Fhdw itstco 16072011_final_www

4.810 Aufrufe

Veröffentlicht am

This presentation contents strategic and operative IT controlling concepts.

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
4.810
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
18
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
37
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Fhdw itstco 16072011_final_www

  1. 1. 1IT-CONTROLLING –AUSGEWÄHLTE METHODENDr. Leonhardt Wohlschlager ©ITSTCO, Bergisch Gladbach, 16.07.2011
  2. 2. Übersicht2 Einführung Methoden der IT-Kostenverrechnung Service-Based-Calculation Service-Level-Agreements Kosten- und Leistungsplanung Budgetierung von Services und Projekten Earned-Value-Management IT-Kennzahlen Quelle: FHDW – Modulübersicht / Curriculum: Information Science for Business – Stand Februar 2010
  3. 3. 3 Einführung Controlling – Problem, Begriff und Einzelaspekte IT-Controlling – Begriff und Einteilung
  4. 4. Anerkannte IT-Standards4 Control Objectives for Information and Related Technology (CobIT) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Project Management Institut Common Body of Knowledge (PMI)
  5. 5. Vorgehensweise/Verfahren5 Strukturierung Best-Practice-Darstellung Leitfaden Fragen & Antworten Literaturempfehlungen
  6. 6. Controlling - Probleme6 Aufgrund der schnelleren und häufigeren Veränderungen in zunehmend unter- schiedlichen Umweltbereichen sieht sich die Führung einer Unternehmung den folgenden Problembereichen gegenüber: Wie kann die notwendige Anpassung an die Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt gemeistert werden? Wie können die zunehmenden Komplexitätsprobleme in der Unternehmung gelöst werden? Schon früher stellten sich die Fragen: Wie kann trotz Dezentralisierung als Antwort auf die Umweltdynamik eine Ausrichtung auf die Ziele für die Unternehmung als Ganzes sichergestellt werden? Wie kann der Wertbeitrag der IT gemessen werden? Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 3 ff.
  7. 7. Controlling - Begriff7 Beim Controlling handelt es sich um: „eine praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und Wirt- vielfältig entwickelte Manage- schafts- Koordinationsfunktion, welche die ment informa- tik Ausrichtung des Unternehmensgeschehens am Ergebnisziel bewirken soll.“ Das IT-Controlling bedient sich verschiedener Konzepte aus der amerikanischen Management- Literatur und der deutschen IT-Controlling Wirtschaftsinformatik-Literatur Quelle: Horvath /Controlling 2003/ 10
  8. 8. Organisation des Controlling8 Die Abbildung zeigt die Organisation des Controlling bei der R+V Versicherung: Holdingvorstand Legende: disziplinarische Unterstellung Ressort Leitung Ressort Leitung VD Leitung Richtlinienkompetenz VV VD: Vertriebsdirektion VV: Vorstandsvorsitz Controlling Controlling Konzern- controlling Andere Vorstandsressorts Vorstandsressorts Vertriebsdirektion Vorstandsvorsitz Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 18
  9. 9. Organisation des Controlling9 Das Konzerncontrolling fungiert als Servicefunktion für den Vorstandsvorsitz und das dezentrale Controlling. Insgesamt hat das Controlling die folgenden Aufgaben: Zentrales Controlling Dezentrales Controlling Teams (Planung und Steuerung, Analysen Ressort-Controller und und Systeme, Projekte und Sonderauf- Vertriebsdirektions-Controller: Controller-Runde gaben): Unmittelbare Unterstützung der Mana- Festlegung der ger des Ressorts/der Vertriebsdirektion gegenseitigen Auswahl und laufende Betreuung von IS- im „Selbst-Controlling“ Anforderungen von Werkzeugen, Definition und laufende • Organisation der bereichsspezifischen den zentralen Pflege der Controlling-Werkzeuge Controlling-Prozesse Controlling-Einheiten (Rechnungen) • Informationsversorgung inkl. Methoden- und Konzern- erläuterung controlling. Festlegung von Daten und Berichts- • Bedienung der Controlling-Systeme / Abstimmung der strukturen, laufende Informations- Instrumente Vorgehensweise und versorgung (Informationsmanagement) • Entwicklung und Betreuung bereichs- Inhalte in den spezifischer Controlling-Instrumente Controlling-Prozessen Koordination und Steuerung der • Betriebswirtschaftliche Beratung und Controlling-Prozesse Analysehilfe Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 19
  10. 10. Anwendungssysteme des Controlling10 Gehören zu den branchenneutralen Administrations- und Dispositionssystemen (ERP) Gehören zu den Anwendungssystemen des Finanz- und Rechnungswesens „Über die Grundfunktionen hinausgehende Anwendungssysteme im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung gestatten neben der Vollkostenrechnung auch Teilkostenrechnungen berücksichtigen außer Ist-Werten auch Plan-Werte und schaffen damit die Voraussetzung für regelmäßige Abweichungsanalyse. Damit wird der in vielen Unternehmen praktizierte Übergang des Rechnungswesens zum Controlling eingeleitet.“ Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 353 ff.; Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365; Legende: ERP – Enterprise Resource Planning
  11. 11. Rechnungswesen / Controlling11 Die Ergänzung einer Ist-Vollkostenrechnung um Teilkostenrechnungen und eine Berücksichtigung von Planwerten führt zum Controlling: Rechnungswesen Controlling Kostenrechnung Bereichs-Controlling (z.B. für die IT, die Produktion oder zusammen mit der Deckungsbeitragsrechnung für den Vertrieb) Kostenträgerrechnung Produkt-, Auftrags- oder Projektcontrolling Mit dieser Ergänzung wird der Trend zur Profit-Center-Organisation unterstützt, die beispielsweise für den gesamten IT-Bereich eingeführt werden kann. Die Basis für ein Unternehmens-Controlling mit Hilfe eines Führungsinformationssystems wird geschaffen. Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365.
  12. 12. Top-down-Entwurf einer Informationsstruktur12 Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer Informationsstruktur für ein FIS: je Artikel je Niederlassung je Vertreter (1) Umsatzerlöse je Kundengruppe je Kunde (2) Materialkosten (+) je Artikel (3) Fertigungslöhne (+) je Werk (4) Sondereinzelkosten der Fertigung (+) Forschungskosten je Artikel Anteil Fertigungs- je Werk löhne an Herstell- (5) Fertigungsgemeinkosten (+) kosten je Werk (6) Herstellkosten (=) je Artikel je Werk Kosten (7) Sondereinzelkosten des Vertriebs (+) pro Umsatz Werbungskosten je Artikel je Artikel (8) Vertriebsgemeinkosten (+) je Kostenstelle Anteil Werbungs- (9) Verwaltungsgemeinkosten (+) je Kostenstelle löhne an Gesamt- kosten je Artiekl (10) Vertriebs- und Verwaltungskosten (=) je Kostenstelle (11) Gesamtkosten (Zeilen 6+10) (=) je Artikel je Artikel (12) Bestandsveränderungen (±) je Lagerort (13) Betriebsergebnis (Zielen 1-11± 12) (=) Quelle: In Anlehnung an Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 415; Legende: FIS – Führungsinformationssystem
  13. 13. Begriff IT-Controlling13 Der Begriff „IT-Controlling“ bezeichnet einerseits seine Unternehmungs- und Koordinationsfunktion und andererseits ein Fachgebiet des Controlling und der Wirtschaftsinformatik. = „Subsystem der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller betrieblichen Aktivitäten koordiniert und die dafür erforderlichen Informationen bereitstellt“ (Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476) = DV-Controlling, IM-Controlling, IS-Controlling, IV-Controlling? (in der Literatur häufig synonym) = Fachgebiet des Controlling = im deutschsprachigen Raum Unterdisziplin der Wirtschaftsinformatik Wirtschaftsinformatik möchte Methoden des Informationsmanagements bereitstellen, um die quantifizierbaren und nicht-quantifizierbaren Wirkungen von IT/IS auf die Unternehmens- Performance zu bestimmen, (wenn möglich) zu messen und zu bewerten. Legende: DV – Datenverarbeitung, IM – Informationsmanagement, IS – Informationssysteme, IT – Informationstechnologie, IV – Informationsverarbeitung
  14. 14. Umweltdynamik14 Die schnelleren und häufigeren Veränderungen neuer Informationstechnologien können z.B. mit sog. Hype-Zyklen bewertet werden: Beispiel : Front-Office- Technologien (Banking & Investment Services) Quelle: Gartner (Juli 2009)
  15. 15. Einteilung des IT-Controlling15 Gemäß der Einteilung zwischen strategischem und operativem IT-Management kann beim IT-Controlling als Unterstützungsfunktion des IT-Managements zwischen strategischem und operativem IT-Controlling unterschieden werden. Hauptaufgaben • des strategischen IT-Controllings • Unterstützende Tätigkeiten bei der langfristigen Verteilung der IT- Ressourcen, z.B. durch • Wirtschaftlichkeitsanalysen in der Planungsphase und • Laufende Überwachung der Einhaltung aller geplanten Maßnahmen, Kosten und Termine • des operativen IT-Controllings • Operative Tätigkeiten im RZ, in der Systementwicklung und im Service- Desk. • Steuerungsinstrumente des IT-Controllings sind • ein permanent geführtes Berichtswesen • ein aussagefähiges Kennzahlensystem • die Verrechnung der IT-Kosten bzw. -Leistungen an die Anwender Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476; Legende: RZ – Rechenzentrum
  16. 16. Strategische IT-Contolling- Werkzeuge16 IT-Strategie IT-Balanced IT-Standardisierung IT- Scorecard & Konsolidierung Portfoliomanagement • Unterstützung IT- • Bereitstellung und • Unterstützung IT- • Bewertung, Auswahl Management bei Analyse Management bei und Steuerung von Formulierung und strategischer Festlegung und Neu- oder Umsetzung der IT- Kennzahlen Durchsetzung von Wartungsprojekten Strategie • Monitoring der IT- Programmplänen • Bewertung von IT- Strategie und IT-Standards Sicherheitsprojekten Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 52.
  17. 17. Operative IT-Contolling- Werkzeuge17 IT-Kosten- und Geschäftspartne- IT-Kennzahlen IT- IT-Prozess- Leistungsrechnung rmanagement und Projektcontrolling management und Berichtswesen -controlling • Kostenarten-, • Vertrags- • IT-Kennzahlen und • Projektplanung und • IT-Sourcing Kostenstellen- und management Berichtswesen Aufwandsschätzung • IT-Outsourcing / IT- Kostenträger- • IT-Berater- • Bewertung von Offshoring rechnung, management und Projektanträgen • Einsatz von IT- Deckungsbeitrags- -Benchmarking • Projektfortschritts- Referenzprozessen rechnung • Service Level analyse (ITIL/CoBiT) • Investitionsrechnung Agreements (SLA) • Earned-Value- • IT-Asset- /Wirtschaftlich- Analyse Management keitsanalysen/ • Wirtschaftlichkeits- Projektkalkula- und Risikoanalysen tionen • Abweichungsanalys • Berichtswesen und en/Soll-Ist- Dokumentation Vergleiche • Reviews/Audits Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53.
  18. 18. Koordinationsaufgabe des IT-Controlling18 Spätestens mit dem elektronischen Geschäftsverkehr im Internet zeichnete sich ab, dass die Trennung zwischen Unternehmens- und IT-Strategie aufgehoben wird. Neben Planung und Kontrolle der IT ist daher auch eine Koordination erforderlich. Legende: Zone des Koordinationsbedarfs durch IT-Controlling Quelle: Vgl. Henderson; Venkatraman /Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations 1993/ 4 ff.
  19. 19. IT-Balanced-Scorecard19 Die IT-Planung ist damit keine der Geschäftsstrategie untergeordnete Planung mehr. Der IT-Controller soll daher bei Formulierung und Umsetzung der IT- Strategie, bei der strategischen Kontrolle und Kennzahlen-Ableitung unterstützen. Finanzielle Perspektive Finanzielle Perspektive • Wirtschaftlichkeit erhöhen • IT-Kosten / Abstimmung von IT-Kennzahlen Gesamtkosten • IT-Kosten senken aus strategischen IT-Zielen Kundenperspektive Interne Interne • Kundenzufrieden- Prozessperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive heit verbessern IT-Leitbild / • Prozesseffizienz • Servicegrad IT-Leitbild / • Half-Live-Kennzahl • Effektivität aus IT-Strategie verbessern • Nutzenquotient IT-Strategie • Systembetreuung- Kundensicht • Infrastruktur- grad steigern qualität erhöhen Lern- und Die Trennung zwischen Lern- und Entwicklungs- perspektive Geschäfts- und IT-Strategie Entwicklungs- perspektive • Kompetenz wird aufgehoben. • Anzahl steigern Weiterbildungs- • Weiterbildung tage im Jahr verbessern Strategische Ziele Kennzahlen Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 724 f. (dort nach Tewald 2000 / 635).
  20. 20. Strategisches IT-Controlling20 Da operative Kontrollen (z.B. Budgetkontrollen aus der Kostenrechnung) für die Kontrolle der IT-Strategierealisierung nicht ausreichen, muss der IT-Controller laufend die Strategieprämissen und den Strategierealisierungsgrad kontrollieren. Fortschrittskontrollen sind direkter Bestandteil des strategischen und operativen Führungsprozesses unter Einbezug der Balanced-Scorecard Prämissenkontrollen setzen sich mit dem Strategieprozess auseinander, z.B. Ist der strategische Planungsprozess wirksam? Werden bei der Strategieformulierung alle Entwicklungen berücksichtigt? Gelten früher getroffene Annahmen und Prämissen noch? Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.
  21. 21. Exkurs: TCO als strategisches Controlling-Werkzeug21 IT-Arbeitsplätze und Informationssysteme verursachen neben den direkten Kosten, die für die Verantwortlichen transparent und sichtbar sind, enorme indirekte Kosten (z.B. durch Fehlbedienung und/oder mangelhafte Schulung). 100% 90% 80% 70% 55 Produktivitätsverluste 60% IT-Personal 50% Externer IT-Service 40% 13 Software 30% 17 Hardware 20% 10% 8 0% 7 IT-Kosten Der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers beträgt nach Analysen nur ca. 14-15% der gesamten Kosten im Laufe seiner Lebensdauer (TCO). Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership
  22. 22. TCO – indirekte und direkte Kosten (1/2)22 Direkte Kosten entstehen bei der Beschaffung und dem Betrieb von Hard- und Software. Neben den direkten Kostenbestandteilen fallen nicht direkt sichtbare Kostenblöcke an, die sich dem Einflussbereich des Managements entziehen. Direkte Kosten (sichtbar, durch das Management beeinflußbar) • Anschaffungskosten • Prozesskosten der Beschaffungsprozesse • Aufwand für die Installation von Hardware und Software • Schulung der Mitarbeiter ca. • Wartung und Support 45% • Betrieb von Helpdesks • Netzwerkbetrieb • Raumkosten Indirekte Kosten (unsichtbar, nicht durch das Management beeinflußbar) • Produktivitätsverluste der Mitarbeiter (z. B. fehlende Ausbildung) • Ausfallzeiten bei unzureichender Wartung oder Fehlfunktionen ca. • Opportunitätsverluste durch Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten (z.B. 55% Datensicherungskonzept für Laptop, Laufwerke im Netz), deren Nichtnutzung höhere Kosten verursacht als ihr konsequnter Einsatz Senken! Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 109 f.
  23. 23. TCO – indirekte und direkte Kosten (2/2)23 Direkte Kosten (im Rechnungswesen Indirekte Kosten (im Rechnungswesen sichtbar) unsichtbar) • Hardware (Anschaffung, Leasing) • Versteckte dienstliche Endbenutzer- • Software (Lizenzen, Updates) Kosten (Arbeitszeitverlust durch • IT-Infrastruktur (Netzwerk, Kollegenschulung [Hey-Joe-Effekt], Telefongebühren) Trial-and-Error-Schulung) • IT-Entwicklung von Firmen-Add-Ons • Produktivitäts- und (Schriftarten, Makros etc.) Arbeitszeitverluste durch technische • Schulung und Support Probleme (Zusammenbruch des Netzwerks, nicht nutzbarer • Verwaltung und Wartung (eigene Endbenutzerarbeitsplatz, Mitarbeiter, Fremdfirmen) Druckerprobleme, Serverausfall, etc.) • Versteckte private Endbenutzerkosten (Arbeitszeitverlust durch private Internetnutzung, sog. Fuzzing) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111.
  24. 24. TCO-Vergleich24 Untersuchungen der Gartner Group und der Melbourne University über 4.676 Apple- und 5.338 Wintel-Rechner zeigen sehr unterschiedliche TCO für verschiedene Arbeitsplatzrechnertypen. TCO-Vergleich (in USD) 1600 1438 1400 1200 1114 1000 800 600 400 200 0 Apple-PC Wintel-PC Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership Anmerkung: Die Gesamtkosten von manuell gepflegten PCs betragen bei 5 Jahren etwa 4.600 Euro. Bereits ab 15 Arbeitsplätzen lohnen sich Softwareverteilungssysteme. Ab 150 Arbeitsplätzen sinken die Gesamtkosten pro PC auf ca. 2.800 Euro. Bei Einsatz von Thin Clients sinken die Gesamtkosten nochmals um 44-48% (ca. 70% Kostenvorteil).
  25. 25. Ziele des TCO-Einsatzes25 Massnahmen zur Reduzierung der indirekten Kosten sind technische Verbesserungen (z.B. Einsatz von Thin-Clients, Fernwartungs-Tools), die Standardisierung von IT-Komponenten* und organisatorische Veränderungen. Der TCO-Ansatz analysiert die IT-Kostenstrukturen durch eine vollständige Erfassung der Kosten, die im Rahmen der Beschaffung, Bereitstellung und Entsorgung von IT-Komponenten entstehen. Der IT-Controller strebt nach der Bereitstellung von ganzheitlichen Kosteninformationen zur Beurteilung von IT-Investitionsentscheidungen und die Ergänzung klassischer ROI-Kennzahlen. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111. * Hardware, Software und Services (z.B. SLAs) werden hier als IT-Komponenten verstanden.
  26. 26. Strategische Kontrolle im Führungsprozess26 Fortschrittskontrolle konkretisiert strategische Ziele und mißt operative Ergebnisse auf ihren Strategiebezug. Ziel-/Plan- definition Konkretisierung strategischer Ziele und Einsteuern strategischer Maßnahmen (Balanced Scorecard Plan-/Ist- Abweichung Strate- Realisierung gisch Ist- Situation/ -Ergebnisse Ziel-/Plan- definition Plan-/Ist- Abweichung Opera- Realisierung Operative Ergebnisse auf ihren tiv Strategiebezug messen (durch Kennzahlen in der Balanced Ist- Situation/ Scorecard) -Ergebnisse Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.
  27. 27. Berichtswesen27 Das Berichtswesen muss dem IT-Management laufend mindestens die folgenden Informationen liefern: • Abgeschlossene, in Bearbeitung befindliche und geplante Entwicklungs- und System- Wartungsprojekte, Personaleinsatz und -kosten entwicklung • Aktuelle Installationen, Inanspruchnahme der Hardware und der Netze getrennt nach Anwendungssystemen und nach Stapel-/Dialogbetrib; Kosten für Hardware, Kommunikationseinrichtungen, System- und RZ Standardsoftware, Personal, Infrastruktur • Inanspruchnahme nach Anwendern, Problemen, Art der Unterstützung und Service- Dauer, Personalkosten Desk Dabei hängt die Qualität der Information von dem State-of-the-Art der IT ab. Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.
  28. 28. Kennzahlensystem28 Das Polarkoordinaten-Diagramm zeigt bei einem gut gesteuerten System eine Sternform. RZ-Kennzahlen (KIVIAT-Graph) Beispiel : Anwendungsverfügbarkeit (%) RZ 100 Anzahl ungeplanter 80 Anzahl Programmabbrüche Neustarts 60 40 20 Betriebsstunden (% Schichtzeit) 0 CPU-Auslastung (%) Durchschnittliche Anzahl Wiederholläufe je Antwortzeit (sec.) Anwendung Systemverfügbarkeit (%) Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.
  29. 29. IT-Kostenverrechnung29 Das Prinzip der Verrechnung der IT-Kosten und IT-Leistungen lässt sich anhand der drei W-Fragen erklären: Wozu sollen die IT-Kosten bzw. IT-Leistungen verrechnet Was soll verrechnet werden? Wie soll verrechnet werden? werden? •Verursachungsgerechte •Kostenarten •RZ-Betrieb von Großrechnern Leistungsverrechnung an die Benutzer •Hardware (Abschreibung, •Inanspruchnahme •Kostenbewußte Miete/Leasing, Wartung) Hardwarekomponenten (CPU, Leistungsinanspruchnahme durch die •Netze Hauptspeicher, Peripherie) und der Benutzer •Software systemnahen Software durch •Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT- •Verbrauchsmaterial Accounting-Routinen (Basis für Tuning Bereichs und Belastung) •Infrastruktur •Systementwicklung •Qualitätsverbesserungen •Energie •Entscheidungsunterstützung •Kostenverrechnung (vor allem •Personal Personalkosten) erfolgt i.d.R. anhand •z.B. Kapazitätsplanung, Budgetierung, •Fremdleistungen Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. der Tätigkeitsberichte nach Outsourcing •Kostenstellen vorkalkulierten Stunden-, Tages- oder •RZ Monatssätzen bzw. häufig auch •Systementwicklung Festpreisen je IT-Projekt. •Service-Desk •Service-Desk •in Abhängigkeit, ob IT als Kostenstelle, •Nach Inanspruchnahme, meist aber Profit-Center oder rechtlich pauschales Umlageverfahren selbständiges, ausgegliedertes •Bei Profit-Center oder Auslagerung Unternehmen fungiert Verträge mit monatlichen Gebühren Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 478 f.
  30. 30. IT-Kostenverrechnung30 Was bei der Verrechnung zugrunde gelegt wird, hängt davon ab, wie die IT betrieben wird. IT geführt als … Verrechnungsbasis Kostenstelle Kostensätze Profit Center Kosten- und/oder marktorientierte Verrechnungspreise Rechtlich selbständiges, Marktpreise ausgegliedertes Unternehmen Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 479; Legende: IT – IT-Abteilung
  31. 31. Auswahlentscheidung „Accounting-Software“31 Accounting-Software hilft bei der Überwachung der IT-Kosten und unterstützt auf diese Weise Planungsentscheidungen: Accounting-Software Wirtschaftlichkeitsargument XEROX YSoft® Druckkostensenkung: 20-40% ROI: 0,8 – 1,2 Jahre Zentralisiertes Reporting für mehrere Server (Großunternehmen) KYOcount Accounting Output-Kostensenkung: bis zu 19%, Zeiteinsparung, automatische Sammlung aller Zählerstände (Druck, Kopie, Scan) Auswahlkriterien: u.a. ROI, % Kostensenkung, zentralisiertes Reporting, Überwachung der Aus- lastung, Bandbreite der Systeme, Aufzeichnung der Jobs, Online-Anbindung zu Active-Directory & DMS, Verfügbarkeit, Kostenverrechnung, Wartezeitensen- kung (am Drucker), web-basierte Oberfläche für Wartung und Administration, Übergabemöglichkeit der Verwaltung an externen Dienstleister Quelle: Vgl. XEROX /Ysoft 2011/ http://www.office.xerox.com/software-solutions/ysoft-safeq/deat.html Vgl. Waltersoftware /KYOcount 2011/ http://www.waltersoftware.de/kyocera-kyocount-accounting-v-50-lizenz-1-lizenz-win/11823
  32. 32. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)32 ITIL liefert einen entscheidenden Beitrag zum IT-Controlling: Standards und Good Practices. Bei Management von IT-Services gemäß ITIL steht die ständige Optimierung der Qualität der zugesicherten Leistung im Vordergrund. Außerdem sollen die Kosten und der Wertbeitrag der IT ermittelt werden. Im Kern ist ITIL ein Prozessmodell und abstrahiert weitestgehend von Organisationsstrukturen. Die sog. Service Economics und das Financial Management ist ein Prozess in der Service-Strategie des ITIL-Grundmodells. ITIL-Grundmodell (ITIL Core) Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 24 ff.
  33. 33. IT Service Economics Foundation33 Die Basis bei den Service Economics liegt im Financial Management. Financial Management Return on Investment Service Portfolio Management Demand Management Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.
  34. 34. Ziele des Financial Managements34 Das Financial-Management überwacht vor allem die Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen, legt Rechenschaft über die Ausgaben pro IT-Service ab und liefert Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen. Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen überwachen Rechenschaft ablegen über die Ausgaben pro IT-Service (durch Rechnungswesen) Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen bei Änderungen an IT-Services Kosten für Änderungen zur Verfügung stellen Gesetzliche Auflagen für die Planung und Kontrolle erfüllen Transparente und inhaltlich fundierte Preisgestaltung ermöglichen Bewusstsein für einen wirtschaftlichen Umgang mit IT-Services schaffen Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.; vgl. auch ähnlich Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77.
  35. 35. Control Objectives for Infor- mation & Related Technology35 CObIT verbindet Geschäftsziele mit IT-Zielen, stellt Metriken und Reifegrad- modelle bereit, um den Erfolg zu messen, und identifiziert die Verantwort- lichkeiten der Eigner der Geschäfts- und IT-Prozesse. “For many enterprises, information and the technology that supports it represent their most valuable, but often least understood, assets. Successful enterprises recognise the benefits of information technology and use it to drive their stakeholders’ value. These enterprises also understand and manage the associated risks, such as increasing regulatory compliance and critical dependence of many business processes on information technology (IT).” Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5
  36. 36. CObIT-Prozesse36 Die im Control Objectives for Information and related Technology des Governance Institutes für das Controlling relevanten Prozesse sind vor allem: Define a strategic IT plan (nicht adressiert durch ISO17799*) Manage the IT investment (nicht adressiert durch ISO17799*) Define and manage service levels Identify and allocate costs (nicht adressiert durch ISO17799*) CObIT Control Framework Quelle: *Vgl. Forrester (Hrsg.) /COBIT Versus Other Frameworks: A Road Map To Comprehensive Governance 2006/ 40
  37. 37. 37 Methoden der IT-Kostenverrechnung Geschäftsproblem Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung IT-Kostenmanagement Kostenarten-Klassifikationen Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung
  38. 38. Grundbegriffe38 Die Differenz aus Leistung und Kosten ergibt das Betriebsergebnis. Kosten (Definition): In Geldeinheiten bewerteter Verzehr bzw. Verbrauch (Umformung) an Ressourcen (Gütern und Dienstleistungen) zur Erstellung anderer Güter und Dienstleistungen Leistung In Geldeinheiten bewertetes Ergebnis (Güter und Dienstleistungen) aus der betrieblichen Tätigkeit Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 97; vgl. Wöhe /Betriebswirtschaftslehre 1986/ 446 und 887.
  39. 39. Geschäftsproblem39 Der Trend eines steigenden IT-Kostenanteils und das höhere Bewusstsein über die Vorteile einer verursachungsgerechten Leistungsverrechnung im IT-Bereich machen eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung notwendig. Verursachungsgerechte Leistungsverrechnung an die nach Anzahl der Benutzer 13% Geschäftsvorfälle Kostenbewusste Leistungsinanspruchnahme durch nach Service Level die Benutzer 26% Agreements Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT-Bereichs verursachungsgerechte 36% Qualitätsverbesserungen Leistungsverrechnung Entscheidungsunterstützung z.B. Kapazitätsplanung, über den 49% Gemeinkostenschlüssel Budgetierung, Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. Outsourcing 0% 20% 40% 60% Verrechnung von IT-Leistungen in Deutschland Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 191 f.
  40. 40. Einzelprobleme40 Welche Kosten verursachen die vom IT-Kunden in Anspruch genommenen IT-Leistungen? (z.B. Kosten einer 3-stündigen Entstörung eines Druckerproblems, Update eines Textverarbeitungsprogramms auf eine neue Version) Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten des Kunden (z.B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs, 24h-Betreuung anstelle 8h-Tagesbetreuung)? Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen bei der Anschaffung neuer IT-Systeme wie bei der Erweiterung und Verbesserung bestehender Systeme (z.B. Prozessoraustausch, Hauptspeichererweiterung, Verkürzung der Servicezeiten)? Wie können IT-Kunden (Fachabteilung) Leistungen und Kosten der eigenen IT-Abteilung mit Marktleistungen vergleichen (Benchmarking)? Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 200 f.
  41. 41. Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)41 Voraussetzung für die Möglichkeit einer Planung, Kontrolle und Steuerung der IT- Kosten ist eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung. IT-Kosten werden IT-Kosten und -Leistungen werden differenziert IT-Kosten werden nicht nach Schlüsseln nach Kosten- und Leistungsarten über erfasst bzw. nicht (Umsatz, Mitarbeiter) Bezugsgrößen von den Bedarfsträgern verteilt auf Kostenstellen geplant, kontrolliert und beeinflusst verteilt. Situation 1 Situation 2 Ergebnis Kein IT-Kosten- Ergebnis Aktives IT- Kosten- management management IT-Kosten werden auf Basis von SLA- Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten Vereinbarungen (SLA = Service-Level- ist nicht möglich Agreement) der IT mit den Bedarfsträgern geplant, kontrolliert und gesteuert Situation in Unternehmen Situation in Unternehmen ohne IT-Kosten- und Leistungsrechnung mit Kosten- und Leistungsrechnung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 193.
  42. 42. Nutzen IT-KLR42 IT-Kosten- und Leistungsrechnung steigert die Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT- Dienstleister, erhöht das Kostenbewusstsein bei Anwendern und IT-Dienstleistern, fördert eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Kultur (Anwender = Kunde, interner oder externer Dienstleister = Lieferang) liefert die Grundlage für ein aktives Kostenmanagement beeinflusst die Struktur und Höhe der IT-Kosten durch den IT- Bedarfsträger schafft die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern und damit für Outsourcing-Entscheidungen steigert das kostenorientierte Denken in der IT-Abteilung verbessert die Leistungs- und Kostenstrukturen in der IT-Abteilung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 201.
  43. 43. Grundsatzfragen I43 Organisatorischer Status des IT-Bereichs Cost-Center in Form einer Vor- oder Hilfskostenstelle Leistungsverrechnung nicht nötig / Sammelfunktion, Kosten von Vor- oder Hilfskostensstellen werden den Hauptkostenstellen durch Umlagen zugerechnet. Service-Center Zuweisung der Budgets im Rahmen der abteilungsweisen Budgetierung, Leistungsverrechnung für Erfolgsausweis in Form eines Budgetausweises (Kostendeckung) erforderlich Profit-Center Innerbetrieblicher Bereich, der sich finanziell selbst tragen muss Keine Budgetzuweisung, sondern Autonomie über Budgetgestaltung Budget über die anzubietenden Leistungen, deren Preise und die durchzuführenden Investitionen Verrechnung der für den Auftraggeber erbrachten Leistungen Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  44. 44. Grundsatzfragen II44 Wahl des geeigneten Verfahrens für die IT-KLR Verrechnung nach Beeinflußbare Betriebs- Inanspruchnahme auf den Gesamtbudget Kosten kosten Leistungsempfänger des IT-Bereichs in einer Nicht Periode Vorhalte- Kostenumlage oder beeinflußbare kosten Übernahme in das Kosten Betriebsergebnis Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  45. 45. Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung45 Kostenumlage Leistungsverrechnung • Bei Cost-Center • Erfordert Definition der • Verteilung der IT-Kosten auf die Leistungen, die im IT-Bereich Nutzer gemäß Verursachung erbracht werden • Keine Verrechnung von • Definition von Leistungen produktorientierten • Verteilungsschlüssel Bezugsgrößen • CPU-Zeit, Speicherplatz, Anzahl (Anwendungsentwicklung: Druckzeilen etc. Personalstunde, Anzahl Requests Datenbanken/DWH) • Definition von produktionsorientierten (ressourcenbezogenen) Bezugsgrößen (Personalstunden, Helpdeskanrufe, CPU-Zeit) Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  46. 46. IT-Kostenmanagement46 Die Erfassung und Verrechnung von IT-Kosten sollte mit den Standardwerkzeugen der Kosten- und Leistungsrechnung erfolgen Strategisches IT-Kostenmanagement Einflussbereich • dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe Kostenhöhe und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und Preis Geschäftsstrategie mit dem Ziel, die IT-Kapazitäten an die Zielsituation anzupassen. Einflussbereiche sind die Kostenhöhe, die Kostenstruktur und der Kostenverlauf. p1 p2 Operatives IT-Kostenmanagement IT- Kosten • Steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten bei gegebener Geschäfts- und IT-Strategie und IT-Kapazitäten (Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen) x2 x1 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 194 f.
  47. 47. Beispiele47 Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT- Kosten- und Leistungsrechnung Anpassung der Rechenzentrum-Ausstattung an marktübliche Standards Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software Reduzierung bzw. Minimierung von Softwarelizenzen durch Einführung eines IT-Assetmanagement-Systems Benchmarking der IT-Dienstleister Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 195.
  48. 48. Begriffe Gemein-/Fixkosten48 IT-Kosten sind oft traditionellerweise Gemeinkosten (ca. 85%) und steigen durch den verstärkten IT-Einsatz an, was zu immer höheren Gemeinkostenblöcken führt. Auch sind IT-Kosten meist Fixkosten (ca. 70%) und spielen eine zentrale Rolle. Variable Kosten ändern sich mit der Leistungserstellung in der IT (meist lineare Steigung mit der Ausbringungsmenge, z.B. benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern abrufbar und rückerstattbar). Fixe Kosten ändern sich nicht mit der Ausbringungsmenge (z.B. Rechner). Einzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau (typischerweise Materialkosten), Gemeinkosten mehreren Kostenträgern nur insgesamt (typischerweise Personalkosten, außer Akkordlöhne, z.B. Kosten für ERP-System, Netzkosten) zugeordnet werden. Quelle: Kütz /IT-Controlling 2005/ 108.
  49. 49. Kostenstruktur49 Die Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten, häufig um gegenüber Absatz- und Ertragsschwankungen flexibel zu sein. Einflussbereich Outsourcing von IT-Prozessen Kostenstruktur (z.B. Beschaffung und Wartung von Arbeitsplatzsystemen) IT-Kosten Leasing von Hardware und Software K2 Ersatz von IT-Angestellten durch externe Berater K1 Fixe IT-Kosten Reduzierung indirekter IT- Kosten durch verbesserte Anwenderschulung x1 x2 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.
  50. 50. Kostenverlauf50 Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten. z.B. Spitzenlast Abschluss von durch Versi- nutzungsintensitätsabhängigen cherungswechs- Lizenzverträgen für Einflussbereich ler in der Kfz- Großrechner-Betriebssysteme, Kostenverlauf ersicherung Datenbanksoftware oder ERP- IT-Kosten Systeme Leerkosten Nutzkosten Vermeidung von K2 Überstundenzuschlägen für IT- Zusätzlicher Intervallfixe Personal durch Einsatz von K1 Server 2 + Personal IT-Kosten Server_2 Zeitkonten Zusätzlicher Intervallfixe Server 1 + Personal IT-Kosten Server_1 Beschäftigung von „festen K0 Grundausstattung (Server, Netz, IT-Bereitschafts- freien“ Mitarbeitern anstelle Personal …) Rechenzentrum kosten RZ von fest Angestellten x1 x2 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.
  51. 51. Methodisches Problem51 Die wesentlichen Fragestellung bei IT-Kostenverrechnung lauten wie folgt: Welche Kosten sind geplant oder entstanden? Kostenarten Wo sind diese Kosten geplant oder entstanden? Wer ist für diese Kosten verantwortlich? Kostenstellen Zu welchem Zweck sind diese Kosten geplant oder entstanden? Kostenträger Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 98.
  52. 52. IT-Kostenarten52 Zur besseren Gliederung der Kosten empfiehlt der ITIL-Standard die folgenden Kategorien: Hardwarekosten z.B. Drucker, Laptop, Mainframe Softwarekosten z.B. Softwarelizenz ERP Personalkosten z.B. Gehälter IT-Manager, Gehalt für Operator, Provisionen, Tantiemen etc. Kosten für Räumlichkeiten z.B. Miete, Strom Kosten für externe Services z.B. Nutzung externer Data-Center, Outsourcing der Anwendungsentwicklung Transfer-Kosten z.B. IT-Organisation kauft PCs im Namen und Auftrag eines Business-Kunden, z.B. die von der Konzern-Personalabteilung umgelegten PA-Gemeinkosten Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 79.
  53. 53. Beispiel RZ-Kostenarten53 Das Ordnungsprinzip sind häufig nicht Produktionsfaktoren, sondern betriebliche Funktionen und Leistungsbereiche (z.B. Hardware, Software, Netzwerke). Kostenart Position Miete/Leasing Hardware Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen Reparaturen/Wartung Versicherungen Material Miete/Leasing Software Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen Reparaturen/Wartung Backup Umfeld Versicherungen Energiekosten Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen für Anlagen (z.B. Klima) Worauf werden Kosten für Abschreibungen/kalkulatorische Kosten für Ausstattungen (z.B. Arbeitsplätze) Raumkosten Fremdleistungen gebucht? Reinigungskosten Sicherheitskosten Instandhaltungskosten Gehälter Personal Sozialabgaben Schulung Beratung Fremdleistungen Carrier Transport- und Kurierdienste Sonstige Versicherungen Sonstige Kosten Fachliteratur Reisekosten Umlagen Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 100 (dort nach Michels).
  54. 54. Beispiel produktionsfaktor- basierter Kostenartenplan54 Personal- und Arbeitskosten • Altersversorgung • Ausbildungsvergütungen • Gehälter • Gehälter für Aushilfen • Leihpersonal • Provisionen und Tantiemen • Schulung • Sozialabgaben Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  55. 55. Beispiel Sachkosten55 Sachkosten • Abschreibungen Hardware • Abschreibungen Software • Abschreibungen technische Einrichtungen (z.B. Klimatechnik) • Abschreibungen sonstige Geräte (z.B. Poststraße) • Aufwand geringwertige materielle Wirtschaftsgüter • Aufwand geringwertige immaterielle Wirtschaftsgüter • Betriebsmittel Kfz • Bürobedarf • Datenträger (Disketten, Compact Discs, Magnetbänder, USB-Sticks etc.) • Fachliteratur • Formulare & Ettiketten • Papier & Briefumschläge • Sonstiges Material • Verpackungsmaterial • Toner Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  56. 56. Beispiel Fremdleistungskosten56 Fremdleistungskosten • Carrier-Gebühren Netzwerke • Reparaturen technische • Carrier-Gebühren Sprachkommunikation Einrichtungen • Externe Dienstleistungen (z.B. Outsourcing) • Reparaturen sonstige Geräte • Leasing/Miete Hardware • Stromkosten • Leasing/Miete Kfz • Transport- und Kurierdienste • Leasing/Miete Software • Wartung/Instandhaltung • Leasing/Miete sonstige Geräte Hardware • Leasing/Miete technische Einrichtungen • Wartung Software • Porto Lizenzgebühren • Raummiete • Wartung/Instandhaltung • Rechts- und Beratungskosten für Leistungserstellung technische Einrichtungen • Rechts- und Beratungskosten allgemein • Wartung/Instandhaltung sonstige • Reinigungskosten Geräte • Reparaturen Hardware • Versicherungen (z.B. Haftpllicht) • Reparaturen Kfz Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  57. 57. Beispiel Kapitalkosten, Steuern, Gebühren, Beiträge57 Kapitalkosten • Kalkulatorische Zinsen Kosten für Steuern, Gebühren, Beiträge • Kfz-Steuern • Frischwassergebühren • Abwassergebühren • Müllabfuhrgebühren • Prüfungsgebühren • Bußgelder • Beiträge Fachorganisationen • Beiträge Berufsgenossenschaften • Vorsteuer 7% • Vorsteuer 19% Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  58. 58. Beispiel Sonstige Kosten58 Sonstige Kosten • Bewirtungskosten • Werbekosten • Reisekosten • Umlagen Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  59. 59. Hinweise zu den Kostenarten59 In der eigenen Organisation findet man i.d.R. eine verbindliche Kostenartenstruk- tur, die sich an allgemeinen Ordnungsschemata orientert (z.B. Industriekontenrah- men). Diese kann allenfalls durch zusätzliche Kostenarten ergänzt werden. Erfahrungsgemäß besteht in der IT weiterer Bedarf für zusätzliche Kostenarten bei Abschreibungen Miete und Leasing Kommunikationskosten Beratung Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  60. 60. Schematischer Aufbau IT-KLR60 Das IT-Berichtswesen bereit die Daten empfängergerecht auf und verteilt sie an das Management. Sender Sender Empfänger Finanz- IT-Kosten- IT-Kosten- Fakturierung buchhaltung träger- Standardsysteme stellen- rechnung Personal- rechnung Auf Vollkosten- IT-Berichts- und Grenzkosten- wirtschaft IT-Kosten- Verteilung der IT- basis wesen Kosten (z.B. auf arten- Anwender) Kalkulation von IT-Produkten, z.B. Material- rechnung Preis Finanz- Beraterstunde wirtschaft Erfassung der IT- IT- (Kostenträger- buchhaltung Kosten (z.B. nach stückrechnung) speziellen IT- Auftrags- IT- Kostenarten) Erfolgsrechnung IT-Asset- Spezielle Systeme abrech- (Kostenträger- … management nung zeitrechnung, Ergebnisbeitrag auf Voll- und der IT zum Grenzkostenbasis Gesamterfolg IT-Leistungs- Verteilung der IT- des Unterneh- Kosten (z.B. auf mens) … erfassung IT-Projekte, Lizenzkosten ERP) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 202.
  61. 61. IT-KLR mit SAP-Software61 Die Abbildung der IT-KLR mit SAP bietet umfassende Unterstützungpotenziale. Finanzen Materialwirtschaft Personalwesen Fremdleistungen (Fl) Materialkosten (MM) Personalkosten (HR) Kostenarten- und Erlösartenrechnung (CO-OM-CEL) Kostenstellenrechnung (CO-OM-CCA) Innenaufträge Produktkostenrechnung (CO-OM-OPA) (CO-PC) Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (CO-PA) Controlling (CO) Fakturen (SD) Vertrieb Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 203.
  62. 62. IT-Assetmanagement-System62 Systeme für das IT-Assetmanagement unterstützen die detaillierte Inventarisierung von Hardware- und Softwarekomponenten. Da viele Unternehmen überlizensiert sind, wird Unternehmen ab 100 Endgeräten der Softwareeinsatz empfohlen. Services Desk & Self Service View Quality Management Services View Asset & Configuration Support View Service & Product IT Governance View Dashboard View Service Catalogue, Catalogue Service Portfolio Policies, processes, Service Catalogue, Financial Asset Customers, Users, Contracts, FAQs Reports procedures, forms, Presentation Utilities & Warranties CMS Information Stakeholders, Assets, My assets – Portal Continual templates, checklists Layer Service Bundles/ Status Reports Incidents, Problems, Procurement, Install, Improvement Packages CMDB data Changes, Releases, Move, Add, Change Risks and Issues Learning & training Service Reports Definitive Sources Configurations, processing & view Performance monitoring Search, Browse, Store, Retrieve, Update, Publish, Subscribe, Collaborate Knowledge Monitoring, Performance Management Processing Query & Analysis Reporting Modelling Scorecards, Forecasting, Planning, Budgeting Layer Dashboards Alerting Information Service Knowledge Management Base Integration Layer Common Process Meta data Data Data Extract, transform, Data and Schema mapping Mining management reconciliation synchronisation load Information Data Integration CMDB Enterprise Document DB CMDB1 Application system CMDB2 Applications store and infrastructure Data and Access management Definitive Media management Human resources Information File store Legacy systems sources and Library Supply chain Software Event & Alert management tools Documentation management Customer Relationship Unstructured Structured Multi-media Management Die IT-Inventarisierung kann direkt mit der IT-Leistungserfassung gekoppelt werden, z.B. NetInsight u.a., und an SAP CO weitergegeben werden. Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Transition o.J./ 263 ff.
  63. 63. Verrechnungssystematik der IT-Kostenrechnung63 Zunächst werden die IT-Gemeinkosten und IT-Einzelkosten ermittelt und dann verrechnet. Kostenarten- Kostenträger- Kostenstellenrechnung rechnung rechnung Erfassung IT- Verrechnung IT- Kalkulation IT- Kosten Gemeinkosten Produkte IT-Einzelkosten Kostenstellen Kostnearten BetriebsbuchhaltungAufwand Finanzbuchhaltung IT-Kosten- (IT-)Vor-Kostenstelle Haupt-Kostenstelle IT- A B arten Produkte IT- RZ PC-Service Einkauf Fertigung Vertrieb Gemein- Einzel- IT-Personal kosten kosten (Verteil. Miete/ + Ge- nach Leasing mein- Schlüssel) Internet kosten Lizenzen = Selbst- kosten IT-Beratung IT-Gemeinkosten (Verrechnung über Kalkulationssätze) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 212.
  64. 64. Typische Kostenstellenstruktur64 Die Übertragung der typischen IT-Abteilungsstrukturen in eine IT-Kostenstellstruktur ist meist nicht ausreichend, um Kosten und Leistungen der IT verursachungsgerecht steuern zu können. IT-Kostenstellen Applikations- Verrechnungs- Projekt-Kostenstellen Equipment- Kostenstellen Kostenstellen (Hilfs- (X1) Service-Kostenstellen Kostenstellen (Lizenzen) KSt.) ERP-Lizenzen Konzernumlagen ERP-Einführung ERP-Betreuung Internet-Server Mail-Lizenzen IT-Leitung Office- Netz-Betreuung Mail-Server Releasewechsel Netzwerk-SW- Gebäude Electronic Mail-Betreuung Netzwerk- Lizenzen Procurement Leitungem/Router Internetprovider- Print-Dienste Gebühren Für kritische Kostenblöcke sind spezielle Internet/Intranet- Betreuung Kostenstellen, z.B. Applikationskostenstellen, für weiter zu belastende Kosten zu bilden. Anwendungs- entwicklung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 214. X1: Sofern nicht über eine gesonderte Auftragsabrechnung erfasst.
  65. 65. Innenaufträge als Kosten- sammler für IT-Projekte65 Eine IT-Kostenrechnung sammelt Gemein- und Projektkosten auf Innenaufträge für eine verursachungsgerechte Weiterbelastung. Laufende Belastung des Auftrags Auftrag „Einführung ERP“ Rechnung 27.01.xx „Einführung ERP“ 20.000 EUR Rechnung 19.02.xx 20.000 11.100 Beratung Firm 2.000 EUR Rechnung 19.05.xx 2.000 11.100 Beratung Firm 200 EUR 200 Software-AG IT-Technik Seminarbesuch 22.200 22.200 Projektmanagement Kostenstelle „Vertrieb“ Kostenstelle „Logistik“ 11.100 11.100 … … Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 215.
  66. 66. IT-Leistungen/IT-Services66 Jede IT-Kostenstelle benötigt eine oder mehrere Bezugsgrößen bzw. Leistungsarten als Basis für die Leistungsverrechnung. Bereich Beispiele für IT-Leistungen/IT-Services Personenaufwand IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen (Personentage/-stunden) Rechenzentrumsleistungen CPU-Verbrauch (Online- bzw. Batch-Verarbeitung) Datenbanknutzung, Plattenspeicherplatzbelegung, Fileserver für PC-Arbeitsplätze Archivierung (intern/extern) Personenaufwand (Systemadministration, Hotline) Druckleistungen Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen zur zentralen Druckaufbereitung und Versandabwicklung Laserdruck auf zentralen Rechnern Materialaufwand für Papier, Formulare und Kuverts Sortierung, Kuvertierung und Verteilung des Schriftgutes Bereitstellung, Wartung und Beschaffung, Installation und Konfiguration von Hard- und Software Entsorgung von IT- Beratung, Reparatur und Wartung (z.B. Softwareupdates einspielen) Arbeitsplätzen Erarbeitung, Abstimmung und Festlegung von Standards (z.B. Datenaustausch, Verschlüsselung, Virenschutz) Bereitstellung und Aktualisierung von Virenschutzsoftware Datensicherung und Drucken über das Unternehmensnetzwerk Schulungen (Durchführung und Koordination) Verleih von Komplettsystemen (z.B. Laptop) oder Systemkomponenten (z.B. Brenner, Beamer) Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 216.
  67. 67. Leistungsart „IT-Projekt“67 IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen IT-Personalaufwand relativ gut durch betriebswirtschaftliche Standardsoftware unterstützt Unterschiedliche Erfassung der Mengengerüste und Zuordnung pro Mitarbeiter auf Kostenstellen bzw. IT-Aufträge erfolgt laufend über betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z.B. SAP R/3 oder spezielle Leistungserfassungssysteme (z.B. Planisware) Wertermittlung erfolgt durch Multiplikation der Gesamtstundenzahl mit dem jeweiligen Stundenverrechnungssatz der IT-Kostenstellenrechnung Leistungsdifferenzierung übernimmt die IT-Auftragsabrechnung, wenn IT- Aufträge von mehreren Kostenstellen abzurechnen sind, z.B. Kosten für die Einführung eines ERP-Systems. Sie wird über einen Innenauftrag den Hauptkostenstellen Vertrieb, Produktion, Personal und Rechnungswesen belastet Aufbaukosten einer zentralen Firewall lassen sich über die Anzahl der Mitarbeiter mit IT-Arbeitsplatz je Bereich weiterbelasten Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  68. 68. Leistungsart „RZ“68 RZ-Leistungen Problematisch wird die Erfassung von RZ-Leistungen, wenn das Mengengerüst sich nur über spezielle Auswertungsprogramme ermitteln lässt. Online-Verarbeitung: Erfassung nach Anzahl der Transaktionen je User (Zuordnung über „Stamm-Kostenstelle“ der User) Batch-Verarbeitung: Direkte Belastung der Kostenstellen je Batch-Job (z.B. Rechnungsdruck) oder bei Querschnittsfunktion (Sicherung aller Datenbanken) über Verteilungsschlüssel Z.B. 1GB zugeteilter Storage X Soll-Verrechnungssatz Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  69. 69. Leistungsart „Druck“69 Druckleistungen Der monatlichen Erfassung des Mengengerüsts über die Anzahl der Druckseiten der Kostenstellen folgt eine Wertermittlung, in dem der Gesamtwert der Bezugsgröße (Druckseiten) mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert wird. Ggf. ist auch eine direkte Zuordnung externer Einzelrechnungen bei Sonderaufträgen üblich. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  70. 70. Leistungsart „IT-Arbeitsplatz“70 Bereitstellung, Wartung und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen Grundlage: Anzahl der vorhandenen IT-Arbeitsplätze bzw. einzeln bewertete Produkte je Kostenstelle/User Erfasst werden Zugänge, Umbuchungen, Abschreibungen und Abgänge. Zur Bestandsführung eignen sich spezielle IT-Assetmanagement- Systeme, welche die erforderlichen Mengengerüste bereitstellen Eingangsrechnungen liefert die Finanzbuchhaltung. Zusätzlich sind ggf. innerbetriebliche Aufwendungen für Servicearbeiten zu erfassen. Die Gesamtwerte der Bezugsgrößen (Anzahl Standard-PC, Anzahl Brenner, Anzahl Lizenzen, Anzahl in Anspruch genommene Servicestunden je Monat u.a.) werden mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT- Kostenstellenrechnung multipliziert. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 218.
  71. 71. Bezugsgrößen71 Kostenstellen (nach vorherrschendem Mögliche Bezugsgrößen Ressourceneinsatz) Personalintensive Kostenstellen Personenstunden Softwareentwicklung und Anwendungsbetreuung Personentage System- und Datenbankadministration IT-Benutzerservice IT-Leitung Anlageintensive Kostenstellen (Hardware) CPU-Nutzung (CPU-Sek.) Zentrale Rechnernutzung Speicherplatzbelegung Intranet/Internet-Server Druckseiten oder Druckvolumen (in MB/GB) Zentrale Druckserver Datenübertragungsvolumen (in MB/GB) Netzwerknutzung Sicherungsdienste (z.B. Netzlaufwerke für PCs) Softwarekostenstellen CPU-Nutzung Systemsoftware Mitarbeiter ERP- und E-Mail-Lizenzen Anzahl Transaktionen Tool-Lizenzen (z.B. Virenscanner, zentrales Telefonbuch, Transaktionsvolumen (z.B. Anzahl Geschäftsvorfälle) Komprimierungstools) Hilfskostenstellen m³ Gebäude kWh Strom (z.B. für Server) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 219.
  72. 72. IT-Kostenträgerrechnung72 Als Kostenträger gelten Leistungen der IT-Abteilung (z.B. Benutzerhandbuch, Software, Beratungsleistung, Service). Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt den Preis für IT-Produkte, der sich aus unterschiedlichen internen und externen Kostenkomponenten zusammensetzen kann. Innerbetriebliche Leistungen, d.h. Gemeinkostenleistungen (z.B. Störungsbeseitigung bei Druckerproblemen durch interne Servicekraft) oder aktivierbare Leistungen (z.B. Entwicklung von Software mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren) werden für das Unternehmen erbracht (Verrechnung zu Transferpreisen). Marktleistungen treten auf, wenn IT-Leistungen ganz oder teilweise am externen Markt über Preise verkauft werden. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.
  73. 73. IT-Kostenträgerrechnung73 IT-Leistungen fallen für Hardware (IT-Arbeitsplatz, Netzwerk), Software (z.B. ERP-System, Verschlüsselungssoftware) und Dienstleistungen (Endbenutzer-Beratung) an. Typische IT-Produkte bzw. IT-Services sind der Betrieb unternehmensweiter ERP-Systeme, Betrieb zentraler Anwendungen, Betrieb und Wartung von Standard-IT-Arbeitsplatzsystemen, Betrieb abteilungsspezifischer Anwendungen, Endbenutzer-Holtline, Email- Serverbetreuung, Internet-/Intranet-Bereitstellung und -Betreuung, zentrales Asset-Management, Betrieb eines IP-basierten Telefonnetzes. Der Service- bzw. Produktkatalog informiert über bestellbare IT- Produkte oder IT-Services. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.
  74. 74. Traditioneller Kontenplan74 Der traditionelle Kontenplan bezieht die anfallenden Kosten nicht auf IT-Services. Anwendung der Abrechnung auf den Kontenplan Gehalt 60.000 Server-Wartung 25.000 Abschreibung 15.000 Gesamt 100.000 Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  75. 75. 75 Service-Level-Agreements Grundbegriffe Service-Level-Management

×