Lernende Organisation und Change Management neu gedacht

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Change Management muss neu gedacht werden. Die Rolle der klassischen Organisationsentwicklung darf weiter entwickelt werden.

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  • Lernende Organisation und Change Management neu gedacht

    1. 1. Wie viel Wandel verträgt der Mensch im Betrieb? Lernende Organisation und Management betrieblichen Wandels Tutzing, 30.06.2008 Prof. Dr. Gerald Lembke www.LearnAct.de
    2. 3. Wandel heute „ War früher alles besser?“
    3. 4. Komplexität Unsicherheit Enterprise 2.0 Globalisierung Internet Training & Coaching Steuern Wettbewerber Marketing Motivation Entwicklung Wandel Kommunikation Softskills Web 3.0 Verhalten Investoren Angst Management Strategie Verantwortung Führung Standards Mehrwerte Kunden Mitarbeiter Lernen Vertrauen Time2Market Technologie? HTTP Demotivation Neue Medien Zeit Optimierungen Selbstorganisation
    4. 5. Veränderungsmanagement bei der Post
    5. 6. Publikationen zur Unternehmensentwicklung
    6. 7. Stationen <ul><li>Jahrgang 1966, verheiratet </li></ul><ul><li>Industriekaufmann </li></ul><ul><li>Studium der Wirtschaftspädagogik </li></ul><ul><li>Studium der Wirtschaftswissenschaften, Schwerpunkt </li></ul><ul><li>Unternehmensführung </li></ul><ul><li>GF-Assi „Die Akademie Bad Harzburg“ </li></ul><ul><li>Projektmanager Bertelsmann AG </li></ul><ul><li>Leitung Management-Entwicklung Bertelsmann Fachinformation </li></ul><ul><li>Gründung Medienagentur, 1994 </li></ul><ul><li>Gründung Beratungsfirma LearnAct, 1999 </li></ul><ul><li>Seit August 2008 Professor für Lehraufgaben </li></ul><ul><li>und interne OE, BA Mannheim </li></ul>
    7. 8. Sind Menschen bereit für den Wandel? „ Ja, ich sehe, wir sind verloren, wenn wir nichts machen. Mein Problem ist nur, ich weiß nicht was.“ Die Notwendigkeit zur Veränderung ist verstanden, Vision und Plan hierfür sind aber noch unbekannt. Die grundsätzliche Planung steht, wurde aber noch nicht für die Betroffenen interpretiert. „ Es wird viel über die großen Neuerungen gesprochen, aber ich habe noch keine Ahnung, wie mich das betrifft“
    8. 9. 1966 „ In einer traditionellen Arbeitswelt dient der Arbeiter dem System. In einer Wissensgesellschaft muss das System den Mitarbeitern dienen“. Peter Drucker
    9. 10. Traditionelle Arbeitswelt Organisationen als mechanistische Systeme? Welche Rolle haben Mitarbeiter?
    10. 11. Fragen an das Management von morgen ... Welche Rolle haben Mitarbeiter?
    11. 12. Moderne Arbeitswelt Vernetzung ohne Ende
    12. 13. Sind Menschen bereit für diesen Wandel? „ Ich kann verstehen, dass eine Veränderung wichtig ist . Ich habe nur keine Lust davon betroffen zu sein.“ <ul><li>Positive Einstellung zum Veränderungsbedarf des </li></ul><ul><li>Unternehmens </li></ul><ul><li>Negative Einstellung zur persönlichen Werteübereinstimmung </li></ul><ul><li>Positive Einstellung zur persönlichen Leistungsfähigkeit </li></ul><ul><li>Negative Einstellung zur Leistungsfähigkeit des </li></ul><ul><li>Unternehmens </li></ul>„ Ich persönlich habe kein Problem mich zu verändern – aber ich fürchte, unser Management bekommt das sowieso nicht hin. Also wird auch nicht viel passieren.“
    13. 14. Sind Menschen bereit für diesen Wandel? „ Ich kann verstehen, dass eine Veränderung wichtig ist . Ich habe nur keine Lust davon betroffen zu sein.“ „ Ich persönlich habe kein Problem mich zu verändern – aber ich fürchte, unser Management bekommt das sowieso nicht hin. Also wird auch nicht viel passieren.“
    14. 15. Der Mensch inmitten des organisationalen Verfalls Nach Weitzel/Jonnson 1989
    15. 16. Anforderungen an die Organisationsentwicklung Interaktionsnetzwerke Verhaltens-selektion Konstitution durch Interaktion Soziales System Doch was kann ich als Führungskraft und Manager tun?
    16. 17. Und wie wir damit umzugehen versuchen: Arbeitstechniken Change Management Coaching Mitarbeiter-Community-Building Content-Management-Systeme (CMS) Customer Relationship Management E-Commerce EDV/IT Feedbackgespräch Forschung Führungsverhalten Gesundheitsmanagement Gründung/Start-Up Kompetenzmanagement Krise im Projekt Krisenmanagement KMU Marketing Medienmanagement Merger & Aquisition Systemische Beratung Networking Neue Medien Neukundengewinnung Organisationsentwicklung Persönlichkeitsentwicklung Projektmanagement Projektplanung Projektsteuerung Prozessmanagement Public Relations Qualitätsmanagement Risikomanagement Schwieriges Gespräch vorbereiten Selbstorganisation Social Network Analysis (SNA) Steuern Story Telling Strategie Stressmanagement Support Portal Systemische Beratung Systemisches Management Telefontraining Umweltmanagement Unternehmenskultur Vertriebsstrategie Online-Communities Werbung Wissenskooperation Wissensmanagement Work-Life-Balance
    17. 18. Manager beginnen zu verstehen Unternehmen = Strukturen + Prozesse + Lernen Harte Faktoren Weiche Faktoren Während die harten Faktoren leichter zu erfassen und zu beurteilen sind, ist die Einschätzung der weichen Faktoren deutlich schwieriger, sie sind aber mindestens ebenso wichtig für die Organisation.
    18. 19. Umgang mit Wandel braucht Ordnung
    19. 20. Zuordnung des betrieblichen Lernens Organisationsentwicklung Lernende Organisation 1. Wandel als Normalfall 2. Wandel als generelles Problem 3. Indirekte, dezentrale Gestaltung des Wandels 4. Wandel als generelle Kompetenz aller Organisationsmitglieder 1. Wandel als zeitlich befristeter Sonderfall 2. Wandel als spezielles Problem 3. Meist zentrale Steuerung des Wandels 4. Wandel durch (externe) Experten, Organisations- mitglieder sind Klienten
    20. 21. Definition: Lernende Organisation <ul><li>„ Eine Organisation, die das Lernen sämtlicher Organisationsmitglieder ermöglicht und die sich kontinuierlich selbst transformiert.“ (Pedler, Boydell, Burgoyne) </li></ul><ul><ul><li>„ Eine Organisation, die kontinuierlich ihre Fähigkeit erweitert.“(Senge) </li></ul></ul>„ Lernende Organisation bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize agierende Organisation, die Kommunikation als strukturbildendes Element fortwährend selbst reproduziert.“ (Lembke)
    21. 22. Systemtheoretischer Bezugsrahmen für organisatorisches Lernen Soziales System Element Subsystem System Umwelt Kommunikation
    22. 23. Bezugsrahmen für Wandel Lernende Organisation W D L E A N
    23. 24. Umgang mit ... Lernende Organisation W issen D igitalität L ernen E rfahrungen A ction N eue Medien
    24. 25. „W“ wie Wissen W D L E A N
    25. 26. Wie gehen wir mit Wissen um? <ul><li>W – WISSENSORGANISATION </li></ul><ul><li>Strategie und Ziele </li></ul><ul><li>Wissenskultur </li></ul><ul><li>Wissensteilung </li></ul><ul><li>Wissensgenerierung </li></ul><ul><li>Wissensprozesse </li></ul><ul><li>Wissensstrukturen </li></ul>W D L E A N
    26. 27. Qualitative Analyse möglicher Handlungsansätze Ansätze der Kontextsteuerung Ziel: Gezielte Beeinflussung von Rahmenfaktoren, Konzeption von Maßnahmen z. B. zur … … Förderung des Beziehungswissens … Vermittlung von Identität … Berücksichtigung von Vergangenheitserfahrungen zur Förderung der Gegenseitigkeit … situativen, nicht strukturellen, Spielregel-Einsatzes
    27. 28. Typische Schwerpunkte bei Wissensprojekten
    28. 29. Umfrage: Welche Schwierigkeiten treten auf (Highlights)?
    29. 30. Zwischenfazit Motivation, Fähigkeiten und Kontexte sind die wichtige Faktoren
    30. 31. „A“ wie Action W D L E A N
    31. 32. Action => Aktionsfelder Kontext- Steuerung Bereitschaft Raum und Ressourcen Fähigkeiten Können Dürfen Wollen W D L E A N
    32. 33. Kontextsteuerung: Leitbild für die Beeinflussung von Organisations-Kulturen Oberflächenstruktur Tiefenstruktur Leitbild Gemeinsames Ziel Projektthema Indivi./Kollekt. Wirksamkeiten ≈ Anerkennung „ Soft-Skills“ „ Sich trauen dürfen“ Respekt, Toleranz Rücksichtnahme Individuelle Vergangenheits- erfahrungen Suche nach Beziehungen Über Fehler sprechen „Worst-Practices“ (Spiel-) Regeln (Gemeinsame) Werte Informelle Kommunikation „ Sensoren“
    33. 34. Heinz von Foerster <ul><li>„ Handle stets so, dass die </li></ul><ul><li>Anzahl deiner Wahlmöglichkeiten </li></ul><ul><li>größer wird“ </li></ul>
    34. 35. <ul><li>„… Handle stets so, dass die </li></ul><ul><li>Anzahl deiner Wahlmöglichkeiten </li></ul><ul><li>– und die deiner Mitmenschen – </li></ul><ul><li>größer wird …“ </li></ul>Heinz von Foerster
    35. 36. Zwischenfazit <ul><li>Management neu denken: </li></ul><ul><li>Tiefenstrukturen bearbeiten. </li></ul><ul><li>Oberflächenarbeit outsourcen. </li></ul>
    36. 37. „N“ wie Neue Medien W D L E A N
    37. 38. Soft Facts: Neue Medien können überfordern W D L E A N
    38. 39. Neue Medien in der Unternehmensentwicklung Quelle: Patricia McGee/Veronica Diaz (2007): Gefunden unter: http ://www.educause.edu/apps/er/erm07/erm0751.asp?bhcp=1 13.09.2007
    39. 40. Soft Facts: Steigerung der Motivation der Beteiligten für Wandel-Projekte Quelle: Online-Befragung Uni Stuttgart 2008. http://www.change-zweinull.de
    40. 41. Warum steigt Motivation? Quelle: Online-Befragung Uni Stuttgart 2008. http://www.change-zweinull.de
    41. 42. Zwischenfazit Mit Einsatz neuer Medien können weiche Faktoren (Motivation, Beteiligung) angesprochen werden. => Ausbildung von Medien-Kompetenz
    42. 43. „D“ wie Digitalität W D L E A N
    43. 44. Hard Facts: Technologische Innovationen <ul><li>D – DIGITALITÄT </li></ul><ul><li>harte Technologie wie Blogs, Wiki, CMS </li></ul>... Und keine Nutzer ! W D L E A N
    44. 45. Hart Facts: Einsatz von WEB 1.0 Instrumenten im CM Quelle: Online-Befragung Uni Stuttgart 2008. http://www.change-zweinull.de W D L E A N
    45. 46. Harte Faktoren: Digitale Medien unterstützen Wandelbereitschaft Quelle: Online-Befragung Uni Stuttgart 2008. http://www.change-zweinull.de
    46. 47. Zwischenfazit Digitale Integration in soziale Prozesse ist eine der größten Herausforderungen.
    47. 48. „E“ wie Erfahrung W D L E A N
    48. 49. Erfahrung ist ... ... die Aggregation von bekannten, relevanten und neuen Werten, Handlungen und Anwendungswissen. W D L E A N
    49. 50. Erfahrungen nutzen W D L E A N
    50. 51. Zwischenfazit Schaffung und Integration eines erfahrungs- orientierten Raumes (Communities) nicht nur ausschließlich unter Kosten/Nutzen-Aspekten.
    51. 52. „L“ wie Lernen W D L E A N
    52. 53. Lernen braucht Sinnbezug W D L E A N
    53. 54. Zwischenfazit Wichtig für nachhaltigen Wandel: Metaebenen und Austauschräume => Schaffen von Reflexionsschleifen und Sinn als strukturelles Element einer Organisation.
    54. 55. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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