Decisiones en la gerencia de riesgos Trabajo final

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014”
Nombre y Apellidos Nota
T.G
Nota E.I Promedio
Haro Bonilla Sandra
(COORDINADORA)
Gonzales Orbegoso Gastañadui
Pierina
Guerrero García José Fernando
Juarez Zavaleta Liseth Vanessa
Magan Pérez Carlos Fernando
DOCENTE:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Junio 2014

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Presentación
La presente investigación titulado “Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos
en la Morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014” como eje
central del curso de Gerencia de Riesgos del 8vo ciclo de la Carrera de Administración de
Empresas de la Universidad Privada Antenor Orrego tiene como propósito dotarnos de las
habilidades y herramientas científicas básicas necesarias para desenvolvernos mejor en el
mundo empresarial. Se constituye a la vez en un primer intento de poner en práctica los
conocimientos adquiridos en el curso. Dejamos a vuestra consideración el presente trabajo
esperando haber cumplido una vez más con las expectativas y los objetivos propuestos.

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ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ÍNDICE
1. DATOS GENERALES:……………………………………………………………………………………….4
1.1. Información del Sector ................................................................................................................... 4
1.1.1.1. Misión de la empresa ................................................................... 4
1.1.1.2. Visión de la empresa ................................................................... 4
1.1.1.3. Principios y Valores .................................................................... 5
1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa........................................................... 5
1.1.2. Entorno ................................................................................. 6
1.1.2.1. Principales competidores. .............................................................. 6
1.1.2.2. Principales Proveedores. ............................................................... 8
1.1.2.3. Mercado ................................................................................ 8
1.1.2.4. Clientes................................................................................. 8
1.1.2.5. Entorno político y económico (índices estadísticos).................................... 8
1.2. Descripción General de la Empresa. ........................................................................................... 14
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa............................................. 14
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama). ......................................... 17
1.3. Proceso Productivo ...................................................................................................................... 18
1.3.1. Principales productos y servicios..................................................... 18
1.3.2. Mapa de Procesos. ................................................................... 20
2. DESARROLLO DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................ 21
2.1. Marco Referencial ......................................................................................................................... 21
2.1. Marco Teorico ........................................................................ 21
2.1.2. Antecedentes ......................................................................... 31
2.1.3. Justificacion .......................................................................... 31
2.2. Enunciado del Problema a Investigar.......................................................................................... 32
2.3. Objetivos........................................................................................................................................ 32
2.3.1. Objetivo General...................................................................... 32
2.3.2. Objetivos Especificos................................................................. 32
2.4. Hipotesis........................................................................................................................................ 32
2.5. Resultados y Analisis. .................................................................................................................. 33
2.6. Conclusiones................................................................................................................................. 52
2.7. Recomendaciones......................................................................................................................... 52
2.8. Referencias Bibliograficas ........................................................................................................... 54
2.9. Anexos ........................................................................................................................................... 55

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“Influencia de las Decisiones de la Gerencia de Riesgos en la Morosidad de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014”
1. DATOS GENERALES:
Nombre de la Institución: Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XII” Ltda. Nº 250.
Fecha de Fundación: 23/11/1964
Gerente General: Econ. Carlos Enrique Díaz Collantes
Domicilio principal: Jr. San Martín Nro. 656
Fuente: Estatuto de la Cooperativa de ahorro y Crédito "León XIII" Ltda. N° 520
1.1. Información del Sector:
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa:
1.1.1.1. Misión de la empresa:
“Brindar servicios financieros y no financieros solidarios con calidad y
oportunidad, mediante el uso de herramientas tecnológicas, con
colaboradores comprometidos y promoviendo los valores y principios
cooperativos para el bienestar de nuestros socios”
1.1.1.2. Visión de la empresa:
“Ser la mejor Cooperativa de Ahorro y Crédito en la Región La Libertad,
con expansión al norte del país, logrando socios satisfechos, con
productos y servicios innovadores”
1.1.1.3. Principios:
 Membresía abierta y voluntaria.
 Control democrático de los miembros.
 Participación económica de los miembros.

5
 Autonomía e independencia.
 Educación, entrenamiento e información.
 Cooperación entre cooperativas.
 Compromiso con la comunidad.
1.1.1.4. Valores:
 Ayuda mutua
 Responsabilidad
 Democracia
 Igualdad
 Equidad
 Solidaridad
 Honestidad
 Transparencia
 Responsabilidad social
 Preocupación por los demás
1.1.1.5. Análisis FODA de la empresa:
Tabla Nº 01: Análisis FODA de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León
XIII”
FORTALEZAS - F DEBILIDADES – D
1. Imagen de solidez y credibilidad financiera.
2. Tasas pasivas competitivas.
3. Contar con beneficio ‘Fondo de Ayuda por
Sepelio’.
4. Se cuenta con políticas de incentivos para
trabajadores eficientes.
5. Infraestructura moderna para el desarrollo de
sus actividades.
6. Fidelidad de sus asociados.
7. Gestión institucional transparente.
1. Baja participación en el mercado micro
financiero.
2. Alta rotación de personal.
3. Bajo número de agencias.
4. Limitados servicios no financieros.
5. Insuficiencias en la atención al socio.
6. MOF y normatividad de gestión, desactualizados.
7. Uso limitado de tecnologías para operaciones ‘on
line’ (falta cajeros automáticos).
8. Demora en obtención de información para toma
de decisiones financieras.
9. Limitaciones en la seguridad de la información.
10. Falta de compromiso del socio en temas
educativos programados.
11. Base de datos desactualizada.
OPORTUNIDADES - O AMENAZAS – A

6
1. Estabilidad económica del país.
2. Crecimiento del sector de la pequeña y micro
empresa.
3. Desarrollo de nuevos productos y servicios
financieros.
4. Amplia oferta de empresas especializadas en
tercerización de servicios.
5. Posibilidad de realizar convenios y alianzas
estratégicas con otras instituciones nacionales e
internacionales.
6. Disponibilidad de información especializada.
7. Oferta de productos y servicios tecnológicos.
8. Amplia oferta de entidades especializadas para
capacitación.
9. Sistemas de calidad y estándares
internacionales.
10. Nuevas tecnologías emergentes.
11. Posibilidad de incursionar en otros servicios
complementarios auto-sostenibles.
12. Bajo crecimiento del sector cooperativo en el
norte del Perú.
1. Expansión de empresas micro financieras con
respaldo del sistema bancario.
2. Sobre endeudamiento de socios cooperativistas
en créditos de consumo revolvente (tarjetas de
crédito) en los segmentos C y D.
3. Presencia de nuevos competidores en el sector
micro financiero (CRAC, EDPYMES, Financieras,
CAC).
4. Ventajas competitivas del mercado financiero en
el aspecto tecnológico (Banca por Internet) y en
calidad de atención al cliente.
5. Incremento de la delincuencia, que atenta contra
la inversión de los microempresarios e
incrementa el riesgo crediticio.
6. Ingreso fondos procedentes de actividades
ilícitas (Lavado de Activos).
7. Ausencia de políticas públicas de apoyo y
promoción del sector cooperativo.
8. Existencia de lobbies de la banca, contrarias al
desarrollo del sistema cooperativo.
9. Intromisión de grupos políticos partidarios en la
administración de la Cooperativa.
10. Exclusión de la Cooperativa en el reporte de la
Central de Riesgos regulada por la SBS.
11. Exposición a los delitos informáticos vía internet y
en los cajeros automáticos.
12. Crisis financiera internacional.
1.1.2.Entorno:
1.1.2.1. Principales competidores:
Localmente, en el sector cooperativo son:
 Cooperativa Parroquia San Lorenzo
 Cooperativa Nuestra Señora del Rosario.
 Cooperativa Tumán
 Cooperativa San José de Cartavio

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Tabla Nº 02: Crecimiento Promedio Bruto de las Colocaciones (créditos) de las principales COOPAC en La Libertad
COOPAC
2007 2008 2009 2010 2011 2012 Set-2013 CRECIM.
ANUAL
PROMEDIO
Rank
Nac.
Crecim
%
Rank
Nac.
Crecim
%
Rank
Nac.
Crecim.
%
Rank
Nac.
Crecim
%
Rank.
Nac.
Crecim.
%
Rank
Nac.
Crecim.
%
Rank
Nac.
Crecim.
%
León XIII – Trujillo 15 27.92 17 33.29 18 -8.12 22 4.05 23 6.25 22 21.97 21 19.98 14.23
Tumán - Trujillo 27 26.10 26 29.72 27 -2.11 25 23.11 25 18.65 26 36.73 27 -15.23 22.03
Ntra. Sra. Rosario – Trujillo,
con Sede en Cajabamba,
Cajamarca.
44 33.68 38 47.24 36 26.46 30 64.13 27 36.66
25 48.20 23 35.72 42.73
Parr. San Lorenzo –
Trujillo
41 30.08 36 62.13 33 24.55 35 10.82 30 29.34
30 18.26 29 32.39 29.20
San José – Cartavio 33 22.10 35 9.44 41 -24.80 39 30.67 38 26.82 35 37.94 34 25.14 17.03
Fuente: FENACREP
Se puede deducir que la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII sigue siendo la cooperativa líder en el norte del país, con un crecimiento promedio del
14.23% en las colocaciones. Es seguida muy de cerca por la Cooperativa Nuestra Señora del Rosario y la Cooperativa Tumán.

8
1.1.2.1. Principales Proveedores:
La cooperativa no tiene proveedores exclusivos. Las compras se
efectúan cotizando siempre a varios proveedores.
Generalmente se compra computadoras, licencias de software, cintas
para impresoras, cartuchos para impresora, papel bond, artículos de
oficina y de escritorio, entre otros.
1.1.2.2. Mercado:
El mercado de la cooperativa está orientado a los aproximadamente
30,000 socios, con quienes únicamente hace negocios.
La cooperativa no brinda sus servicios de ahorros y créditos a los que no
son socios. Si el público desea los servicios de la cooperativa, primero
tiene que ser socio. Sin embargo, se puede decir que la cooperativa está
siempre en crecimiento, pues tiene a casi toda la población del Dpto. la
Libertad y del país a nivel nacional para ampliarse geográficamente y así
ofrecer sus servicios.
1.1.2.3. Clientes:
Los clientes de la cooperativa están conformados exclusivamente por
todos los socios activos a la fecha. Estos son personas naturales y
personas jurídicas.
1.1.2.4. Entorno económico:
1.1.2.4.1. Crecimiento económico y producto bruto:
La economía peruana se expandió 5,02% en el 2013,
logrando 15 años consecutivos de crecimiento, informó el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Según el Informe Técnico de Producción Nacional 2013, este
incremento se explica por el resultado favorable de todos los
sectores, especialmente Pesca (12,66%), Financiero y

9
Seguros (9,07%) y Construcción (8,56%). Se precisa que el
50% del crecimiento lo aportaron los sectores Comercio,
Construcción, Servicios Prestados a Empresas y Transporte
y Comunicaciones.
1.1.2.4.2. Inflación y tipo de cambio:
En el 2013, la inflación fue de 2,86%, con una tasa promedio
mensual de 0,24%, cifra que se sitúa dentro del rango meta
para dicho periodo, según el INEI. Por otro lado, durante el
2013 el nuevo sol estuvo sujeto a la fluctuación de los
mercados globales, influenciados por los temores respecto al
comienzo de los recortes de los estímulos monetarios
implementados por la Reserva Federal de Estados Unidos. El
precio del dólar cerró en 2.795 soles en el 2013, nivel superior
al del año previo de 2.55 soles, con lo que registró una
depreciación de 2.45%.
En los últimos años la moneda local se apreció un 4.23%
(2012), un 2.52% (2011) y un 6.18% (2010).
1.1.2.4.3. Evolución de las Cooperativas de Ahorro y Crédito:
El Sistema de Cooperativas de Ahorro y Crédito, al finalizar el
2013, estuvo representado por 167 instituciones, las cuales
brindaron productos y servicios a más de un millón 140 mil
familias, en las 24 regiones del país, generando empleo a
4,515 personas.
a) Crecimiento del número de COOPAC y el número de
socios:
En el gráfico N° 01 se puede apreciar que el número de
Coopac se ha mantenido relativamente estable durante los
últimos años, mientras que la membresía ha experimentado un
crecimiento de 12,26%, respecto a 2012, y un incremento

10
promedio anual superior al 5%, durante el último quinquenio.
Gráfico Nº 01: Crecimiento del Número de COOPAC y el
número de socios.
Fuente: FENACREP
b) Evolución de los activos:
En el gráfico N°02 se puede observar la evolución del saldo de
los activos totales y su respectiva tasa de crecimiento
promedio anual, la que fue superior al 15% en los últimos 5
años; a diciembre 2013, esta tasa promedio anual se ubicó en
24.91%. El crecimiento presentado es relativamente superior si
lo comparamos con tasas de crecimiento de periodos
anteriores.
Gráfico Nº 02: Evolución de los Activos
Fuente: FENACREP

11
c) Evolución de las colocaciones:
Por su parte, el crecimiento dinámico y prolongado de las
colocaciones estuvo acompañado de los indicadores de
gestión durante los últimos años, con una tasa de crecimiento
promedio de 25.33%.
Tabla Nº 03: Crecimiento Promedio Bruto De Las
Colocaciones en Las Cooperativas De Ahorro Y Crédito
Del Perú
Fuente: FENACREP
Así mismo podemos observar el crecimiento de las
colocaciones en la Cooperativa León XIII durante los últimos 10
años:
Tabla Nº 04: Crecimiento De Colocaciones en La
Cooperativa León XIII
AÑO TOTAL
CRECIMIENTO,
%
2003 11,387,306 -
2004 12,536,067 10.09
2005 15,082,895 20.32
AÑOS %
2004 13.22
2005 24.41
2006 14.28
2007 14.40
2008 16.79
2009 12.31
2010 15.65
2011 21.32
2012 19.83
Set-2013 22.40

12
2006 20,800,299 37.91
2007 26,463,798 27.23
2008 35,599,619 34.52
2009 35,681,583 0.23
2010 37,460,336 4.99
2011 39,253,878 4.79
2012 47,057,053 19.88
2013 54,298,335 19.32
Fuente: SIAF LEON XIII
d) Evolución de los depósitos:
En cuanto a los depósitos, en el gráfico N° 03 se muestra la
evolución del saldo, así como sus tasas de crecimiento
durante los últimos 5 años. A diciembre 2013, ésta fue de S/.
4,928 millones continuando con la tendencia favorable,
debido a que los agentes económicos de todas las regiones
del país impulsaron este crecimiento, compuesto
principalmente por los depósitos a plazo, los cuales
representan el 76.55% del total. En el último año, estos
últimos experimentaron un crecimiento anual del 30.4%,
seguidos por los de ahorro, con un crecimiento anual de
16.3%.
Gráfico Nº 03: Evolución de los Depósitos
Fuente: FENACREP
e) Evolución de la morosidad:
El indicador de morosidad ha presentado un comportamiento
decreciente durante los últimos años, encontrándose, a

13
diciembre 2013, en un nivel de 4.83%, cifra inferior a la
registrada en diciembre de 2012 (4.87%). Este resultado se
debe al decrecimiento de la cartera vencida y al crecimiento
de las colocaciones en categoría normal. Este indicador se
encuentra dentro del rango recomendado por la Federación,
es decir, menor al 5%, tal como se muestra en la tabla Nº 05 y
el gráfico Nº 04.
Tabla Nº 05: Evolución De La Morosidad En Las
Cooperativas De Ahorro Y Crédito Del Perú
AÑOS %
2004 8.63
2005 7.28
2006 6.60
2007 6.02
2008 5.44
2009 5.69
2010 5.10
2011 4.86
2012 4.87
Set-2013 5.36
Fuente: FENACREP
Gráfico Nº 04: Morosidad
Fuente: FENACREP

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1.2. Descripción General de la Empresa:
1.2.1.Breve descripción general de la Empresa:
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda. Nº 520; es una persona
jurídica, de derecho privado, especializada en ahorro y crédito, sin fines de lucro, de
responsabilidad limitada, con autonomía y funcionamiento democrático, basado en
un acuerdo social de ayuda mutua y solidaridad entre los socios.
1.2.2.Reseña histórica:
El 23 de noviembre de 1964, en la ciudad de Trujillo, a iniciativa de 80 ilustres
ciudadanos, que contaban con el auspicio de la Junta Arquidiocesana de Acción
Católica de aquella época, se constituyó la Cooperativa de Ahorro y Crédito León
XIII, siendo su primer local una de las oficinas del Palacio Arzobispal de Trujillo.
La Cooperativa inició sus operaciones financieras con un capital de S/. 46,700 y
00/100 Soles Oro. Más adelante fue reconocida por Resolución No. 557-70
ONDECOOP del 16 de Octubre de 1970, e inscrita en el Registro Nacional de
Cooperativas de Ahorro y Crédito, el 20 de noviembre de 1970, Asiento 520, Tomo
II, Folio 07 en los Registros Públicos de La Libertad; así como también el 20 de
Noviembre de 1970 Asiento 01, Partida XXV del Libro de Cooperativas. A partir de
esa fecha se oficializó como: Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Limitada N°
520. Inscrita también, en la Superintendencia de Banca y Seguros No. 061, con la
Resolución SBS No. 809-94.
La Cooperativa a través de los años ha logrado obtener diferentes reconocimientos
públicos, entre los cuales están:
 Diploma y Medalla de Oro otorgada por el Concejo Provincial de Trujillo.
 Cinta Roja y Blanca concedida por Peruana de Opinión Pública, como la ‘Mejor
Cooperativa del Año’.
 Condecoración como la ‘Mejor Institución Cooperativa’.
Estos reconocimientos se sustentan en nuestro compromiso de trabajar para el
crecimiento del socio, brindándole buenos servicios, a través de una esmerada
atención personalizada, de acuerdo a los requerimientos solicitados y a la

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aplicación de las tasas preferenciales del mercado de las finanzas solidarias a nivel
regional. En este sentido, en el año 2004, la Cooperativa inauguró la Agencia La
Hermelinda, marcando así su sólido crecimiento
1.2.3. Finalidad:
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” tiene como finalidad procurar el
bienestar económico, social, educativo, salud y cultural de sus socios mediante el
fomento del ahorro, la ayuda mutua y la práctica de la solidaridad, basado en los
valores y principios universales del cooperativismo.
1.2.4. Objetivos de la Cooperativa:
- Coadyuvar a la solución de las necesidades económicas, sociales y
educativas mediante los productos de ahorro, créditos y servicios financieros
considerando los servicios de educación, salud, ayuda por sepelio, y otros
que apruebe la Asamblea General de Delegados para sus socios.
- Elaborar programas en formación educativa, empresarial, cultural, recreativa,
deportiva y otros; así como capacitación en doctrina cooperativa para sus
Directivos, Delegados, socios y sus familiares, trabajadores y comunidad en
general.
- Propiciar el desarrollo y consolidación institucional de “La Cooperativa” en la
región norte del país, a nivel nacional e internacional.
- Apoyar solidariamente a los socios, la comunidad y a las cooperativas en
general.
- Fomentar y practicar la integración del movimiento cooperativo a nivel
regional, nacional e internacional.
1.2.5. Organización de la Empresa:
El Nivel Asociativo está constituido por nuestros Delegado y Directivos que
mediante sesión extraordinaria se acordó la integración de la siguiente manera:

16
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Presidente Ernesto Celi Neira
Vice-presidente Jaime Valdermar Flores Vásquez
Secretario Santos Wilmer Uceda Carranza
Primer Vocal Rodolfo Aquiles Reyes Carranza
Segundo Vocal Jorge Luis Linares
CONSEJO DE VIGILANCIA
Presidente Ana Cecilia Domínguez Vigo
Vice-presidente Segundo Eduardo Salinas Rodríguez
Secretaria Maira Elizabeth Mercado Pinillos
CONSEJO DE EDUCACIÓN
Presidente Jaime Valdermar
Vice-presidente Edith Luzmila Lozano Pino
Secretaria Katherine Janeth Peña Paredes
CONSEJO DE ELECTORAL
Presidente Tula Antonieta Urbana Baltodano
Vice-presidente Wilson Manuel Barreto Blanco
Secretario Luis José Rodríguez Abanto

17
Figura Nº 01: Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”
Fuente: http://www.cacleonxiii.com.pe/TRANSPARENCIA.php
COMITÉ
ELECTORAL
COMITÉ
EDUCACIÓN
CONSEJO de
ADMINISTRACIÓN
CONSEJO
VIGILANCIA
GERENCIA
GENERAL
UNIDAD
AUDITORIA
INTERNA
UNIDAD
EDUCACIÓN
UNIDAD
PLANEAMIENTO y
DESARROLLO
UNIDAD
ASESORIA LEGAL
JEFATURA DE
NEGOCIOS
UNIDAD
OPERACIONES
UNIDAD
CREDITOS
UNIDAD
COBRANZAS
AGENCIAS
UNIDAD
TECNOLOGIAS
DE INFORMACIÓN
JEFATURA DE
ADMINISTRACION y FINANZAS
AREA
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
UNIDAD
CONTABILIDAD
UNIDAD
LOGISTICA
UNIDAD
RR.HH.
UNIDAD
MK. e IMAG. INST.
UNIDAD RIESGOS
OFICIALIA DE CUMPLIMIENTO y
SEGURIDAD DE INFORMACION
ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS

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1.3. Proceso Productivo:
1.3.1.Principales productos o servicios:
La cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” dentro de los servicios que presenta
a sus asociados cuenta con una diversidad de producto financieros tanto de ahorro
y crédito, los cuales se ajustan a las necesidades y posibilidades actuales de los
asociados de esta institución financiera. Además cuenta con un fondo social de
sepelio para todos los asociados de esta institución.
1.3.1.1. Productos :
a) Créditos PYME:
Son aquellos créditos otorgados en base a ingresos provenientes del giro
de un negocio formal o informal.
b) Crédito Personal o Consumo:
Son aquellos créditos que son otorgados a personas naturales
dependientes e independientes, para uso personal.
c) Créditos ‘Descuento por Planilla’:
Son aquellos créditos otorgados vía Convenios Interinstitucionales,
afectando la planilla de remuneraciones de los socios.
d) Crédito Hipotecario:
Son aquellos créditos que son otorgados para la ampliación y
remodelación de viviendas.
e) Crédito Súper Efectivo
Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes del socio.
El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus aportes, tiene hasta 36
meses para pagar, permite al socio ampliar el monto del crédito después
de la tercera cuota, el desembolso es inmediato, no se cobra comisiones,
y de adquisición rápida. El monto mínimo del crédito es de cien nuevos
soles.

19
f) Crédito con Garantía de Ahorro
Son aquellos créditos otorgados en base a los ahorros naturales o a plazo
fijo. El máximo de crédito a otorgar es el 95 % de sus ahorros.
g) Crédito Súper Plus
Son aquellos créditos otorgados en base a los aportes, otorgándoles
líneas del 120 % (para socios B) y 150 % (para socios A1 y A).
h) Ahorros a Plazo Libre:
La cooperativa le ofrece el ahorro libre en el cual puede realizar la
apertura de su cuenta con un monto mínimo de diez nuevos soles en
moneda nacional y diez dólares de ser el caso de aperturar una cuenta en
dólares, permitiéndole realizar sus depósitos o retiros en el momento que
desee.
i) Ahorros a Plazo Fijo:
El depósito a plazo fijo le permite cobrar los intereses generados
mensualmente y sin costo de mantenimiento. El monto mínimo de
apertura es de cien nuevos soles para cuentas en soles y cien dólares
para cuenta en dólares.
1.3.1.2. Servicios:
a) Pago de Servicios: Agua, Luz, Teléfono, pago de tarjetas de
crédito.
b) Educativos: Cursos, Diplomados, Vacaciones útiles, etc.
c) Salud: Atención psicológica, campañas médicas, convenios
interinstitucionales, etc.:
d) Ayuda por Sepelio: Beneficio máximo de S/. 7,000.00, con el pago
anual obligatorio de S/. 40.00.
1.3.2.Mapa de procesos:

20
PROCESOSDEAPOYO
GESTION
RR HH
GESTION
TI
GESTION
MARKETING
GESTION
CONTABLE
GESTION
LOGISTICA
GESTION
ASESORIA
LEGAL
OPERACIONESCAPTACIONES NEGOCIOS
PROCESOS CLAVE
SATISFACCION
SOCIOS
NECESIDADES
SOCIOS
PROCESOSESTRATEGICOS
MAPA DE PROCESOS - COOPERATIVA LEON XIII
GESTION
PLANEAM.
y PPTO.
GESTION
FINANCIERA
GESTION
CONTROL
INTERNO
MEJORA
CONTINUA
GESTION
RESPONS
SOCIAL
Figura N° 02: Mapa de Procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León
XIII”

21
2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1.Marco Referencial
2.1.1. Marco Teórico:
2.1.1.1. Toma de decisiones gerenciales:
Flippo y Munsinger (1984) nos brinda un amplio marco teorico sobre el
enfoque y el proceso de toma de decisiones gerenciales. Los autores señalan
que desde el punto de vista de la gerencia, la toma de decisiones se puede
definir como el proceso por el cual el gerente determina los procesos de
actividades de transformación de un sistema social. El proceso se inicia a
raíz de la necesidad de hallar medios y ponerlos en práctica para emplear
eficazmente los recursos y crear productos útiles o a raíz de haberse
comprobado que el sistema de transformación no opera satisfactoriamente.
2.1.1.1.1. Enfoques para la toma de decisiones:
Pese a que la toma de decisiones fue siempre elemento fundamental
de la dirección empresarial y lo seguirá siendo, el análisis de la manera
como un grupo representativo de gerentes toma sus decisiones
revelaría que la mayoría no sabe o no puede contestar verbalmente la
pregunta: “¿Cómo procede usted para tomar una decisión?”
Es probable que la mayoría de los gerentes de la actualidad practique
un enfoque informal basado sólidamente en sus conocimientos de los
sistemas sociales. Otros podrían realizar un enfoque más formal que
suponga la aplicación de un análisis paso a paso de la situación, de
acuerdo con un esquema predeterminado. Ambas orientaciones
pueden describirse respectivamente como enfoque intuitivo y enfoque
investigador. Para desenvolverse con el máximo de eficacia, el
decididor debe adoptar un enfoque que reconozca e integre las fuerzas
de los dos sistemas, enfoque que llamaremos profesional.
a) Intuitivo: el enfoque intuitivo depende mucho de la experiencia que
haya acumulado el decididor. La intuición se adquiere a través de
la experiencia y la demostración antes que por la investigación

22
formal. El decididor que confía solo en la intuición funda sus juicios
en como siente la situación y selecciona las alternativas sobre la
base de corazonadas. El enfoque intuitivo presenta pues no pocos
inconvenientes obvios:
- Aprender por la experiencia suele tener carácter casual,
sin orden ni concierto
- Pese a que experimentamos las experiencias, no hay
garantía de que aprendamos de ellas.
- Lo que aprendemos de la experiencia se halla
necesariamente circunscrito por los límites de nuestra
experiencia
- Las condiciones cambian y las experiencias pasadas
podrían no ser buenos indicadores de condiciones
presentes o futuras.
b) Investigación: El enfoque investigador ha sido definido por Harry
Roberts como “todo procedimiento relativamente sistemático,
formal y consciente para elaborar y ensayar hipótesis acerca de la
realidad o en términos más actuales para tomar decisiones”. Al
igual que en el enfoque intuitivo, el investigador se funda en el
razonamiento inductivo, pero enmarca la intuición en términos del
método científico.
Roberts sugiere que la distinción entre estos dos enfoques es
sobre todo de énfasis y señala que las principales diferencias son
las siguientes:
- Si bien la investigación y la intuición se orientan en
última síntesis hacia las predicciones, la última lo hace
hacia predicciones estrechas e inmediatas antes que
hacia hipótesis capaces de sugerir muchas predicciones
específicas.
- La intuición se aprende, si es que se aprende, por la
experiencia y la demostración antes que por estudio
formal.

23
- La investigación emplea herramientas técnicas tales
como la matemática, la lógica, métodos experimentales
y la inferencia estadística.
c) Profesional: El decididor profesional debe adoptar un enfoque que
comprenda los caracteres más deseables de los enfoques
intuitivos e investigador. La intuición es un elemento esencial de la
buena investigación y la experiencia con un sistema de
transformación es de importancia vital para conocer como el
sistema acepta y reacciona a los estímulos proporcionados por la
decisión. El enfoque que se basa en la investigación, por otra
parte, obliga al decididor a evaluar con criterio critico lo que se
conoce y a explorar lo desconocido antes de apresurarse a tomar
una decisión fundada solo en la “percepción de la situación y en el
palpito”.
2.1.1.1.2. El proceso de toma de decisiones:
El proceso de toma de decisiones describe los elementos del sistema
que acepta y procesa información entrante y la convierte en
conclusiones, las que dictan la selección de un curso específico de
acción el cual, una vez ejecutado, brindara soluciones a un problema
de administración. El objetivo del sistema es, por supuesto, la
resolución de problemas.
a) Exploración de problemas: Los ejecutivos y los directivos deben
destinar parte de su tiempo a explorar oportunidades para tomar
decisiones: esto es, investigar en busca de problemas que
necesitan solución.
b) Definición del problema: El segundo paso consiste en definir el
problema de la manera más clara y concisa posible. Los gerentes
al igual que los profesionales médicos, suelen tratan síntomas.
Pese a que los mismos se advierten en la etapa de exploración
del problema, con frecuencia se trasladan indebidamente a la
segunda etapa y se citan como el problema por resolver. De
ocurrir esto, toda correspondencia entre el resultado del proceso
decisorio y el problema será puramente accidental.

24
c) Especificación de objetivos: Los objetivos por lograr en virtud de la
decisión deben identificarse claramente y de ser posible,
expresarse en términos cuantitativos. Todos los subsistemas
funcionales de una empresa deben tener objetivos, en caso
contrario no tendrían razón de existir. De la misma manera, las
entidades empresarias mismas tienen objetivos que deben
alcanzarse si se aspira a lograr el de la supervivencia.
d) Examen del ambiente pre decisión: el gerente debe investigar
todos los factores que expliquen el ambiente en cuyo marco habrá
de tomarse la decisión, factores que comprenden el poder y la
autoridad (quien tomara la decisión), el tiempo (cuando deberá
tomarse la decisión) y quien o quienes deberán ejecutarla.
e) Desarrollo de alternativas: Una fase crítica en el proceso decisorio
es la organización de posibles cursos de acción que puedan
instrumentarse para la solución del problema. Debe procurarse
desarrollar un conjunto de actos recíprocamente exclusivos que
agoten todas las posibilidades capaces de intervenir en la
solución del problema. Esta etapa, que puede ejecutarse
individualmente o en equipo, ofrece las mejores oportunidades
para la acción de la creatividad en el proceso decisorio. Se han
promovido las actividades de movilización mental de grupos
brainstorming y térmica de Gordon como un medio para hallar
soluciones creativas a problemas viejos y nuevos.
f) Interacciones: Acciones con situaciones: Cada acción alternativa
debe ser investigada respecto de la manera como obrara en
relación con los elementos de las posibles condiciones
ambientales postdecision. Esta etapa responde al interrogante:
“¿Qué ocurrirá si se opta por este curso de acción?” Para evaluar
debidamente estas interacciones conviene – y hasta es necesario
– recurrir a la intervención de especialistas que se manejen con
datos adquiridos a través de la experiencia o el estudio. Podrá
conocerse la naturaleza precisa de las interacciones entre
acciones y condiciones existentes en el ambiente post decisión
pueden ser probabilistas.

25
g) Selección de la acción: La selección de un curso de acción
alternativo entre una lista de acciones posibles es el elemento
decisorio del proceso de toma de decisiones. Se elegirá la acción
que ofrezca la mejor promesa de lograr el o los objetivos
especificados para el problema. Aunque la elección puede
realizarla una sola persona o en grupo, les gerentes de la escuela
clásica consideran más conveniente que sea hecha por la
persona responsable del subsistema, aun cuando haya
intervenido un grupo en otras fases del proceso de decisión.
Según la índole del problema – esto es, la cantidad de
información disponible relativa a la interacción de las alternativas
con las condiciones y el grado de cuantificación posible de los
objetivos-, podrás emplearse una serie de recursos para
coadyuvar con el decididor es escoge la acción que mejor
satisfaga el objetivo decisorio.
h) Puesta en marcha de la decisión: Directa o indirectamente, el
decididor debe procurar que la acción elegida se ejecute como
resolución del problema. Cuando se requiere la intervención de
terceros, el decididor debe asegurarse de que se han tomado las
pertinentes medidas necesarias. Quienes han participado en el
proceso decisorio suelen estar mejor dispuestos y mejor
capacitados que los no participantes para dar los pasos
necesarios a fin de cerciorarse de que la decisión se ejecute
debidamente.
i) Evaluación: Ningún proceso decisorio será completo mientras no
se lo haya expuesto a las realidades del ambiente post decision.
La evaluación exige una estimación objetiva del grado en que el
acto escogido funcionara en el ambiente post decision para
resolver el problema que iniciara el proceso de toma de decisión.
Si este ha sido resuelto satisfactoriamente, el decididor debe
preguntar porque. El mismo interrogante deberá formularse, y
contestarse, si no ha sido resuelto. Hemos dicho antes que es
posible tener experiencias, pero no aprender por la experiencia.
La evaluación es el proceso por el cual se desarrolla la intuición

26
gerencial. Sin este paso, el proceso decisorio carecerá de valor
más allá de ofrecer una solución inmediata del problema. Con
este paso el gerente desarrolla una comprensión que mejorará su
capacidad para decidir eficazmente.
Los decididores que cumplen cabalmente estas secuencias se
ven forzados a recurrir a su experiencia y a su conocimiento del
ambiente para comprender y definir los problemas e identificar y
aislar cursos de acción alternativos. Pueden usarse las
herramientas que procuran la investigación para obtener pruebas
objetivas relativas al ambiente en la tarea de predecir y describir
interacciones entre alternativas y el ambiente post decisión y en
elegir la alternativa capaz de ofrecer la mejor solución.
Figura Nº 03: Elementos del proceso decisorio
2.1.1.1.3. Clasificación de la toma de decisiones por niveles:
a) Decisiones estratégicas: se refieren a las decisiones que se toman
para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran
trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de
acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un
carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este
tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas
decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso

27
su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto
grado de reflexión y de juicio por parte del decisor.
b) Decisiones tácticas: son las decisiones que se toman en el nivel
intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento.
Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados
a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las
decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por
lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando.
c) Decisiones operativas: son las que se toman en el nivel más bajo de
los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo
que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado
de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mínimas.
2.1.1.1.4. Bases para la Toma de Decisiones:
Ruiz Martillo (1996) que las las bases para la toma de decisiones son
las siguientes:
a) La autoridad:
Es la facultad que tienen los gerentes y jefes para hacer uso de
sus atribuciones en la toma de decisiones que tienen
responsabilidad funcional. Con la autoridad se hace que se
cumplan las órdenes e instrucciones que luego surjan sus
efectos.
Las Tomas de decisiones se crean y se formulan en los
laboratorios de las oficinas administrativas técnicas y de talleres
cuando haya que coordinarlo en forma conjunta con la alta
dirección el comité de gerencia por ejemplo, significando que la
autoridad faculta tomar decisiones.
En consecuencia todo aquel que esta como jefe siempre se
encuentra tomando decisiones. Las decisiones también pueden
ser tomadas por el personal técnico que no tienen jefatura, pero

28
son decisiones que se encuentran subordinadas a las
decisiones de mayor jerarquía; así mismo dichas decisiones son
de orden técnico para mejorar los trabajos.
La autoridad da la capacidad para descolgar la administración
Tomando Decisiones, impartiendo órdenes e instrucciones.
b) La experiencia:
Aquel que se encuentra como Director, Gerente o Jefe en una
empresa o entidad es porque seguramente tiene la experiencia
necesaria para ocupar dicho cargo de gran responsabilidad; por
consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en
diferentes puestos que le permiten obtener la capacidad para
defenderse técnicamente de las exigencias del puesto
jerárquico, y los argumentos suficientes y consecuentes.
La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo
de servicios, sino la capacidad que demuestra con esa cantidad
de años, significando esencialmente poseer las mejores
condiciones para estudiar, analizar y concluir con aciertos la
Toma de Decisiones.
c) La intuición
Es adelantarse a determinados acontecimientos que son un
enigma en determinadas circunstancias y que pueden afectar el
existo en la Toma de Decisiones. Es lógico que la intuición no es
adivinar casos, es acertar con determinados hechos, tiempos o
actos que le permiten acercarse más al objetivo trazado. La
intuición es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia
para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su
situación de ganarle al tiempo, a la competencia, a las
adversidades y a determinados hechos administrativos.
La intuición no es una potestad de los admonitores, es un
elemento o instrumento mental de toda persona que le permite
visualizar mejor los hechos para la toma de decisiones.
d) Hechos
Los hechos concretos les dan la debida confianza a los gerentes
o jefes para actuar con base sólida en la toma de decisiones.

29
Los hechos y la experiencia le dan la capacidad necesaria a la
autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal
manera que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.
2.1.1.2. Riesgo crediticio:
Lara Rubio J. (2010) define al riesgo de crédito como el riesgo derivado de
cambios en la calificación crediticia del emisor derivado de la probabilidad de
incurrir en pérdidas derivadas del impago en tiempo o forma de las
obligaciones crediticias de uno o varios clientes. Este riesgo surge ante la
posibilidad de no acometer al reembolso de los flujos de caja comprometidos
mediante un contrato de préstamo, resultando así una perdida financiera para
la correspondiente entidad financiera.
Los componentes del riesgo de crédito son:
a) Riesgo de impago: el riesgo de impago hace referencia a la
incertidumbre asociada con la capacidad de la empresa para hacer
frente a sus obligaciones financieras, futuras, tanto pagos de principal
como de intereses.
b) Riesgo de Calificación: Riesgo que subyace de otorgar una calificación
crediticia por parte de una agencia de rating, que pone de manifiesto un
posible impago futuro. A este respecto, las personas físicas o jurídicas
sobre las cuales se emita una calificación se encuentran afectadas por
el riesgo de variación en su calificación, la cual puede afectar a la
credibilidad como pagador futuro.
c) Riesgo de liquidez: incertidumbre ligada a la posibilidad de convertir en
liquidez un determinado activo.
d) Riesgo País: efectos negativos producidos como consecuencia de que
un determinado país no cumpla con el pago de su deuda en tiempo y
forma.
A la hora de evaluar el riesgo de crédito mediante la metodología VaR (Value
at Risk), los factores determinantes del mismo son: la probabilidad de
incumplimiento (default), la Exposición y la Severidad o tasa de recuperación.

30
- La probabilidad de incumplimiento hace referencia a la probabilidad de
que el prestatario de un préstamo no haga frente a sus obligaciones
contractuales de pago. Conviene destacar la importancia de definir
correctamente el concepto de impago, a la vez que establecer
relaciones entre este con la calidad crediticia del cliente, el ciclo
económico y con las condiciones del mercado, como puedan ser los
tipos de interés.
- La exposición se define como el valor de mercado de la deuda en el
momento en el que se produce el incumplimiento. Se trata de una
variable que depende directamente del tipo de préstamo, del tiempo
transcurrido hasta el vencimiento de la deuda, del tipo de interés y de la
calidad crediticia o rating del cliente.
- La severidad refleja el porcentaje de perdida producido por el impago de
la deuda una vez transcurrido el proceso de recuperación de esta. En
esta línea los factores que afectan a esta variable son: el valor actual
del coste de la recuperación, tipo de interés empleado en el cálculo del
valor actual y el rating de prestatario.
2.1.1.3. Morosidad:
Rosenberg, J (1999) conceptúa la morosidad como la imposibilidad de
cumplir con lo exigido por la ley o con una obligación contraída previamente
.este término se usa cuando el deudor no paga el interés o el principal de su
deuda o incumple otras obligaciones financieras a su vencimiento. Altos
niveles de morosidad en una empresa denotan una mala calificación del
crédito, en cuanto a información, garantías y una pésima administración.
2.1.1.3.1. Indicador de morosidad en una institución microfinanciera:
Aguilar Andía, G. y Camargo Cárdenas G. (2003) señalan que el
análisis de la calidad de la cartera de una institución financiera
requiere de la utilización de un indicador adecuado para tales
fines. No existe sin embargo, unanimidad en la discusión sobre
cuál este “adecuado indicador” de los niveles de morosidad que
exhibe la cartera de una entidad crediticia.

31
De la información financiera publicada por la Superintendencia
de Banca y Seguros, se evidencia el reporte de dos indicadores
de calidad de cartera que cuantifican en valores relativos el nivel
de cartera morosa o de mayor riesgo crediticio. Los indicadores
son: cartera atrasada y cartera de alto riesgo.
El indicador de cartera atrasada se define como el ratio entre las
colocaciones vencidas y en cobranza judicial sobre las
colocaciones totales. El indicador de cartera de alto riesgo es un
ratio de calidad de activos más severo, incluyendo en el
numerador las colocaciones vencidas, en cobranza judicial,
refinanciadas y reestructuradas; no obstante el denominador es
el mismo, las colocaciones totales.
2.1.2. Antecedentes.
Murillo Flores, K. y Huamán Camones, Beliza (2012) en su tesis titulada
“Administración De Riesgo Crediticio Y Su Incidencia En La Morosidad De La
Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante El Periodo 2010”, concluye
que si en la “Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá” se administran
efectivamente los riesgos crediticios; entonces se minimizará su incidencia en la
morosidad, resaltando que en el contexto actual de la alta competitividad de las
empresas financieras y los clientes cada vez más exigentes y volubles, la
fidelización de los socios es cada vez más necesaria para la minimización de la
morosidad. Además es importante que el personal responsable en la evaluación
crediticia ponga mucho énfasis e interés en los procesos de análisis cualitativo,
cuantitativo de la información y documentación proporcionada por el socio con la
finalidad de evitar riesgos.
2.1.3. Justificación:
2.1.3.1. Teórica:
La presente investigación es de suma la importancia ya que se van a
generar conocimientos acerca de temas como la toma de decisiones
gerenciales y su influencia en el nivel de morosidad, los cuales actualmente

32
son considerados como prioridad para las instituciones financieras y sus
clientes.
2.1.3.2. Práctica
El presente trabajo de investigación tiene una repercusión práctica y es
apropiado para la cooperativa, ya que manejando ciertas variables
podemos aportar información valiosa para contribuir con la disminución de
la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”.
2.2.Enunciado del problema a investigar:
¿De qué manera las decisiones de la unidad de riesgos influyen en la morosidad de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014?
2.3.Objetivos:
2.3.1. General:
Determinar la influencia de las decisiones de la unidad de riesgos en la morosidad
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo, 2014.
2.3.2. Específicos:
- Describir como se toman de decisiones en la unidad de riesgos de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo.
- Analizar el nivel de morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León
XIII” de Trujillo.
- Determinar si la toma decisiones respecto al riesgo crediticio influyen en la
morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo.
2.4.Hipótesis
Las decisiones de la unidad de riesgos influyen significativamente en la morosidad de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” de Trujillo, 2014.

33
2.5.Resultados y Análisis:
2.5.1. Entrevista Dirigida al Ing. Hugo Zavaleta – Jefe de Planeamiento de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII:
La guía de entrevista consto de 7 enunciados los cuales tenían la finalidad de
conocer como es el proceso de toma de decisiones y el tipo de decisiones que se
toman en la unidad de riesgos de La Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII y
como gestiona el riesgo crediticio y la morosidad. Ver Anexo: Nº 1
Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
 La toma de decisiones en la unidad de riesgos de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito “León XIII” se basa fundamentalmente y es más visible en la parte
del riesgo crediticio. En este aspecto, se toman decisiones basándose en la
revisión de los procesos de otorgamiento de crédito, para saber si es que el
potencial socio reúne las condiciones necesarias para que más adelante no
se pierda el crédito y pueda ser otorgado a una mejor calidad posible.
 La unidad de riesgos se basa en un enfoque profesional para la toma de
decisiones, haciendo uso de la experiencia e intuición, así como también de
la investigación para evaluar la capacidad y voluntad de pago.
 Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son tres:
estratégicas, tácticas y operativas. A nivel estratégico, se toma decisiones
con respecto al riesgo que puede afectar a la imagen de la cooperativa. En
lo que se refiere a decisiones tácticas, tienen que ver con las demás áreas
de la cooperativa por ejemplo en donde se trata de asesorar y orientar a los
trabajadores en el desempeño de sus cargos. Finalmente, las decisiones
operativas son las que se toman en el día a día y tienen que ver con los
riesgos que se dan en el otorgamiento de créditos y en el manejo diario de
las actividades de la empresa.
 La unidad de riesgos cuenta con la información y herramientas necesarias
para tomar decisiones. Se asegura de contar con la información necesaria
sobre créditos, documentación, informes con respecto a ciertos objetivos, y
en base a con lo que se cuenta, se toman las decisiones.

34
 La política de riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XII
consiste en tratar de minimizar los riesgos mediante su identificación y
control. En esta labor se trata de que haya una estructura de riesgos a nivel
de toda la cooperativa, lo cual es un poco difícil porque ya que la política es
un poco mal entendida, pero para ello se dan charlas bimensuales o
trimestrales que tienen por objetivo formar una cultura de riesgos.
 El proceso de toma de decisiones con respecto al riesgo crediticio se da de
la siguiente manera: el analista revisa el expediente y lo alcanza al comité
de créditos para su respectiva evaluación sobre la capacidad y voluntad de
pago, así como también de la capacidad económica financiera. Luego se le
presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de aprobar o no el
crédito.
 La influencia que existiría entre la toma de decisiones y la unidad de
riesgos y la morosidad de la cooperativa se encuentra en la medida que la
evaluación del riesgo sea acertada, de manera que el nivel de morosidad
se mantenga en ciertos estándares.
 En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación
para dar una opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir
para que el nivel de morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí
que trate de reducirse y esa es la labor fundamental de un analista de
riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no se eleve entonces el
maneja unos estándares.
2.5.2. Investigación Documental:
Los resultados de la investigación documental basados en el “Reglamento para la
Gestión del Riesgo Crediticio” y el “Manual de Políticas y Riesgos de la Cooperativa
León XIII” se presentan a continuación:
2.5.2.1. Unidad de riesgos
La cooperativa utiliza la Gestión Integral de Riesgos, por lo que esta requiere
que cuente con una unidad centralizada o con unidades especializadas en la
gestión de riesgos específicos, de acuerdo a la naturaleza de las operaciones
y la estructura de la Cooperativa.

35
Los integrantes de la Unidad de Riesgos deben poseer la experiencia y
conocimientos que les permitan el apropiado cumplimiento de sus funciones,
para lo cual se ha establecido un plan de capacitación.
2.5.2.2. Metodología para la Gestión del Riesgo Crediticio en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito León XIII:
Consiste en el proceso de identificar, evaluar, tratar, controlar, reportar y
monitorear el riesgo de crédito, en base a los objetivos estratégicos definidos.
a) Identificación:
Proceso por el que se identifican los riesgos de crédito internos y
externos que pueden tener un impacto negativo sobre los objetivos de
la entidad. Entre otros aspectos, considera la posible interdependencia
entre eventos, así como los factores influyentes que los determinan.
b) Evaluación
Proceso por el que se evalúa el riesgo de crédito de la empresa, una
actividad, un conjunto de actividades, un área, un portafolio, un
producto o servicio; mediante técnicas cualitativas, cuantitativas o una
combinación de ambas.
c) Tratamiento:
Proceso por el que se opta por aceptar el riesgo de crédito, disminuir la
probabilidad de ocurrencia del evento, disminuir el impacto, transferirlo
total o parcialmente, evitar el riesgo de crédito, o una combinación de
las medidas anteriores, de acuerdo al nivel de tolerancia al riesgo de
crédito definido.
d) Control
Proceso que busca asegurar que las políticas, estándares, límites y
procedimientos para el tratamiento del riesgo de crédito son
apropiadamente tomados y/o ejecutados. Las actividades de control
están preferentemente incorporadas en los procesos de negocio y las

36
actividades de apoyo. Incluye los controles generales así como los de
aplicación a los sistemas de información, además de la tecnología de
información relacionada. Buscan la eficacia y efectividad de las
operaciones de la entidad, la confiabilidad de la información financiera
u operativa, interna y externa, así como el cumplimiento de las
disposiciones legales que le sean aplicables.
e) Reporte:
Proceso por el que se genera y transmite información apropiada y
oportuna a la dirección, la gerencia, el personal, así como a
interesados externos tales como socios, proveedores, y reguladores.
Esta información es interna y externa, y puede incluir información de
gestión, financiera y operativa.
f) Monitoreo
Proceso que consiste en la evaluación del adecuado funcionamiento
de la Gestión Integral de Riesgos y la implementación de las
modificaciones que sean requeridas.
El monitoreo debe realizarse en el curso normal de las actividades de
la Cooperativa León XIII, y complementarse por evaluaciones
independientes o una combinación de ambas.
Incluye el reporte de las deficiencias encontradas y su corrección.
2.5.2.3. Admisión del riesgo crediticio:
La Cooperativa León XIII dispone de tecnología crediticia, políticas y
procedimientos para decidir si acepta o no el riesgo de crédito de una
contraparte o de una operación afecta a riesgo de crédito.
Los criterios de evaluación para el otorgamiento del crédito están
determinados por la capacidad de pago del deudor así como el perfil del
deudor. Por ello es preciso mantener un proceso de evaluación eficiente de la
cartera crediticia teniendo presente los flujos de caja del deudor, sus ingresos
y capacidad de servicio de la deuda, situación financiera, patrimonio neto,

37
proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del
servicio y pago de cada obligación.
En este sentido, es importante señalar:
a) La Cooperativa León XIII cuenta con reportes de la Central de Riesgos
Externas donde se evalúa el historial crediticio del socio sobre el
comportamiento de pago, endeudamiento total (en el sistema
financiero y fuera del sistema) y clasificaciones asignadas por las
demás empresas del sistema financiero.
b) Se analizar la capacidad de pago del cliente para cumplir con sus
obligaciones financieras, analizando su flujo de ingresos y egresos,
sector y entorno económico donde se desenvuelve así como la
capacidad de hacer frente a sus obligaciones ante variaciones
cambiarias.
c) Se realizan visitas de campo, conocimiento del cliente y su entorno.
2.5.2.4. Seguimiento del riesgo crediticio:
A fin de ejercer un adecuado seguimiento del riesgo de crédito a nivel
individual y de portafolio, la Cooperativa León XIII realiza los siguientes
análisis que permitan contar con alertas tempranas:
a) Seguimiento a nivel de portafolio, a fin de monitorear de manera
mensual los límites internos de concentración por tipo de moneda,
sectores económicos y tipo de crédito.
b) Seguimiento, monitoreo y control del riesgo que se realiza a través de:
- Seguimiento de clasificación y provisiones, a través de reportes y
señales de alerta, identificándose las agencias y productos que
incrementaron sus provisiones, evolución histórica de la provisión
y la cartera con sus diferentes categorías.

38
- Seguimiento de calidad de cartera, morosidad por oficina y
producto.
- Evaluación de la cartera en dólares, con frecuencia semestral,
identificando la cartera por productos con mayor exposición al
Riesgo Cambiario Crediticio.
- Señales de alerta al posible sobrendeudamiento de la cartera, a
nivel de agencia y riesgo del socio. El análisis de
sobrendeudamiento nos permite tener mayor información sobre el
endeudamiento de nuestros socios en el Sistema Financiero
(crecimiento de deuda, N° de entidades, comportamiento de
pago, etc.), permitiendo segmentar la cartera de créditos para
administrar el riesgo crediticio que facilite la toma de decisiones
en el negocio de la Cooperativa.
- Análisis por sectores, utilizado para evaluar la composición y
concentración de nuestra cartera por sectores económicos,
productos, monedas y otros. Para controlar la vulnerabilidad
crediticia se tiene la diversificación de la cartera como medida
preventiva, con el fin de evitar que la cartera de colocaciones se
concentre en pocos grupos de socios con factores de riesgo en
común.
2.5.2.5. Análisis de escenarios de estrés:
El análisis de estrés crediticio consiste en someter a la cartera a un escenario
adverso para el comportamiento crediticio de sus socios para estimar sus
consecuencias.
Entre los criterios que se puede elegir para efectuar un análisis de estrés se
encuentran:
 Marcha de la economía.
 Evolución de variables de mercado.

39
 Amenazas climáticas.
 Cambios en el marco legal y político.
 Repetir el peor escenario pasado.
La idea tras el análisis de estrés histórico es la repetición de un escenario
problemático anterior y repetirlo con el fin de evaluar su impacto en la
actualidad.
La clave para la realización de un análisis de estrés es la división de la
cartera de acuerdo con su sensibilidad al suceso estresado.
Una vez dividida la cartera se analiza la relación entre la calidad de la cartera
y el evento de estrés.
Se debe fijar la intensidad del escenario de estrés a evaluar.
Finalmente, se evalúa el impacto de los escenarios en la cartera crediticia
(cuántos deudores clasificados Normal se vuelven Dudoso o Pérdida, por
ejemplo).
El objetivo de realizar una prueba de estrés es evaluar la capacidad de la
Cooperativa León XIII para resistir a diversos shocks, mediante la simulación
de los efectos y las respuestas ante cambios en los factores de riesgo de
severidad inusualmente intensa, de baja probabilidad, pero verosímiles.
La periodicidad de realización de los escenarios de estrés en la Cooperativa
León XIII se realiza por lo menos de una vez al año en la Unidad de Riesgos
2.5.2.6. Políticas Generales para la Unidad de Riesgos:
Del total de Políticas generales para controlar el riesgo contenidas en el
Manual, tres se refieren específicamente a la unidad se riesgos, son las
siguientes:
- La Unidad de Riesgos incluirá en su informe trimestral o semestral,
según corresponde, los siguientes análisis concernientes a créditos:
Evolución de la Cartera Crediticia y Provisiones, concentración de la
cartera crediticia total y atrasada por tipo de crédito, morosidad por días

40
de atraso, monitoreo del riesgo de sobre endeudamiento y del Riesgo
Crediticio Cambiario.
- Se deberá establecer procedimientos y controles que permitan
identificar y tomar medidas prudentes en los clientes expuestos al
Riesgo Cambiario Crediticio y el Sobrendeudamiento.
- La Unidad de Riesgos participará en la elaboración y actualización del
Manual de Políticas de Créditos, así como corroborar su cumplimiento a
través de sus funciones de Supervisión.
2.5.2.7. Nivel de Morosidad:
Tabla Nº 06: Morosidad Histórica en La Cooperativa León XIII
AÑOS
TASA de
MOROSIDAD
2007 4.69
2008 3.69
2009 6.41
2010 8.51
2011 5.79
2012 4.47
2013 4.41
Fuente: SIAF LEON XIII
Tabla Nº 07: Cálculo de la Morosidad del año 2012 de La Cooperativa
León XIII
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND.
DEVENGADOS 44,104,187
Créditos vigentes 44,891,430
Créditos reestructurados 0
Créditos refinanciados 63,974
Créditos vencidos 375,191
Créditos en cobranza judicial 1,726,458
Rendimientos devengados de créditos vigentes 402,965
- Provisiones para créditos 3,355,831
Cartera total 47,057,053
Cartera alto riesgo 4.60%
Mora 4.47%
Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2012

41
Tabla Nº 08: Cálculo de la Morosidad del año 2013 de La
Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII”
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND.
DEVENGADOS 52,487,687
Créditos vigentes 53,431,180
Créditos reestructurados 0
Créditos refinanciados 242,056
Créditos vencidos 428,447
Créditos en cobranza judicial 2,049,139
Rendimientos devengados de créditos vigentes 447,360
- Provisiones para créditos 4,110,495
Cartera total 56,150,822
Cartera alto riesgo 4.84%
Mora 4.41 %
Fuente: Balance General de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” - 2013

42
2.5.3. Encuesta realizada a los diferentes trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito León XIII:
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos cuenta con las herramientas
suficientes para realizar una buena toma de decisiones?
Tabla N° 09: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas suficientes
para realizar una buena toma de decisiones.
Alternativas Número Porcentaje
En desacuerdo 1 4%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 52%
De acuerdo 11 44%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Propia
Gráfico N° 05: La gerencia de riesgos cuenta con las herramientas
suficientes para realizar una buena toma de decisiones
Fuente: Tabla Nº09
 Interpretación: En el gráfico Nº 05 podemos observar que, de 25
personas encuestadas, el 4 % (1 persona) se encuentra en
desacuerdo, el 52% (13 personas) se encuentra ni de acuerdo y ni
en desacuerdo y el 44% (11 personas) se encuentra de acuerdo.
4%
52%
44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
En desacuerdo Ni de acuerdo y Ni en
desacuerdo
De acuerdo

43
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos diseña, establece y propone las
políticas para la administración del riesgo crediticio?
Tabla Nº 10: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las políticas
para la administración del riesgo crediticio.
F
Fuente: Encuesta
Grafico N° 06: La gerencia de riesgos diseña, establece y propone las
políticas para la administración de riesgos de crediticios
Fuente: Tabla Nº 10
 Interpretación: En el gráfico Nº 06 podemos observar que de 25
en desacuerdo y el 56% (14 personas) se encuentra De acuerdo.
En desacuerdo 1 4%
De acuerdo 14 56%
Total 25 100%
4%
40%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
desacuerdo
De acuerdo

44
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos promueve una cultura
organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo crediticio dentro de
la cooperativa?
Tabla N° 11: La gerencia de riesgos promueve una cultura
organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo
crediticio dentro de la cooperativa.
En desacuerdo 0 0%
De acuerdo 19 76%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Grafico N° 07: La gerencia de riesgos promueve una cultura
organizacional de gestión de riesgos, específicamente de riesgo
crediticio dentro de la cooperativa.
Fuente: Tabla N° 11
personas encuestadas, el 24% (6 personas) se encuentra ni de
acuerdo y ni en desacuerdo y el 76% (19 personas) se encuentra De
acuerdo.
0%
24%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
desacuerdo
De acuerdo

45
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los
lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del riesgo
crediticio?
Tabla N° 12: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los
lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del
riesgo crediticio.
En desacuerdo 0 0%
De acuerdo 17 68%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Grafico N° 08: La gerencia de riesgos supervisa la aplicación de los
lineamientos de políticas y procedimientos para la identificación del
riesgo crediticio.
acuerdo.
0%
32%
68%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
desacuerdo
De acuerdo

46
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos se preocupa por conocer
periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación en la
gestión del riesgo crediticio?
Tabla N° 13: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer
periódicamente los avances y resultados obtenidos en la implementación
en la gestión del riesgo crediticio
En desacuerdo 0 0%
De acuerdo 22 88%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 09: La gerencia de riesgos se preocupa por conocer
periódicamente los avances y resultados obtenidos en la
implementación en la gestión del riesgo crediticio
acuerdo.
0%
12%
88%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
desacuerdo
De acuerdo

47
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos tiene las herramientas
suficientes para manejar y controlar la morosidad?
Tabla N° 14: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes
para manejar y controlar la morosidad.
En desacuerdo 8 32%
De acuerdo 4 16%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 10: La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes
para manejar y controlar la morosidad.
32%
52%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
desacuerdo
De acuerdo

48
Enunciado: ¿Considera que se están cumplimiento los objetivos planteados para
reducir la morosidad?
Tabla N° 15: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la
morosidad
En desacuerdo 8 32%
De acuerdo 5 20%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 11: Cumplimiento de los objetivos planteados para reducir la
morosidad
32%
48%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
desacuerdo
De acuerdo

49
Enunciado: ¿Considera que las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos
influyen directamente sobre la morosidad?
Tabla N° 16: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen
directamente sobre la morosidad
En desacuerdo 0 0%
De acuerdo 13 52%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 12: Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos
influyen directamente sobre la morosidad
acuerdo.
0%
48%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
desacuerdo
De acuerdo

50
Enunciado: ¿Considera que la gerencia de riesgos viene gestionando con
eficiencia su estrategia para controlar el riesgo crediticio?
Tabla N° 17: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su
estrategia para controlar el riesgo crediticio
En desacuerdo 0 0%
De acuerdo 9 36%
Total 25 100%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 13: La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia
su estrategia para controlar el riesgo crediticio
acuerdo.
0%
64%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
desacuerdo
De acuerdo

51
Enunciado: ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones
de la gerencia de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
León XIII?
Tabla N° 18: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia
de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León
XIII
Políticas y normas 3 12%
Sistemas de Información 3 12%
Eficiencia 4 16%
Gestión Integral de Riesgo 15 60%
Fuente: Encuesta
Gráfico N° 14: Relación de influencia entre las decisiones de la gerencia
de riesgos y la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito León
XIII
personas encuestadas, el 12 % (3 personas) respondieron políticas
y normas, 12% (3 personas) respondieron sistemas de información,
16% (4 personas) respondieron eficiencia y el 60 % (15 personas)
respondieron la Gestión Integral de Riesgo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Politicas y
normas
Sistemas de
Informacion
Eficiencia Gestion
Integral de
Riesgo

52
2.6.Conclusiones
 Con respecto al primer objetivo específico se concluye que la unidad de riesgos
toma decisiones eficientemente basándose en un enfoque profesional, haciendo
uso de la experiencia e intuición, así como también de la investigación para evaluar
la capacidad y voluntad de pago del potencial cliente. Con respecto al riesgo
crediticio, se toman decisiones basándose en la revisión de los procesos de
otorgamiento de crédito y de acuerdo al siguiente proceso: el analista revisa el
expediente y lo alcanza al comité de créditos para su respectiva evaluación sobre la
capacidad y voluntad de pago, así como también de la capacidad económica
financiera. Luego se le presenta al Gerente de Riesgos y él toma la decisión de
aprobar o no el crédito. Los tipos de decisiones que toma la unidad de riesgos son
tres: estratégicas, tácticas y operativas. Y para cada caso, la unidad de riesgos trata
de asegurarse de contar con la información y herramientas necesarias.
 Con respecto al segundo objetivo específico se concluye que el nivel de morosidad
de la cooperativa en el 2013 fue de 4.41%, un nivel inferior con respecto a los años
anteriores. No hubieron cambios significativos con respecto al año 2012 ya que así
como la cartera total de créditos se incrementó, así también los créditos vencidos y
en cobranza judicial. Sin embargo, se mantiene bajo el nivel aceptable para las
COOPAC que es 5%.
 Con respecto al tercer objetivo específico se concluye que la toma de decisiones
respecto al riesgo crediticio si influye en la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito León XIII. La buena gestión que se ha venido desarrollando en la unidad de
riesgos se ha venido reflejando en los menores niveles de morosidad que ha
presentado la cooperativa en los últimos periodos. Esta influencia ha sido
determinada principalmente por la gestión integral de riesgos que se ha
implementado.
2.7.Recomendaciones:
 Es recomendable que se haga hincapié en las capacitaciones al personal sobre la
Gestión Integral de Riesgos de manera que esto se vea reflejando en menores
niveles de morosidad.

53
 La unidad de riesgos debería involucrarse más en los distintos niveles de la
cooperativa de tal forma que se cree un compromiso y un clima de cooperación que
permita mitiga de manera más efectiva el riesgo.

54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguilar Andía, G. y Camargo Cardenas G. (2003) Análisis De La Morosidad De Las Instituciones
Microfinancieras En El Perú.
Flippo E. y Munsinger G. (s,f). Dirección de Empresas. Líbrería Editorial Ateneo.
Lara Rubio, J. (2010) La Gestión del Riesgo de Crédito en las Instituciones de Microfinanzas.
Universidad de Granada, España. Recuperado de:
http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/5648/1/18892656.pdf
Murillo Flores, K. y Huaman Camones, Beliza (2012). Administración De Riesgo Crediticio Y Su
Incidencia En La Morosidad De La Cooperativa De Ahorro Y Crédito Chiquinquirá Durante
El Periodo 2010. Universidad Nacional "Santiago Antúnez De Mayolo", Huaraz, Perú.
Recuperado de:
http://kidderperu.bligoo.com/media/users/18/939562/files/207014/ADMINISTRACION_DE_
RIESGOS_CREDITICIOS.pdf
Rosenberg, Jerry (1999). Diccionario De Administración y Finanzas. Editorial Océano. p.271.
Ruiz Martillo, D. (1996). Organización y Administración de Empresas. Primera Edición.

55
ANEXO Nº 1: GUIA DE ENTREVISTA
Entrevistado: ING. Hugo Zavaleta Valverde - Jefe de Planeamiento de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito León XIII
1. ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones en la unidad de riesgos?
La toma de decisiones se basa fundamentalmente y es más visible en la parte del riesgo
crediticio, hay diferentes tipos de riesgos crediticio, operacional, de liquidez de mercado,
pero en lo que manejamos más corresponde al riesgo crediticio y operacional. La toma
de decisiones está basada a revisar los procesos de otorgamiento de crédito, para saber
si reúne las condiciones necesarias para que más adelante no se pierda el crédito y
pueda ser otorgado a una mejor calidad posible.
2. ¿Qué enfoque se utiliza en la unidad de riesgos para tomar decisiones: intuitivo,
investigador, profesional, otros?
Ambos casos, porque generalmente para otorgarse un crédito desde el punto de vista
profesional se tiene que analizar los estados financieros, la información financiera del
negocio y lo relacionado con la información cuantitativa del negocio y del entorno, pero
también es importante evaluar la capacidad de pago del futuro deudor, pero más que
eso es la voluntad de pago y para ello hay que basarse de una manera en la intuición y
la experiencia que se tiene evaluando los diferentes tipos de créditos, hay personas que
de ante mano sabemos que no va a querer pagar sin embargo la gente de riesgos esta
preparada para poder determinar cuánto va a poder pagar, entonces concluyo que se
toma ambos tipos de decisiones: intuitiva y profesional.
3. ¿Qué tipos de decisiones se toman en la unidad de riesgos?
En la gerencia de riesgos analizamos a nivel estratégico el riesgo que puede afectar a la
imagen de la cooperativa en caso de que haya decisiones sesgadas o un poco
ignoradas por falta del conocimiento del director, que pueden afectar la buena imagen de
la cooperativa, por lo cual nosotros asesoramos a la alta dirección y les hacemos ver los
peligros que puede significar tomar una u otra decisión y entonces de esa forma la
cooperativa se va protegiendo, ya que nuestra labor es prevenir los riesgos por lo tanto
es una labor de prevención y asesoramiento a la alta dirección. En lo que se refiere a un
riesgo táctico es un riesgo intermedio que se da en las demás áreas de la cooperativa
por ejemplo en los puestos naturales intermedios, ahí también vemos de que en el punto
de vista de riesgo operacional, tratamos de asesorarlo y orientarlo para saber cuál es en
si la influencia de los riesgos en estas áreas. Luego en lo que se refiere a riesgos
Operativos ya son los riesgos del día a día y esos son los riesgos que se dan en el
otorgamiento de créditos y en el manejo diario de las actividades de la empresa.
4. ¿Con que información y herramientas cuenta la unidad de riesgos para la toma de
decisiones?
En caso de los créditos la información va completa, los analistas y jefes de créditos
laboran su expediente con toda la documentación relacionada con el crédito y toman
decisiones en función a ciertos objetivos y también en el área de riesgos tomamos

56
decisiones orientadas o prevenimos, basados en toda esa información. En lo que se
refiere a riesgos operacionales se está creando toda una infraestructura de datos, pero
no hay muchos riesgos operacionales porque tratamos de prevenirlos.
5. ¿Cuál es la política de riesgos en su organización?
La política de riesgos consiste en tratar de minimizar los riesgos y en la labor de
minimizarlos tratamos de que haya una estructura de riesgos a nivel de toda la
cooperativa, es una poco difícil porque es un poco mal entendida pero tenemos que
estar con mucha frecuencia, dar ciertas charlas bimensual o trimestral para formar esa
cultura de riesgos y justamente la política de riesgos consiste en que se conozca los
riesgos de la cooperativa, su influencia, su impacto en la gestión y de esa manera
mitigar el riesgo.
6. ¿Cómo es el proceso de toma decisiones respecto al riesgo crediticio en la cooperativa?
En lo que se refiere al riesgo crediticio, tenemos analistas y esta persona revisa todo el
expediente y alcanza al comité de créditos y revisa detenidamente y evalúa la calidad
del crédito basado en la voluntad de pago y capacidad de pago, antecedes crediticios
(verifica en la central de riesgos) y por otro lado también evalúa su capacidad económica
financiera, si se trata de una negocio evalúa sus estados financieros además también
hace una visita al negocio y comprueba y verifica si lo que se está mencionando es
cierto. Esto último se aplica para que la evaluación sea más objetiva y acertada. Luego
se le presenta al gerente de riesgos y él toma la decisión si en caso se concreta, es decir
si es aprobado o no el crédito y reconoce si es factible o no.
7. ¿Cuál es la influencia que existiría entre la toma de decisiones en la unidad de riesgos y
el nivel de morosidad en la cooperativa?
En la medida que el riesgo sea cada vez más acertado en su evaluación para dar una
opinión precisamente ese tipo de opiniones van a contribuir para que el nivel de
morosidad no sea alto y tampoco que se mantenga sí que trate de reducirse y esa es la
labor fundamental de un analista de riesgo crediticio, controlar de que la morosidad no
se eleve entonces el maneja unos estándares. La morosidad en la cooperativa está en
un promedio de 6 y 7 % hasta el año pasado y estamos tratando de bajar y hay
indicadores que ya están sucediendo y estamos apuntado para que la morosidad en
este año disminuya a 4.5 % para ello estamos haciendo todos los esfuerzos posibles.

57
ANEXO N° 2 ENCUESTA: INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA
MOROSIDAD DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO LEON XIII DE TRUJILLO, 2014
SEXO: (M) (F) EDAD: CARGO:
1.- ¿Considera que la unidad de riesgos cuenta con las herramientas suficientes para realizar una buena
toma de decisiones?
2.- ¿Considera que la unidad de riesgos diseña, establece y propone las políticas para la administración
del riesgo crediticio?
3.- ¿Considera que la unidad de riesgos promueve una cultura organizacional de gestión de riesgos,
específicamente de riesgo crediticio dentro de la cooperativa?
4.- ¿Considera que la unidad de riesgos supervisa la aplicación de los lineamientos de políticas y
procedimientos para la identificación del riesgo crediticio?
5.- ¿Considera que la unidad de riesgos se preocupa por conocer periódicamente los avances y
resultados obtenidos en la implementación en la gestión del riesgo crediticio?
6.- ¿La gerencia de riesgos tiene las herramientas suficientes para manejar y controlar la morosidad?
7.- ¿Se están cumpliendo los objetivos planteados para reducir la morosidad?
8.- ¿Las decisiones tomadas por la gerencia de riesgos influyen directamente sobre la
morosidad?
9. ¿La gerencia de riesgos viene gestionando con eficiencia su estrategia para controlar el riesgo
crediticio?
10. ¿Cuál cree usted que es la relación de influencia entre las decisiones de la gerencia de riesgos y la
morosidad de la cooperativa?
Políticas y normas Sistemas de información Eficiencia
Gestión integral de riesgos

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