1. PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Paso 1: Establecimiento de Estándares de Desempeño
Un Estándar es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel
deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra
el cual se evalúa el desempeño real. Sus características son:
§ Los estándares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeño
anterior. Ejemplos: aumentar la participación del mercado en 20%, responder
todas las quejas de los clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de
8% sobre la inversión, o producir 800.000 unidades por año.
§
Los datos relacionados con los objetivos sirven de guía para la fijación de
estándares.
§
Es posible establecer estándares de desempeño respecto a cantidad, calidad,
tiempo utilizado y costo. Ejemplo: las actividades de producción comprenden el
volumen de producción (cantidad), defectos (calidad), disponibilidad oportuna de
bienes terminados (tiempo utilizado) y gastos en soles para adquirir materia prima
y mano de obra directa (costo).
Paso 2: Medición del Desempeño
Establecer información cuantitativa precisa a fin de medir los niveles de
desempeño en base a las metas propuestas. Sus características son:
§
Los datos del desempeño provienen de tres fuentes: informes por escrito,
informes orales y observaciones personales.
§ Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.
§ Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un período
específico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades
presentadas en el desempeño de las actividades.

2. §
La observación personal implica acudir a las áreas de actividad y observar lo
que sucede.
Paso 3: Comparación del Desempeño con el Estándar
Consiste en realizar un análisis exhaustivo de los resultados de desempeño
obtenidos y establecer una comparación con el nivel de desempeño esperado.
Sus características son:
§
En algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del
estándar, mientras que en otras la más leve puede ser grave.
Paso 4: Tomar medidas correctivas
Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se
ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en
un principio. Sus características son:
§
El gerente debe actuar de inmediato y con energía en cuanto descubra
desviaciones importantes.
§ El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.
§
La acción correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema.
Ejemplos: un cambio en el método o en el procedimiento, una acción disciplinaria,
una nueva manera de verificar la precisión de las partes fabricadas, una
modificación organizacional importante o sencillamente una inversión pequeña en
capacitación de los empleados.
BENEFICIOS DEL CONTROL
a)
Comprobamos que las cosas se están haciendo oportunamente.
b)
Esta comprobación consiste en la calidad del producto o servicio y en la
cantidad producida en cierto tiempo.

3. c)
Oportunamente, se evalúa el desempeño del personal y se detectan los
errores, para luego corregirlos.
Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de
la empresa.
CICLO DEL CONTROL
esquemita
REGLAMENTO: Es un documento en el que se establecen las reglas y preceptos
que se dan por una autoridad competente para realizar la ejecución de los
servicios, métodos de operación, incluidas las disposiciones administrativas y cuya
aplicación es obligatoria.
La reglamentación puede convertirse en un problema u obstáculo al crecimiento y
desarrollo, cuando:
·
Persigue objetivos diferentes a los mencionados.
·
Es discriminatoria (trato desigual)
·
Establece parámetros no medibles o verificables
·
Obedece a intereses particulares (se motiva por factores diferentes al
Bienestar Social)
·
Carece de fundamento científico.
Características:
▪
▪
legalidad.
Claridad: Debe ser fácil de entender, ser clara y no confusa.
Apego jurídico: Sujeta con la legislación y subordinada al principio de

4. ▪
Eficiencia: No debe resultar más costosa que los beneficios que supone
alcanzar.
▪
Equilibrio: No debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los
requerimientos.
▪
Aplicabilidad: Aplicable, de fácil cumplimiento por el subordinado y fácil
verificación por el que administra.
▪
Funcionalidad: Debe ser operativa y coordinada a fin de lograr su
cometido.
▪
Uniformidad: Debe ser uniforme, no debe pedir doblemente información
o trámites que ya se tienen.
▪
Transparencia: Debe estar expresa y claramente establecida, permita al
usuario el justo trato.
Sustento científico: todos los parámetros y características deben contar con los
estudios técnicos y
Control en procesos administrativos
ntroducción
La función administrativa del control es la medición y la corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y
los diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente
relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no son
separar a pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como de
unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El no es
posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe medir criterios
establecidos.

5. El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, que
la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los tienen a
su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía los
administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad la
ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función
administrativa básica en todas las áreas.
DESARROLLO
El proceso básico de control
Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos
para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y
todo lo demás. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentra ni lo
que controle, comprende tres pasos:
A: establecer estándares; b: medir el desempeño con estos estándares ; c:
corregir las variaciones de los estándares y los planes.
Establecimiento de estándares
Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los
cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lógico en el

6. proceso de control seria elaborar planes . Sin embargo , debido a que estos varian
en detalles y complejidad, y puesto que los administradores en general no pueden
vigilarlo del todo, se fijan estándares especiales. Por definición los estándares son
simples criterios de desempeños. Se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de planeación en los que se ven mediciones del desempeño para que
los administradores puedan ver como van las cosas, de forma que no necesiten
supervisar cada paso en la ejecución de los planes.
Hay muchas clases de estándares entre los mejores se encuentran las
metas u objetivos verificabais.
Medición del desempeño
Aunque este tipo de medición no siempre resulta practico, la medición del
desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada,
con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten
mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con
medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación
del desempeño real es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta
difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles de medir.
Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la
producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeño con estos estándares, pero si él articulo se produce por
pedido la evaluación del desempeño puede transformarse en una tarea muy difícil
debido a lo difícil de establecer criterios para ello. Además en los trabajos menos

7. técnicos no solo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se
complicara la evaluación.
Corrección de las desviaciones
Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura
organizaciones. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil
corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se
tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas
individuales o de grupos.
La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede
ver como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar
con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las
desviaciones rehaciendo sus planes modificando sus metas o pueden corregir las
desviaciones ejerciendo
Su función de organización mediante la reasignación de las tareas.
También se pueden corregir mediante la contratación de personal adicional. Se
pueden corregir mediante una mejor dirección (la explicación más completa del
trabajo o técnicas del liderazgo más eficaces).
Puntos críticos de control y estándares

8. Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o
esperado. En una operación sencilla un administrador podría ejercer el control
mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se esta realizando.
Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible de realizar
debido a su complejidad. Solo puede escoger unos puntos de atención especial y
observarlo para ver que la operación marcha bien.
Los puntos seleccionados por el control devén ser críticos, en el sentido de
que son factores limitantes de la operación. Con estos estándares los
administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinado y de esta forma
aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejorías
de la comunicación. El principio del punto critico de control, uno de los principios
más importantes al respecto, dice: el control eficaz requiere presentar
cuidadosamente atención a aquellos factores críticos para evaluar al desempeño
con respecto a los planes.
Preguntas para seleccionar los puntos críticos de control
La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes
de la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación
con este tema, los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas
como ésta: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me
mostrará mejor cuándo no se están cumpliendo estas metas? ¿Qué medirá mejor
las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier
fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Con qué estándares se puede
obtener, a bajo costo, información?

9. Tipos de estándares del punto critico
Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda
actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo
presupuesto, se convierten en estándares con los cuales se puede medir el
desempeño real o el esperado.
Sin embargo, en la práctica existe la tendencia a que los estándares sean
de los tipos siguientes: 1) estándares físicos, 2) estándares de costos, 3)
estándares de capital, 4) estándares de ingresos, 5) estándares de programas, 6)
estándares intangibles,7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como
puntos de control para el control estratégico.
Estándares físicos.
Los estándares físicos son mediciones no monetarias muy comunes
en el nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra,
se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como
horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustible por caballo de
fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de producción por
hora máquina. o metros de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos
también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos,
el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avión, la
durabilidad de una tela o la firmeza de un color.

10. Estándares de costos.
Los estándares de costos son mediciones monetarias y, al igualque los
estándares físicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios
a aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplos de estándares de
costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e indirectos por
unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del
material por unidad, los costos por hora-máquina, los costos por reservaciones en
los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los
costos por metro de pozo petrolero perforado.
Estándares de capital.
Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la
aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos. Estos estándares
están más relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos
de operación y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance
general y no con el estado de resultados, Quizá el estándar de más amplia
utilización para nuevas inversiones, así como para el control general, es el
rendimiento sobre la inversión. El balance general típico mostrará otros estándares
de capital, como son las relaciones del activo circulante con el pasivo circulante,
del pasivo con el capital neto, de la inversión fija con la inversión total, del efectivo
y las cuentas por cobrar

11. frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las
acciones, así como el tamaño y la rotación de los inventarios.
Estándares de ingresos.
Los estándares de ingresos se obtienen al asignar valores
monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como el ingreso por
pasajero-kilómetro de autobús, la venta promedio por cliente y la venta per cápita
en un área de mercado determinada.
Estándares de programas.
A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha
de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo
formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un
equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algún criterio subjetivo
para evaluar el desempeño del programa, la oportunidad en el tiempo y otros
factores se pueden usar como estándares objetivos.
Estándares intangibles.

12. Más difíciles de fijar son los estándares que no se expresan ni en
mediciones físicas ni monetarias. ¿Qué estándares puede usar un administrador
para determinar la competencia del agente de compras de la división o del director
de personal? ¿Qué se puede utilizar para determinar si el programa de publicidad
cumple con los objetivos, tanto a corto como a largo plazo? ¿O si el programa de
relaciones públicas tiene éxito? ¿Son leales los supervisores a los objetivos de la
compañía? ¿Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la
dificultad de establecer estándares o metas para una medición cuantitativa o
cualitativa clara.
En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a
que las investigaciones adecuadas sobre lo que constituye el desempeño deseado
no se han realizado más allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito,
del departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quizá una
razón más importante es que cuando en el desempeño intervienen relaciones
humanas, como sucede después de los niveles básicos de operación, es muy
difícil medir lo
que es "bueno", "eficaz" o "eficiente". Las pruebas, encuestas y técnicas de
muestreo desarrolladas por los psicólogos y sociólogos han hecho posible sondear
las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles administrativos
sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares
intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en
simples corazonadas.
Las metas como estándares.

13. Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a
establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas
verificabais en cada nivel de administración, el uso de estándares
intangibles, aunque sigue siendo importante, está disminuyendo. Los ejecutivos
modernos han descubierto que, en operaciones complejas de programas, así
como en su propio desempeño, es posible definir, mediante la investigación y el
razonamiento, metas que se pueden usar como estándares de desempeño.
Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estándares
que se acaban de señalar, la definición de las metas cualitativas representa un
desarrollo importante en esta área. Por ejemplo, si el programa de una oficina de
ventas de distrito se expone en forma tan detallada que incluya elementos como
capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con características
específicas, tanto el plan como sus características proporcionan estándares que
tienden a objetivarse y, por consiguiente, a adquirir "tangibilidad".
Los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.
Se ha escrito mucho sobre la planeación estratégica, pero es relativamente
poco lo que se sabe sobre el control estratégico. De acuerdo con un libro sobre
este tema, el control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos
de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de la organización
con base en esta evaluación. Por consiguiente, los planes estratégicos requieren
control estratégico. Además, puesto que los controles facilitan las comparaciones
de las metas deseadas con el desempeño real, también proporcionan
oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio
organizacional. Por último, mediante el uso del control estratégico se obtienen

14. conocimientos no sólo sobre el desempeño organizacional sino también del
siempre cambiante medio, al estar supervisándolo.
El control como un sistema de retroalimentación.
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se
encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra
las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En
otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar
información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se
considerara solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el
desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las
desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar
al desempeño deseado.
Técnicas de control dirigido hacia el futuro

15. El descuido del control dirigido hacia el futuro no significa que no se haya
hecho algo al respecto. Una forma en que normalmente muchos administradores
lo aplican es mediante el uso cuidadoso y repetido de pronósticos basados en la
última información disponible: al comparar lo que se espera con las proyecciones,
pueden modificar los programas para que éstas sean más prometedoras. Por
ejemplo, si una compañía elabora un pronóstico de ventas que señala que éstas
estarán en un nivel inferior a lo deseable, los administradores pueden desarrollar
nuevos planes de publicidad, promociones de ventas o el lanzamiento de nuevos
productos con el fin de mejorar el pronóstico de las mismas.
En igual forma, la mayor parte de los negocios y otras empresas realizan
control dirigido hacia el futuro cuando los administradores preparan con cuidado la
disponibilidad de efectivo para hacer frente a sus necesidades. Por ejemplo, es
difícil que una empresa considere sensato esperar un informe a mediados o
finales de mayo para determinar si tenían el efectivo suficiente en los bancos para
cubrir los cheques emitidos en abril.
Una de las mejores técnicas actuales de control dirigido hacia el futuro es la
planeación
de
redes,
de
la
cual
el
PERI
(ProgramEvaluation
and
ReviewTechnique; Técnica de evaluación y revisión de programas o TERP), es un
ejemplo, . Esta técnica de planeación y control permite a los administradores
anticipar que tendrán problemas en áreas como los costos o las entregas a
tiempo, a menos que lleven a cabo acciones inmediatas.
Requisitos para controles eficientes

16. Todos los administradores alertas desean tener un sistema adecuado y
eficaz de controles que los ayude a estar seguros de que los acontecimientos
responden a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles
utilizados deben diseñarse para la tarea y la persona específicas a las que se
supone servirán. Aunque el proceso y los principios fundamentales del control son
universales, el sistema real requiere de un diseño especial. Desde luego que si se
quiere que los controles funcionen deben diseñarse para cada caso particular. En
resumen, deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los
administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia.
Adaptación de los controles a los planes y puestos
Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para
los que han sido diseñados. Cada plan y cada clase y fase de una operación
tienen características únicas. Los administradores necesitan información que les
diga cómo están avanzado los planes de los que son responsables. Desde luego,
la información necesaria para seguir el avance de un programa de mercadotecnia
es bastante diferente de la que se necesita para verificar un plan de producción.
En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que es
apropiado para un vicepresidente a cargo de la producción no es conveniente para
el supervisor de un taller. Los controles del departamento de ventas son diferentes
a los del departamento de finanzas y ambos son diferentes de los controles del
departamento de compras. Un negocio pequeño necesita algunos controles a los
existentes en un negocio grande. La propia naturaleza del control hincapié en el
hecho de que, cuantos más controles se diseñen para poner práctica y reflejar la
naturaleza y la estructura específica de los planes, mayor la eficacia con que
responderán a las necesidades administrativas.

17. Ciertas técnicas, como las relacionadas con los presupuestos, las horas
costos estándar y diversas razones financieras tienen aplicación general en
situaciones. Sin embargo, ninguna de estas técnicas de uso tan amplio es por
completo a cualquier situación determinada. Los administradores deben identificar
los factores críticos de sus planes y operaciones que control y deben usar las
técnicas y la información apropiadas para ellas.
Los controles también deben reflejar la estructura de la organización. Al
medio principal para aclarar los roles de las personas en una empresa, la
organizacional muestra de quién es la responsabilidad de la ejecución de y de
cualquier desviación de los mismos. Por lo tanto, mientras mayor sea el con que
se diseñen los controles para que reflejen el lugar en la organización recae la
responsabilidad de la acción, mejor permitirán a los gerentes desviaciones de los
planes.
Adaptación de los controles a cada administrador
Los controles se deben adaptar también a cada administrador. Por
supuesto que los sistemas de control y la información tienen la intención de
ayudarlos a realizar su función de control. Si no son de un tipo que el
administrador pueda comprender, no serán útiles. En realidad no importa si las
personas no pueden comprender una
técnica de control o una información de control o si simplemente no
quieren., comprenderlas. En cualquiera de los casos no se comprenden. Las

18. personas no confiarán en lo que no pueden comprender. Y si no confiar en algo,
no lo usarán.
Algunas personas (por ejemplo, algunos estadísticos y contadores)
prefieren ordenar la información en forma de complejas tablas de datos o
voluminosos impresos de computadora; en esos casos deben recibirla así. A otras
personas les agrada en forma de gráficas; si es así se les debe entregar en esa
forma. Y a unas pocas personas (por ejemplo, los científicos y matemáticos) les
gusta recibir su información en forma de modelos matemáticos : en este caso así
se les debe entregar en ocasiones se dice que si las personas no comprenderán la
información que necesitan en ninguna otra manera, debe pensarse en dársela en
forma de libros de aprendizaje básico . Lo importante es que quienes deben recibir
la información la necesitan en una forma que comprenderán y usarán.
Lo que se dice sobre adaptar la información para su comprensión es cierto
también de las técnicas de control, Incluso personas bastante inteligentes pueden
sentirse "desalentadas" por algunas de las complicadas técnicas que utilizan los
expertos. Las técnicas muy perfeccionadas de planeación y control, como son la
elaboración de presupuestos variables o la planeación por redes, pueden fracasar
únicamente debido a que los sistemas no son comprensibles para las personas
que tienen que usarlos o les parecieron demasiado complicados. Los expertos en
estos
asuntos no tienen que intentar demostrar a otros lo expertos que son: más
bien deben diseñar un sistema con un nivel de comprensibilidad mayor para que
las personas lo utilicen. Obtener 80% de los beneficios posibles de un sistema
bastante rudimentario es mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un
sistema más perfecto, pero inoperable.

19. Seguridad de que los controles señalen excepciones en puntos críticos
Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las
necesidades de eficiencia y eficacia es asegurarse de que se les diseñe para
señalar las excepciones.
En otras palabras, los controles que se concentran en las excepciones del
desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del principio de
excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieren de su
atención.
Sin embargo, no es suficiente observar las excepciones. Algunas
desviaciones con respecto a los estándares tienen poca importancia y otras
mucha. Las desviaciones pequeñas en ciertas áreas pueden tener mayor
importancia que desviaciones grandes en otras áreas. Por ejemplo, un
administrador debería preocuparse si el costo de la mano de obra de la oficina se
desviara un 5% del presupuesto, pero puede no inquietarse si el costo del
franqueo de la correspondencia se desviara un 20%.
Por consiguiente, en la práctica el principio de excepción debe ir
acompañado por el principio del control de punto critico. No es suficiente tan sólo
buscar las excepciones; hay que analizarlas en los puntos críticos. Desde luego
que cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las
excepciones, más eficiente será su control. Pero es mejor tomar en cuenta este
principio a la luz del hecho de que el control eficaz requiere que presten atención
principalmente a los aspectos más importantes.

20. Búsqueda de la objetividad de los controles
Por necesidad, la administración tiene muchos elementos subjetivos pero,
idealmente, que un subordinado haga un buen trabajo no debe ser un asunto de
determinación subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad del
administrador o de un subordinado podría influir sobre los criterios de desempeño,
con lo cual perderían precisión; pero a las personas se les dificulta disculpar la
falta de control en su desempeño, en especial si se mantienen actualizados los
estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Este requerimiento
se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere estándares objetivos,
precisos y pertinentes.
Logro de controles más económicos
Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo,
frecuencia resulta difícil cumplirlo. Quizá le resulte difícil a un asegurarse de lo que
vale un sistema de control en particular, o cuál es su La economía es relativa,
puesto que los beneficios varían según la actividad, el tamaño de la operación, el
gasto en que se podría incurrir si existiera el control y la aportación que pueda
hacer al sistema.
Un factor limitante de los sistemas de controles es su costo; a su vez,
dependerá en gran medida de que los administradores seleccionen para sólo
factores críticos en áreas importantes. Si está adaptado al trabajo y al de la
empresa, probablemente el control será económico. Una de las la gran empresa
es que pueden mantener sistemas de control caros y sin embargo, con frecuencia,

21. la magnitud de los problemas, el área más planeación, la dificultad de coordinar
los planes y una deficiente los niveles administrativos de la gran organización
requieren de controles costosos que su eficiencia general se diluye cuando se los
compara con controla menores en un negocio pequeño. Las técnicas y sistemas
de control son eficientes cuando revelan las desviaciones reales o potenciales de
los planes con el mínimo de costo.
Conclusiones
La función gerencial de control es la medición y la corrección del
desempeño fin de asegurar que se están cumpliendo los objetivos de la empresa y
los para lograrlos. Es una función dé todo administrador, desde el presidente
supervisor.
Las técnicas y los sistemas de control son básicamente las mismas,
independencia de lo que se controle. Donde quiera que se encuentre,
sea el aspecto que se controla, el proceso de control básico incluye tres
etapas: 1)establecer estándares, 2) medir el desempeño con estos estándares y 3)
corregir las variaciones con respecto a los estándares y los planes. Hay diferentes
clases de estándares y deben señalar las desviaciones en puntos críticos. Por lo
general, el control administrativo se considera como un sistema sencillo de
retroalimentación similar al termostato común que se usa en los hogares. Sin
embargo, sin importar la rapidez con que se disponga de información sobre lo que
esté ocurriendo [incluso información de tiempo real, es decir, sobre lo que está

22. ocurriendo en el momento en que sucede), existen demoras inevitables en el
análisis de las desviaciones, el desarrollo de planes para llevar a cabo la acción
correctiva y la puesta en práctica de éstos. Con el fin de superar estas demoras en
el control se
sugiere que. los administradores utilicen un enfoque con corrección
anticipante y que no se apoyan tan solo en la retro alimentación simple.
Este enfoque requiere diseñar un modelo de un proceso o un sistema y
supervisar los insumos del mismo con la idea de detectar desviaciones futuras de
los resultados con respecto a los estándares y planes, con lo que darán tiempo a
los administradores para llevar a cabo acciones correctivas.
para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los
planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de
eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles también se deben
diseñar para señalar excepciones en los puntos críticos, ser objetivos, flexibles,
adaptables a la cultura organizacional, económicos y permitir la aplicación de
acciones correctivas.
Bibliografia
Administración (Heinz Weihrich; Harold Koontz)

23. Comportamiento Organizacional (Stephen Robins)
Administración (Pablo Illanes)

24. CAPITULO V
Control.
Introducción
El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo
con el plan. El control está estrechamente relacionado con la planificación.
Una vez
que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir
el progreso,
para descubrir las desviaciones en relación con los planes y para indicar la
acción
correctiva. La acción correctiva puede involucrar simples medidas, tales
como
cambios menores en la dirección. En otros casos, un adecuado control
puede
significar establecimiento de nuevas metas, formulación de nuevos planes,
cambios en
la estructura organizativa, mejoramiento de la función de desarrollo de
personal y
realización de cambios importantes en las técnicas de dirección. En la
lectura de lo

25. relativo a la función de control es importante tener presente que el control
significa
mucho más que la simple medición de las desviaciones con respecto a los
planes. El
verdadero control indica que la acción correctiva puede y debe ser tomada
para volver
a su curso a las operaciones que se han salido de él.
El control es la última etapa del proceso administrativo, pero está
estrechamente relacionada con la de planeación, a la cual sirve de
retroalimentación
para futuros planes. Su función consiste en establecer sistemas para medir
y corregir
las ejecuciones de los integrantes del organismo social, con el fin de
asegurar que los
objetivos fijados se vayan logrando; por tanto, mientras más claros,
completos y
ordenados sean los planes, más se facilitará la función de control. Los
factores sobre
los cuales puede controlarse toda actividad son: cantidad, calidad, tiempo y
costo. El
control se utiliza para: conocer lo que realmente se está logrando, evaluar el
desempeño de los integrantes, detectar fallas o errores, corregir las
desviaciones,

26. modificar los planes, mejorar la coordinación, establecer un mejor sistema
de
comunicación, predecir problemas y/o soluciones, etc.
La estructura de este capítulo respeta el formato presentado en los anteriores, es
decir, contiene concepto, principios, importancia, proceso y tipos de estándares. Al
término de la utilización de esta antología como material de apoyo para la materia
Fundamentos de Administración, se espera que el alumno de la licenciatura en
informática haya adquirido los conocimientos mínimos necesarios para su
desempeño
profesional de esta importante ciencia social.
V.1 Conceptos de control
Fuente:
Koontz, O´Donnell, Weihrich
La función administrativa de control es la medición y la corrección del desempeño
en
las actividades de los subordinados para asegurarse de que todos los niveles de
objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo.
Fuente:

27. Reyes Ponce
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los
esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es decir:
a) es la recolección sistemática de datos;
b) para conocer la realización de los planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
a) control automático (feedback control).
b) Control sobre resultados (open control).
Todo control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado.
Fuente:
Münch Galindo, García Martínez
El control es una etapa primordial de la administración pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección

28. eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización
sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con
los objetivos.
Fuente:
Henry L. Sisk;
La función de control es un proceso trifásico de: establecimiento de patrones o
estándares, medición de la ejecución y el desempeño contra los patrones fijados y
la
toma de acción correctiva o remedian, cuando fuera necesario para encauzar la
ejecución en armonía con los estándares.
Fuente:
George R. Terry;
Control se puede definir como el proceso para determinar lo que se está llevando
a
cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera
que la
ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
V.2 Proceso de Control.

29. Fuente:
Koontz, O´Donnell, Weihrich
El proceso básico de control implica tres etapas:
1) Establecimiento de estándares,
2) Medición del desempeño en comparación con esos estándares,
3) Corrección de desviaciones respecto a estándares y planes.
1. Establecimiento de estándares: los estándares son criterios de
desempeño, son los puntos elegidos en un programa total de planeación
en los que se realizan mediciones del desempeño que proporcionan a los 107
administradores indicadores respecto a como funcionan las actividades,
sin que observen toda la ejecución de los planes.
2. Medición del desempeño: esta etapa es medir o evaluar el desempeño en
comparación con los estándares. La medición del desempeño debe
basarse en una observación hacia delante, para permitir detectar las
desviaciones antes de su ocurrencia real y para poder evitarlas
emprendiendo acciones apropiadas. En ausencia de esa habilidad es
necesario identificar las desviaciones tan pronto como sea posible.
3. Corrección de las desviaciones: si los estándares se elaboran para reflejar

30. la estructura de organización y se mide el desempeño en estos términos,
se vuelve expedita la corrección de desviaciones negativas puesto que, el
administrador sabe en donde deben aplicarse las medidas correctivas en
la asignación de actividades individuales o grupales.
Fuente:
Henry L. Sisk;
Se describe el control mediante los siguientes pasos:
1. Establecimiento de estándares o patrones de ejecución y desempeño;
2. Medición de la ejecución en curso en relación con los patrones establecidos y
3. Toma de la acción correctiva. Los estándares son la base del proceso de control
porque sin los adecuados patrones los pasos subsiguientes de medición y
acción correctiva o remediad carecen de significado.
Fuente:
George R. Terry
El control es un proceso formado por varios pasos definidos. Sin importar la
actividad,
estos mismos pasos básicos se aplican a:
1) la medición de lo que se ha hecho

31. 2) la comparación de lo hecho con el patrón o estándar, y a la investigación de la
diferencia, si la hay.
3) La corrección de la desviación desfavorable por medio de una acción
correctiva.
Es decir, el control consiste en 1) averiguar lo que se está haciendo, 2) comparar
los
resultados con las expectaciones, lo que conduce a 3) aprobar o desaprobar los
resultados, aplicando en este ultimo caso la acción correctiva.
V.3 Principios de Control.
Fuente:
Münch Galindo, García Martínez
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
108

32. De los objetivos: se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningún control será valido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el,
no
se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas
específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de
lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
De la oportunidad: el control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de
aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas
correctivas, con anticipación. Un control cuando no es oportuno, carece de validez
y,
obviamente, reduce la consecuencia de los objetivos al mínimo.
De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenta en
relación
con los planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea
posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias par
evitarlas en el futuro.

33. Costeabilidad: el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que
este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte.
Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados
que se
esperan de el; de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúen resultan menores que el costo y el y tiempo
que
implica su implementación.
De excepción: el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio
se
auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada. La función controladora por ningún motivo de
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control
no
debe de estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este

34. principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los
estados
financieros no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos
o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.
Fuente:
Reyes Ponce Agustín
Del carácter administrativo del control: es necesario distinguir “las operaciones” de
control, de “la función” de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegación:
esta no se podría dar sin el control como ya lo hicimos notar. Cuanta mayor
delegación
se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo
corresponde al administrador.
En cambio “las operaciones son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio
para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ahí la
necesidad de convencer y no imponer los medios de control.
109

35. De los estándares. El control es imposible si no existen “estándares” de alguna
manera
prefijados, y será tanto mejor, cuantos más precisos y cuantitativos sean dichos
estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de
alguna
manera, suponga siempre una base de comparación previamente fijada.
Hay veces que esta base son”realizaciones anteriores”, meres estimaciones
empíricas,
etc. Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se valoriza, y,
para
ello, se compara con algo.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de
preparar el
control.
De carácter medial del control: aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De el se deduce también espontáneamente una
regla: un
control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifica ante
los
beneficios que deel se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de
que

36. se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a
toda
costa que se implante. En sentido negativo, esta también el peligro de subestimar
los
beneficios de un medio de control, ya porque estos se produzcan “a largo plazo”,
ya
porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de
tratar de hacer esta cuantificación.
Del principio de excepción: el control administrativo es mucho más eficaz y rápido,
cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, más bien que en
los
resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde
debe
dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica
principalmente
en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos
resultados.
Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones
de

37. los planes en lo excepcional: los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva, o
al
menos, principalmente.
Fuente:
Koontz, Harold
Los principios de control se pueden agrupar en tres categorías, que reflejan su
propósito y naturaleza, su estructura y su proceso.
Propósito y naturaleza del control
Principio del propósito del control. La tarea del control es asegurar que los planes
tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para
llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables,
reales o
potenciales.
Principio de los controles dirigidos hacia el futuro. Debido a las diferencias de
tiempo en el sistema total del control, cuanto mas se base un sistema de control
en la
corrección anticipante más que en la simple retroalimentación de información,
mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones

38. indeseables de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para
prevenirlas.
Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad esencial para el
ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el
desempeño de
los planes.
Puesto que la delegación de autoridad, la asignación de tareas y la
responsabilidad de
ciertos objetivos recae en determinados administradores, se desprende que cada
uno
de ellos debe ejercer el control sobre su trabajo. Un administrador no puede
renunciar
a su responsabilidad individual o cancelar sin modificar la estructura de la
organización.
Principio de la eficiencia de los controles. Las técnicas y sistemas de control son
eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las
desviaciones de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias
indeseables.
Las técnicas de control tienen a tornarse costosas, complejas y engorrosas. Los
administradores pueden llegar a encontrarse tan absortos en el control que
pasaran más

39. tiempo del que es recompensable en detectar una desviación. Los controles
detallados
de los presupuestos que paralizan a un subordinado, los controles matemáticos
complejos que impiden la innovación y los controles de compras que demoran las
entregas y que cuestan mas que el articulo comprado son ejemplos de controles
ineficientes.
Principio del control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad de los ejecutivos de
un
sistema administrativo, menor será la necesidad de ejercer controles directos.
ESTRUCTURA DEL CONTROL
Principio de reflexión de los planes. Cuanto mas claros, completos e integrados
sean
los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para reflejar esos planes, más
eficazmente responderán a las necesidades administrativas.
Principio de la adecuación organizacional. Cuanto mas clara, completa sea e
integrada
sea la estructura organizacional y cuanto mejor se diseñen los controles que
señalen el
lugar de la estructura organizacional donde recae la responsabilidad por la acción,
mas

40. fácil será la tarea de corrección de las desviaciones de los planes.
Principio de la especificad de los controles. Cuanto mas comprensibles sean las
técnicas y la información de control para los administradores que deben utilizarlas,
mas se emplearan y mayor será la posibilidad de que produzcan un control eficaz.
Aunque algunas técnicas de control e información se pueden utilizarlas en la
misma
forma por diversas clases de empresas y administradores, como regla general los
controles se deben adaptar para que cumplan con las necesidades particulares de
cada
ejecutivo.
V.4 El Proceso Del Control
Principio de los estándares. El control eficaz requiere de estándares objetivos,
exactos
y apropiados.
111
Principio del control en el punto critico. El control eficaz requiere de una atención
especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
Normalmente
seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la ejecución del plan.

41. Principio de excepción. Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos
de
control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su
control.
Este principio sostiene que los administradores deben preocuparse por las
desviaciones importantes: las situaciones especialmente buenas o especialmente
malas.
Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a
pesar de los fracasos o cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad
en
su diseño.
De acuerdo con este principio los planes no deben de estar tan inexorablemente
vinculados con un plan como para que resulten inútiles si dicho plan fracasa o es
imprevistamente modificado.
Principio de la acción. El control solo se justifica si las desviaciones señaladas o
experimentadas en los planes se corrigen mediante la planeación, organización,
integración de personal y dirección apropiados.
Fuente:
Henry l. Sisk y Mario Sverdlik

42. Principio del diseño del control. enfatiza la naturaleza y diseño del sistema de
control
y establece lo siguiente:
Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser económicos en su
administración, y para reflejar la estructura organizativa. Tales sistemas deben
proveer
a la gerencia de información que sea oportuna y a tiempo, de valor estratégico y
descriptivo de las tendencias operativas, así como del estado actual.
El principio de la excepción.enfatiza la esencia del proceso de control – la toma de
acción correctiva:
El uso más eficiente del tiempo y la energía gerenciales es posible cuando la
información de control enfatiza la excepción, y enfoca la atención sobre aquellas
funciones que necesitan acción correctiva o remedial.
V.5 Tipos De Estándar O Clasificación De Estándar
Fuente:
Henry l. Sisk, Mario Sverdlik
La definición de los estándares incluye dos conceptos. Primero, un estándar es
una

43. regla (unidad o patrón) para medir. Se intenta que sirva como modelo o criterio.
Segundo, un estándar es una norma establecida por la autoridad. Así, un estándar
puede ser definido como una unidad de medida establecida para servir como un
modelo o criterio.
Estándares estadísticos. Estos llamados a veces estándares históricos, están
basados
en el análisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados pueden ser extraídos
de 112
los propios archivos y registros de la empresa, o pueden ser un reflejo de la
experiencia de varias compañías.
Estándares fijados por apreciación. Los estándares no tienen que ser
necesariamente
expresados en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas áreas de
ejecución
empresaria
son,
en
último
análisis,
apreciaciones,
primordialmente
de
experiencias
pasadas y del juicio de un gerente. Los estándares fijados pr apreciación son
esencialmente juicios de valor y pueden ser tan realistas y factibles como los
estándares determinados o técnicamente elaborados. En ausencia de estándares
determinados por estudios y análisis formales, se espera de todo gerente valorice
la

44. producción de sus subordinados en términos de lo que él, como gerente, cree que
es
una jornada satisfactoria de trabajo. Al hacerlo así, los estándares son fijados por
apreciación.
Estándares técnicamente elaborados. Llamados así por estar basados en un
análisis
objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo especifica, pueden ser
desarrollados
para la medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadores
individuales. Los estándares de producción de la maquinaria y equipo expresan
las
capacidades de producción de una pieza dada del equipo y están determinados
por
factores de diseño mecánico.
Bibliografía del Capítulo
Henry L. Sisk y Mario Sverdlik, Administración y Gerencia de Empresas,
South-Western Publishing Co,1995.
Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración “unaperspectiva Global”,
México, McGraw Hill,1991.

45. Münch Galindo Lourdes y García Jiménez, José, Fundamentos de
Administración, México, Trillas, 1991.
Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas. Teoría y práctica,
México, Trillas,1991.
Terry George R. y Frankin Stephen G., Principios de Administración,
Mexico,CECSA, 1987.
http://www.geocities.ws/academia_entorno/fda5.pdf