Análisis estructural dentro de la industria: grupos estratégicos y su mapeo

1. Análisis estructural dentro
de la industria, parte I
Lionel Pineda
Basado en el libro “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7

2. Lionel Pineda
Análisis estructural dentro de la industria
• Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un contexto
en el cual compiten todas las empresas del sector
industrial
• Debemos explicar el por qué algunas empresas son
siempre más lucrativas que otras y cómo se relaciona
esto con sus posiciones estratégicas
• El análisis estructural explica las diferencias del
desempeño de empresas en el mismo sector industrial,
proporcionando al mismo tiempo una estructura para
orientar la elección de la estrategia competitiva
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3. Lionel Pineda
Pasos en el análisis estructural dentro de la
industria
1. Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a
lo largo de las dimensiones estratégicas del mapa.
2. Evaluar la altura y composición de las barreras de movilidad que
protegen a cada grupo.
3. Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el
sector industrial con sus compradores y proveedores.
4. Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los
productos sustitutos
5. Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al
mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.
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4. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• Las estrategias de las empresas para
competir en un sector industrial pueden
diferir en una gran variedad de formas.
• Las siguientes dimensiones estratégicas
capturan por lo general las diferencias
posibles entre las opciones de estrategia
de una empresa en un sector industrial:
• especialización;
• identificación de marca;
• empujón contra a jalón (push vs pull);
• selección de canales;
• calidad del producto;
• liderazgo tecnológico;
• integración vertical;
• posición en costos;
• servicio;
• política de precios;
• apalancamiento;
• relación con la compañía matriz;
• relación con el gobierno de su
país y con el del país anfitrión;
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5. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• especialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud
de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados
geográficos que atiende;
• identificación de marca: grado hasta en el cual busca la
identificación de marca más que la competencia basada
principalmente en el precio o en otras variables. La identificación de
marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u
otros medios;
• empujón contra a jalón: grado en que procura crear la identificación
de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo
de los canales de distribución en la venta de sus productos.
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6. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• selección de canales: selección de los canales que abarcan desde
los que son propiedad de la compañía hasta tiendas
especializadas y tiendas de líneas generales;
• calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a
materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias,
características y otros aspectos;
• liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico
frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una
compañía puede ser líder tecnológico pero intencionalmente no
fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo
en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico;
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7. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la
integración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado; por
ejemplo, si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas
propias o exclusivas y una red interna de servicios;
• posición en costos: grado en que la compañía busca esta posición
en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo
que reducen al mínimo los costos;
• servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de
productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros
medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como
parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el
análisis;
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8. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• política de precios: la posición relativa que la compañía
ocupa en el mercado. Esta posición generalmente se
relaciona con otras variables como posición en costos y
calidad de los productos; pero el precio es una variable
estratégica individual que ha de ser estudiado por
separado;
• apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa
que soporta la compañía;
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9. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• relación con la compañía matriz: requisitos impuestos al
comportamiento de la unidad que se basan en la relación
entre ella y la compañía matriz. La compañía podría ser
una unidad de un conglomerado extremadamente
diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios
conexos en un sector general o subsidiaria de una
trasnacional. La índole de la relación con la compañía
matriz influirá en los objetivos que la guían, en los
recursos de que dispone y, quizá, determinaría algunas
operaciones y funciones que comparte con otras
unidades (con las consecuencias de costos resultantes);
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10. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• relación con el gobierno de su país y con el del país
anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que
una compañía haya establecido con el gobierno de su
país o con el del país anfitrión donde opera o con
aquellos a los que está sujeta. Los gobiernos de su país
le proporcionarán recursos u otro tipo de ayuda, aunque
también pueden regularla o influir en sus objetivos con
otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen
generalmente funciones similares.
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11. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• Cada una de estas dimensiones estratégicas pueden ser
descritas para una empresa a diferentes niveles de
detalle y se podrían agregar otras dimensiones para
refinar el análisis
• El ámbito de las diferencias estratégicas sobre una
dimensión particular depende obviamente del sector
industrial
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12. Lionel Pineda
Dimensión de la estrategia competitiva
• Las dimensiones estratégicas están relacionadas
• p. ej., una empresa con un bajo precio relativo, tiene por lo
general, una posición de costo bajo y una buena calidad de
producto, aunque no superior. Para lograr sus costos bajos, es
probable que una empresa tenga un alto grado de integración
vertical
• Las dimensiones estratégicas para una empresa en particular por lo
regular forman un conjunto internamente congruente como el
ejemplo anterior.
• Usualmente en un sector industrial existen empresas con diferentes
dimensiones, aunque congruentes internamente
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13. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Es el conjunto de empresas en un sector industrial que
siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las
dimensiones estratégicas
• Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas
las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia
• En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo
estratégico diferente.
• Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de
grupos estratégicos que captura las diferencias esenciales
entre las empresas en el sector industrial
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14. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Para la definición de los grupos estratégicos las dimensiones
estratégicas deben incluir las relaciones con su matriz
• Cada uno de los grupos distintos de empresas está
administrado con objetivos corporativos un tanto distintos
• A menudo las relaciones con la matriz también se
traducen en diferencias en otras dimensiones de la
estrategia en términos de la relación que tienen éstas con
los recursos y con otros puntos fuertes que tenga la
empresa y con la filosofía con la que se opere desde la
casa matriz
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15. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su
enfoque de mkt pero no siempre
• Pueden ser productos idénticos pero difieren en los enfoques de
fabricación, logística e integración vertical
• Las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero
tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos
anfitriones
• Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del
mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que están
definidos sobre la base de una concepción más amplia de enfoque
estratégico
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16. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Los grupos existen por varias razones, tales como las fuerzas
y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones,
diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes
históricos.
• Las empresas de un grupo estratégico tienden a parecerse
mucho una a la otra además de los aspectos estratégicos
generales,
• tienden a poseer SOM similares y también a ser afectadas y
a responder en igual forma a los eventos externos o a los
movimientos competitivos en el sector industrial debido a
sus estrategias similares
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17. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• El analista debe seleccionar
pocas dimensiones
estratégicas particularmente
importantes con las cuales
trazar el mapa
• Es útil representar la
participación colectiva en el
mercado de las empresas en
cada grupo estratégico con el
tamaño de los símbolos para
un análisis posterior
Grupo A
Linea completa, verticalmente
integrada, bajo costo de
manufactura, poco servicio,
calidad mediana
Grupo C
Linea moderada,
ensamblador, precio
mediano, excelente
servicio, baja
calidad
Grupo B
Linea reducida,
ensamblador, precio
alto, alta tecnología,
gran calidad
Grupo D
Linea reducida,
muy automatizada,
precio bajo, poco
servicio
Linea
completa
Linea
reducida
Alta
integración vertical
Ensamblador
Integración vertical
Especialización
Figura 7.1 Mapa de los grupos estratégicos en una industria hipotética
Tomado de “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7
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18. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Un grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo
fin es facilitar el análisis estructural
• Es un marco de referencia intermedio entre considerar
a un sector industrial en su conjunto y considerar a
cada empresa por separado
• Si solo hay un grupo estratégico la rentabilidad real de
empresas particulares en el sector debe diferir a la larga
sólo en el grado en que difieran en su habilidad para
llevar a cabo la estrategia común
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19. Lionel Pineda
Grupos estratégicos
• Si existieran varios grupos estratégicos en un sector
industrial, el análisis es más complicado
• El potencial de utilidades de las empresas en distintos
grupos estratégicos suele ser diferente,
independientemente por completo de sus habilidades
de implementación, debido a que las cinco fuerzas
competitivas generales no tendrán un impacto igual
sobre diferentes grupos estratégicos
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20. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y las barreras de
movilidad
• Las principales fuentes de barreras de entrada son las economías de
escala, la diferenciación del producto, los costos de cambio, las
ventajas de costo, el acceso a canales de distribución, los
requerimientos de capital y política gubernamental
• Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barreras de entrada
protegerían a todas las empresas en el sector industrial, está claro
que las barreras generales de entrada dependen del particular grupo
estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso
• Las barreras de entrada no solo protegen a las empresas de un
grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector
industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de
la posición estratégica de un grupo estratégico a otro
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21. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y las barreras de
movilidad
• Los factores que crean barreras de entrada que resultan de competir con una
estrategia particular – porque afectan la economías de escala, la diferenciación de
productos, los costos cambiantes, las necesidades de capital, las ventajas
absolutas de costos o el acceso a la distribución – elevan el costo de adoptar esa
estrategia para otras empresas
• Este costo de adoptar la nueva estrategia puede eliminar los beneficios
esperados por el cambio
• Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras de
entrada, pueden enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o
factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a
otra
• El movimiento (ingreso) de una empresa desde una posición fuera del sector
industrial a un grupo estratégico en un sector industrial se convierte en una de
tantas posibilidades, utilizando este concepto general de las barreras
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22. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y las barreras de
movilidad
• Estas barreras también proporcionan la razón fundamental del por qué las
empresas continúan compitiendo con distintas estrategias, a pesar del hecho
que no todas son igualmente exitosas
• ¿por qué las estrategias que son exitosas no son rápidamente imitadas?
• Sin la existencia de las barreras de movilidad las empresas con estrategias
exitosas pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas
tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para
llevar a cabo sus programas en un sentido de eficacia operacional
• La presencia de barreras a la movilidad significa que el SOM de las
empresas en algunos grupos estratégicos en un sector industrial pueden
ser muy estables, pero que se pueden registrar ingresos y retiros rápidos
(rotación) en otros grupos estratégicos en el sector industrial
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23. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y las barreras de
movilidad
• Cuando las barreras a la movilidad cambian con frecuencia, las empresas
abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos, cambiando el
patrón de los grupos estratégicos.
• Las barreras a la movilidad también pueden ser afectadas por la elección de la
estrategia de la empresa (p. ej. inversiones en publicidad para crear la
identificación de la marca ó cambiar proceso de producción)
• Sin embargo, generalmente es riesgoso invertir en este tipo de barreras y, hasta
cierto punto, sacrificar la rentabilidad a corto plazo por la rentabilidad a largo
plazo.
• Algunas empresas tienen costos más bajos que otras cuando intentan superar
determinadas barreras contra la movilidad, dependiendo de su posición
estratégica actual y de su inventario de habilidades y recursos. Las que están
diversificadas logran además aminorarlas porque pueden compartir sus
operaciones o funciones
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24. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• Los grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones
diversas
i. a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde
las adquieren. Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias
también diferentes
ii. las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algunas
están más propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar
las barreras
• Las unidades de negocios que difieren en sus relaciones con la casa matriz
persiguen a veces metas distintas en formas que originan diferencias de
estrategia, como sucede en los competidores internacionales cuya
situación en otros mercados no es igual a la de las empresas nacionales
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25. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• El desarrollo histórico de una industria ofrece otra explicación
de por qué las estrategias de las compañías son distintas
• En algunos sectores industriales, el hecho de ser una de las
primeras empresas en instalarse da acceso a estrategias
que después son más costosas para otras empresas
• También pueden cambiar las barreras de movilidad
provenientes de las economías de escala, de la
diferenciación de productos y de otras causas, tanto por
las inversiones de la compañía como por causas
exógenas
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26. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• El cambio de las barreras significa que las primeras
compañías en entrar en la industria pueden aplicar
estrategias muy diferentes de las que ingresen después y
que estas últimas no tendrán acceso a algunas de ellas
• A veces la irreversibilidad de muchos tipos de
decisiones sobre la inversión les impide a aquéllas
adoptar las estrategias de las que se instalan más
tarde y que tienen un punto de vista retrospectivo muy
útil
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27. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• Un punto conexo con el anterior es el siguiente: el proceso
de la evolución histórica de una industria facilita que varios
tipos de empresas decidan si entran o no en ella
• Así, las que entran después en la industria son
empresas con mayores recursos financieros y pueden
darse el lujo de esperar hasta que se resuelvan algunos
puntos que no tiene certeza
• En cambio, las que cuentan con pocos recursos tal vez
se vieron obligadas a entrar cuando los costos de
capital eran bajos
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28. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• Los cambios en la estructura de la industria facilitan la
formación de nuevos grupos estratégicos o contribuyen
a homogeneizarlos
• p. ej., conforme aumenta el tamaño total de ella, una
compañía agresiva podrá aplicar estrategias
concernientes a la integración vertical, los canales
cautivos de distribución y el mantenimiento interno,
favoreciendo así la formación de otros grupos
estratégicos
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29. Lionel Pineda
Las barreras de movilidad y la formación de los
grupos estratégicos
• En forma similar, los cambios tecnológicos o los
relacionados con el comportamiento de los compradores
pueden alterar las fronteras de un sector industrial, dando
origen a grupos totalmente nuevos
• Por el contrario, en una industria madura los compradores
muestran menos interés por la capacidad de servicio o por
la seguridad que les brinda el hecho de que el fabricante
tenga una línea completa de productos;
• se debilitan entonces la barreras contra la movilidad que
acompañan algunas dimensiones estratégicas y
disminuyen también los grupos estratégicos
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30. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y el poder de negociación
• Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los
proveedores y compradores por dos tipos de razones:
• por sus estrategias presentarán un grado distinto de
vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes;
• sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores
o compradores con diversos niveles de poder negociador.
• La variabilidad de su poder dependerá de la industria; en
algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán
esencialmente en la misma posición frente a sus proveedores y
clientes.
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31. Lionel Pineda
Los grupos estratégicos y la amenaza de
sustitución
• Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles
de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos:
• cuando se centran en varias partes de la línea de productos,
• cuando atienden a clientes heterogéneos,
• cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y
• cuando su posición e costos no es igual.
• De las diferencias anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los
sustitutos aunque se encuentren todos en la misma industria.
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