Agroindustrial Pucala

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

AGROINDUSTRIAL PUCALA
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA
DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCALÁ PARA PLANTEAR
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM
Y BANACED SCORECARD.

DOCENTE : Ing.: Carlos Chávez Monzón

CURSO : Sistemas de Información Gerencial

INTEGRANTES :

 Juárez Sancarranco Lizz.

 Segura Sernaque Fernando.

 Soto Mejía Milagros.

CICLO : VII “B”

RESUMEN
El presente trabajo realizado a la empresa AGROINDUSTRIAL PUCALÁ S.A.A una
de las más conocidas de la región y con capacidad instalada para molienda de 8500 a
9000 toneladas por día.
Pucalá contaba con alrededor de 10mil hectáreas de tierras propias disponibles para la
siembra de caña, actualmente cuenta con alrededor de 4 mil hectáreas. Esto se debe
a la mala administración ya que hipotecaban sus tierras como forma de pago.
Es por ello que el presente trabajo plantea nuevas Técnicas integradoras de
Procesos empresariales a Nivel Estratégico, táctico y operacional basada en la
gestión del conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de
sistemas de información. Habitualmente, cuando se desarrolla un sistema de
información, solo se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional
en el área de donde se desarrollara tal sistema.
Así pues el sistema será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma
decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un sistema de soporte a
Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con
el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación
que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el
momento y lugar adecuado. La metodología integradora de procesos empresariales
cubre la carencia metodológica que integre los tres niveles operacionales, tácticos y
estratégicos con base en la gestión del conocimiento con propósito de desarrollar un
sistema de información.
Ya que en la actualidad las metodologías utilizadas para desarrollar sistemas de
información no toman en cuenta la gestión del conocimiento para su desarrollo.
Debido a que los sistemas de información no solo deben servir al que los utiliza en el
nivel operacional si también a aquel que toma decisiones en el nivel táctico y a la
administración para que muestre que los objetivos estratégicos se están realizando en
el sistema de información.

1 FASE I DE MYPE: GESTION DE CONOCIMIENTO APLICADA AL
AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRES "AGROINDUSTRIAL PUCALÁ
S.A.A.

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA

Como grupo, en nuestro recorrido por la empresa Agroindustrial Pucalá, hemos
identificado numerosos problemas de la planta del agro por ejemplo:
empezando por la inseguridad que existe en la fábrica, falta de limpieza,
maquinarias y herramientas obsoletas, entre otros, los cuales originan,
indirectamente en la empresa elevados costos de producción, ocasionando
pérdidas de sacarosa del jugo de caña el cual constituye un serio problema
económico para la industria azucarera.

El agro no cuenta con señales de seguridad, mucho menos con un sistema de
ayuda ante cualquier accidente que pueda producirse. Considerables accidentes
se han ocasionado llegando hasta la muerte de muchos de sus trabajadores,
pero hasta el momento no se han tomado medidas drásticas al respecto,
ocasionando bajo rendimiento en el desarrollo de sus actividades, por el temor
de perder sus vidas.

En cuanto a la maquinaria, a simple vista se observa la falta de mantenimiento,
descuido y obsolencia en que se encuentran. Solo se les realiza reparaciones
cuando estas se detienen ocasionando parada de la planta y por ende pérdidas.
Lo mismo ocurre con sus herramientas que al no encontrase en buen estado no
pueden solucionar un problema rápidamente por ejemplo si se necesita un tubo,
por haberse averiado el que estaba en funcionamiento, y por no contar la
empresa con repuesto, lo que hacen es parcharlo, haciendo que esto produzca un
accidente mayor más adelante.

En cuanto a la pérdida de sacarosa se estima entre 5% y 35% desde el momento de su
extracción en los molinos hasta que llega a la sala de cocimiento. Esta pérdida es debida
a la transformación durante el proceso de fabricación pero el monto de la pérdida, su
importancia económica y cómo lo puede corregir, son factores no entendidos por todos.
A medida que el jugo de la caña no tratada químicamente salpica sobre los bacumpanes
del molino expuestos al jugo y pasa luego por las canaletas y cañerías durante la
recirculación, entra en contacto directo con billones de microorganismos que están
adheridos a las superficies del metal y del cemento. La pérdida de sacarosa, pueden ser
minimizados por el uso de bactericidas en los molinos, a fin de combatir la acción de los
microorganismos.

La multiplicación de los microorganismos en los jugos diluidos extraídos de la caña de
azúcar y su acumulación en la superficie de los molinos, dan como resultado una pérdida
considerable de la sacarosa. Por lo tanto, los microorganismos contribuyen a la pérdida
de rendimiento de azúcar.

Las pérdidas de sacarosa es un tema de mucho interés en la industria azucarera sobre
todo cuando es escasa la limpieza y el saneamiento de manera periódica.

1.2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1.OBEJTIVO GENERAL:

Demostrar que existen metodologías integradoras de procesos
empresariales (MIPE) a nivel estratégico, táctico y operacional basada en
la gestión del conocimiento, para ofrecer un producto que alcance los
estándares de calidad que exigen los mercados.

1.2.2.OBEJTIVO ESPECIFICO EN LOS TRES NIVELES :

A NIVEL OPERACIONAL:

1) Proceso de Descargo de la caña de azúcar
 Verificar apropiadamente ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.
 Controlar el pesado de la caña de azúcar.
 Programar apropiadamente el lavado de la caña de azúcar.
2) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

 Controlar la adecuada trituración de la caña de azúcar.
 Verificar adecuadamente la extracción del jugo de caña de azúcar.
 Controlar convenientemente la Separación del bagazo
 Supervisar rigurosamente el pesado de jugo caña de azúcar en
balanza.
3) Proceso de Tratamiento del jugo.

 Verter correctamente el jugo de caña en los calentadores.
 Controlar la calidad en la obtención del jugo clarificado.
 Verificar la correcta separación de sólidos transformándolos en
cachaza utilizado como abono orgánico.
4) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
 Verificar la adecuada condensación del agua para retornar a los
calderos en cada uno de los cuartos efectos.
 Supervisar la Circulación del material azucarero para proteger la
sacarosa.

 Aprovechar la eliminación del agua en su totalidad para obtener
un jarabe de calidad.
5) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
 Aprovechar la capacidad de cristalización del jarabe para obtener
tres clases de granos
 Programar la maquina apropiadamente para obtener la separación
de azúcar y la melaza.
 Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar.
6) Proceso de Envasado del azúcar.
 Controlar el adecuado almacenamiento en la tolva.
 Supervisar el adecuado llenado de las bolsas de azúcar (50 Kg.).
 Realizar un control de calidad para el cierre de la bolsa de azúcar.
A NIVEL TACTICO

 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros de pesos reales de la
caña de azúcar entrante.
 Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para realizar
un adecuado lavado de la caña de azúcar.
2) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
 Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la pérdida de jugo de caña de
azúcar.
 obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto mantenimiento de la maquinaria
que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo
3) Proceso de Tratamiento del jugo.
 Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a los porcentajes de la
clarificación
 realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego la calidad del jugo de la
caña de azúcar.

comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de tiempos
muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a
los calderos.
5) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
 Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de una calidad
estándar requerido en el mercado.
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a pérdidas de azúcar en el
proceso de separación de la melaza.

6) Proceso de Envasado del azúcar.
• Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a las demora de las entregas a
los clientes de su producto (bolsas de azúcar)
• Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a alta de inventario de los
materiales provocando que la producción se detenga.

A NIVEL ESTRATEGICO
• Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de
azúcar entrante.
• generar estrategias en cuanto agua insuficiente para realizar un adecuado
lavado de la caña de azúcar.
2) Molienda de la caña de azúcar.
• Crear estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar.
• realizar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la
maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo

3) Tratamiento del jugo.
• Establecer estrategias de obtención de porcentajes reales de la
clarificación

• generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de
azúcar.
 Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el
proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos.
5) Obtención del grano de azúcar.
• Crear estrategias que contengan azucares de calidad estándar requerido
en el mercado.
• Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso
de separación de la melaza.
6) Envasado del azúcar.
• Desarrollar estrategias de eliminación de las demoras de entregas a los
clientes de su producto (bolsas de azúcar)
• Generar estrategias de inventarios de los materiales provocando que la
producción se detenga.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

 Contar con personal capacitado en sus respectivas áreas.
 Ofrecer seguridad en toda el área de producción.
 Diseñar sistema web, para facilitar el control del área.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

 Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) con el número de veces que se
capacita al personal

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la seguridad con la que cuenta el
área de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de
producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN

 crear estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

 Realizar estrategias para mejorar la seguridad en el área de
producción

 Obtener estrategias para imple el sistema web en el área de
producción.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales con nueva
tecnología y MRP plantea soluciones viables sintéticamente al área de producción
de la empresa “Agroindustrial Pucalá”

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

1.4.1.VARIABLE INDEPENDIENTE: Metodología integradora de procesos
empresariales.

1.4.2.VARIABLE DEPENDIENTE:

Área de producción de la Agroindustrial Pucalá.

1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

a) TITULO: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA MIPE PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES
EN EL C.E JUAN PABLO VIZCARDO GÚZMAN DEL DISTRITO DE LA
VICTORIA DE CHICLAYO

AUTOR: Luis Alberto Ipanaque Muñoz.

DIRECTOR DE TESIS: Ing. Carlos Chávez Monzón autor de la Metodología
MIPE

LUGAR: “Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo”

AÑO: 2005

OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para apoyar
la toma de Decisiones en el C.E Juan Pablo Vizacardo Guzmán del distrito
de la Victoria de Chiclayo.

OBEJTIVOS ESPECIFICOS:

• Aplicar la ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas de agentes , de conocimiento, de diseño
de interfaces.

• En el nivel estratégico: diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicada a la gestión de Matriculas y notas.

• En el nivel Táctico: Aplicar multidimensionales con OLAP para mejorar
la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E Juan
Pablo Vizcardo Guzmán del distrito de la victoria de Chiclayo.

• En el Nivel Operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matricula y en otros medios, automatizar para reducir la demora de la
matricula, automatizar la entrega de notas, control de distribución de
aulas vía gráficos estadísticos, dar conocimiento sobre los tramites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que
el C.E brinda, brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web

• En el nivel de indicadores de Medición: Desarrollar el tablero de
Mando integrado para medir la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales.

COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

b) TITULO : DEFINICION DE UNA METODOLOGIA PARA EL
DESARROLLO DE SISTEMAS MULTIAGENTES

AUTOR: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

DIRECTOR DE TESIS: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
LUGAR: Universidad Politécnica de Madrid – España
AÑO: 1998

OBEJTIVO GENERAL: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagentes, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingenierías software orientada a objetos e ingeniería software de protocolo.
OBJETIVOS ESPECÏFICOS:
• La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso
de la metodología esta contenido en un documento o manual de
usuario.
• La metodología debe ser repetible: casa aplicación de la metodología
es la misma.
• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos
tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que
el personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales probados u
otras metodologías más simples.
• La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que quiere
resolverse.
COMENTARIO:
Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología
Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está
documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

c) TITULO: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGÏA MIPE CON e-CRM, UTILIZANDO NUEVAS
TECNOLOGÍAS EMERGENTES PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE
CLIENTES EN EL HOTEL COSTA DEL SOL.
AUTOR: Cynthia Díaz Vega
DIRECTOR DE TESIS: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología
MIPE
LUGAR: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
AÑO: 2005.
OBJETIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar

la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones
viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento
estratégico en el área de marketing.
• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma
de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante indicadores de la Gestión de Marketing.

COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los
clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el número de clientes.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué
aplicaremos indicadores en un área determinada.

EL TÉRMINO CUASI SIGNIFICA: casi por lo que un diseño cuasi experimental
casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este
nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de
asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman

grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización
implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la
regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve
afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi
experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre
prueba- pos prueba.

EN LOS DISEÑOS CUASI-EXPERIMENTALES: el experimentador no puede
hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de
control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo
aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el
tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y
externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo
que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en:

a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test

b) Diseño de series temporales

c) Diseño compensado.

1.7. HIPÓTESIS

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se
mejora la gestión de producción de la empresa Agroindustrial Pucalá.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1.Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,
multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de

Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modela miento de sistemas de información un
enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro del área de producción de la empresa Agroindustrial
Pucalá.

1.8.2.Justificación Tecnológica

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las

Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área
de producción, la cual creemos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá
del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del
negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e
ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de
datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años.
Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de
caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción
trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de
ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción
especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada
producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la
capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado
un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el
siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras
y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros
de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas
proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se
entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

• La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues
reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el
cambio.

• El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos
periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida,
sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como
el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la
gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del
MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para
reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los
clientes, tal como lo indica el programa maestro.

• Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos
se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el
tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de
las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de
producción para compensar los materiales que no se tienen
disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de
materiales.

• Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los
sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus
aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones
continúan implantando mejores métodos para la administración de
materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y
cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de
almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en
el inventario.

b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA
PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes
necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones
(adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los
tiempos límite de entrega.

c) OBLIGACIONES REALISTA.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción
del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a
mercadotecnia la información oportuna sobre los probables
tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado
puede ser una fecha de entrega más realista.

d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los
departamentos y los centros de trabajo a medida que la
integración del producto avanza a través de ellos.

La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro
y determina los programas componentes para los artículos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del
producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte
del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se
necesitan, cuántas unidades del inventario existente se

encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de
planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de
colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera
que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.
Este procesamiento de datos continúa hasta que se han
determinado los requerimientos para todos los artículos que serán
utilizados para cumplir con el programa maestro de producción;
las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada
en la Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Inteligencie con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a
la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de
modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la
aplicación.

La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de
Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del
sistema de información aplicado al área producción de la empresa

1.8.3.Justificación Organizacional.

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento

tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
producción , los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de
las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién
realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la
tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la
tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar
apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La
información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se
desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los
problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de
producción de la Agroindustrial Pucalá y así poder solucionarlo con mayor
facilidad.

1.8.4.Justificación Sistémica

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área producción de la agroindustrial
Pucalá con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas
las unidades y procesos dentro del área de producción. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el área de producción de la Agroindustrial Pucalá.

1.8.5.Justificación Económica.

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de
Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la
Agroindustrial Pucalá.

1.9. POBLACION Y MUESTRA

POBLACIÓN:

Para nuestra área contamos con una población de 156 trabajadores, en total.

MUESTRA:

N= 110.97

1.10.DISEÑO DE CONSTRASTACION

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos
indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el
experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los
grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo
las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan
un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un
grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con

grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c)
Diseño compensado.

1.11.INDICADORES POR NIVEL

NIVEL OPERACIONAL

Nº Indicador Operatividad Técnica de Medición Objetivo

Proceso de Descargo de la caña de azúcar

0 = No VMPAIE

Verificar apropiadamente ingreso 1 = Casi nunca VMPAIE (25%)

de la caña de azúcar a la fábrica.
2 = Regular veces VMPAIE (50%) Determinar el estado de calidad de
Encuesta
la materia prima requerida
3= Casi siempre VMPAIE (75%)

4= Siempre VMPAIE (100%)
1
0 = Nada satisfecho

Controlar el pesado de la caña de 1 = Poco satisfecho (25%)

azúcar.
2 = regular (50%) Cuestionario al jefe Evaluar al jefe de área si esta
de área utilizando la cantidad requerida
3 = satisfecho (75%)

4= Muy satisfecho (100%)

0 = No PEA.

Programar apropiadamente el 1 = Casi nunca PEA. (25%)

2 = Regularmente PEA. (50%) Obtener mejor calidad del jugo de
2 Encuesta
caña.
3 = Casi siempre PEA. (75%)

4= Siempre PEA. (100%)

Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

0 = No IECR.

Controlar la adecuada trituración 1 = Casi nunca IECR. (25%)

de la caña de azúcar.
2 = Regularmente IECR. (50%) Conocer si la cantidad de caña
1 Encuesta
utilizada es la adecuada.
3 = Casi siempre IECR. (75%)

4= Siempre IECR. (100%)

0 = No SBCNU.

Verificar adecuadamente la
1 = Casi nunca SBCNU. (25%)
extracción del jugo de caña de Determinar la calidad de jugo
azúcar. 2 = Regularmente SBCNU. (50%) que se obtiene.
2 Encuesta

3 = Casi siempre SBCNU. (75%)

4= Siempre SBCNU. (100%)

Controlar convenientemente la 0 = No SBCNU.
3 Separación del bagazo Encuesta Controlar adecuadamente la


2 = Regularmente SBCNU. (50%)

separación del gabazo


0 = No SBCNU.

1 = Casi nunca SBCNU. (25%) Obtener el peso real del jugo de
Supervisar rigurosamente el
caña para que el proceso sea mas
pesado de jugo caña de azúcar en 2 = Regularmente SBCNU. (50%)
4 Encuesta productivo.
balanza.


Proceso de Tratamiento del jugo.

0 = No PLA&VC.

Verter correctamente el jugo de 1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)

caña en los calentadores.
2 = Regularmente PLA&VC. (50%)
1 Encuesta Evitar perdidas en la producción

3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)

4= Siempre PLA&VC (100%)

Controlar la calidad en la obtención 0 = No ATCL.
2 Encuesta
del jugo clarificado. Mejorar la calidad de la

1 = Casi nunca ATCL. (25%)

2 = Regularmente ATCL. (50%)

producción
3 = Casi siempre ATCL. (75%)

4= Siempre ATCL (100%)

0 = No CDCME.

Verificar la correcta separación de 1 = Casi nunca CDCME. (25%)
sólidos transformándolos en
2 = Regularmente CDCME. (50%) Lograr ahorro en fertilizantes
3 cachaza utilizado como abono Encuesta
para la caña de azúcar.
orgánico. 3 = Casi siempre CDCME. (75%)

4= Siempre CDCME (100%)

Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
0 = No CDCME.
Verificar la adecuada
condensación del agua para 1 = Casi nunca CDCME. (25%)

retornar a los calderos en cada uno Aprovechar el vapor liberado e n
2 = Regularmente CDCME. (50%)
1 de los cuartos efectos. Encuesta este proceso y sirva de energía

3 = Casi siempre CDCME. (75%) para los procesos siguientes.


0 = No VCRC.
Es factible supervisar la Circulación Lograr que el material azucarero
1 = Casi nunca VCRC. (25%) siga el correcto procedimiento
2 del material azucarero para Encuesta
proteger la sacarosa. para elaborar un producto de
2 = Regularmente VCRC. (50%)
calidad ,solo llevando a cabo los

3 = Casi siempre VCRC. (75%)

necesarios.
4= Siempre VCRC (100%)

0 = No PAME.
Es necesario aprovechar la
eliminación del agua en su 1 = Casi nunca PAME. (25%)
Lograr una deshidratación casi
totalidad para obtener un jarabe
2 = Regularmente PAME. (50%) completa de lo caña para que el
3 de calidad. Encuesta
proceso sea en menor tiempo y
3 = Casi siempre PAME. (75%) de mayor calidad..

4= Siempre PAME. (100%)

Proceso de Obtención del grano de azúcar.
0 = No VATS.

Es recomendable aprovechar la
1 = Casi nunca VATS. (25%)
capacidad de cristalización del jarabe
Lograr en este proceso para
para obtener tres clases de granos 2 = Regularmente VATS. (50%)
1 Encuesta diferenciar los tres tipos de

3 = Casi siempre VATS. (75%) azúcar que el mercado solicita .

4= Siempre VATS. (100%)

Es necesario programar la maquina 0 = No PBMC&C.
2 obtener la separación de azúcar y la Encuesta Aprovechar este proceso para
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%) obtener los dos productos ya que
melaza.
los dos son solicitados pr el
2 = Regularmente PBMC&C. (50%)
mercado.

3 = Casi siempre PBMC&C. (75%)

4= Siempre PBMC&C. (100%)

0 = No PBMC&C.

1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)
Para finalizar el proceso y
Es factible verificar adecuadamente el
2 = Regularmente PBMC&C. (50%) determinar el azúcar de buena
3 secado del grano de azúcar. Encuesta
calidad ,con mayor énfasis para
3 = Casi siempre PBMC&C. (75%) la de tipo A-1.


Proceso de Envasado del azúcar.
0 = No CACS.

Es necesario controlar el adecuado 1 = Casi nunca CACS. (25%)

almacenamiento en la tolva.
2 = Regularmente CACS. (50%) Alcanzar un margen adecuado
1 Encuesta
de almacenamiento.
3 = Casi siempre CACS. (75%)

4= Siempre CACS. (100%)

0 = No RCCAPTC.

1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)
Lograr un margen mínimo de
Supervisar el adecuado llenado de las 2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)
2 Encuesta sacos defectuosos en cuanto a la
bolsas de azúcar
3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%) cantidad requerida.

4= Siempre RCCAPTC. (100%)

0 = No RCCAPTC.

Realizar un control de calidad para el 1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)

cierre de la bolsa de azúcar.
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%) Garantizar el peso exacto y la
3 Encuesta
calidad requerida por el mercado.
3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)


NIVEL TÁCTICO



Elaborar reportes analíticos
0 = No VMPAIE
históricos con cuadros y
gráficos comparativos 1 = Casi nunca VMPAIE (25%)

(R.A.H.C.G.C) de los registros Determinar el estado de calidad de
2 = Regular veces VMPAIE (50%)
Encuesta
de pesos reales de la caña de la materia prima requerida
azúcar entrante.
1
0 = Nada satisfecho

Controlar el pesado de la caña de 1 = Poco satisfecho (25%)

azúcar.
2 = regular (50%) Cuestionario al jefe Evaluar al jefe de área si esta


0 = No PEA.

Programar apropiadamente el 1 = Casi nunca PEA. (25%)

2 = Regularmente PEA. (50%) Obtener mejor calidad del jugo de
2 Encuesta
caña.
3 = Casi siempre PEA. (75%)

4= Siempre PEA. (100%)


0 = No IECR.

Controlar la adecuada trituración 1 = Casi nunca IECR. (25%)

de la caña de azúcar.
1 Encuesta


0 = No SBCNU.

Verificar adecuadamente la
extracción del jugo de caña de Determinar la calidad de jugo
azúcar. 2 = Regularmente SBCNU. (50%) que se obtiene.
2 Encuesta



0 = No SBCNU.


Controlar convenientemente la 2 = Regularmente SBCNU. (50%) Controlar adecuadamente la
3 Encuesta
Separación del bagazo separación del gabazo


0 = No SBCNU.

1 = Casi nunca SBCNU. (25%) Obtener el peso real del jugo de
Supervisar rigurosamente el
caña para que el proceso sea mas
pesado de jugo caña de azúcar en 2 = Regularmente SBCNU. (50%)
4 Encuesta productivo.
balanza.



0 = No PLA&VC.

Verter correctamente el jugo de 1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)

caña en los calentadores.



0 = No ATCL.

Controlar la calidad en la obtención 1 = Casi nunca ATCL. (25%)

del jugo clarificado.
2 = Regularmente ATCL. (50%) Mejorar la calidad de la
2 Encuesta
producción


0 = No CDCME.

Verificar la correcta separación de 1 = Casi nunca CDCME. (25%)
sólidos transformándolos en
2 = Regularmente CDCME. (50%) Lograr ahorro en fertilizantes
3 cachaza utilizado como abono Encuesta
para la caña de azúcar.
orgánico. 3 = Casi siempre CDCME. (75%)


0 = No CDCME.
Verificar la adecuada
condensación del agua para 1 = Casi nunca CDCME. (25%)

retornar a los calderos en cada uno Aprovechar el vapor liberado e n
1 de los cuartos efectos. Encuesta este proceso y sirva de energía



0 = No VCRC.

Es factible supervisar la Circulación
1 = Casi nunca VCRC. (25%) Lograr que el material azucarero
del material azucarero para
siga el correcto procedimiento
proteger la sacarosa. 2 = Regularmente VCRC. (50%)
2 Encuesta para elaborar un producto de

3 = Casi siempre VCRC. (75%) calidad ,solo llevando a cabo los
necesarios.
4= Siempre VCRC (100%)

Es necesario aprovechar la 0 = No PAME.
3 eliminación del agua en su Encuesta Lograr una deshidratación casi
1 = Casi nunca PAME. (25%) completa de lo caña para que el
totalidad para obtener un jarabe

2 = Regularmente PAME. (50%)
de calidad.
3 = Casi siempre PAME. (75%) proceso sea en menor tiempo y
de mayor calidad..
4= Siempre PAME. (100%)

0 = No VATS.

Es recomendable aprovechar la
capacidad de cristalización del jarabe
Lograr en este proceso para
para obtener tres clases de granos 2 = Regularmente VATS. (50%)



0 = No PBMC&C.

Es necesario programar la maquina
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)
obtener la separación de azúcar y la Aprovechar este proceso para
melaza. 2 = Regularmente PBMC&C. (50%) obtener los dos productos ya que
2 Encuesta
los dos son solicitados pr el
3 = Casi siempre PBMC&C. (75%) mercado.


Es factible verificar adecuadamente el 0 = No PBMC&C.
3 secado del grano de azúcar. Encuesta Para finalizar el proceso y
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%) determinar el azúcar de buena
calidad ,con mayor énfasis para


la de tipo A-1.

0 = No CACS.

Es necesario controlar el adecuado 1 = Casi nunca CACS. (25%)

almacenamiento en la tolva.
2 = Regularmente CACS. (50%) Alcanzar un margen adecuado
1 Encuesta
de almacenamiento.


0 = No RCCAPTC.

Supervisar el adecuado llenado de las 2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)
bolsas de azúcar
3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%) cantidad requerida.


Realizar un control de calidad para el 0 = No RCCAPTC.
3 cierre de la bolsa de azúcar. Encuesta Garantizar el peso exacto y la
1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%) calidad requerida por el mercado.

2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)



NIVEL TÁCTICO



0 = No VMPAIE
gráficos comparativos 1 = Casi nunca VMPAIE (25%)
(R.A.H.C.G.C) de los 2 = Regular veces VMPAIE (50%) Determinar el estado de calidad de
Encuesta
registros de pesos reales de la materia prima requerida
la caña de azúcar entrante.

1 Obtener reportes analíticos
históricos con cuadros y 0 = Nada satisfecho
gráficos comparativos
1 = Poco satisfecho (25%)
(R.A.H.C.G.C)en cuanto
Cuestionario al jefe Evaluar al jefe de área si esta
agua suficiente para realizar 2 = regular (50%)
un adecuado lavado de la 3 = satisfecho (75%)
caña de azúcar.


Realizar reportes analíticos 0 = No IECR.
1 Encuesta Conocer si la cantidad de caña
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca IECR. (25%)
2 = Regularmente IECR. (50%)
(R.A.H.C.G.C) en cuanto a la

pérdida de jugo de caña de
azúcar.

obtener reportes analíticos
0 = No SBCNU.
(R.A.H.C.G.C) en cuanto 1 = Casi nunca SBCNU. (25%)
Determinar la calidad de jugo
mantenimiento de la 2 = Regularmente SBCNU. (50%) que se obtiene.
2 Encuesta
maquinaria que cubre el
proceso de trituración y
separación del bagazo 4= Siempre SBCNU. (100%)


Generar reportes analíticos 0 = No PLA&VC.
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)
(R.A.H.C.G.C) en cuanto a
los porcentajes de la 3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)
clarificación 4= Siempre PLA&VC (100%)

realizar reportes analíticos
0 = No ATCL.
gráficos comparativos 1 = Casi nunca ATCL. (25%)
(R.A.H.C.G.C) en cuanto al 2 = Regularmente ATCL. (50%) Mejorar la calidad de la
2 Encuesta
riego la calidad del jugo de la producción
caña de azúcar.

Realizar reportes analíticos
gráficos comparativos 0 = No CDCME.
(R.A.H.C.G.C) en cuanto a
1 = Casi nunca CDCME. (25%)
la existencia de tiempos Aprovechar el vapor liberado e n
1 muertos en el proceso de Encuesta este proceso y sirva de energía

evaporación por la 3 = Casi siempre CDCME. (75%) para los procesos siguientes.

continuidad de retorno a los
calderos.

Obtener reportes analíticos
0 = No VATS.
históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en 1 = Casi nunca VATS. (25%)
cuanto a azucares de
una 2 = Regularmente VATS. (50%) Lograr en este proceso para
calidad estándar requerido en el
mercado.

Realizar reportes analíticos
0 = No PBMC&C.
históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en 1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)
Aprovechar este proceso para
cuanto a pérdidas de azúcar en 2 = Regularmente PBMC&C. (50%) obtener los dos productos ya que
2 Encuesta
el proceso de separación de la los dos son solicitados pr el
3 = Casi siempre PBMC&C. (75%) mercado.
melaza.

Generar reportes analíticos 0 = No CACS.
1 Encuesta Alcanzar un margen adecuado
históricos con cuadros y gráficos 1 = Casi nunca CACS. (25%)
de almacenamiento.
comparativos (R.A.H.C.G.C) en

cuanto a las demora de las
2 = Regularmente CACS. (50%)
entregas a los clientes de su
producto (bolsas de azúcar)

0 = No RCCAPTC.
históricos con cuadros y gráficos 1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)
comparativos (R.A.H.C.G.C) en 2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)
cuanto a alta de inventario de los cantidad requerida.
materiales provocando que la
producción se detenga. 4= Siempre RCCAPTC. (100%)

NIVEL ESTRATÉGICO



0 = No VMPAIE
Elaborar estrategias para
llevar registros de pesos 1 = Casi nunca VMPAIE (25%)
reales de la caña de azúcar 2 = Regular veces VMPAIE (50%) Determinar el estado de calidad de
Encuesta
entrante. la materia prima requerida

1
0 = Nada satisfecho
Generar estrategias en
cuanto agua insuficiente 1 = Poco satisfecho (25%)
para realizar un adecuado 2 = regular (50%) Cuestionario al jefe Evaluar al jefe de área si esta
lavado de la caña de azúcar. de área utilizando la cantidad requerida



0 = No IECR.
Crear estrategias para evitar
1 = Casi nunca IECR. (25%)
la pérdida de jugo de caña
1 de azúcar. Encuesta


realizar estrategias para 0 = No SBCNU.
2 llevar un adecuado Encuesta Determinar la calidad de jugo

mantenimiento de la 1 = Casi nunca SBCNU. (25%)
maquinaria que cubre el
2 = Regularmente SBCNU. (50%)
proceso de trituración y que se obtiene.
separación del bagazo 3 = Casi siempre SBCNU. (75%)



0 = No PLA&VC.

Establecer estrategias de 1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)
obtención de porcentajes 2 = Regularmente PLA&VC. (50%)
reales de la clarificación


0 = No ATCL.
Generar estrategias para
eliminar el riego la calidad 1 = Casi nunca ATCL. (25%)
del jugo de la caña de 2 = Regularmente ATCL. (50%) Mejorar la calidad de la
2 Encuesta
azúcar. producción



Realizar estrategias para
0 = No CDCME.
eliminar la existencia de
tiempos muertos en el 1 = Casi nunca CDCME. (25%)
proceso de evaporación por 2 = Regularmente CDCME. (50%) Aprovechar el vapor liberado e n
1 Encuesta este proceso y sirva de energía
la continuidad de retorno a
los calderos.

0 = No VATS.
Crear estrategias que contengan
azucares de calidad estándar Lograr en este proceso para
2 = Regularmente VATS. (50%)
1 requerido en el mercado. Encuesta diferenciar los tres tipos de



Elaborar estrategias de 0 = No PBMC&C.
2 Encuesta Aprovechar este proceso para
reducción de las pérdidas de 1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)
obtener los dos productos ya que
azúcar en el proceso de los dos son solicitados pr el
separación de la melaza. mercado.



0 = No CACS.
Desarrollar estrategias de
eliminación de las demoras de 1 = Casi nunca CACS. (25%)
entregas a los clientes de su 2 = Regularmente CACS. (50%) Alcanzar un margen adecuado
1 Encuesta
producto (bolsas de azúcar) de almacenamiento.


0 = No RCCAPTC.
Generar estrategias de
inventarios de los materiales Lograr un margen mínimo de
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)
2 provocando que la producción se Encuesta sacos defectuosos en cuanto a la

detenga. 3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%) cantidad requerida.


1.12.ANALISIS DE ENCUESTAS; CUESTIONARIOS; ENTREVISTA A
INFORMANTES.

Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los
trabajadores que laboran en el área de producción de la empresa Agroindustrial
Pucalá, los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico
especializado que es el SPSS y Excel; tomando en consideración las
frecuencias simples y los porcentajes que estas representan.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

• Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado
en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase
de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades
de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para
desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su
1
estrategia”

1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento
añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
2
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
o El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de
Datos e Información.
o Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o
negocio.
o El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de
creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros
de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo
algunas definiciones:
o “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para
capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para

2

transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En
la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la
seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas
diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de
reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología
del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.

3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento
del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,
seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran
cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo
rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver
el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las
empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos
para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo

encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de
los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o
Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología
de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un
poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo.
El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology”
4
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el
conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar
como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la
empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que
permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
5
inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la
aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,
6
funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados
al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas
de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de
aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas
complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en
las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que

4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts
Institute of
Technology, Third Edition.
5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo
de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre
todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del
proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la
definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones
de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que
subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea
tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial?
La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada
uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo.
Los modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organización de las acciones correspondientes.

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