… wie in jedem Jahr haben wir sämtliche Vortragsfolien, sowie Bilddokumentationen aus den einzelnen Workshops für Sie in einem Dokument zusammengefasst.

2. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Eröffnung

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„Quo vadis“ Lean Management?

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Workshop III
Prozessverbesserung
braucht reife ChangeManager.

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… zwei von drei Teilnehmern bilden sich regelmäßig weiter.

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… Informationen zu Lean werden auf allen Kanälen gesucht.
Blogs und SocialMedia ist im Kommen!

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Workshop I
Mit Routinen experimentieren.

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Vortrag 1
„Lean braucht die Unterstützung
durch das Top Management“

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… wichtige Eigenschaften von Führungskräften im Kontext zu Lean.

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Vortrag 5
Der Gira-Weg der Verbesserung
Wie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen?

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… keine 200-PowerPoint-Folien-Schlachten mehr als Erstinstrument.

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Workshop IV
Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortliche
Ergebnisse erzielen können.

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Welche Organisation ist Ihr
Benchmark in Sachen Lean?

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7.800 Beschäftigte
38 Fachbereiche
1,1 Milliarden
1.800 Sonnenstunden
Einwohner aus 170 Nationen

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7.800 Beschäftigte
38 Fachbereiche
1,1 Milliarden
1.800 Sonnenstunden
Einwohner aus 170 Nationen
Vortrag 2
Stadt Mannheim
„Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE2 und priMA
in einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands

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Vortrag 4
Prozessoptimierung mit Hindernissen
Umstrukturierung einer Spritzguß-Fertigungsabteilung
nach dem Lean-Gedanken.

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„Wissen Sie, ich kenne da jemanden,
einen mittelständischen, bisher erfolgreichen
Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt,
dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen
war!“

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„Wissen Sie, ich kenne da jemanden,
einen mittelständischen, bisher erfolgreichen
Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt,
dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen
war!“
Vortrag 7
Es ist Zeit agil zu werden!

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… was sind Merkmale für die erfolgreiche Einführung von Lean.

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Vortrag 8
Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck:
Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter in der
Flugzeugwartung.

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Erfolgreiche Lean-Organisationen …

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Vortrag 3
Kompromisse in der Prozessorganisation – Einer zieht den Kürzeren
Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet…

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Gamification!?

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Gamification!?
Vortrag 6
Gamification –
Change Management am Vorbild der Evolution.

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„Musst du dich verändern,
lass los und bleib lebendig.
Willst du dich verändern,
begeistere und nimm
andere mit.“

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Thomas Gerber
im Gespräch mit
Ulrich Hinsen

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Vortrag von
Michaela Stanke
und
Christine Gebler

39. „Gemeinsam mehr bewirken“
mit CHANGE² und priMA
Stadt Mannheim – eine der
modernsten Kommunen
Deutschlands
Christine Gebler und Michaela Stanke, Stadt Mannheim

41. STADTVERWALTUNG
MANNHEIM 7.800
BESCHÄFTIGTE
38
ÄMTER
FACHBEREICHE
BETRIEBE
1,102 Mrd €
HAUSHALTSVOLUMEN
(Ergebnishaushalt Aufwand)

43. Überblick
CHANGE² -
Wandel im Quadrat
„Gemeinsam mehr
bewirken“
„priMA -
Prozessverbesserung
in Mannheim“ -
KVP der
Stadtverwaltung
Mannheim

44. CHANGE²
- WANDEL IM QUADRAT
„Gemeinsam mehr bewirken“
Mannheim revolutioniert das Verwaltungshandeln

45. www.learning-factory.org
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Hintergründe CHANGE²

46.  Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“
 Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche
Effizienz
 „Politischer Bürger“ im Mittelpunkt statt „Konsument öffentlicher
Dienstleistungen“
Strategische Ausrichtung
Ordnungs-
kommune
(bis 80er)
Dienstleistungs-
kommune
(90er)
Bürger-
kommune
( 00er)
Gestaltung
der
Stadt-
gesellschaft
(heute)
46

47. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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CHANGE²
Ziel: Mannheim ist eine der modernsten
Kommunen Deutschlands.
 Arbeit nach Zielen
 systematische Entwicklung von Personal und
Organisation
 generelle Bereitschaft zu Veränderung

48. Strategisches Zielsystem
Managementzielsystem mit
Kennzahlen, Leistungs- und
Wirkungszielen für alle Dienststellen
Zentrales Ziel
„Mannheim als Deutschlands kompakteste Großstadt
wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige,
tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim
in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen
und Einwohner und damit als Bürgerstadt.“

49. Masterplan CHANGE²

50. Personal
-
manage-
ment
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SCHWERPUNKTE
IM BEREICH ORGANISATIONS- UND PERSONALENTWICKLUNG
Dialog-
formate
em-
ployer
bran-
ding
Wissens-
Transfer
CHANGE²
„Gemeinsam
mehr
bewirken“
priMA
Führungs-
kompetenz
-
Bewertung
Leitlinien für Führung,
Kommunikation und
Zusammenarbeit
Personal
-entwick-
lungInplace
ment
Port-
folio-
analyse
360-
Grad-
Feed-
back
Prozess-
manage-
ment

51. Entwicklung des Konzepts
priMA
1995
Projekt zur
Einführung
von KVP
sukzessive
Ausweitung
in der Stadt-
verwaltung
abca.2000
Methoden-
koffer
erweitern
Zielverein-
barungen zu
priMA
priMA-
Geschäfts-
stelle
ab2002
Marketing-
konzept für
priMA
priMA zur
Organi-
sations-
entwicklung
nutzen
Mitte2000er
Evaluation
und
Weiterent-
wicklung
des
Konzepts
von priMA
ab2011
Kopplung
von priMA
mit dem
Strate-
gischen
Zielsystem
priMA zur
Gestaltung
der
operativen
Abläufe aus
CHANGE²-
Projekten
2015
Verknüpfung
mit Prozess-
manage-
ment und
anderen
Konzepten

52. Aufbaustruktur der Verwaltung

53. PRIMA -
KONZEPT UND METHODE
„Prozessverbesserung in Mannheim“ -
der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Stadtverwaltung
Mannheim

54. ZAHLEN, DATEN, FAKTEN
 seit 1995 wurden über 770 Workshops durchgeführt
 seit 1995 nahmen über 4.000 Beschäftigte an Workshops teil (Mehrfachteilnahmen
gezählt)
 rund 27 Promotorinnen und Promotoren in den Dienststellen tätig
 priMA geschulte Moderatorinnen und Moderatoren führen neutral und zielführend
durch die Workshops
 durchschnittliche Umsetzungsquote der Projekte: 90 %
 KVP-Werkzeugkoffer: sieben priMA-Methoden u.a. aus Qualitätsmanagement,
KAIZEN, Moderation
 best-practice-Beispiel in Deutschland, jährlich mehrere Informationsveranstaltungen
für und Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen
 Netzwerktreffen der Promotorinnen und Promotoren viermal jährlich
 monatlicher Newsletter

55.  Methode zur Prozessoptimierung
 Hintergrund: Methode „KVP“ aus
der Industrie
 Philosophie des KAIZEN und
Teamarbeit
 Kurzprojekte von max. dreieinhalb
Tagen
 Teilnehmer der Workshops sind die
Prozessbeteiligten
 vereinbarte Aufgabenstellung und
Ziele zwischen Bereichsleitung und
Team
AUF EINEN BLICK…
Ergebnisse
werden sofort umgesetzt!

56. DIE priMA-“WERKZEUGE“
 die Optimierung von häufigen Abläufen
 priMA-Prozesse
 die Analyse von komplexen Prozessen und „Produkten“
bis hin zur Neudefinition von Strukturen in Abteilungen
 priMA-Dienstleistungen
 zur Lösung anderer „Kern“-Probleme, die keine Abläufe sind
 priMA-Strategien
 Neuorganisation oder Bewertung von Gebäuden und Einrichtungen der Stadt
 priMA-Service
 Sonstige Themen, z.B. neue Konzepte und Strategien, Teamentwicklung
 priMA-Lösungen
 Effiziente und klar strukturierte Arbeitsplätze sowie gemeinsam genutzte Bereiche schaffen
 priMA-Büro
 Transparenz und Aufgabensteuerung in Teams
 priMA-Team

57. Maßnahmen-
liste,
Abschluss
des Projekts,
ggfs.
Abstimmung
mit der
Leitung,
Präsentation,
Doku-
mentation,
weitere
Umsetzung
4. Phase
Abstimmung
mit dem
Umfeld, ggfs.
Abstimmung
mit der
Leitung,
Umsetzung
der Maß-
nahmen,
Test,
Simulation
3. Phase
Lösungs-
alternativen
entwickeln,
Zwischen-
präsentation,
Entscheidung
für Lösungen
2. Phase
Projektstart,
Ist-Aufnahme
(ZDF),
Prozess-
mapping,
Ist-Analyse
nach
Zielsetzung
(KAIZEN:
Fehler,
Probleme,
Wert-
schöfpung
etc.)
1. Phase
AuswahlProzess,Kennzahlen,
Projektauftragsklärung,Vorbereitung
Umsetzung,Qualitätssicherungnach1Jahr,
ggfs.ErfassungdesProzessesinAdonis
STANDARD-ABLAUF WORKSHOP
(priMA-PROZESSE)

58. WER ARBEITET IM priMA-TEAM ?

59. ROLLE DES TEAMMITGLIEDS „EXTERNE/R“
Foto: Tony Hegewald / pixelio.de
 Qualitätssicherung der Ist-Aufnahme
und des Ist-Ablaufs
 soll bewusst den gesunden
Menschenverstand einbringen
 kann scheinbar „dumme“ Fragen
stellen
 keine Betriebsblindheit
 Ideen außer der Reihe
 vertritt die externe Sicht/Kundensicht
 ist „Gast“

60. BEISPIELE FÜR VERBESSERUNGEN
 Geringere Bearbeitungs-, Wege-, Durchlaufzeiten
 Einsparung von Arbeitsschritten
 Reduzierung von Flächen
 Reduzierung von Lagerbeständen
 Weniger Schnittstellen
 Wegfall von Kontrolleuren
 Aktuelle Formulare

61. NUTZEN VON priMA-AKTIVITÄTEN
Messbare Verbesserungen
Absprachen an Schnittstellen
Prozessschritten und -durchläufen
Arbeitsmitteln (z.B. Vordrucke)
Kontrollen, Sortierungen
neue Verfahren
Entwicklung von Mustern, Standards
Aufwand – Ertrag
…
Immaterielle Verbesserungen
 Zusammenarbeit
 Persönliche Kontakte
 Kundenbewusstsein
 Prozessbewusstsein
 Verständnis (nachfolgende)
Probleme anderer
 Engagement
 Erweiterung des eigenen Horizonts
 Schließen von Wissenslücken
 ….

62. METHODISCHES ERFOLGSREZEPT VON
priMA
 Alltägliche Themenvielfalt bedienen
 Beteiligte erarbeiten Lösungen
 Schlichtheit: keine Tools
 80-%-Lösungen
 Ergebnisse: sofortige Umsetzung
 Schwerpunkt Qualitätssicherung

63. … DANKE FÜR
IHR INTERESSE!
Christine Gebler
Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung
Abteilung Führung, Dialog und Arbeitgebermarke
Wissensmanagement
Tel. 0621 / 293 – 9626
christine.gebler@mannheim.de
Michaela Stanke
Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung
Abteilung Organisationsberatung und -entwicklung
priMA
Tel. 0621 / 293 – 9619
michaela.stanke@mannheim.de
Foto: Mannheimer Rathaus
© Stadtmarketing Mannheim GmbH

64. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Vortrag von
Jürgen Gerstner

65. Kompromisse
Symposium Change to Kaizen
Viernheim, 4./5. November 2015
Dipl. Wi.-Ing. Jürgen Gerstner

66. Quelle: google.de

67. Ohne Kompromiss: Stillstand

68. Vorstellung Person
 Airbus Deutschland AG
 Arbeitspläne
 Stellvertretender Teamleiter
 Georg Fischer Automotive
 TPM-Koordinator
 Assistent des technischen Vorstands
 STORZ Endoskop Produktions GmbH
 Prozessoptimierung Quellen: wikipedia.de,
karlstorz.com

69. Was ist die Lehre daraus?
Woran scheitern Optimierungen/Verbesserungen meist?
Fehlende Strategie
Fehlende Ziele
Fehlende Zahlen
Fehlende Maßnahmen
Keine Umsetzung

70. Quelle: wortbedeutung.info

71. Kompromiss
=
Abweichung vom persönlichen Ideal

72. Abteilungssicht
• Beste technische Lösung
• Schnellste Lösung
• Günstigste Lösung
• Persönlich beste Lösung
• … Controlling
Vertrieb
Logistik
Einkauf
Produktion
Entwicklung

73. Abteilungen
&
Prozesse
Schritt
A
Schritt
A
Schritt
B
Schritt
B
Schritt
C
Schritt
C
Schritt
D
Schritt
D
Schritt
E
Schritt
E
Quellen: wikipedia.de

74. Lokales und globales Maximum
Quellen:
http://adbooster.mediaboost.com/nonlinearprogramming.aspx

75. Informationen
• Entscheidungsgrundlage
• Was hat jeder beizutragen?
• Verstehen sich alle?
• Dem Mitarbeiter zuhören

76. SMART
SPEZIFISCH
MESSBAR
AKZEPTIERT
REALISTISCH
TERMINIERT
Kennzahlen/KPIs
• Delta Soll/Ist
• Gemeinsame Basis/Sprache
• Begründbar, allgemein
verständlich
und vermittelbar
Aber: interpretierbar

77. Maßnahmen
• Marketing - Verkaufen und bewerben
– Akzeptanz schaffen
– Persönliche Sicht verschieben und erweitern
• Nicht verändern um des Veränderns willen
• Nicht immer 100%-Lösung erwarten

78. Commitment
Wille
Motivation
Engagement
Ausdauer
Bindung Entschluss

79. Teambildung
• Verständnis für den anderen schaffen
• Aufeinander zu gehen
• Kaizen/Lean-Koordinator als Vermittler

80. Kompromiss?!
• Ist nötig
• Sollte fair sein
• Dafür braucht es einen
Vermittler/Übersetzer/Diplomat
Informationssammler
Verkäufer

81. Verbesserungen
• Mit der Entscheidung zur Veränderung und Verbesserung wohl fühlen
• Lösung unterstützen, nicht sabotieren
Kein Kompromiss um jeden Preis, eigene Werte nicht verkaufen
Mit Zahlen und Fakten begründen
Strategie schafft die Grundlage für ein gemeinsames Ziel
VerbesserungVerbesserung VerbesserungVerbesserung VerbesserungVerbesserung

82. MACHEN

83. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen
#ctk2015
facebook.com/symposium.change.to.kaizen
de.slideshare.net/learning-factory
www.learning-factory.org
www.symposium-change-to-kaizen.de
youtube.com/changetokaizen
Vortrag von
Markus Buchdrucker

84. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Prozessoptimierung
mit
Hindernissen

85. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Die Firma Gaudlitz ist ein
mittelständisches Unternehmen mit ca.
550 Mitarbeitern und stellt an
3 Standorten weltweit Präzisionsteile
aus Thermo- und Duroplasten im
Spritzgussverfahren her.
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

86. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
C H I N A / W U X I ( 2 0 0 4 )
151 M I T A R B E I T E R
20 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N
ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS
16949
S T A N D O R T ED E U T S C H L A N D / C O B U R G
( 1 9 3 7 )
338 M I T A R B E I T E R
93 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N
ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS 16949
T S C H E C H I S C H E
R E P U B L I K / D A Č I C E
( 2 0 0 7 )
78 M I T A R B E I T E R
24 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N
ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

87. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Umstrukturierung einer
Duroplast Spritzguss-
Fertigungsabteilung
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Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

88. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Inhalt
• Darstellung des Ist- Zustandes
• Darstellung des Soll- Zustandes
• Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen
• Hindernisse auf dem Weg der Umsetzung
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89. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Darstellung des
Ist- Zustandes
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90. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Alle Artikel aus dieser Abteilung sind mehrstufig. Sie
durchlaufen nach dem Spritzgussvorgang noch mindestens
einen Nacharbeitsschritt.
Aufgrund der gewachsenen Strukturen des Unternehmens
gibt es in der Prozesskette viele Verschwendungen durch
lange Transportwege und große Pufferbestände.
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91. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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1. Begutachtung des Materialflusses in der Spritzgussfertigung
Ist- Zustand
• Maschinen stehen durcheinander, Maschinen mit größtem
Materialbedarf stehen ganz hinten in der Halle
• Auf einer der größten Maschinen ist kein Entnahmegerät
vorhanden
• Die einzelnen Arbeitsplätze entsprechen nicht den Anforderungen
an Ordnung und Sauberkeit
• Teileentsorgung erfolgt über den Mittelgang der Fertigungshalle,
dieser ist auch der Fahrweg für Hubwagen, Stapler usw…
(Arbeitssicherheit)
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Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

92. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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93. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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94. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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95. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ist- Zustand Spritzgussfertigung
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96. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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2. Begutachtung der weiteren Prozessschritte
Die Artikel können je nach ihren Nacharbeitsgängen in
verschiedene Produktgruppen unterteilt werden
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97. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Überblick
Fertigung
im EG
Strahlen
im 2. OG
Tempern
im 1. OG
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98. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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IST-Prozessflüsse Produktgruppen 1 + 2
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99. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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IST-Prozessflüsse Produktgruppen 3 + 4
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100. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Für die aktuellen IST-Zustände gibt es produktgruppenunabhängig
2 wesentliche Einflussfaktoren:
•Verschwendungen im Spritzprozess durch hohe Bedienfaktoren und
schlechten Material-/ Prozessfluss in der Fertigung
•Verschwendungen durch nachgelagerte Prozessschritte wie manuelle
Nacharbeit, Strahlen, Tempern visuelle int. o. ext. Kontrollen (Pufferbestände
vor jedem Prozessschritt)
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101. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Darstellung des
Soll- Zustandes
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102. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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vorgeschlagene Optimierungen
•Umgestaltung der Fertigungsabteilung mit optimiertem Materialfluss
•Bisher manuelle Tätigkeiten zum Teil automatisieren
•Räumliche Zusammenführung einzelner Prozessschritte
•Umstellung der Auftragssteuerung auf Kanban
Im weiteren Verlauf, wurde für jede Produktgruppe eine denkbare Variante
optimierter Prozessflüsse erstellt.
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103. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 1 – Ist/Soll
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104. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 2 – Ist/Soll
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105. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 3 – Ist/Soll
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106. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 4 – Ist/Soll
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107. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Zur Umsetzung der Soll- Zustände notwendige Investitionen
• Durchlaufstrahlmaschine
• Handling für 2000 kN Maschine
• Mehrere „Low- Cost- Räumvorrichtungen“
-> der Nutzen der Investitionen wurde über eine Amortisationsrechnung
dargelegt
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108. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Vorteile des geänderten Prozesses
• Kein interner Teiletourismus (kürzester Weg ins Lager)
• Reduzierung der Pufferbestände
• Vermeidung von Mehrfachhandling der Teile
• Kürzere Rückkopplung -> Qualitätsrelevante Themen werden schneller an die
Fertigung zurückgemeldet
• Steigerung des Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter in der
Produktionsabteilung
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109. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Umsetzung der
Optimierungsmaßnahmen
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110. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Umgestaltung der Fertigungsabteilung
• Maschinen werden entsprechend des Materialbedarfs sortiert ->
größte Maschinen nach vorne, kleinere nach hinten
• Teileentsorgung erfolgt auf Fensterseite, nicht mehr durch
Mittelgang (Maschinen umdrehen)
• Anschaffung eines Entnahmehandlings für größte Maschine
• Optimierung der Arbeitsplätze an den Maschinen
• Räumliche Zusammenlegung der Prozessschritte
Spritzen/Strahlen/Tempern
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111. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Fertigung nach der Umgestaltung
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112. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Fertigung nach der Umgestaltung
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

113. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Fertigung nach der Umgestaltung
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

114. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Umstellung manueller auf automatischer Prozess
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115. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Umstellung manueller auf automatischer Prozess
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH

116. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kaizen.de
Umstellung manueller auf automatischer Prozess
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
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117. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Geplantes Layout Strahlraum
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118. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Strahlraum nach der Umgestaltung
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119. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Strahlraum nach der Umgestaltung
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120. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Temperraum nach der Umgestaltung
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121. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Ergebnisse durch die Umgestaltung
• Durchlaufzeiten von mehreren Wochen konnten auf wenige
Tage optimiert werden (artikelabhängig)
• Reduzierung des Ausschusses durch schnellere
Rückmeldung an die Fertigung aufgrund der schnelleren
Durchlaufzeit
• Personaleinsparungen in der Nacharbeitsabteilung durch
Verlagerung der Prozesse Strahlen/Tempern in die Fertigung
• Steigerung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter
in der Fertigung durch neue Aufgaben
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122. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Hindernisse auf dem Weg
zur Umsetzung
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123. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung
• Die Mitarbeiter in der Fertigung sahen die geplanten
Optimierungsmaßnahmen sehr kritisch:
• „das bringt doch sowieso alles nichts“
• „das haben wir schon immer so gemacht“
• „da kriegen wir ja noch mehr Arbeit, wer soll das denn alles
machen“ usw….
• Durch Beteiligung der Mitarbeiter an der Umgestaltung der Fertigung
in Workshops konnten die größten Zweifel beseitigt werden.
Sie waren jetzt Teil des Optimierungsteams und konnten ihre
eigenen Ideen mit einbringen.
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124. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung
• Die Mitarbeiter der Nacharbeitsabteilung hatten Angst, dass ihre
Arbeitsplätze durch die Optimierungen wegrationalisiert werden
könnten und waren deshalb den Veränderungen gegenüber nicht
sehr aufgeschlossen.
• Durch die freigewordenen Kapazitäten in der Nacharbeitsabteilung
war es möglich, Arbeitsgänge, die bisher extern durchgeführt
wurden, wieder intern abbilden zu können. Dadurch wurden natürlich
die hohen externen Kosten sehr stark reduziert.
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125. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung
• Umstellung der Artikel auf Kanban- Fertigung -> endlose
Diskussionen mit dem ERP- Team der QS und dem Einkauf:
• „Kanban kann über ERP System nicht abgebildet werden.“
• „Die Rückverfolgbarkeit ist nicht gewährleistet, wenn nicht
gebucht wird.“
• „Wie soll ich denn Material bestellen, wenn ich die Bedarfe im
ERP nicht sehe?“
• Einige Lösungen wurden mit den betroffenen Abteilungen bereits
gefunden, jedoch gibt es immer noch extreme Widerstände bei der
Umstellung auf Kanban- Fertigung, so dass diese Maßnahme bisher
noch nicht umgesetzt werden konnte.
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126. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung
• Da die meisten Artikel aus dem Automotive- Bereich sind, müssen
die Prozessumstellungen an die verschiedenen Kunden gemeldet
und bemustert werden. Je nach Kunde nimmt dies mehr oder
weniger Zeit in Anspruch.
• Die Bemusterungen laufen zur Zeit und sind teilweise schon
abgeschlossen, so dass die Prozesse dann nach und nach
umgestellt werden können.
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127. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit
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128. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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@changetokaizen
#ctk2015
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www.learning-factory.org
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Vortrag von
Prof. Dr. Janicke Kirksaeter
Martin Brochhaus

129. Der Gira Weg der
Verbesserung
Implementierung der
kontinuierlichen
Verbesserung als
Wesensmerkmal der
Unternehmenskultur

130. Fokus: Strategische Entwicklung von Potentialen

131. Gira Giersiepen GmbH & Co. KG,
Radevormwald
• Familienunternehmen seit 1905
• Aktuell 1250 Mitarbeiter
• Elektroinstallationstechik
• Medizintechnik / Duroplaste
• Intelligente Haustechnik

132. Dr. Janicke Kirksaeter
Leiterin Personalentwicklung
(Aus- und Weiterbildung,
Verbesserungs- und Coachingausbildung)

133. Martin Brochhaus
Leiter Interne Unternehmensentwicklung
(Personal, Organisation, IT, Facility
Management)

134. Das Gira
Führungssystem als
Rahmenwerk für die
unternehmensweite
kontinuierliche
Verbesserung

135. Grundlage für die Führung des
Unternehmen ist ein ganzheitliches
Führungssystem, das in intensiver Arbeit der
Geschäftsführung entstand. Es besteht aus:
•Vision
•Mission
•Positionierungszielen
•Kultur
•Verantwortlichkeiten
.

136. Vision:
Veränderungen sind deshalb unsere
Normalität.
Mission:
Für unsere wirtschaftliche Stärke sind
kontinuierlich perfektionierte Prozesse
unabdingbar.

137. Kultur:
Ich unterstütze aktiv Veränderungen.
Ich begegne Problemen mit dem Willen sie
zu lösen.
Verantwortlichkeiten:
Bei Gira ist jeder Mitarbeiter verantwortlich
für das Einbringen von Verbesserungs-
vorschlägen.

138. Verantwortlichkeiten:
Bei Gira ist jede Führungskraft dafür
verantwortlich, die ihr anvertrauten
Mitarbeiter erfolgreich zu machen.

139. Die Gira
Verbesserungs-
und Coaching
Kata

140. Die in der Mission geforderte kontinuierliche
Perfektionierung der Prozesse gab es erst in
Anfängen.
Wir suchten nach dem zu uns und den
Inhalten von „Wir verantworten Zukunft“
passenden Ansatz.
Wir entschieden uns für die Einführung der
Coaching- und Verbesserungs-KATA.

141. KATA = Routine von Handlungsabläufen
Die Kata ist eine stark durchstrukturierte
Vorgehensweise, deren Schrittfolge genau
festgelegt ist.
Es ist eine systematische Problemlösung
auf Basis des PDCA-Zyklus im Lean
Management (Plan, Do, Check, Act).
„Wie kommen wir zu Lösungen“ (statt
„welche setzen wir ein“).

142. Start:
Ziel /
Problem
Ziel:
„Halbierung der Rückfragen der
Teilnehmer im Prozess
Seminarorganisation“

143. Ziel:
Rückfragen
halbieren
Teilziel:
• Rückfragen zur Buchung
• Rückfragen zum Termin
• Rückfragen zu Inhalten
• …

144. Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Teilziel

145. Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Miniziel:
• Buchung regulärer Termin
• Buchung Ergänzungstermin
• Buchung Warteliste
• …
Teilziel

146. Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Teilziel Miniziel

147. Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Lotus Notes
Hindernisse:
• Kurzfristige Absagen
• Termine nicht im Seminarkatalog
• Termine nicht im Lotus Notes
• …
Teilziel Miniziel Hindernis

148. Ziel:
Rückfragen
halbieren
Ursachen:
• Eintrag vergessen
• Eintrag nicht gewünscht
• Technische Interferenzen
• …
Lotus Notes
Buchung
Warteliste
Teilziel Miniziel Hindernis
Technik
Ursache

149. Ziel:
Rückfragen
halbieren
PDCA:
• Nächster Schritt /
Experiment
• Abgleich Hypothese / ZDF
• Lernerfahrung?
• Jetzt weiter zu …
Teilziel Miniziel Hindernis Ursache

150. Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC

151. Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC

152. Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC
Coach

153. Ein Verbesserungsprojekt dauert
ca. 3 Monate
Die Führungskraft formuliert das
herausfordernde
Verbesserungsziel und coacht
den Verbesserer im Prozess
(„durch Fragen führen“).
Der Verbesserer arbeitet am
Projekt, aber auch an sich selbst
und entwickelt zugleich seine
Mitarbeiter weiter.
Coach
Mitarbeiter
2nd. Coach
Verbesserer

154. Die Kata führt uns durch unbekanntes
Gebiet jenseits unserer Wissensgrenze.
Mit jedem Verbesserungsziel nehmen wir
eine persönliche Herausforderung an, die
uns in die Lernzone bringt.
Wir formulieren Hypothesen und testen sie
durch Experimente.
Auf unsere Verbesserungstafel kommen
nur Zahlen, Daten, Fakten.
Statt Methoden einzusetzen lernen wir
systematisch zu denken.

155. Wir reflektieren unsere Erfahrungen und
entwickeln uns weiter insbesondere bei
- der Gestaltung der Lernarchitektur, -pro-
zesse und –materialien der nach-
haltigen Verankerung der
Verbesserungen
- der Ableitung von Verbesserungszielen
In diesem Sinne ist der Gira Weg der
Verbesserung ein unternehmensweiter
Lernprozess.

156. Die Ausbildung zum Verbesserer dauert ca.
25 Tage, Laufzeit ca. ½ Jahr.
Alle 3 Wochen finden 2 Präsenztage statt;
davon ca. 2-3 Stunden Input; der Rest
besteht in praktischer Projektarbeit.
Interimszeit: 5 Std. Verbessern und
mindestens 2 Cochings pro Woche.
Es wird in abteilungs- und hierarchie-
übergreifenden Tandems gelernt.
Alle Gira Führungskräfte werden in der
Verbesserung ausgebildet.

157. Elemente der
nachhaltigen
Verankerung

158. Ein Steuerkreis koordiniert die
unternehmens-weite Einführung der KATA.
Vertreten sind darin:
•Leiter der zwei großen Fertigungs- und
Logistikbereiche
•Leiter Qualitätswesen
•Leiter Controlling
•Leiter Elektronikentwicklung
•Vorsitzender des Betriebsrates
•Leiter Interne Unternehmensentwicklung

159. Integration in unser Zielsystem
Das Unternehmen wird seit vielen Jahren
konsequent über ein Zielsystem geführt.
Es existiert eine klare Kaskadierung der
Ziele, ausgehend von den
Positionierungszielen.
Wir arbeiten daran, die Verbesserungsziele
in dieses System zu integrieren. Dabei spielt
die Arbeit mit Zielbildern eine wichtige Rolle.

160. Integration in Entlohnungssysteme
In der Produktion / Montage werden die
Verbesserungserfolge anteilig über das
Prämiensystem an die Mitarbeiter weiter
gegeben.
In anderen Bereichen fließt der
Verbesserungserfolg über die Zielerreichung
in die Mitarbeitervergütung ein.

161. Verzahnung / Verschmelzung mit der
Führungskräfteentwicklung
Für die KATA erforderliche Einstellungen
und Verhaltensweisen werden in der
generellen Ausbildung der Führungskräfte
aufgebaut und weiterentwickelt.
Die KATA-Ausbildung und die
Führungskräfteentwicklung werden wir
immer weiter verzahnen.

162. Einbettung in das „Tagesgeschäft“
Wir bauen aktuell ein neues Modell der
Regelkommunikation auf.
Der Stand in Verbesserungsprojekten, der
Stand der nachhaltigen Umsetzung,
Abweichungen vom Prozess werden
regelmäßig besprochen.
Ergänzt wird dies durch regelmäßige „Vor-
Ort“-Rundgänge und -Gespräche des
Managements.

163. Enge Einbindung des Betriebsrates
Der Betriebsrat wurde und wird sehr eng
eingebunden.
Der Betriebsratsvorsitzende ist Mitglied des
Steuerkreises.
Das gesamte Betriebsratsgremium hat
Grundschulungen erhalten.
Mehrere Betriebsratsmitglieder haben eine
Ausbildung zum Verbesserer bzw. zum
Coach absolviert.

164. Konsequenzen
der Gira
Verbesserung
für die
Menschen und
für das
Unternehmen

165. Entwicklung der Prozesse
Das Prozessverständnis aller Beteiligten
steigt wahrnehmbar.
Die Stellschrauben für Verbesserung
werden deutlicher.
Bei Verbesserungsprojekten werden Ø 20%
Verbesserung erzielt (Bearbeitungszeit,
Lagerhaltung, Durchlaufzeit, Qualität, …).
Jährliche Einsparungen im fünfstelligen
Bereich je Projekt sind nicht unüblich.

166. Entwicklung der Menschen
Viele Verbesserer denken anders und
arbeiten anders – nicht nur innerhalb von
Verbesserungsprojekten.
•Erfolgserlebnisse jenseits der Komfortzone
•Lernen als Grundhaltung, Hypothesen
prüfen, Dinge hinterfragen
•Kleinschrittigkeit, Experimente
•Mut zu ungewohnten Wegen

167. Entwicklung der Kultur
Mitarbeiter erleben die Verbesserung als
persönlichen Erfolg.
Führung und Entwicklung finden strukturiert
entlang der Verbesserung statt.
Verbesserung und Veränderung wird als
Erfolgschance wahrgenommen.
Die Veränderungs- und Lernbereitschaft
erhöht sich spürbar.

168. Danke für Ihr
Interesse

169. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Vortrag von
Roman Rackwitz

184. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Vortrag von
Frank Sazama

185. © KUGLER MAAG CIE GmbH
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaizen“
Frank Sazama
Kugler Maag Cie

186. Die Geschichte ...
... eines fiktiven Unternehmens in einer sehr realen Welt, aus dem Jetzt und
Heute. Also etwas das jedem, jeden Tag passieren kann ...
„Da it es jeder esser ersteht, fa ge i h al or e a u d erläutere as
passiert ist“

187. Es war einmal ...
• Ein traditionell hierarchisch
geführtes Unternehmen,
erfolgreicher Mittelstand
• Waren es wirklich Kollegen oder
waren es Mitarbeiter oder gar
Unterstellte?
• politis hes Ha del u d „treue“
gegenüber dem Chef
• Veränderungen ohne
Zustimmung einer großen
Gruppe Beschäftigter oder
sogenannter Manager war nicht
möglich

188. Heraufziehende
Krise ...
• Strukturen wurden immer
fester, Beziehungen und
gegenseitige Abhängigkeiten
immer komplexer und
undurchdringlicher
• Kompromisse beherrschen das
Bild, Kompromisse die sich vor
allem an den Bedürfnissen der
Mitarbeiter und ihrem
erreichten Status oder
persönlichen Zielen
orientierten, nicht aber am
unternehmerischen Gesamtziel.

189. Kollaps ...
• Der Kollaps des Unternehmens
stand, von außen betrachtet,
kurz bevor
• Trotz steigender Belastung
jedes Einzelnen, erwirtschaftete
das Unternehmen als System
immer weniger.
• Der Chef und die Hierarchie
waren zum Flaschenhals
geworden.
• Das Unternehmen wurde
immer träger und war mehr
und mehr mit sich selber
beschäftigt.

190. ... nicht ganz, aber Totalschaden
Am späten Abend war Herr Weidenmüller unverschuldet in einen Autounfall
verwickelt.
Totalschaden, Schleudertrauma und mindestens 3-4 Tage zur Beobachtung im
Krankenhaus – Zwangspause - ohne Chance auf ein entkommen ...

191. Die Erkenntnis ...
„Herr Weide üller ega ü er die E t i klu g des U ter eh e s
nachzudenken, er dachte an die Anfangszeit, an den Aufbruch, die Kraft und den
Glauben der von der Vision ausging. Er dachte an die Erzählungen seiner
Vorfahre u d die E otio e die er sel st i frühe Jahre erfahre hatte.“

192. Die Vision ...
• Herr Weidenmüller sah sich in
einem Team, er spürte sofort
das gegenseitige Vertrauen und
den gegenseitigen Respekts der
Gruppe.
• Sie sprachen über Fortschritt
und Ergebnisse, Informieren
sich über Hindernisse und
Maßnahmen auf dem Weg zum
Ziel.
• Jeder schien das gemeinsame
Ziel klar vor Augen zu haben
und war in der Lage ohne die
anderen Entscheidungen zu
treffen.

193. Der Aufstieg ...
• Hr. Weidenmüller folgte seiner
Vision und hatte damit
ungeahnte Kraft und Energie
freigesetzt.
• Natürlich waren Kündigungen
zu verzeichnen, vermeintliche
Löcher wurden durch
gemeinsame Kreativität,
Inspiration und die Energie
geschlossen.
• Durch die Besetzung der Teams,
die eine gemeinsame Aufgabe
zu erfüllen hatten, ergab sich
für jeden Einzelnen ein
ganzheitlicher Blick.

194. Er war nicht allein ...
Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt?
Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zugehört hat und
ungewöhnliche, aber irgendwie doch bodenständige Vorschläge machte. Sein
Begleiter hat aber nicht nur geredet sondern gleich mit angepackt. Zusammen
haben sie es jetzt geschafft.
Wie genau haben Sie es geschafft?

195. Vorbild und Führung ...
Im Wandel vom Taylorismus zur Kreativarbeit verändern sich die Aufgaben des
Managements von direkter Steuerung, Planung, Zuteilung und Verfolgung von
Aufgaben hin zur Schaffung von optimalen Voraussetzungen und Beseitigung
von Hindernissen für selbstorganisierte, agile Teams.

196. Kommunikation und Vertrauen ...
Weg von der nach innen gerichteten Hierarchie, hin zur nach außen gerichteten
Wertschöpfung in der die Entscheidungswege und Entscheidungszeiten, durch
richtige Platzierung und transparente Voraussetzungen, reduziert werden.
Idee:
Organisation für Komplexität – Niels Pfläging
The Connected Company – Dave Gray

197. Aufgabenfluss ...
Durch die Reduktion von Multitasking wird die Konzentration auf die
wertschöpfenden Aufgaben gesteigert und unnötiger Aufwand für den
Kontextwechsel von Aufgaben zu Aufgabe minimiert.
Traditionelle Aufgabensteuerung
Kontinuierlicher aber unstrukturierter Einfluss der
Stakeholder auf jeden Mitarbeiter im Team
Stakeholder
Team TWO
geplante Arbeit
Team ONE
geplante Arbeit
Feature
Koordination
Stakeholder
Product
Owner
Feature
Backlog
(priorisierte Aufgabenliste)
SCRUM – Zyklus
inkl. daily Stand-Up
Feature Team
Agiler Aufgabenfluss
Zyklisch priorisierter und kanalisierter Einfluss
der Stakeholder auf die Teamarbeit

198. Motivation ...
Ziel ist es die Motivation, die Ergebnis- und Kundenorientierung der Teams zu
steigern um damit das richtige im Sinne des Kunden bzw. der Anforderungen zu
tun und dieses möglichst effizient mit den Ressourcen zu erreichen.
Book: Drive – The Supprising Truth about what Motivates us
by Daniel Pink
Sketch: by Lynne Cazaly – www.lynnecazaly.com
Autonomy
Selbstbestimmung,
Selbstverantwortung,
Entscheidungsfreiheit
Mastery
umfassende oder vollendete
Kenntnisse oder Fähigkeiten
in einem Fach.
Purpose
der Grund für den etwas
getan oder oder erstellt wird

199. Vision und Ziele ...

200. ... auf einen Blick ...
• Transparente und Visuelle
Kommunikation
• Anpassungsfähig, interaktiv
und PULL getrieben
Strategic Change Canvas
Team Canvas

201. ... und im gemeinsamen Lernprozess
Die wesentliche Voraussetzung für wirksame und nachhaltige Veränderung,
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
– Triple Loop Learning –

202. Agile in Automotive – State of
the Practice
Frank Sazama
Process Director, Coordinator
KMCopenMind, KMCinnovation and
KMC-Agile Business Transformation
more about the person, the
canvas4change, the free Podcast
http://about.me/FrankSazama
frank.sazama@kuglermaag.com

203. © KUGLER MAAG CIE GmbH
Danke.
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaize “

204. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Workshop von
Dr. Thorsten Laube
Johann Anders
Bernd Albrecht
Sandro Morganella

205. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Hans Heß

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Ulrich Hinsen

212. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Harald Schomburg

214. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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216. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Vortrag von
Oguzhan Aksoy

217. Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck:
Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im
Umfeld der Flugzeugwartung
Oğuzhan Aksoy
A joint venture between McKinsey & Company
and Lufthansa Technik

218. • ~4,5 Jahre Produktionsplanung - Flugzeugwartung
– Wartungskonzept-Projekte
– Steuerungskonzept-Projekte
– Restrukturierungsprojekte
– Schnittstellen-Projekte
• ~3 Jahre In-House Lean Beratung - Flgz.-wartung
– Projekte (Admin & Produktion)
– FK-Beratung und Begleitung
– Training
• ~0,5 Jahre Start-Up-Management - Engineering
– Geschäftsfeldentwicklung
• Aktuell: Externe Lean Beratung
– Projekt Geräteinstandsetzung
Persönlicher Hintergrund
Oğuzhan Aksoy

219. Keynote
Mitarbeiter zwischen Regulierung
und Wettbewerbsdruck
• Die Luftfahrt ist eines der am meist regulierten Industriebereiche - von der
Personalqualifikation über die Durchführung jeglicher Arbeit am Flugzeug bis
hin zum operativen Flugbetrieb setzen behördliche Anforderungen zur
Sicherstellung der Sicherheit im Flugverkehr einen klaren Rahmen für die
Mitarbeiter.
• Dem gegenüber treiben verschärfende Wettbewerbsbedingungen und stetig
schneller verändernde politische und wirtschaftliche Dynamiken die
Anforderungen an Flexibilität und Effizienz für die Mitarbeiter.
• Unabhängig von der Größe der Unternehmen, ob Konzerne oder kleinere Start-
Ups, stellt dieses Spannungsfeld eine Herausforderung für alle direkten und
indirekten Beteiligten dar.
• Mehr und mehr gewinnen dabei die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle als
Wettbewerbs-Faktor.

224. Akteure der zivilen Luftfahrt
Fluggesellschaften
(Passagier / Fracht)
Flughäfen
Wartungsbetriebe
Flugsicherung
Service
(Catering,
Reinigung, etc.)
Industrieverbände
Behörden
Hersteller
Flugzeug, Systeme,
Triebwerke
Ausbildungs-
betriebe
Gewerkschaften

225. Regularien in der Luftfahrt -
Internationales Völkerrecht
• Chicagoer Abkommen – Abkommen über die internationale
Zivilluftfahrt.
• Tokioter Abkommen – Abkommen über strafbare und bestimmte
andere an Bord von Luftfahrzeugen begangene Handlungen.
• Warschauer Abkommen – Abkommen über die internationale
Beförderung im Luftverkehr.
• Den Haager Abkommen – Abkommen zur Bekämpfung der
widerrechtlichen Inbesitznahme von Luftfahrzeugen.
• Montrealer Übereinkommen – Abkommen zur Bekämpfung
widerrechtlicher Handlungen gegen die Sicherheit der
Zivilluftfahrt.

226. Regularien in der Luftfahrt -
Europäisches
Gemeinschaftsrecht
• VO (EU) 965/2012 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf den Flugbetrieb (gilt ab dem 28. Oktober 2012).
• VO (EU) 923/2012 – Gemeinsame Luftverkehrsregeln und Betriebsvorschriften für Dienste und Verfahren der Flugsicherung.
• VO (EU) 748/2012 – Durchführungsbestimmungen für die Erteilung von Lufttüchtigkeits- und Umweltzeugnissen für Luftfahrzeuge und zugehörige Produkte, Bau- und
Ausrüstungsteile sowie für die Zulassung von Entwicklungs- und Herstellungsbetrieben (erweitert und geändert durch VO (EU) 7/2013).
• VO (EU) 1332/2011 – Gemeinsame Anforderungen für die Nutzung des Luftraums und gemeinsame Betriebsverfahren für bordseitige Kollisionswarnsysteme.
• VO (EU) 1178/2011 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf das fliegende Personal in der Zivilluftfahrt (erweitert und geändert durch VO (EU)
290/2012).
• VO (EU) 1034/2011 – Sicherheitsaufsicht im Bereich des Flugverkehrsmanagements und der Flugsicherungsdienste und zur Änderung der Verordnung (EU) Nr. 691/2010.
• VO (EU) 805/2011 – Detaillierte Vorschriften für Fluglotsenlizenzen und bestimmte Zeugnisse.
• VO (EU) 185/2010 - Festlegung von detaillierten Maßnahmen für die Durchführung der gemeinsamen Grundstandards in der Luftsicherheit
• VO (EG) 300/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Sicherheit in der Zivilluftfahrt.
• VO (EG) 216/2008 – Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit (erweitert und geändert durch VO
(EG) 690/2009, VO (EG) 1108/2009, VO (EU) 6/2013).
• VO (EG) 859/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen.
• VO (EG) 8/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen (EU-OPS).
• VO (EG) 1008/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Durchführung von Luftverkehrsdiensten in der Gemeinschaft (Air Operator Certificate, AOC).
• VO (EG) 1107/2006 – über die Rechte von behinderten Flugreisenden und Flugreisenden mit eingeschränkter Mobilität
• VO (EG) 768/2006 – Erhebung und Austausch von Informationen über die Sicherheit von Luftfahrzeugen, die Flughäfen in der Gemeinschaft anfliegen, und Verwaltung des
Informationssystems.
• VO (EG) 261/2004 – Gemeinsame Regelung für Ausgleichs und Unterstützungsleistungen für Fluggäste im Fall der Nichtbeförderung und bei Annullierung oder großer
Verspätung von Flügen und zur Aufhebung der Verordnung.
• VO (EG) 1702/2003 – Bescheinigung über die Prüfung der Lufttüchtigkeit (EASA-Formular 15a) (aufgehoben durch VO (EU) Nr. 748/2012).
• VO (EG) 2042/2003 – Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrzeugen und luftfahrttechnischen Erzeugnissen, Teilen und Ausrüstungen und die Erteilung von
Genehmigungen für Organisationen und Personen, die diese Tätigkeiten ausführen (erweitert und geändert durch VO (EG) 707/2006, VO (EG) 376/2007, VO (EG) 1056/2008,
VO (EU) 127/2010, VO (EU) 962/2010, VO (EU) 1149/2011, VO (EU) 593/2012).

227. • LuftVG – Luftverkehrsgesetz. Das Luftverkehrsgesetz ist das Basisgesetz für die Luftfahrtgesetzgebung in
Deutschland.
• FlUUG – Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz. Vorschriften für die Untersuchung von Unfällen und Störungen beim
Betrieb ziviler Luftfahrzeuge.
• LuftBO – Betriebsordnung für Luftfahrtgerät. Regelungen, die Halter beim Betrieb von Luftfahrzeugen einzuhalten
haben (Wartung, Ausrüstung, Betriebsstoffe, Checklisten.)
• LuftGerPV – Prüfordnung für Luftfahrtgerät. Luftfahrtgerät wird in Deutschland gemäß der LuftGerPV regelmäßig auf
Lufttüchtigkeit untersucht.
• LuftPersV – Verordnung über Luftfahrtpersonal. Die LuftPersV regelt die Ausbildung und Lizenzierung von
Luftfahrtpersonal (Piloten, Flugbegleiter etc.).
• LuftSiG – Luftsicherheitsgesetz. Das LuftSiG regelt die Sicherheit des Luftverkehrs.
• LuftVO – Luftverkehrs-Ordnung. Die LuftVO enthält die Regeln, nach denen Luftverkehr in Deutschland abgewickelt
wird (z. B. Ausweichregeln etc.).
• LuftVZO – Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung. Luftfahrzeuge werden in Deutschland nach der LuftVZO zugelassen.
• JAR-OPS 1 bzw. 3 deutsch – Bekanntmachung der (amtlichen Übersetzung) der Joint Aviation Requirements der Joint
Aviation Authorities über die gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen (JAR-OPS 1) und
Hubschraubern (JAR-OPS-3).
• FSAV – Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der Luftfahrzeuge.
• LuftEBV – Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung
Regularien in der Luftfahrt -
Nationales Recht (Deutschland)

228. Grundsätzliches
• Die Luftfahrt ist auf Grund der enorm hohen Anforderungen an die Sicherheit eine stark
regulierte Branche. Das bedeutet: Für eine aktive und direkte Geschäftstätigkeit in
diesem Umfeld sind für alle Betriebe und Personen luftfahrtbehördliche Anforderungen zu
erfüllen.
• Zertifizierungen hierzu werden in Deutschland zum Teil durch das LBA
(Luftfahrtbundesamt) mit Sitz in Braunschweig als die zuständige nationale
Luftfahrtbehörde und zum Teil von der EASA (European Aviation Safety Agency) mit Sitz
in Köln als Luftfahrtbehörde der Europäischen Union vergeben und im Nachgang
auditiert (exekutive Rolle).
• In übergeordneter Funktion hierzu übernimmt die EASA auch die Aufgabe der
Koordination zwischen den nationalen Behörden und den EU-Institutionen sowie die
Aufgabe einer verbindlichen zentralen Regulierung (legislative Rolle) für die europäische
Luftfahrt.
• Im internationalen Umfeld haben neben der EASA auch die Zertifizierungen der US-
Luftfahrtbehörde FAA (Federal Aviation Administration) mit Sitz in Washington, D.C.
weitläufige Anerkennung und dienen vielen nationalen Luftfahrtbehörden weltweit als
Orientierung und Grundlage ihrer eigenen Regularien und Verordnungen.

229. Die Zertifizierungen von
luftfahrttechnischen Betrieben
werden untergliedert nach..
• Entwicklungsbetrieben gemäß EASA Part-21J
• Herstellungsbetrieben gemäß EASA Part-21G
• Betrieben zur Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit gemäß
EASA Part-M
• Wartungsbetrieben gemäß EASA Part-145
• Betrieben zur Ausbildung von luftfahrttechnischem
Personal gemäß EASA Part-147

230. Zertifizierungen in der zivilen
Flugzeugwartung
Wartungsbetriebe
(Part 145)
Zertifizierung zur Durchführung von
Instandhaltungs-, Wartungs-
Modifikations- und
Reparaturmaßnahmen gemäß
Dokumentation einer DOA und
Beauftragung eines Part M-Betriebs
Herstellerbetriebe
(Part 21G)
Flugzeug, Systeme, Triebwerke
Zertifizierung zur Herstellung von
Luftfahrzeugen oder -komponenten
gemäß Dokumentation und Vorgaben
von Entwicklungsbetrieben
Ausbildungsbetriebe
(Part 147)
Zertifizierung zur Ausbildung von
technischem Personal zur Durchführung
von technischen Arbeiten an
Luftfahrzeugen und -komponenten
Entwicklungsbetriebe
(Part 21J)
Flugzeug, Systeme, Triebwerke
Zertifizierung zur Entwicklung,
Modifikation und Erstellung komplexer
Reparaturanweisungen an
Luftfahrzeugen oder -komponenten
Fluggesellschaften
(Part M)
Zertifizierung zum Betrieb von
Luftfahrtgeräten gemäß Vorgaben und
Dokumentation von
Entwicklungsbetrieben
Dokumentation
Techn. Personal
(Part 66)

231. Regularien aus der Perspektive
„Bürokratie“
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Korsett
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
EinschränkungenBürokratie

232. Regularien aus der Perspektive
„Standards“
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do
Sicherheit

233. Perspektiven gewinnen
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do
Sicherheit
Korsett
EinschränkungenBürokratie

234. Verständnis von und
Herausforderung durch
Regularien für die Mitarbeiter
• Es ist ein starkes Bewusstsein und eine ausgeprägte Akzeptanz für die
Notwendigkeit von Regularien zur Sicherheit in der Luftfahrt vorhanden
• Darüber hinaus sind Regularien ein „heißes Eisen“, die sehr ernst
genommen werden
• Sie sind Ergebnis von Erfahrungen und einer hohen Anforderung an
Ausfallsicherheit
• Nichtsdestotrotz sind Regularien einschränkend, zeitweise nicht
„schnelllebig“ mit der Entwicklung
• Nicht selten sind Regularien nicht „eindeutig“ für die Mitarbeiter 
Über-Interpretation  selbsterbaute Hindernisse
• Die Perspektive als „Standards“, die weiterentwickelt werden müssen
ist nicht selbstverständlich (insb. außerhalb der EU-Zone)
Techn. Personal
(Part 66)

235. Wettbewerb aus der Perspektive
„Druck“
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Existenzgefahr
Schneller und MehrVorgaben
Veränderung
Optimierung
Neues

236. Wettbewerb aus der Perspektive
„Chancen“
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Veränderung
Optimierung
Neues
Arbeitsplatzsicherheit

237. Perspektiven gewinnen
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Veränderung
Existenzgefahr
Optimierung
Neues
Schneller und MehrVorgaben
Arbeitsplatzsicherheit

238. Verständnis von und
Herausforderung durch
Wettbewerbsdruck für die Mitarbeiter
• Die Schwankungen und stetigen Veränderungen im Markt sind sehr
schnell und direkt durch die Mitarbeiter spürbar
• Personalkosten als kräftigster Hebel ist bewusst, aber
Zusammenhänge wie Durchsatz, Stückkosten, etc. nicht transparent
– Auf Grund hohem „Spezialistentum“ und langandauerndem
Ausbildungspfad ist eine breite, dadurch kostenintensive
Aufstellung notwendig
• Die Notwendigkeit von Veränderungen wird erkannt, der Umfang und
die Geschwindigkeit jedoch nicht unmittelbar akzeptiert
• Nicht selten sind Vorwände wie „Regularien“ oder persönliche
Kenntnisse Grundlage für Veränderungswiderstände
Techn. Personal
(Part 66)

239. Im Detail:
Wechselbeziehung zwischen
Regularien und
Veränderungsresistenz
• Veränderungen heißen das bekannte und sichere Umfeld verlassen
• Unbekanntes hat ein höheres Potenzial zum „Fehlermachen“
• Fehler können schwerwiegende Folgen haben
– Verantwortungsbewusstsein für die Sicherheit von Passagieren
– Verlust von Lizenzen und damit der Arbeitsberechtigung
– Angst vor Rechtsverfahren
• Ängste und Befürchtungen (gemäß Eisbergmodell)  negative
Einstellung zu Veränderungen  Widerstand gegen Veränderung 
u.a. Regularien als „starke Argumente“

240. Spannungsfeld Wirtschaftsdruck
und Regularien
• Missachten von Vorgaben oder
Überschreiten von Grenzen haben in der
Luftfahrt enorme Konsequenzen 
Sicherheitsrisiko
• Missachten der sich verschärfenden
Wettbewerbssituation hat in der Luftfahrt
enorme Konsequenzen  Existenzrisiko
Techn. Personal
(Part 66)

241. Erfahrungen
• Abhängig von der Region und der Unternehmensgröße
wirkt diese Problemstellung unterschiedlich
• In z.B. Deutschland ist ein größeres Unternehmen der
Luftfahrt in der Lage stärker in der Weiterentwicklung /
Überarbeitung der Regularien mitzuwirken. Diese
gestalterische Aktivität erlaubt im Vergleich zu anderen
eine schnellere Anpassung des „Korsetts“ auf die
Bedürfnisse
• In manch anderen Ländern, insbesondere der EU, und bei
kleineren Unternehmen ist man stärker von den
Auslegungen und Anweisungen der Behörden abhängig.

242. Wege aus dem Spannungsfeld
• Die zielgerichtete Befähigung der Mitarbeiter, die gesamtheitlichen
Prozesse und Wechselbeziehungen zu verstehen, helfen das Silo-
Denken zu überwinden und sich auf den Wertstrom im Ganzen zu
fokussieren.
• Die Transparenz für die Mitarbeiter über die Markt-Entwicklungen
ermutigt die Veränderung mitzugestalten.
• Eine zielgerichtete und offene bidirektionale Kommunikation über
alle Ebenen und Bereiche hinweg ermöglicht es auf sich abzeichnende
Entwicklungen schneller zu reagieren.
• Die Einbindung der Mitarbeiter in die Problemdiskussion eröffnet
allen Beteiligten eine saubere Problemidentifikation und eine
nachhaltige und akzeptierte Lösungsentwicklung.
Techn. Personal
(Part 66)

243. Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - I
• Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen
Veränderung“ etabliert  Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre
zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der
Luftfahrt geworden
• Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden
Veränderungsfaktor geworden:
– Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des
eigenen Arbeitsumfelds ergeben  kontinuierliche Verbesserung
etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing
• Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen
Wettbewerbsvorteil
• Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und
hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt
verschwinden Techn. Personal
(Part 66)

244. Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - II
• In Ländern mit hohem Personalkostenanteil sind die Unternehmen
verpflichtet den Mitarbeiter auch gemäß seinem „Wert“ einzusetzen
und ihm die Möglichkeiten zu eröffnen.
• Die technischen Systeme wie u.a. Prozesse und Betriebsmittel, sowie
die organisatorischen Strukturen wie u.a. Verantwortlichkeiten und
Hierarchien erlangen mit der Befähigung und Einbeziehung der
Mitarbeiter in die Wertschöpfungsverantwortung eine neue Ebene.
• Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen
Veränderung“ etabliert  Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre
zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der
Luftfahrt geworden.
Techn. Personal
(Part 66)

245. Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - III
• Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden
Veränderungsfaktor geworden:
– Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des
eigenen Arbeitsumfelds ergeben  kontinuierliche Verbesserung
etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing
• Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen
Wettbewerbsvorteil
• Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und
hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt
verschwinden
Techn. Personal
(Part 66)

246. Quellen-Nachweis
• https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Lufthansa_Technik_Logo.svg
• http://www.lufthansa-technik.com/de/background-and-specials
• http://www.ltai.ie/
• http://www.airliners.de
• https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0d/World_airline_routes.png
• Atlas der wirklichen Welt - So haben Sie die Erde noch nie gesehen„ - ISBN: 9783896787088
• https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_Rechtsvorschriften_zum_Luftverkehr
• http://www.rechtliches.de/Gesetze_54.html

247. Regularien in der Luftfahrt -
Deutschland
Erweiterter Überblick
• Bodenabfertigungsdienst-Verordnung - BADV
• Bundesanstalt für Flugsicherung: Gesetz zur Übernahme der Beamten und Arbeitnehmer der ~ - FlSBANÜG
• FS-An- und Abflug-Kostenverordnung - FSAAKV
• FS-Strecken-Kostenverordnung - FSStrKV
• Flughafenkoordinator: Verordnung zur Beauftragung des ~s - FPKBV
• Flughafenkoordinierung: Verordnung über die Durchführung der ~ - FHKV
• Flugplatz-Schallschutzmaßnahmenverordnung - 2. FlugLSV
• Flugsicherung: Verordnung über die Betriebsdienste der ~ - FSBetrV
• Flugsicherungs-Anlagen- und Geräte-Musterzulassungs-Verordnung - FSMusterzulV
• Flugsicherungspersonalausbildungsverordnung - FSPersAV
• Flugsicherungsunternehmen: Verordnung zur Beauftragung eines ~s - FS-AuftragsV
• Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz - FlUUG
• Gesetz über die Errichtung des Bundesaufsichtsamtes für Flugsicherung - BAFG
• Landeplatz-Lärmschutz-Verordnung - Landeplatz-LärmschutzV
• Luftfahrt-Bundesamt: Gesetz über das ~ - LuftBAG
• Luftfahrtgerät: Betriebsordnung für ~ - LuftBO
• Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb des Luftfahrtgeräts außerhalb von Luftfahrtunternehmen) - 3. DVOLuftBO
• Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Anerkennung von Prüfstellen zur Musterprüfung von Luftsportgerät) - 3. DV LuftGerPV
• Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung der Luftfahrzeuge und Flugbetrieb in Luftfahrtunternehmen) - 1. DVOLuftBO
• Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ - 1. DV LuftGerPV
• Luftfahrtgerät: Fünfte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 1 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen) - 5. DV LuftBO
• Luftfahrtgerät: Sechste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 3 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Hubschraubern) - 6. DV LuftBO
• Luftfahrtgerät: Verordnung zur Prüfung von ~ - LuftGerPV
• Luftfahrtgerät: Vierte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb von Heißluftballonen) - 4. DV LuftBO
• Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Flug-, Flugdienst- und Ruhezeiten von Besatzungsmitgliedern in Luftfahrtunternehmen und außerhalb von Luftfahrtunternehmen bei berufsmäßiger Betätigung
sowie Dienst- und Ruhezeiten von Flugdienstberatern) - 2. DVLuftBO
• Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Lufttüchtigkeitsforderungen für ~) - 2. DV LuftGerPV
• Luftfahrtpersonal: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung über ~ - 1. DV LuftPersV
• Luftfahrtpersonal: Verordnung über ~ - LuftPersV
• Luftfahrtverwaltung: Kostenverordnung der ~ - LuftKostV
• Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung - LuftEBV
• Luftfahrzeuge: Gesetz über Rechte an ~n - LfzRG
• Luftfahrzeuge: Gesetz über die Unzulässigkeit der Sicherungsbeschlagnahme von ~n - LfzSBUnzG
• Luftfahrzeuge: Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der ~ - FSAV
• Luftsicherheits-Schulungsverordnung - LuftSiSchulV
• Luftsicherheits-Zuverlässigkeitsüberprüfungsverordnung - LuftSiZÜV
• Luftsicherheitsgebührenverordnung - LuftSiGebV
• Luftsicherheitsgesetz - LuftSiG
• Luftsicherheitsverordnung - LuftSiV
• Luftsportverbände: Verordnung zur Beauftragung von ~n - BeauftrV
• Luftsportwesen: Verordnung über die Zuständigkeit des Luftfahrt-Bundesamtes für die Verfolgung und Ahndung von Ordnungswidrigkeiten im ~ - LuftSpOWiZuV
• Luftverkehr: Verordnung zur Sicherstellung des ~s - LuftVSiV
• Luftverkehrs-Ordnung - LuftVO
• Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung - LuftVZO
• Luftverkehrsgesetz - LuftVG
• Luftverkehrsschlichtungsverordnung - LuftSchlichtV
• Montrealer-Übereinkommen-Durchführungsgesetz - MontÜG
• Raumfahrtaufgabenübertragungsgesetz - RAÜG
• Verordnung über Flugfunkzeugnisse - FlugfunkV
• Verordnung über die Anwendung von Pflanzenschutzmitteln mit Luftfahrzeugen - PflSchLuftV