El documento habla sobre el cambio tecnológico y su administración en las organizaciones. Explica que el cambio tecnológico afecta la estructura, cultura y procesos de las empresas y requiere ser gestionado cuidadosamente para maximizar sus beneficios. También presenta un caso sobre la implementación fallida de una herramienta de gestión de proyectos de software en una empresa debido a problemas en la estrategia de transferencia tecnológica y resistencia al cambio por parte de los usuarios.

2. La Administración del cambio tecnológico. El cambio tecnológico. La cultura organizacional. Asimilación de la tecnología Impacto del cambio tecnológico en la estructura organizacional.

3. El cambio tecnológico. Dentro de las organizaciones, el proceso de la administración del a tecnología, que inicia en la etapa de planeación tecnológica, y continúa con la etapa de transferencia de tecnología; concentra en la etapa de administración del cambio tecnológico las acciones requeridas para absorber los impactos que tiene la incorporación de la tecnología a nivel estructura, nivel funcional y nivel individual, y en su ambiente de trabajo denominado cultura organizacional.

5. Fomenta cambios de frontera tecnológica (nuevas empresas, unidades organizacionales y perfiles de puestos).

6. Acorta el ciclo de vida del producto.

8. El cambio tecnológico afecta la realidad social y estos efectos no pueden predecirse con facilidad por lo que deben ser previstos en un proceso que involucra a todos los afectados por la incorporación de una nueva tecnología. La introducción de una tecnología al ambiente de trabajo también trae consigo la adopción de mecanismos complementarios en toda la cadena de responsabilidades, como en la fuerza de trabajo, equipos, coordinadores, supervisores, nivel funcional. Se necesita administrar el cambio tecnológico de forma que la organización pueda obtener el máximo beneficio que pueda ofrecer la tecnología mediante la administración de la complejidad de la situación.

9. La transferencia de tecnología, en apoyo a la estrategia de negocios, establece los objetivos del cambio especificado en sus metas a alcanzar, las cuales a su vez definen las prioridades, lo que conlleva a establecer los estándares básicos de operatividad y a radicar los recursos requeridos. En función de estas metas se establecen los métodos y condiciones organizacionales de soporte mediante la adecuación de la estructura. En este contexto se establecen nuevas condiciones de interacción de los factores sociales como liderazgo, comunicación y ambiente o clima organizacional. En esta concepción el elemento central es la persona, ya que es quien en términos reales adopta la tecnología como parte de su ambiente de trabajo y su actitud puede fluctuar desde: Aceptación del cambio Indiferencia Resistencia pasiva Resistencia activa. Erosa identificó 4 perfiles de potenciales usuarios de tecnología relacionados con la resistencia: Por sujeción a formas tradicionales Desconfianza Inseguridad Sentimiento de inferioridad hacia la tecnología

10. Los cinco elementos del Modelo de Cambio Tecnológico en constante movimiento, conducen a resultados a nivel organizacional reflejados en indicadores de productividad y financieros, a nivel unidad en indicadores de productividad de satisfacción en el trabajo y a nivel individual en recompensas y en desarrollo profesional.

11. LA cultura organizacional La asimilación de la tecnología implica un cambio en la organización que no necesariamente impacta su cultura. La cultura organizacional es el conjunto de creencias y valores compartidos que guían el comportamiento de la organización. Es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme se adapta al ambiente externo y se integra a sus propias condiciones internas,. Este concepto representa las interacciones y las expectativas de grupo, e incluye las normas, creencias, valores, estándares, rituales, estructuras, recompensas y ambiente que distinguen a cada organización.

13. Distancia del poder. Capacidad de comunicación entre todos los niveles jerárquicos.

14. Individualismo / Colectivismo, Perspectiva de grupo o de competitividad individual.

15. Visión activa / pasiva. Respuesta organizacional reactiva-proactiva.

17. La asimilación tiene diferentes grados: Conforme a su nivel de asimilación, la organización puede posicionarse en un grado de madurez tecnológica, que se identifica en lo interno por asimilación de la manufactura del producto, y en lo externo por el comportamiento del producto en el mercado, con un impacto sustantivo en la productividad y competitividad

18. Impacto del cambio tecnológico en la estructura organizacional La administración del cambio tecnológico tiene como funciones básicas la planeación de las tareas específicas que incluye establecer objetivos, desarrollar políticas, definir metas y hacer pronósticos. Busca hacer sinergia entre los elementos participantes, por lo que precisa establecer las fronteras de responsabilidad de las partes. LA administración de recursos humanos incluye el diseño de recompensas, esquemas de motivación y programas de entrenamiento. Los sistemas de control son necesarios para la valuación y medición del impacto del cambio tecnológico. (Estándares de desempeño, Medición del desempeño organizacional e individual). La resistencia al cambio tecnológico puede asociarse con la falta de reestructuración de los procedimientos y de las estructuras organizacionales.

19. Impacto en las estructuras organizacionales provocado por el cambio tecnológico. La instrumentación de la estrategia tecnológica precisa analizar la estructura organizacional y su ambiente de negocios. La nueva forma de organización esta surgiendo a consecuencia de la era de las tecnologías de información: organización virtual, que son pequeñas unidades con competencias clave que se agrupan con otras para proyectos específicos.

20. Para el caso de la función de administración de tecnología al interior de una organización, se ha identificado la presencia de 4 esquemas de incorporación: Unidades centrales dedicadas. Inclusión de la función en un grupo central. Difusión a través de todas las funciones de la organización. Descentralización (outsourcing). Se identifican 3 perfiles de personajes: La transferencia de tecnología siempre resulta en un cambio, ya sea en el producto, proceso, actitud, necesidades o deseos del los usuarios.

21. La aplicación de tecnologías existentes en mercados ya desarrollados tiene menores riesgos que la aplicación de tecnologías nuevas en mercados emergentes. Sin embargo, una transformación exitosa requiere que la organización que adopta tenga las competencias técnicas para implementar, soportar y explotar las tecnologías transferidas. Existen barreras de tipo financiero y las asociadas a la capacidad de la empresa para reconocer las ventajas de la nueva tecnología y adaptar los procesos productivos. El éxito de la transferencia tecnológica depende no sólo de la tecnología, sino también del proceso de transferencia. Los elementos esenciales del proceso de transferencia son: Adaptación del sitio de trabajo. Involucramiento de los usuarios. Se han propuesto 3 estrategias generales para administrar el cambio tecnológico:

22. Case es un sistema que pretendió automatizar el proceso del ciclo de vida del software a través de una serie de herramientas integradas que eliminaban tareas rutinaria. La transferencia de ésta tecnología afectaba las tareas y la estructura de los sistemas de individuos dentro de la empresa, lo que creaba una resistencia. El corporativo de la empresa decidió que su unidad de administración de sistemas de información transfiriera una aplicación CASE. El proyecto piloto alcanzó los objetivos de tiempo y presupuesto pero no se alcanzó el nivel de utilización deseado. La estrategia para transferencia se basó en capacitación intensa, proporcionar información del sistema, reconocimiento del desempeño superior y la orden de utilizar el sistema. El cambio percibido se reportó tanto en la forma en que los de sistemas realizaban su trabajo, como en la estructura y usuarios. Entre los cambios estructurales, se mencionó la necesidad de una mayor estandarización de procedimientos de trabajo y menos especialización. Finalmente, los usuarios reconocieron que el uso de CASE implica mayor comunicación y trabajo en equipo. El usuario que no reconoció que CASE crea cambios estructurales y personales, fue el que no logró una transferencia exitosa. Los analistas de mayor experiencia mostraron resistencia al cambio argumentando que la curva de aprendizaje era muy alta y los beneficios poco evidentes. Caso de estudio: CASE

23. Caso de estudio: CASE Entre los factores que influyeron negativamente en la administración del cambio tecnológico se identificaron los siguientes: Selección e implementación. Los participantes en el programa de entrenamiento piloto fueron elegidos por un comité externo, no por la comunidad de usuarios que conocía el ambiente de trabajo y podía influir sobre el resto del personal. Credibilidad en el proyecto. Muchos usuarios no estaban convencidos de que CASE contribuiría ala reducción de costos y productividad y tenían dudas sobre el compromiso de la gerencia. Comunicación limitada. La experiencia positiva de algunos empleados no fue transmitida debido a la fricción existente entre los departamentos. La organización no informó a los empleados de la unidad de MIS que la empresa estaba rezagada en cuanto al uso de la tecnología CASE. EL uso de estrategias de implementación múltiples que operan bajo distintos principios y son aplicables bajo distintas situaciones crea disonancia: ¿es obligatoria la adopción porque CASE era una tecnología de uso generalizado en el sector de la empresa y sólo aquellos empleados que la usaran podrán continuar en su puesto? O ¿se implementará una estrategia de avance progresivo difundiendo los resultados alcanzados hasta que los empleados aprecien las ventajas y posibilidades del uso de CASE?