Trabajo universitario

1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONÓMICAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ASIGNATURA:
VALORACIÓN DE EMPRESAS
PROFESOR:
ING. HALDER LOOR
NIVEL:
10mo “M”
AUTORES:
 YANDRY BARBERAN PONCE
 GÉNESIS VÉLEZ VELÁSQUEZ
 GEMA PALACIOS MENDOZA
 BEATRIZ BERMUDEZ LOOR
 MARIUXI PILLIGUA PIN

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción

3. La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo,
las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas
de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo
de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo
este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento
de este tema. El propósito de este trabajo de investigación realizados por estudiantes
de UPIICSA de ingeniería industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es
decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas,
procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los
cuales todo directos a cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La
planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Además, a excepción de algunas empresas, cuyo ejemplos serán tratados en este libro,
cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y
algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para
convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas
estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de
la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo
implantarla.
ORGANIGRAMA DE ECKO MUSIC

4. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Funciones de Cada Departamento
GERENTE GENERAL

5. Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no
llegue a sufrir pérdidas dentro el ejercicio del año, apoyándose con los jefes de los
departamentos con que cuenta la empresa ECKO MUSIC
JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realización de los
fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la empresa.
JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administración de recursos financieros, viabilidad de
proyectos y pago de servicios.
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Pago de la nómina, control de asistencia, reclutamiento y selección de personal
AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido, realizar la
nota correspondiente, empacar los artículos vendidos.
SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artículos que entran y salen del almacén, y la existencia de
éstos, elaborar las notas de requisición de artículos que hacen falta dentro del
almacén.
SUBJEFE DE CONTRATACIÓN.
Realizar el reclutamiento y selección del personal para ocupar la vacante que se llegará
a desocupar y contratar a la persona idónea para el puesto adecuado o el que se
solicita.
SUBJEFE DE NÓMINA
Llevar el control de la nómina de todos los empleados que laboran dentro de la
empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los empleados.
SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya sean
tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrándolos en los libros
contables de la misma.

6. SUBJEFE DE FACTURACIÓN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo
determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante
cualquier aclaración.
Objetivo General
 Incrementar las utilidades en un 10% para el año 2004 con respecto al año
anterior, optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Estrategias Del Objetivo General
 Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento
de las mismas
 Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas
 Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rápida atención al
cliente
 Adquirir los productos con anticipación y cuando se encuentren en un precio
bajo para dar precios bajos a los clientes.
Objetivo Táctico
 Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al
trimestre pasado.
Estrategias del Objetivo Táctico
 Tener una atención al cliente más rápida y eficiente.
 Tomar los pedidos a la menor brevedad posible
 Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artículos para
realizar el pedido en el menor tiempo posible.
 Los clientes podrán tener un descuento de acuerdo con las compras que
realicen.
Políticas de la Empresa
 Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después de su horario de
entrada.
 Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se justifique el
motivo de su falta, en caso contrario se le descontará el día que falte.

7.  Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo
podrán estar en el lugar por un lapso no mayor a cinco días después de la fecha
en que se realizó el pedido.
 Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida en efectivo, en
cheque o en depósito, según la opción más viable para el cliente.
 En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su mercancía la
empresa cuenta con transporte que realice el viaje.
Misión
COMPONENTES
1.- A qué se dedica la empresa
o Comercializadora
2.- Productos y/o servicios
o INSTRUMENTOS MUSICALES
o LUCES, SONIDOS
3.- Mercado al que concurre
o Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social
o Mejora del medio ambiente
5.- Compromiso económico
o Obtener utilidad para la empresa
6.- Creencia y valores
o Honestidad
o Calidad
o Puntualidad
o Formalidad
7.- Cuál es su visón
o Apertura de nuevas instalaciones
o Principales comercializadoras de instrumentos musicales
MODELO CONCEPTUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

8. Justificación
Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo
de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeación Estratégica;
al “Modelo Propuesto por la Academia”, para replantear una mejor Planeación de la
organización.

9. Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde
se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de
la planeación; intervendrán diversos factores que se describen a continuación.
Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más importante
dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aquí se desprenden los
componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la organización. Varios son sus
componentes, por lo que en el transcurso de la Planeación será necesario identificarlos
y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario.
Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar enfocada
en su estructura interna; si no que también debe estar preocupada por conocer,
reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo
que la rodea. Ya que este determinara en gran medida el curso que tomara la
organización, no solo en un plano ambiental; sino, que también dentro de su
estructura interna.
Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:
Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos aspectos,
en los que interviene o con los cuales tiene relación directa, la organización; tales
aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los Cuantitativos.
Cualitativos; estos abarcan a los aspectos políticos y sociales, que involucren a la
organización o a su giro comercial.
Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan
de manera directa o indirecta el curso de acción de la organización; pudiendo ser: tasa
de interés, la inflación, la devaluación, y el PIB.
Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un contexto global,
ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que
evaluaremos nuestra posición interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo,
de comunicación, las relaciones obrero – patronales, las relaciones entre trabajadores;
el compromiso de los trabajadores para con la empresa, filosofías, etc. Y una vez
definidos estos aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta
entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:
Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la actual misión
de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la
organización. En caso de que esta misión no satisfaga adecuadamente las necesidades
imperantes de la empresa, se dará paso a una reestructuración de la Misión.
Diagnóstico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos
contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar

10. un “diagnostico” de la situación y posición actual de la organización. Para que de esta
manera se pueda dar paso a una nueva replantación de la misión que la empresa
deberá seguir.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que
nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que está sucediendo dentro y fuera de la
empresa; de modo tal que surge la:
Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y planteara de la misma manera
las posibles soluciones a algunos problemas optimizando nuestros recursos.
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de:
Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende
llegar.
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar el
cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y control
del rumbo de la organización.
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que están saturados de mercancía y lugares que no son utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especialización del trabajador ya que
las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han laborado en la empresa
3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN
Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin pedirle
experiencia ni algún otro tipo de conocimiento.
4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES
Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema no se sabrá a
quien acudir y se perderá tiempo.
5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.

11. El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos, etc., contribuye
a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los trabajadores, ya que no se
sienten comprometidos con la empresa.
MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un mercado
cautivo
2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIÓN
En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la actitud que
toman es de cooperación.
3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.
4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES
El tener un departamento de informática permite que se automatice el sistema de
registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas .
MacroEscenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que ECKO MUSIC
sólo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los clientes
2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE COMPETIDORES
La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una expansión y
al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.
3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES
La atención a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los clientes se
sientes insatisfechos.
4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS
La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un índice de delincuencia.

12. PROPUESTA
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a la entrega
de la mercancía.
2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.
Existe una diversidad de artículos y una disponibilidad de los mismos.
3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.
Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos costos, lo que
provoca que cuente con mercado cautivo.
4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.
La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la compra de
mercancía, por medio de depósitos bancarios.
5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.
Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e innovadores
brindándole así la primicia.
6. DIVERSIDAD DE ARTÍCULOS
El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para instrumentos
musicales permite que la empresa sea identificada como una gran surtidora.

15. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES ECKO MUSIC EMPRESA “X” EMPRESA “Y”

18. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON
Al realizar un análisis de la situación actual de ECKO MUSIC hemos llegado a la
conclusión de que esta, se encuentra ubicada en el cuadrante de las “vacas de
efectivos o lecheras”

19. Control Estratégico
DEFINICIÓN DE MADDOCK
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
Control automático (feedback control)
Control sobre resultados (open control)
Todo tipo de control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado.
Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado.
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha
estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible obtener una
“retroalimentación”, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas
para que la acción correlativa se inicie en forma automática, con lo cual no hay que
esperar hasta que se produzcan integralmente los resultados para poner en obra la
acción correlativa: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción
constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.
El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente
gráfica:

20. IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de previsión.
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de
dirección la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
PRINCIPIOS
Acción correlativa con base en los datos del control
Medición de resultados al fin de un período
Correlación automática

21. Sistema de retroalimentación
OBJETIVOS Y ESTÁNDARES
Resultados distintos a lo previsto Resultados según lo previsto.
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación.
Cuando mayor delegación se necesite, se requiere de mayor control.
Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carácter técnico. Son un medio para auxiliar a la
línea de funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de
“convencer” y no “imponer”, los medios de control.
DE LOS ESTÁNDARES
El control es imposible si no existen “estándares ” de alguna manera prefijados y será
tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base
de comparación previamente fijada.
La regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Las operaciones de control son técnicas especializadas, estas se estudian en las clases
de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial o producción, ventas,
etc. Las técnicas de plantación son a la vez medios de control.

22. CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL de ECKO
MUSIC
A. Control de ventas
B. Control de producción
C. Controles financieros y contables
D. Controles de la calidad de la administración
E. Controles generales
PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Estos controles convienen llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar,
puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas:
1. Por volumen total de las mismas ventas
2. Por tipo de artículos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales
4. Por el precio de los artículos vendidos
5. Por clientes (al menos los principales)
6. Por territorios
7. Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores
9. Por costos de los diversos tipos de ventas
PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCIÓN
1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, etc.)

23. 2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y abastecimientos.)
3. De calidad (Fijación de estándares, empíricos estadísticos, inspecciones, control de
rechazos, etc.)
4. De tiempos y métodos de operación (Con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores)
5. De desperdicios (fijación de sus mínimos, tolerables y deseables.)
6. De mantenimiento y conservación (Tiempos de máquinas paradas, costos, etc.)
CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.
Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras
secciones. De ahí la injerencia de los contadores en ellas.
Mencionaremos entre estos controles:
1. Los estados financieros
2. Sistemas de contabilidad de costos
3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones
5. Control de efectivo en caja
6. Control de recuperación de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.
CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.
Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos
analizados anteriormente; calificación de méritos, diagramas de procesos, de flujo, etc.

24. En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las
ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles.
CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de
fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de
un área cualquiera. Por ejemplo, los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc.
Por su importancia se hará mención del llamado control de controles.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote cada
día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros
especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en forma
horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se inserte en las
perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se
trate y le fecha en que debe recibirse, da una panorámica de todos los que se deben
exigir.
Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas
correspondientes, quedando las demás como un recordatorio permanente de ECKO
MUSIC aquellos controles que, no obstante que debían tenerse, no se han recibió
oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide posteriormente a
estarlos exigiendo.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del mes, y
un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que
se debe recibir.
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinación efectiva
entre todas las áreas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones entre internas
críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o producción,
investigación y desarrollo.

25. El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la
empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales.
Con frecuencia, los propietarios de pequeñas empresas dominan una o dos funciones
empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la misma. En empresas
nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la comunicación y coordinación
entre la alta gerencia y los gerentes de división y de funciones se vuelve más difícil. Las
relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa aumentan en forma
dramática a medida que crece el tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y la
cantidad de productos y servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones
gubernamentales no le han dado mucha importancia a la interrelación entre las
funciones de la empresa.
La falta de identificación y comprensión de las relaciones entre las áreas funcionales de
la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.
La planificación muestra la necesaria interrelación entre las funciones empresariales, la
mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo coordinado entre todas
las áreas funcionales de la firma.
La función planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones
empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso general
de gerencia en una organización.
La auditoría interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de
la empresa.

27. MISIÓN
Somos una empresa líder en el mercado, orientada a ofrecer la mejor calidad y
variedad en productos y servicios de venta, brindándole a nuestros clientes las mejores
opciones de compra, contando con los establecimientos que poseen el mejor
ambiente comodidad y seguridad, obteniendo de esta manera su confianza y lealtad;
ofreciendo a las ciudades en las que tenemos presencia un estilo único de atención y
calidad de vida a sus pobladores.
VISIÓN
Ser la cadena de tiendas de instrumentos musicales líder en el Ecuador, que ofrezca la
mejor calidad y variedad en servicios de venta y productos a sus clientes, generar un
valor agregado a las ciudades a las que lleguemos y contribuir al desarrollo de nuestros
colaboradores y accionistas, fortaleciendo nuestra solidez por medio de la planeación y
el trabajo en equipo.

28. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Brindar soluciones integrales a todos nuestros clientes, convirtiéndonos en la mejor
alternativa respecto a: calidad, vanguardia, respaldo y servicio, contemplando el
bienestar y desarrollo de nuestro público interno y la sociedad en su conjunto.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Lograr productos de calidad inmejorables en el mercado.
 Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo práctico y en lo estético, creando
e innovando constantemente para estar a la altura de las nuevas tendencias.
 Asociarnos a los mejores proveedores del mundo para darle a nuestros productos un
valor agregado que se traduzca en beneficios para nuestros clientes y personal de la
empresa.
 Aumentar nuestra cartera de clientes en el ámbito nacional.
 Ser reconocidos y elegidos como el mejor empleador de la zona.
 Brindar a nuestros empleados la oportunidad de crecer junto a la empresa.
 Generar una acción responsable hacia los recursos naturales y la sociedad misma.

29. VALORES EMPRESARIALES
o Compromiso: Creemos que la base de nuestro crecimiento está en el
compromiso hacia el trabajo, por ello ponemos especial atención en el
o Cumplimiento en los tiempos de entrega y mantenimiento de un precio
accesible y competitivo.
o Constante capacitación de los recursos humanos e incorporación de
tecnologías mundiales.
o Humildad: mantenemos un perfil coherente en base a lo que somos, lo que
logramos y lo que queremos lograr creciendo y evaluándonos constantemente.
o Honestidad: Es el principal pilar de nuestro crecimiento, y lo aplicamos en cada
operación comercial realizada, respondiendo de igual manera con todos los
recursos de nuestra empresa.
ESTRATEGIAS
Servicio al cliente.
Brindar un buen servicio al cliente es la forma más eficiente de hacer crecer un
negocio. Nos referimos a brindar una buena y rápida atención, un trato amable y
personalizado, cumplir con los compromisos, etc. Esto logra que el cliente vuelva a
comprarnos o visitarnos, y también que recomiende nuestros productos o servicios a
otros consumidores. Nuestro personal debe estar bien capacitado, sobre todo aquel
que tenga que interactuar constantemente con el cliente.
La idea es mirar el negocio más allá de la simple venta de un producto. Hable con sus
clientes, vea sus necesidades y sepa donde apuntar en el momento necesario.
Nuevas tecnologías
La nueva tecnología le permitirá ofrecer otros
productos/servicios o producir más, tener una
empresa más eficiente, pero también satisfacer de
mejor manera las necesidades de sus consumidores.
Publicidad
Esto no necesariamente implica tener que
gastar mucho dinero. Podemos, por ejemplo,
hacer uso de volantes, afiches, folletos, tarjetas,

30. participar en ferias, crear una página web y hacer publicidad en Internet, etc.
Es muy importante tener en cuenta la identidad corporativa de la empresa, que es la
carta de presentación, la cara frente al público. De la identidad depende la imagen que
proyecta una organización.
La publicidad debe mantener una línea de unidad. Así se logra un mayor impacto y una
mejor imagen, con un menor costo de inversión.
Mercado – Puntos de venta
Consiste en aumentar los lugares en donde podemos ofrecer o vender nuestros
productos/servicios a los consumidores finales.
De esta forma ampliamos nuestro mercado y podemos llegar a consumidores del
mismo tipo al que estamos atendiendo, pero que estén en lugares diferentes. Para
aumentar los puntos de ventas, podemos abrir nuevos locales, tiendas, sucursales o
franquicias, podemos hacer uso de nuevos intermediarios o distribuidores, o podemos
crear nuevos canales de ventas como, por ejemplo, la creación de una página web
donde ofrezcamos y vendamos nuestros productos.
Exportar (otra variante) tiene que ver con esto, con atender nuevos mercados, pero
que estén en el extranjero. Una forma de lograrlo es promocionando nuestros
productos en Internet o participando en ferias internacionales.

31. Target de consumidores
Podemos orientar nuestros productos o servicios de tal manera que estén dirigidos a
tipos de consumidores diferentes a los que ya estamos atendiendo, pero sin dejar de
atender estos últimos.
Por ejemplo, si nuestros productos o servicios están dedicados a un target
determinado (ej. 30-50 años, nivel ABC1), podríamos optar por dirigirnos también a
personas de otros rangos de edad y de otros niveles socioeconómicos.
Para ello puede ser necesario crear nuevos bienes o servicios, o simplemente adaptar
los productos que ya tenemos, de modo que también puedan satisfacer las
necesidades o deseos de los otros tipos de consumidores.
Promociones
Se pueden aplicar ciertos beneficios, como descuentos por un segundo producto, o
bien un 2 por 1 o la entrega de un regalo por la compra de cierta cantidad de
productos. Estos beneficios son muy apreciados por los clientes, quienes sienten la
necesidad, involuntaria a veces, de aprovecharlos.

32. Fidelización
Para lograr que el cliente vuelva más frecuentemente a su negocio podemos utilizar
distintas herramientas. Los descuentos por la próxima compra, entrega de regalos,
tarjetas de fidelización, etc., son algunas de las herramientas utilizadas para ello. Otra,
muy simple, puede ser avisándole al cliente personalmente o vía electrónica sobre las
próximas novedades o artículos que se estarán vendiendo durante los próximos días.
Asociación con otras empresas
Esto significa realizar alianzas estratégicas con otras empresas no competidoras con
clientes de similares características que los míos, con el fin de lograr un beneficio para
ambas que de no ser a través de una asociación, no se podría obtener. La idea de
asociarse es buscar empresas del mismo tamaño que nosotros, y con similares
aspiraciones de crecimiento que, de algún modo, a través de algún acuerdo, se pueda
obtener una mayor rentabilidad para ambos, o una ventaja competitiva ante otras
empresas rivales.
La asociatividad no solo es buena para captar una mayor clientela, sino también para
aprender de las experiencias y consejos de otros hombres de negocio y aplicarlas a su
propio negocio.

33. PRODUCTOS

34. SUCURSALES
ECKOMUSIC GUAYAQUIL (MATRIZ)
Rumichaca 817 and José Campos (Zaruma)
Guayaquil, Ecuador Tel:+593 4 2311950
ECKOMUSIC QUITO
Edf.UCICA, Av.10 De Agosto N14-31 y Checa
Telf: 593 2 2223844 - 593 2 2225885
ECKOMUSIC AMBATO
Lalama 05 -11 entre Bolívar y Rocafuerte
Telf: 593 3 2425480
ECKOMUSIC PORTOVIEJO
Calle Pedro Gual y García Moreno
Telf: 593 5 2639752 - 593 5 2654858
ECKOMUSIC QUEVEDO
Bolívar 817 y Calle Cuarta
Telf.: 593 5 2754161
Email: info@eckomusic.com

35. Estado de pérdidas y ganancias
31/12/2013 31/12/2012

36. BALANCE GENERAL
31/12/2013 31/12/2012

37. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
31/12/2013 31/12/2012
Esta herramienta de análisis financiero consiste en determinar, para dos o más
periodos consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman el
Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados son:
Para obtener el cambio porcentual basta dividir el cambio en soles entre el año base,
que para este caso es el año 2008. Con el fin de iniciar el proceso de interpretación del
análisis horizontal es importante referirse a aquellas partidas consideradas relevantes
dentro del Estado Financiero.
Como puede observarse, los ingresos por ventas de la empresa ECKO MUSIC,
aumentaron del año 2012 al 2013 en $ 1,937.498. Lo cual representa un incremento
del 9.49%. Con relación a esta cifra es importante preguntarse ¿es taba este aumento
planeado?, obedece a las perspectivas de la Alta Gerencia?. Las demás empresas de
la Industria en que porcentaje crecieron.
La utilidad bruta de la empresa disminuyo en un 2.62%, esto se explica en el aumento
de 13.76% del costo de ventas. Porcentaje superior al incremento de ventas, que

38. induce a pensar que las compras de las existencias durante 2013 han incrementado
considerablemente en sus precios. Podría la empresa mejorar su utilidad bruta a través
de un mejor control de sus inventarios, accediendo a otros proveedores, logrando
mejores descuentos, determinando lotes económicos de pedido.
A pesar de lograrse una disminución en la utilidad bruta de $ 139.399. La utilidad
operacional se incrementó en un 3.69%; la razón está en la disminución considerable
de los gastos de ventas, las cuales disminuyeron en $ 210,108. Es decir un 9.61%. Con
relación a los gastos operativos, se debe centrar la atención en los que crecieron en un
alto porcentaje y que son de control por parte de la empresa. Para ECKO MUSIC los
rubros con más alto crecimiento fueron el pago de personal considerado como un
gasto controlable por parte de la empresa. Se debe analizar el número de personas
que ingreso a la empresa el último año. ¿Son indispensables? ¿Cómo está el ingreso de
personal en la competencia? La Gerencia General debe dar respuesta a esta serie de
interrogantes.

39. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
31/12/2013 31/12/2012
Como se observa en el análisis horizontal del balance la partida con mayor crecimiento
porcentual fue la de capital (73.40%) la cual da a entender que, en periodos anteriores,
la empresa obtuvo utilidades muy altas y estas se capitalizaron.
Sin embargo, en cifras absolutas la partida con mayor variación también fue la de
capital ($ 664,340) lo que implica la capitalización de utilidades, excedentes de
revaluación voluntaria o aportes en efectivo por parte de los accionistas.
A pesar de que los ingresos operacionales crecieron en un 9.49% las cuentas por
cobrar a clientes, solo aumentaron en un 3.97%. Este último implica probablemente
una estricta política de crédito que permitió recuperar rápidamente la cartera, pero

40. pudo ocasionar la pérdida de clientes que seguramente van a acudir a la competencia,
la cual les ofrece créditos más amplios y flexibles.
El disponible de caja-bancos se incrementó en 29.77%. Ya que paso de $ 615,214 en el
año 2012 a $ 798,344 en el año 2013, como consecuencia del aporte en efectivo por
parte de los accionistas. El pasivo corriente tuvo un incremento de solo 0.61% el cual
se explica por la disminución de los sobregiros bancarios y por el poco aumento de las
cuentas a proveedores. La empresa no está aprovechando una fuente de financiación
de bajo costo financiero como son las deudas con los proveedores. El cambio de las
demás partidas del balance, tanto en cifras absolutas como relativas están a más o
menos dentro del crecimiento de los ingresos operacionales.
En términos generales, la empresa obtuvo un crecimiento del 14.83% durante el año,
crecimiento que fue financiado en gran parte con patrimonio, ya que el incremento de
cada una de estas partidas estuvo por encima del aumento de las cifras del pasivo.
Para obtener un punto de referencia en cuanto al crecimiento de la empresa se debe
contar con información de periodos anteriores.

41. ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Conocido también como normalización de los Estados Financieros, consiste en
presentar cada rubro del estado o del balance General como porcentaje de un
subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen estos estados
financieros.
Para este estado financiero se toman como base de comparación todas sus cuentas,
con los ingresos operacionales. Es decir, las ventas se hacen igual al 100% y las demás
partidas se presentan como un porcentaje de ellas.
Para ECKO MUSIC, el costo de sus ventas representa un 76.83% de las ventas ¿Este
porcentaje es el deseado por la gerencia? ¿Mejoro comparativamente a los de
periodos anteriores? ¿Es similar a las empresas del sector?.
Comparando los dos años, el costo de ventas representa para el 2012 un 73.95% de las
ventas, mientras que para el 2013, representan el 76.83%. Este incremento se debe a
una subida en los precios de compra de los inventarios o al manejo de una política
inadecuada del manejo de los inventarios.
A pesar de que el año 2013, la utilidad bruta sobre los ingresos operacionales
disminuyo, la utilidad bruta cayo de 26.05% a 23.175%. La explicación está en el

42. aumento que tuvieron el costo de las existencias, ya que los demás rubros conservaron
la misma participación. Como se puede observar, el análisis horizontal corrobora los
resultados del análisis vertical y los complementos.
ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
31/12/2013 31/12/2012
Para este estado financiero se acostumbra representar cada cifra como un porcentaje
de los subtotales y estos últimos como un porcentaje de los totales. Para simplificar la
representación del análisis, únicamente se tomaran las partidas corrientes y del
patrimonio por considerarse las de mayor relevancia para ECKO MUSIC. De
los activos corrientes, sin lugar a dudas, la cifra más importante es la de inventarios de

43. mercancías y esto tiene su explicación por el carácter comercial que tiene la empresa.
Para el 2012 esta cifra ocupa el 20.12% del total de activos, mientras que para el 2013,
el 16.82%.
La cuentas clientes ocupan el segundo lugar dentro de los activos corrientes,
observándose una disminución para el segundo año, como ya se vio en el análisis
horizontal. Estas dos partidas conforman más del 30.03% del total de activos. Lo cual
resalta su importancia para una empresa comercial.
Entre los pasivos corrientes la cifra mayor es la de cuentas con proveedores la cual
representa para los dos años aproximadamente un 17.15% e indica que la empresa
está haciendo uso de una fuente de financiación de relativo bajo costo, y sobre lo cual,
en la mayoría de los casos, no se ocupan los intereses en el estado de resultados, el
8.48% de los ingresos operacionales.
En cuanto a las inversiones de la empresa, en el 2012; el 48.65% estaba orientado a los
activos corrientes; en el 2013 el 43.3% de las inversiones eran corrientes y el resto
cuentas por cobrar a largo plazo, inversiones y activos fijos. Con relación a este punto,
sería importante la distribución de las inversiones de las empresas del mismo sector de
actividad.
La composición porcentual de los pasivos de financiación externa es de
aproximadamente un 40.02% corriente y un 19.12% no corriente. Esto significa que
parte de los activos fijos están siendo financiados con pasivos corrientes. Los
beneficios sociales de los trabajadores, representa el 0.55% de financiación externa.
Esta fuente se considera también de relativo bajo costo, aunque su monto se ha
constituido en una carga muy onerosa para las organizaciones.

44. ÁRBOLES DEL ROI 2012 - 2013 RENTABILIDAD DE LOS CAPITALES
INVERTIDOS
2013
2012

45. MÉTODO DE VALORACIÓN UTILIZADO PARA LA VALORIZACIÓN
DE LA EMPRESA
ECKO MUSIC
El Flujo Libre de Caja (Free Cash Flow) es una magnitud fundamental para el análisis y
gestión empresarial que indica la tesorería neta (positiva o negativa) generada por la
empresa o el negocio en un periodo determinado.
Es el dinero disponible en la empresa una vez cubiertas las necesidades de reinversión
en activos fijos y en necesidades operativas de fondos, considerando que no
existe deuda y que por consiguiente no hay cargas financieras.
El Capital Cash Flow o “flujo de caja del capital” se corresponde con el efectivo que la
empresa ha generado en el ejercicio para sus partícipes, entendiéndose como tales,
tanto el accionista como el acreedor. Esta magnitud se forja bajo el enfoque de que la
empresa tiene dos propietarios, que son los proveedores de fondos, a los cuales la
empresa debe remunerar:
 a) por un lado el accionista, que ha aportado recursos en la entidad a modo de
inversión, de la que espera tener un rendimiento, pero no la devolución de los
fondos.
 b) por otro, el acreedor, que presta o financia a la empresa a cambio de una
retribución, además de la devolución de los fondos llegada la fecha de su
vencimiento.
Así pues, el Capital Cash Flow representa el disponible para atender o remunerar a los
financiadores de la empresa, accionistas y acreedores (o también llamados poseedores
de deuda).
Para valorar empresas se suele utilizar el Método del Free Cash Flow o Flujo de Caja
Libre el cual mide la capacidad que tiene un negocio de generar caja
independientemente de su estructura de financiación, en este caso se hará referencia
a la casa musical ECKO MUSIC.
El Free Cash Flow es la cantidad de cash que permanece en la empresa después de
cumplir con todos los gastos necesarios para mantener su nivel operativo.
Si el FCF es positivo, la empresa no sólo habrá cumplido con todos sus compromisos ý
exigencias operativas sino que además todavía le quedará dinero para reducir la deuda
o expandirse. Un FCF negativo significa que la empresa deberá vender parte de sus
inversiones, aumentar la deuda o emitir acciones para poder mantener su nivel

46. operativo planeado. Si el FCF permanece en negativo durante varios años, es posible
que la empresa tenga muchas dificultades para emitir nueva deuda y nuevas acciones.
Éste método fue aplicado a la Valoración de la Empresa Comercial ECKO MUSIC de
Portoviejo; debido a que se pone en consideración la capacidad que tiene la entidad
antes mencionada para cumplir las obligaciones establecidas por la ley y determinar
los beneficios para sus accionistas.
Cabe destacar que el FCF determina la expansión futura de la empresa, en base a los
resultados actuales.
Para realizar el FCF como método de Valoración para la Empresa Comercial ECKO
MUSIC de Portoviejo - Manabí realizamos una proyección en los rubros del estado de
resultados a partir del año 5, los valores incrementaron un 10% debido a que es ta
entidad comercial es muy reconocida en el país, por lo que consideramos que dicho
porcentaje resaltaría la realidad de la misma.

47. FREE CASH FLOW
AÑO PROYECCIONES
VENTAS 2012 2013 2014 2015 2016
(-)COSTE DE LAS VENTAS $ 20.411.354,00 $ 22.348.852,00 $ 22.350.866,00 $ 24.585.952,60 $ 27.044.547,86
(-)GASTOS GENERALES $ 15.093.808,00 $ 17.170.705,00 $ 18.887.775,50 $ 20.776.553,05 $ 22.854.208,36
(=)MARGEN OPERATIVO BRUTO $ 5.317.546,00 $ 5.178.147,00 $ 5.695.961,70 $ 6.265.557,87 $ 6.892.113,66
(-)AMORTIZACIÓN $ 921.634,00 $ 1.053.705,00 $ 1.159.075,50 $ 1.274.983,05 $ 1.402.481,36
(=)BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES $ 4.395.912,00 $ 4.124.442,00 $ 4.536.886,20 $ 4.990.574,82 $ 5.489.632,30
(-)IMPUESTOS $ 789.456,00 $ 573.456,00 $ 630.801,60 $ 693.881,76 $ 763.269,94
(=)BENEFICIOS NETOS $ 3.606.456,00 $ 3.550.986,00 $ 3.906.084,60 $ 4.296.693,06 $ 4.726.362,37
(+)AMORTIZACIÓN $ 4.528.090,00 $ 4.604.691,00 $ 5.065.160,10 $ 5.571.676,11 $ 6.128.843,72
(-)INVESRION EN ACTIVOS FIJOS $ 6.428.269,00 $ 8.620.764,00 $ 9.482.840,40 $ 10.431.124,44 $ 11.474.236,88
(-)INVERSIÓN EN NOF $ 529.971,00 $ 658.204,00 $ 724.024,40 $ 796.426,84 $ 876.069,52
(=)FCF $ 1.176.306,00 $ (1.123.291,00) $ (1.235.620,10) $ (1.359.182,11) $ (1.495.100,32)

48. En la realización del cálculo del Free Cash Flow para ECKO MUSIC se tomó a
consideración datos del Estado de Resultados de los años analizados anteriormente
(2012 – 2013), dichos datos son los siguientes:
 Ventas
 Coste de las ventas
 Gastos generales
La diferencia de estos rubros dará como resultado el Margen Operativo Bruto, a
continuación el siguiente rubro es:
 Amortización
La diferencia de este rubro con el resultado anterior nos lleva a obtener Beneficios
antes de impuestos e intereses, luego se restará el rubro de:
 Impuestos
Esta diferencia nos da como resultado los Beneficios Netos.
Para concluir este cálculo se tomará a consideración la suma de
 Amortizaciones
Y a esto se le restarán los dos últimos rubros que son obtenidos del Balance General lo
cual requiere para finalizar el cálculo del FCF
 Inversión en activos fijos
 Inversión en NOF (Necesidades Operativas de Fondos)
Como resultado obtenemos el Flujo de Caja Libre para ambos años.
Mediante la proyección realizada para obtener el valor del Flujo Libre de Caja en cada
uno de los años, se puede apreciar que el rubro que más incidencia tiene es el de
Ventas que en este caso viene a ser el ingreso que la entidad recauda por los servicios
que presta, otro rubro importante es el de las Inversiones en NOF (Necesidades
Operativas Financieras) debido a que es de suma importancia que se cubran sus
necesidades a corto, mediano y largo plazo y por ende las inversiones realizas
Por lo que se puede mencionar que ECKO MUSIC posee poca eficiencia en la
generación de cash como capacidad para generar dinero y expandirse en el mercado
financiero con sus operaciones corrientes. Es posible que la empresa tenga muchas
dificultades para emitir nueva deuda y nuevas acciones.

49. PROYECCIONES
2012 2013 2015 2014 2016
DISPONIBLE $ 8.502.852,00 $ 8.689.643,00 $ 9.558.607,30 $ 10.514.468,03 $ 11.565.914,83
EXIGIBLE $ 8.974.227,00 $ 11.379.470,00 $ 12.517.417,00 $ 13.769.158,70 $ 15.146.074,57
PRÉSTAMOS A
$ 2.056.134,00 $ 1.894.892,00 $ 2.084.381,20 $ 2.292.819,32 $ 2.522.101,25
TERCEROS
GASTOS $ 5.150.715,00 $ 4.666.729,00 $ 5.133.401,90 $ 5.646.742,09 $ 6.211.416,30
DEPRECIACIÓN $ 921.634,00 $ 1.503.705,00 $ 1.654.075,50 $ 1.819.483,05 $ 2.001.431,36
TOTAL ACTIVOS $ 25.605.562,00 $ 28.134.439,00 $ 30.947.882,90 $ 34.042.671,19 $ 37.446.938,31
Como se puede observar en los años 1 y 2 hay in incremento significativo en los
ingresos de los mismos, por lo que refleja que la entidad comercial maneja de manera
eficiente los rubros en sus actividades cotidianas a corto y largo plazo.
Para realizar las proyecciones se tomó el mismo porcentaje del Flujo de Caja (10%)
debido a que consideramos que ECKO MUSIC es una empresa que incrementa en sus
balances periodo a periodo un porcentaje considerable y con mucha significancia.
C ONCEPTO
AÑO 3 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL
INMOVILIZADO 46725,6 129,79 20 2595,87
CTAS. POR COBRAR 360
C ONCEPTO
AÑO 4 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL
INMOVILIZADO 56070,72 155,752 25 3893,8
CTAS. POR COBRAR 360

50. C ONCEPTO
AÑO 5 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL
INMOVILIZADO 67284,864 186,9024 30 5607,07
CTAS. POR COBRAR 360
De esta manera las proyecciones de las necesidades mínimas de capital estiman que la empresa aumentará sus actividades mediante el
préstamo a terceros y la recuperación de dichos fondos serán casi de manera inmediata debido a que ECKO MUSIC posee políticas de cobranza
muy definidas y que permiten que posea eficiencia en la recuperación de cartera.
Valor de liquidación al sexto año
VALOR
CONTABLE
VALOR DE
MERCADO
IMPUESTOS VALOR NETO
DISPONIBLE $ 11.565.914,83 $ 11.565.914,83 $ 11.565.914,83
EXIGIBLE $ 15.146.074,57 $ 15.146.074,57 $ 15.146.074,57
PRÉSTAMOS A TERCEROS $ 2.522.101,25 $ 2.522.101,25 $ 2.522.101,25
GASTOS $ 6.211.416,30 $ 0,00
DEPRECIACIÓN $ 2.001.431,36 $ 2.001.431,36 -29,13 $ 2.001.431,36
TOTAL ACTIVOS $ 37.446.938,31 $ 37.446.938,31 $ 29,13 $ 37 .446.938,31

51. Como podemos observar, el valor contable se lo obtuvo del cuadro de activos proyectados en el sexto año, en el que estamos realizando el
valor de liquidación.
Si se debe pagar impuestos como en el caso de los activos depreciables se los incluyó con el signo negativo tomando en cuenta la tasa que se
debe utilizar por la venta que es el 25% en el caso del Ecuador.
Con todos estos datos proyectados, debemos determinar el Costo Promedio Ponderado del Capital (TMAR) siendo los factores a tomar en
cuenta la inflación y la prima de riesgo, para poder sacar el valor presente de los flujos de caja proyectados y el valor presente del valor residual
del sexto año.
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
INFLACIÓN 4,11%
PRIMA DE RIESGO 4%
CPPC 8,11%
Para la tasa de descuento se consideró el riesgo que tiene la empresa de no obtener los resultados previstos. Con la tasa de descuento
determinada, sacamos el valor actual de los flujos de caja del primer al quinto año por medio de la fórmula de valor actual y añadimos el valor
residual en el sexto año. La suma de estos valores actuales es el valor actual de la empresa.
VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA
AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL
MONTO $ 40.059,46 $ 41.661,84 $ 43.328,31 $ 45.061,44 $ 46.863,90 $ 48.738,46

52. Después de las proyecciones y cálculos realizados, determinamos que el valor de la empresa Banco Pichincha Portoviejo – Manabí es de USD
48.738,46 dólares americanos.
ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESTIMISTA PARA LA VALORACIÓN DE LA EMPRESA
Para poder obtener una mejor visión del valor de la Empresa, es necesario crear dos escenarios adicionales además del normal, los cuales
serían el pesimista y el optimista.
La variación que se va a realizar en los escenarios es básicamente en la tasa de descuento alzando el riesgo en el caso del escenario pesimista y
bajándolo a su mínima expresión en el caso del escenario optimista.
Es así como adjunto podemos observar una tasa de descuento más baja para el escenario optimista donde consideramos una tasa de inflación
del 3,50% y una prima de riesgo igual al 3%.
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
ESCENARIO “OPTIMISTA”
INFLACIÓN 3,50%
PRIMA DE RIESGO 3%
CPPC 6,50%

53. VALOR DE LA EMPRESA ESCENARIO “OPTIMISTA”
VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA
AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL
MONTO $ 40.059,46 $ 41.261,24 $ 43.319,29 $ 45.788,94 $ 48.752,52 $ 52.308,82
Para el segundo escenario, consideramos una inflación del 4,16% lo cual hace subir a la tasa de descuento, como lo podemos observar en el
siguiente cuadro:
INFLACIÓN 4,16%
PRIMA DE RIESGO 3%
CPPC 7,16%
Tomando esta tasa de descuento el valor de la empresa baja considerablemente, este será el valor más bajo que se pueda recibir por la
empresa
VALOR DE LA EMPRESA ESCENARIO “PESIMISTA”
VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA
AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL
MONTO $ 40.059,46 $ 41.725,93 $ 43.461,73 $ 45.269,74 $ 47.152,96 $ 49.114,52

54. CONCLUSIONES
La rentabilidad de los capitales invertidos en la empresa para el periodo 2012 es del 10%, para el 2013 fue del $ 8.28% debido a l incremento de
los costos de ventas. En el 2012, por cada sol de activo hubo una utilidad de $ 8,28. En el 2008 por cada dólar de activo hubo una utilidad de 10
DÓLARES.
Si se compara con las condiciones actuales de la economía local, se puede afirmar que la rentabilidad económica de la empresa de
INSTRUMENTOS MUSICALES ECKO MUSIC es aceptable.
La rotación de activos de la empresa ECKO MUSIC se ha disminuido para el año 2013, debido a una acción significativa de reduc ción de los
activos corrientes (mercadería).
La utilidad de explotación se ha visto afectada por el incremento de los costos de ventas operacionales. En el 2012, por cada dólar de ventas
netas hubo una utilidad de $ 8.55, para el 2013 por cada dólar de ventas netas hubo una utilidad de $ 7.44.
La utilidad de la empresa ha tenido un leve descenso, esto como consecuencia del incremento de los costos operacionales.

55. RECOMENDACIONES
1.- La gestión de cobros y pagos está dando buenos resultados. Se recomienda continuar con la política de gestión de cobranza y pagos a fin de
garantizar el normal funcionamiento de la empresa
2.- Implementar y mejorar su política de ventas a fin de garantizar un margen de utilidad neta positiva para su compañía
3.- Realizar seguimiento para que entidades financieras otorguen crédito a ECKO MUSIC. En el caso de que la compañía no cuente con
los recursos necesarios para hacer frente a sus obligaciones.
4.- Mantener un capital de trabajo suficiente para sus necesidades de financiamiento a corto plazo a fin de cumplir con sus compromisos
oportunamente
5.- Fusionarse con proveedores o firmar alianzas estratégicas, así como optar por buenas prácticas de gobierno corporativo, aumentaran los
márgenes de beneficio que se compensara con una reducción del ratio de rotación.
6.- Se recomienda aplicar nuevas políticas de personal, los costos en este rubro se han incrementado, la ventaja de este costo o principal
característica es que se considera como gasto controlable por parte de la empresa.
7.- Se tiene que analizar a la competencia en materia de políticas de remuneraciones y motivación de personal.