĂ© rĂ©side dans lâĂ©laboration dâun plan de collecte de lâinformation suffisamment pertinent par rapport aux enjeux de lâentreprise. Il nây a en effet aucun intĂ©rĂȘt Ă collecter des masses dâinformations qui traitent de thĂšmes gĂ©nĂ©raux si cette action nâapporte rien de dĂ©terminant et si elle nĂ©cessite un temps dâanalyse important. Quand on collecte de lâinformation pour le compte dâune personne, il faut tout dâabord vĂ©rifier avec cette derniĂšre que le plan et les dĂ©lais collent parfaitement avec ses besoins. Il faut aussi garder Ă lâesprit que la collecte de certaines informations pourra prendre parfois plusieurs semaines et ne sera pas bon marchĂ© : ce sera le cas par exemple si on enquĂȘte sur le texte entier dâun brevet classĂ© dans un autre pays ! 2.2.2. IDENTIFICATION DES SOURCES, ORGANISATION DES RECHERCHES DâINFORMATION ET COLLECTE DâINFORMATION La collecte dâinformation rĂ©pond Ă deux prĂ©occupations : dâune part apporter des rĂ©ponses Ă des questions ponctuelles, dâautre part nourrir un fonds dâinformation ou documentaire. Envisager oĂč lâon peut trouver les informations nĂ©cessaires et dĂ©terminer quelles sources peuvent fournir les donnĂ©es les plus pertinentes, constituent lâessentiel du processus. Nature des sources les plus frĂ©quemment rencontrĂ©es : âą les sources formelles : â imprimĂ©s en ligne, sources Ă©lectroniques comme les bases de donnĂ©es ; â journaux, pĂ©riodiques, rapports, livres⊠; â de lâinformation quantitative: faits, chiffres, graphiques, palmarĂšs⊠; âą les sources informelles : â entrevues personnelles, rĂ©unions, conversations tĂ©lĂ©phoniques ; â expositions commerciales, salons commerciaux, services publics, UniversitĂ©s, outils de lâInternet ( fora de discussion, mele... ) ; â de lâinformation qualitative: les opinions, les rumeurs de lâindustrie, les Ă©ditoriaux, les enquĂȘtes auprĂšs des clients⊠. âą les sources primaires : Les sources primaires recueillent des informations qui nâont pas Ă©tĂ© altĂ©rĂ©es, amendĂ©es ou interprĂ©tĂ©es, des sources â de premiĂšre main â. Ce sont par exemple les rapports annuels qui contiennent des faits et statistiques, les brevets, les rapports des tribunaux de commerce, les discours et la plupart des donnĂ©es et informations publiĂ©es par les autoritĂ©s publiques. âą les sources secondaires : Les sources secondaires apportent une interprĂ©tation des informations primaires. Par exemple, un reportage TV peut ĂȘtre considĂ©rĂ© comme une source secondaire. Bien que prĂ©cieuses, toutes les informations en provenant auront besoin dâĂȘtre confirmĂ©es, validĂ©es et analysĂ©es. Mettre Ă jour ces diffĂ©rentes sources et les faire connaĂźtre Ă tous ceux qui peuvent en avoir besoin est un processus continu. PossĂ©der par exemple un systĂšme identique et consensuel de partage des favoris contribuerait Ă aider le personnel de lâentreprise Ă rechercher et Ă accĂ©der aisĂ©ment aux sources appropriĂ©es dâinformation issues dâInternet.
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 30 2.2.3. ANALYSE ET VALIDATION Il existe un nombre considĂ©rable dâinformations disponibles provenant de sources diverses. Internet fournit ainsi une quantitĂ© quasi-illimitĂ©e dâinformations ; par ailleurs, les entreprises sont nombreuses Ă recevoir une quantitĂ© impressionnante de journaux commerciaux et rapports sur lâindustrie chaque annĂ©e. La plupart ne savent que faire de toutes ces informations. Si les entreprises sont capables dâidentifier les bonnes sources de renseignements, elles peuvent souffrir rapidement dâune surcharge dâinformations et ĂȘtre incapables dâen retirer les donnĂ©es clĂ©s nĂ©cessaires Ă lâanalyse. Estimer la qualitĂ© et la fiabilitĂ© de lâinformation et dĂ©terminer son utilitĂ© pour lâentreprise est sans doute la partie la plus importante du processus dâIntelligence Ă©conomique. PossĂ©der les compĂ©tences et les ressources humaines et technologiques sâavĂšre donc nĂ©cessaire pour naviguer Ă travers lâinformation brute issue de sources trĂšs variĂ©es. Il faut ainsi ĂȘtre capable de : âą dĂ©finir lesquelles sont les plus utiles et significatives ; âą valider la fiabilitĂ© des sources en termes dâactualitĂ© et de lĂ©gitimitĂ© ; âą interprĂ©ter objectivement et analyser les donnĂ©es statistiques et les tendances prĂ©visionnelles ; âą dĂ©tecter les signaux faibles, en particulier ceux qui concernent les marchĂ©s et les concurrents. Cook and Cook5 suggĂšre que 35% du temps consacrĂ© Ă un projet dâIntelligence Ă©conomique le soit Ă lâanalyse. Mais dans la pratique, les entreprises y consacrent beaucoup moins de temps que cela. Elles ont par contre tendance Ă consacrer plus de temps que nĂ©cessaire Ă la collecte des informations. Deux raisons expliquent ce phĂ©nomĂšne : les entreprises nâutilisent pas leurs sources de maniĂšre suffisamment efficaces et elles collectent en gĂ©nĂ©ral trop dâinformations non pertinentes. 2.2.4. RAPPORT ET DIFFUSION Câest la derniĂšre phase du processus. Elle implique une prĂ©sentation des informations de façon claire et conviviale, pour permettre Ă lâutilisateur dâassimiler les points clĂ©s le plus rapidement possible et ainsi prendre une dĂ©cision en toute connaissance de cause. La diffusion doit ĂȘtre adaptĂ©e au rĂŽle de chacun dans le processus. Il est donc important dâencourager le personnel Ă partager les informations, entre les services, au sein de la hiĂ©rarchie, de façon verticale. Organiser des groupes de travail transversaux sur des sujets particuliers ou envisager un systĂšme rĂ©compensant les employĂ©s pour leurs contributions peut sâavĂ©rer utile. Remercier le personnel pour ses efforts et expliquer pourquoi les informations reçues sont utiles ou pas, sont Ă©galement des moyens simples mais dĂ©terminants pour nourrir le processus. La diffusion nĂ©cessite enfin dâavoir des systĂšmes de stockage qui permettent aux employĂ©s dâaccĂ©der le plus rapidement possible aux informations, au moment oĂč ils en ont besoin. Stocker des informations clĂ©s dans une structure centrale, physique ou Ă©lectronique, et avoir une personne en charge de les mettre Ă jour et de les sauvegarder, est un atout prĂ©cieux. 5 Cook and Cook, «Competitive Intelligence». Kogan Page. London. 2000.
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 31 2.3.LA MISE EN ĆUVRE DâUN SYSTĂME DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE Mettre en place un systĂšme dâIntelligence Ă©conomique au sein dâune entreprise peut se faire Ă plusieurs niveaux et nâexige pas forcĂ©ment des investissements Ă©normes. Pour rendre le processus efficace, il est donc prĂ©fĂ©rable de lâenvisager par phase. Lors de lâĂ©laboration dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique, la phase critique est de dĂ©finir les besoins de lâorganisation de maniĂšre suffisamment souple pour que le systĂšme puisse sâadapter et se dĂ©velopper. Les considĂ©rations de base qui peuvent ĂȘtre utiles lors de lâintroduction dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique sont les suivantes : âą Le soutien de la direction Faute dâune impulsion donnĂ©e par la direction gĂ©nĂ©rale, il est largement reconnu que les projets dâIntelligence Ă©conomique sont invariablement vouĂ©s Ă lâĂ©chec. La direction doit donc soutenir les efforts en matiĂšre dâIntelligence Ă©conomique de façon cohĂ©sive et doit sâappliquer Ă encourager son mode de fonctionnement Ă tout le personnel. Sans cette action, ceux qui sâimpliquent dans le processus dâIntelligence Ă©conomique, Ă quelque niveau que ce soit, se retrouvent vite isolĂ©s et leurs actions ont un effet limitĂ©. âą La formation du personnel Chacun dans lâentreprise a un rĂŽle Ă jouer dans lâIntelligence Ă©conomique. Tout le monde doit connaĂźtre les sources, ĂȘtre encouragĂ© Ă sâinformer sur la stratĂ©gie de lâentreprise et transmettre toute information aux personnes concernĂ©es. Traditionnellement, les salariĂ©s dans les entreprises nâont pas Ă©tĂ© encouragĂ©s Ă partager les informations. Former et sensibiliser le personnel Ă la culture de partage de lâinformation, briser lâinertie courante, mettre en place un systĂšme de reconnaissance, encourager, motiver le personnel, sont des Ă©lĂ©ments importants pour la rĂ©ussite du processus. âą Une approche dâĂ©quipe Il est recommandĂ© dâimpliquer autant de gens que possible dans lâorganisation dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique car tous les secteurs de lâentreprise doivent se sentir concernĂ©s par un tel projet : ventes, ressources humaines, production, communication⊠Il faut apprendre aux salariĂ©s comment ils peuvent jouer un rĂŽle, pourquoi leur contribution est nĂ©cessaire Ă la bonne marche du projet et comment cela rejoint les objectifs de lâentreprise. âą La communication La communication est la clĂ© du succĂšs de toute activitĂ© dâIntelligence Ă©conomique. Assurer une communication adĂ©quate grĂące Ă lâusage de lâe-mail, Intranet, tableau dâaffichage, rĂ©unions, bulletins dâinformations, et changer la façon dont lâinformation circule habituellement dans lâentreprise doit empĂȘcher les gens/services de devenir des âĂźlotsâ dâinformations. La mise en place dâun intranet peut augmenter aussi lâaccessibilitĂ© aux informations, spĂ©cialement quand elles sont rattachĂ©es Ă des bases de donnĂ©es, mais le personnel doit ĂȘtre motivĂ© et encouragĂ© Ă y participer complĂštement. Les informations doivent descendre mais aussi remonter au sein de lâentreprise. âą Les technologies de lâinformation Les logiciels informatiques standard comme les traitements de texte et les feuilles de calcul, les bases de donnĂ©es, les outils de communication Ă©lectronique comme la messagerie, les navigateurs web, les applications en rĂ©seau ( groupware, I*net ) permettent une circulation de lâinformation plus facile et plus rapide. Mais lâinvestissement dans les technologies de lâinformation peut aussi ĂȘtre coĂ»teux et ne pas produire les avantages espĂ©rĂ©s. Il ne faut donc pas confondre automatisation du traitement de lâinformation et maĂźtrise de lâinformation : â Câest un mythe dangereux de considĂ©rer que lâinformation se rĂ©duit Ă ce qui peut ĂȘtre stockĂ© et maniĂ© sur un ordinateur â.6 6 Taylor, Roberts (1986), Value added processes in information systems. Norwood, NJ : Ablex.
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de lâIntelligence Mise en
Ćuvre Ă©conomique 32 âą Le profil dâun bon animateur Il est nĂ©cessaire de dĂ©signer celui qui, dans lâentreprise, aura la responsabilitĂ© du processus dâIntelligence Ă©conomique. Il est prĂ©fĂ©rable de confier ce rĂŽle Ă un bon communicant, et de lui accorder le temps nĂ©cessaire pour quâil remplisse efficacement sa mission. Nommer une personne possĂ©dant un passĂ© ou une expĂ©rience dans les sciences de lâinformation est un plus prĂ©sentant de rĂ©els avantages. 2.4. LES DIFFĂRENTES FORMES DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE DANS LâENTREPRISE 2.4.1. LE FONCTIONNEMENT AU QUOTIDIEN La mise en place dâun systĂšme dâIntelligence Ă©conomique est plus destinĂ©e Ă construire une base dâinformations que de rĂ©pondre au coup par coup Ă des questions ponctuelles. Les points suivants doivent donc ĂȘtre pris en considĂ©ration : 1) Faire un Ă©tat des lieux Il faut rĂ©aliser un audit dâinformations Ă partir de ce qui est dĂ©jĂ collectĂ© dans lâentreprise. Cet audit doit inclure les multiples bases de donnĂ©es actuellement Ă©parpillĂ©es et gĂ©rĂ©es par diffĂ©rentes personnes. Disposer dâun inventaire en interne de toutes les informations contenues dans lâentreprise peut engendrer des Ă©conomies de temps considĂ©rables. 2) Segmenter Il faut distinguer quelle information est importante pour un dĂ©veloppement stratĂ©gique de lâentreprise de celle qui ne lâest pas. Il faut ensuite classer lâinformation pour que le personnel sache quelles sont les informations dĂ©jĂ disponibles au sein de lâentreprise et celles qui restent Ă collecter. La segmentation permet de trier lâinformation par centres dâintĂ©rĂȘt : les clients, les ventes, les coĂ»ts, les matiĂšres premiĂšres, les fournisseurs, la concurrence⊠Prenons lâexemple dâune entreprise trĂšs intĂ©ressĂ©e par ce que fait la concurrence. Elle ouvrira un dossier qui comportera des informations sur les produits concurrents des siens, la stratĂ©gie de ses adversaires, des renseignements financiers, des informations mercatiques, des renseignements sur les brevets. Prenons le cas dâune autre entreprise qui sâintĂ©resse plus particuliĂšrement Ă ce que pensent ses clients. Elle choisira de : âą rassembler tous les commentaires/enquĂȘtes/plaintes des clients et les enregistrer dans un dossier central ou une base de donnĂ©es ; âą envoyer chaque plainte Ă la personne responsable de la dĂ©cision Ă prendre ; âą enregistrer dans le dossier central la dĂ©cision prise ; âą analyser les nombres et types de plaintes pĂ©riodiquement ; âą produire un graphique des plaintes par type pour avoir une vue dâensemble ; âą envoyer un rĂ©sumĂ© pĂ©riodique Ă tout le personnel du service des ventes et lors des rĂ©unions de directions. 3) CrĂ©er les conditions matĂ©rielles En matiĂšre de maĂźtrise de lâinformation, lâorganisation du travail nâest pas neutre. Dans la mesure du possible, il est judicieux de consacrer un espace spĂ©cifique au sein de lâentreprise au stockage de lâinformation.
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Ćuvre Ă©conomique 33 2.4.2. LâANIMATION DU PROCESSUS DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE Cette animation dĂ©pend pour partie de la taille et donc des moyens dont dispose lâentreprise. Elle pourra sâappuyer sur une Ă©quipe permanente ou au contraire ĂȘtre rĂ©partie sur plusieurs personnes. Version 1 : une Ă©quipe dĂ©diĂ©e Ă lâIntelligence Ă©conomique Cette option correspond typiquement aux entreprises disposant de ressources humaines et financiĂšres consĂ©quentes. ComposĂ©e de bibliothĂ©caires, de chercheurs, dâanalystes et de professionnels de lâinformation, cette Ă©quipe a pour mission dâalimenter le fonds documentaire de lâentreprise, de rĂ©pondre Ă des questionnements ponctuels, dâĂ©laborer des documents de suivi sur la concurrence, les marchĂ©s⊠Version 2 : la fonction Intelligence Ă©conomique rĂ©partie Dans les plus petites structures oĂč il nâexiste pas dâĂ©quipe dĂ©diĂ©e, la fonction est rĂ©partie entre plusieurs personnes ayant par ailleurs dâautres responsabilitĂ©s au sein de lâentreprise. Lâune dâentre-elles est dĂ©signĂ©e comme animateur du groupe. 2.4.3. LES DIFFĂRENTS SCHĂMAS POSSIBLES DIRECTION UnitĂ© IE Marketing Ventes OpĂ©rations Finances Fig 2.2 LE SERVICE INTELLIGENCE ĂCONOMIQUE PLACĂ SOUS LâAUTORITĂ DE LA DIRECTION GĂNĂRALE. DIRECTION Finances Marketing OpĂ©rations UnitĂ© IE Fig 2.3 LE SERVICE INTELLIGENCE ĂCONOMIQUE DĂPEND DâUNE UNITĂ OPĂRATIONNELLE.
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Ćuvre Ă©conomique 34 DIRECTION Animateur IE Ventes IE Finances IE OpĂ©rations IE Fig 2.4 LA FONCTION INTELLIGENCE ĂCONOMIQUE EST RĂPARTIE.
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Ćuvre Ă©conomique 35 CAS 2 LA SYNERGIE ENTRE COMMUNICATION, INFORMATION ET TECHNOLOGIE Ksolutions S.p.a. Gruppo Kataweb (www.ksolutions.it) est une entreprise de gestion de lâinformation basĂ©e Ă San Martino Ulmiano (San Giuliano Terme) en Italie. Dans un environnement Ă©conomique, politique et social complexe et changeant, la rĂ©ussite dĂ©pend de la rapiditĂ© dâacquisition et dâanalyse de lâinformation, et de la capacitĂ© des entreprises Ă rĂ©pondre efficacement et en temps voulu aux opportunitĂ©s qui se prĂ©sentent. Ă partir de ce postulat, chaque entreprise doit adopter, parmi ses objectifs stratĂ©giques, un systĂšme de gestion de lâinformation adaptĂ©. Ksolutions a acquis une solide expĂ©rience dans le domaine de la gestion des connaissances et a mis au point tout une technologie de distribution de lâinformation. Ă lâorigine, Ksolutions voulait dĂ©velopper un outil complet qui permette de partager lâinformation et dâassurer la collaboration en interne. Il fallait que le systĂšme permette un vĂ©ritable accĂšs aux informations internes et externes, et leur gestion. Ksolutions est donc partie de son propre mode de fonctionnement pour concevoir son produit. Lâarchitecture du systĂšme a Ă©tĂ© conçue pour satisfaire les besoins en information des diffĂ©rents services. Les objectifs propres de ces derniers ont Ă©tĂ© atteints en tenant compte de leurs besoins et de la politique globale de lâentreprise. Ksolutions a mis en place en 2001 un Portail dâentreprise, outil de structuration, dâorganisation et de partage de lâinformation. Ce produit publie, partage et localise facilement les informations organisationnelles et contextuelles, permettant de â naviguer dans lâentreprise â. GrĂące au Portail dâentreprise, lâinformation peut ĂȘtre utilisĂ©e et analysĂ©e sans problĂšme, de façon simple et cohĂ©rente, et aussi ĂȘtre personnalisĂ©e sur la base de lâapproche stratĂ©gique et organisationnelle de lâentreprise. Lâinterface intelligente est capable dâaider lâutilisateur (quels que soient son niveau de responsabilitĂ© et son poste dans lâentreprise) Ă retrouver les informations indispensables Ă la prise de dĂ©cision et lui sert de guide. En conclusion, lâorganisation dâun systĂšme de gestion de lâinformation est un outil important dans la structuration du fonctionnement de lâentreprise.
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Les pratiques dâIntelligence Ă©conomique dans les PME europĂ©ennes
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les PME européennes économique
dans dâIntelligence Les pratiques 37 Au cours de cette Ă©tude, il a Ă©tĂ© examinĂ© le niveau dâutilisation de lâIntelligence Ă©conomique dans les PME europĂ©ennes. LâĂ©tude a montrĂ© quâun grand nombre de PME peuvent ĂȘtre intĂ©ressĂ©es pour intĂ©grer de telles dĂ©marches, mais que les entreprises des secteurs Ă©mergents sont davantage susceptibles de le faire que les entreprises des industries traditionnelles. Par ailleurs, la taille de lâentreprise influence grandement sur la nature et la complexitĂ© des mĂ©thodes dâIntelligence Ă©conomique utilisĂ©es. 3.1. PANORAMA DES PRATIQUES DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE DANS LES PME EUROPĂENES Dans la sociĂ©tĂ© de lâinformation actuelle, la collecte dâinformations externes est dĂ©cisive pour les PME. Peu dâĂ©tudes ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es Ă ce jour pour comprendre les mĂ©thodologies ou pratiques des PME. MĂȘme si elle ne se nomme pas Intelligence Ă©conomique, la collecte dâinformations stratĂ©giques est couramment exercĂ©e dans les entreprises, mais pas encore de façon systĂ©matique. On sâaperçoit que les informations ne sont pas recueillies de maniĂšre structurĂ©e et que les entreprises nâaccordent quâune faible importance au sujet. Cependant, lâintĂ©rĂȘt des entreprises Ă©volue favorablement. DâaprĂšs lâĂ©tude menĂ©e, un fort pourcentage des 400 entreprises interrogĂ©es est intĂ©ressĂ© par lâintroduction de mĂ©thodologies dâIntelligence Ă©conomique dans leurs organisations, et elles souhaitent en savoir plus sur la gestion de lâinformation externe. En gĂ©nĂ©ral, les cadres dirigeants sâimpliquent considĂ©rablement dans les politiques dâIntelligence Ă©conomique. Ces dirigeants sont en effet conscients que possĂ©der aujourdâhui des informations sur les nouvelles tendances en matiĂšre de technologie, de marchĂ©s, de clients⊠est dâune importance capitale pour organiser la stratĂ©gie de lâentreprise. La plupart des responsables dâentreprises souhaitent ainsi renforcer leur politique Ă lâĂ©gard de lâinformation externe ; ils y consacrent dĂ©sormais des budgets spĂ©cifiques et cherchent Ă motiver et Ă former leur personnel aux outils et mĂ©thodes de lâIntelligence Ă©conomique. Dans la pratique, plus de 40 % des entreprises interrogĂ©es affirment avoir une politique concrĂšte Ă lâĂ©gard de lâinformation ou possĂ©der un systĂšme de gestion de lâinformation. Cependant, 25 % des entreprises nâont Ă ce jour aucun systĂšme formel et 11 % ne sâintĂ©ressent pas Ă la gestion de lâinformation. Dans les entreprises qui ont une certaine approche de lâIntelligence Ă©conomique, celle-ci est habituellement portĂ©e par la direction. La gestion de lâinformation (collecte et diffusion) est assurĂ©e par des salariĂ©s proches du ComitĂ© de direction ou rĂ©partie dans les diffĂ©rents services. Ă cause dâune forte centralisation des responsabilitĂ©s dans les entreprises, le flux dâinformations suit gĂ©nĂ©ralement un courant descendant. Cela se manifeste par des mĂ©thodes traditionnelles dâĂ©changes (rĂ©unions, meles, rapports, contacts personnelsâŠ) et des mĂ©thodes non traditionnelles (intranet, systĂšmes dâinformation). La collecte de donnĂ©es, relatives Ă la concurrence, au marchĂ© et Ă la technologie, repose sur lâĂ©mergence de besoins lors de rĂ©unions internes. Mais seulement 30 % des entreprises du panel interrogĂ© ont un systĂšme de circulation de lâinformation formalisĂ©. Plus lâentreprise est attentive Ă la maĂźtrise de lâinformation, plus les systĂšmes centralisĂ©s Ă©voluent vers des systĂšmes dĂ©centralisĂ©s, avec du personnel spĂ©cifique chargĂ© de lâIntelligence Ă©conomique. La structure interne de certaines entreprises se modifie ainsi pour allouer des ressources Ă©conomiques et humaines au processus dâIntelligence Ă©conomique. Certaines PME vont mĂȘme jusquâĂ embaucher des personnes dont lâactivitĂ© est consacrĂ©e exclusivement Ă la gestion de lâinformation. En dĂ©pit de ce constat, faute la plupart du temps de moyens humains et techniques, les entreprises portent peu dâattention Ă la maĂźtrise de lâinformation. Les sources dâinformation les plus utilisĂ©es sont, par ordre dâimportance, les publications, Internet, les contacts personnels et les Ă©vĂ©nements publics.
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dans dâIntelligence Les pratiques 38 Bien que 82 % des entreprises utilisent rĂ©guliĂšrement Internet, elles ne vont pas jusquâĂ utiliser ses possibilitĂ©s avancĂ©es, comme les systĂšmes dâalerte. Internet est reconnu comme une source prĂ©cieuse pour obtenir de lâinformation pertinente, nouvelle et visionnaire, et sâavĂšre ĂȘtre un bon outil pour la partager, mĂȘme si son exploitation reste moins bien gĂ©rĂ©e que les canaux traditionnels (salons, magazinesâŠ). Lorsquâun systĂšme de gestion de lâinformation est en place, lâinformation collectĂ©e est analysĂ©e (pas toujours par un personnel qualifiĂ©) et validĂ©e par des avis externes (consultants, expertsâŠ). Les systĂšmes de stockage dâinformation sont assez peu structurĂ©s et se limitent Ă des donnĂ©es gĂ©nĂ©rales. La diffusion, le partage et le mode de prĂ©sentation de lâinformation ne sont pas le point fort des PME. TrĂšs souvent, lâinformation nâest pas organisĂ©e et triĂ©e de maniĂšre Ă pouvoir ĂȘtre distribuĂ©e facilement Ă lâintĂ©rieur de lâentreprise. Si la Direction GĂ©nĂ©rale est globalement bien informĂ©e, il existe une rĂ©elle difficultĂ© Ă voir lâinformation redescendre vers le bas de la hiĂ©rarchie. LâIntelligence Ă©conomique dans les PME europĂ©ennes âą La sensibilisation et la connaissance des termes liĂ©s Ă la gestion de lâinformation est relativement bonne. Si le Knowledge management est le terme le mieux connu, lâIntelligence Ă©conomique reste celui le moins connu. âą Une grande importance est accordĂ©e Ă lâinformation dans plus de 70 % des entreprises. âą Plus de 50 % des entreprises ont une politique explicite en matiĂšre de gestion des informations, et environ 47 % des entreprises possĂšdent des sortes de systĂšmes de gestion de lâinformation. âą Le niveau de connaissance des mĂ©thodes dâIntelligence Ă©conomique, ainsi que la qualitĂ© des systĂšmes de gestion de lâinformation, ne sont pas Ă©levĂ©s, mĂȘme lorsquâil y a un fort intĂ©rĂȘt pour les formations aux mĂ©thodologies de lâIntelligence Ă©conomique. âą On rencontre autant de systĂšmes centralisĂ©s que distribuĂ©s âą Seulement 7 % des entreprises ont un personnel spĂ©cifiquement allouĂ© Ă la gestion de lâinformation. âą La collecte dâinformations sâeffectue principalement Ă travers des actions personnelles et des rĂ©unions internes. 30 % des entreprises ont des systĂšmes de diffusion interne, mais 25 % dâentre elles nâont pas de systĂšme dĂ©fini. âą Les intĂ©rĂȘts des entreprises peuvent ĂȘtre rĂ©partis comme tel : 1.marchĂ©s/entreprises, 2.standards/rĂ©glementations, 3.technologies, 4.divers. âą Les publications, Internet, les contacts personnels et les Ă©vĂ©nements collectifs sont tous utilisĂ©s en tant que sources dâinformations dans une mĂȘme proportion. Les publications sont la source principale dâinformation, suivies de prĂšs par Internet.
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dans dâIntelligence Les pratiques 39 3.2. COMPARAISON DES PME EUROPĂENNES AYANT UNE CERTAINE EXPĂRIENCE EN MATIĂRE DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE Les paragraphes prĂ©cĂ©dents ont fourni une vision gĂ©nĂ©rale des pratiques dâIntelligence Ă©conomique dans les PME. Regardons maintenant plus en dĂ©tail les entreprises qui considĂšrent la gestion de lâinformation comme un Ă©lĂ©ment clĂ© de la compĂ©titivitĂ©. Lâanalyse Benchmarking des pratiques dâIntelligence Ă©conomique a Ă©tĂ© conduite sur un Ă©chantillon de 48 PME europĂ©ennes. Ces entreprises ont Ă©tĂ© choisies parce quâelles ont des pratiques rĂ©guliĂšres ou avancĂ©es en la matiĂšre. Voici ci-dessous le rĂ©sultat de cette Ă©tude. f. Diffusion de lâintelligence a. StratĂ©gie et IE StratĂ©gie et IE 100 SystĂšmes de soutien technologique Organisation 90 Gestion de la diffusion 80 Organisation 70 60 Plan des flux dâinformation Sensibilisation de lâentreprise Analyse PrioritĂ©s b. DĂ©finition des besoins 0 e. Analyse et Validation Mise Ă jour validation support ext. des besoins Qualification Approche des sources interne SystĂšmes de recherche et de stockage Sources primaires IntensitĂ© des recherches Sources secondaires Convenance des recherches d. Recherche de lâinformation c. Sources dâinformation Fig. 3.1 RĂSULTATS DE LâĂTUDE DE BENCHMARKING, MENĂE SUR 48 ENTREPRISES AYANT DES PRATIQUES AVANCĂES EN MATIĂRE DâINTELLIGENCE ĂCONOMIQUE. Relation entre la stratĂ©gie de lâentreprise et les politiques de gestion de lâinformation âą La stratĂ©gie et la gestion de lâinformation sont gĂ©nĂ©ralement liĂ©es, mais cette relation nâest pas souvent formalisĂ©e dans un document stratĂ©gique. âą La gestion de lâinformation est une pratique quotidienne, souvent rĂ©alisĂ©e sans procĂ©dure formalisĂ©e. âą Les tĂąches relevant de lâIntelligence Ă©conomique sont habituellement rĂ©alisĂ©es par des techniciens qualifiĂ©s, mais sans formation spĂ©cifique. Par ailleurs, les ressources allouĂ©es Ă ces missions ne sont en gĂ©nĂ©ral pas bien dĂ©finies. Bien que lâinformation soit considĂ©rĂ©e comme importante, les entreprises nây consacrent pas un budget spĂ©cifique. DĂ©finition des besoins en information âą Les besoins en information sont rarement dĂ©finis par le niveau supĂ©rieur de la direction. Cette dĂ©finition relĂšve en principe des services, sans intervention ou coordination de la direction, et sans lien avec le plan stratĂ©gique de lâentreprise. âą Il existe une comprĂ©hension gĂ©nĂ©rale des besoins dâinformation, mais il nây a pas dâobjectif clair et connu. âą La mise Ă jour des besoins est problĂ©matique. La performance des PME Ă lâĂ©gard de ce paramĂštre est un des plus mauvais points constatĂ©s dans lâĂ©tude. Les besoins en informations externes sont mis Ă jour occasionnellement et sans Ă©tude prĂ©alable.
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les PME européennes économique
dans dâIntelligence Les pratiques 40 Identification des sources dâinformation âą La gestion des sources dâinformation est lâun des secteurs oĂč les PME sont les plus efficaces. Les objectifs sont atteints dans 75 % des cas. Les sources dâinformation et leur fiabilitĂ© dans chaque domaine particulier sont habituellement bien dĂ©finies, mĂȘme lorsquâil manque une procĂ©dure permettant lâidentification et lâĂ©valuation systĂ©matiques de nouvelles sources dâinformations. âą Les sources primaires sont aussi identifiĂ©es dans des domaines tout particuliers qui incluent plus de sources qualifiĂ©es que de sources traditionnelles (clients, fournisseurs, concurrentsâŠ). Les sources secondaires utilisĂ©es sont Ă la fois traditionnelles et issues du Web. Recherche de lâinformation âą Les mĂ©thodes de recherche et les procĂ©dures de stockage dâinformation ne sont pas bien dĂ©finies. âą Les recherches ne sâeffectuent pas de maniĂšre systĂ©matique et obĂ©issent Ă des besoins occasionnels. âą Lâinformation collectĂ©e est conservĂ©e grĂące Ă des moyens traditionnels, qui peuvent ĂȘtre individuels ou partagĂ©s, mais il nây a pas de systĂšmes avancĂ©s pour la recherche de lâinformation stockĂ©e. Analyse et validation lâinformation âą Lâanalyse et la validation des informations obtenues sont un point faible des pratiques dâIntelligence Ă©conomique dans les entreprises. Le personnel travaillant sur lâanalyse de lâinformation collectĂ©e est qualifiĂ©, mais lâeffort dâanalyse et de validation nâest pas intense et manque dâobjectifs. âą La plupart des entreprises ont identifiĂ© des experts externes pour leurs centres dâintĂ©rĂȘt, mais font rarement appel Ă eux pour valider une information collectĂ©e. âą Elles nâutilisent pas de systĂšmes de traitement de donnĂ©es pour analyser lâinformation. Diffusion de la connaissance âą La performance des PME dans lâĂ©tape finale du processus - la diffusion des rĂ©sultats - est vraiment trĂšs faible. Le flux dâinformation nâest pas conçu pour aller au-devant des besoins. Lâinformation est dĂ©livrĂ©e de maniĂšre collective et aveugle. âą LâexpĂ©diteur nâest pas tenu au courant de la pertinence (ou non) des informations diffusĂ©es. âą Les systĂšmes de soutien technologique pour la diffusion de lâinformation sont en gĂ©nĂ©ral les e-mails et les intranets. Les systĂšmes plus avancĂ©s de gestion de lâinformation, Ă la fois externes et internes (par exemple les outils de Knowledge management), ne sont utilisĂ©s que dans trĂšs peu dâentreprises.
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