IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
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„Gemeinsam mehr bewirken“
mit CHANGE² und priMA
Stadt Mannheim – eine der
modernsten Kommunen
Deutschlands
Christine Geble...
STADTVERWALTUNG
MANNHEIM 7.800
BESCHÄFTIGTE
38
ÄMTER
FACHBEREICHE
BETRIEBE
1,102 Mrd €
HAUSHALTSVOLUMEN
(Ergebnishaushalt ...
Überblick
CHANGE² -
Wandel im Quadrat
„Gemeinsam mehr
bewirken“
„priMA -
Prozessverbesserung
in Mannheim“ -
KVP der
Stadtv...
CHANGE²
- WANDEL IM QUADRAT
„Gemeinsam mehr bewirken“
Mannheim revolutioniert das Verwaltungshandeln
www.learning-factory.org
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
...
 Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“
 Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaft...
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-k...
Strategisches Zielsystem
Managementzielsystem mit
Kennzahlen, Leistungs- und
Wirkungszielen für alle Dienststellen
Zentral...
Masterplan CHANGE²
Personal
-
manage-
ment
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
w...
Entwicklung des Konzepts
priMA
1995
Projekt zur
Einführung
von KVP
sukzessive
Ausweitung
in der Stadt-
verwaltung
abca.200...
Aufbaustruktur der Verwaltung
PRIMA -
KONZEPT UND METHODE
„Prozessverbesserung in Mannheim“ -
der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Stadtverwaltu...
ZAHLEN, DATEN, FAKTEN
 seit 1995 wurden über 770 Workshops durchgeführt
 seit 1995 nahmen über 4.000 Beschäftigte an Wor...
 Methode zur Prozessoptimierung
 Hintergrund: Methode „KVP“ aus
der Industrie
 Philosophie des KAIZEN und
Teamarbeit
 ...
DIE priMA-“WERKZEUGE“
 die Optimierung von häufigen Abläufen
 priMA-Prozesse
 die Analyse von komplexen Prozessen und „...
Maßnahmen-
liste,
Abschluss
des Projekts,
ggfs.
Abstimmung
mit der
Leitung,
Präsentation,
Doku-
mentation,
weitere
Umsetzu...
WER ARBEITET IM priMA-TEAM ?
ROLLE DES TEAMMITGLIEDS „EXTERNE/R“
Foto: Tony Hegewald / pixelio.de
 Qualitätssicherung der Ist-Aufnahme
und des Ist-Abl...
BEISPIELE FÜR VERBESSERUNGEN
 Geringere Bearbeitungs-, Wege-, Durchlaufzeiten
 Einsparung von Arbeitsschritten
 Reduzie...
NUTZEN VON priMA-AKTIVITÄTEN
Messbare Verbesserungen
Absprachen an Schnittstellen
Prozessschritten und -durchläufen
Arb...
METHODISCHES ERFOLGSREZEPT VON
priMA
 Alltägliche Themenvielfalt bedienen
 Beteiligte erarbeiten Lösungen
 Schlichtheit...
… DANKE FÜR
IHR INTERESSE!
Christine Gebler
Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung
Abteilung Führung, Dialog u...
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kai...
Kompromisse
Symposium Change to Kaizen
Viernheim, 4./5. November 2015
Dipl. Wi.-Ing. Jürgen Gerstner
Quelle: google.de
Ohne Kompromiss: Stillstand
Vorstellung Person
 Airbus Deutschland AG
 Arbeitspläne
 Stellvertretender Teamleiter
 Georg Fischer Automotive
 TPM-...
Was ist die Lehre daraus?
Woran scheitern Optimierungen/Verbesserungen meist?
Fehlende Strategie
Fehlende Ziele
Fehlende Z...
Quelle: wortbedeutung.info
Kompromiss
=
Abweichung vom persönlichen Ideal
Abteilungssicht
• Beste technische Lösung
• Schnellste Lösung
• Günstigste Lösung
• Persönlich beste Lösung
• … Controllin...
Abteilungen
&
Prozesse
Schritt
A
Schritt
A
Schritt
B
Schritt
B
Schritt
C
Schritt
C
Schritt
D
Schritt
D
Schritt
E
Schritt
E...
Lokales und globales Maximum
Quellen:
http://adbooster.mediaboost.com/nonlinearprogramming.aspx
Informationen
• Entscheidungsgrundlage
• Was hat jeder beizutragen?
• Verstehen sich alle?
• Dem Mitarbeiter zuhören
SMART
SPEZIFISCH
MESSBAR
AKZEPTIERT
REALISTISCH
TERMINIERT
Kennzahlen/KPIs
• Delta Soll/Ist
• Gemeinsame Basis/Sprache
• B...
Maßnahmen
• Marketing - Verkaufen und bewerben
– Akzeptanz schaffen
– Persönliche Sicht verschieben und erweitern
• Nicht ...
Commitment
Wille
Motivation
Engagement
Ausdauer
Bindung Entschluss
Teambildung
• Verständnis für den anderen schaffen
• Aufeinander zu gehen
• Kaizen/Lean-Koordinator als Vermittler
Kompromiss?!
• Ist nötig
• Sollte fair sein
• Dafür braucht es einen
Vermittler/Übersetzer/Diplomat
Informationssammler
Ve...
Verbesserungen
• Mit der Entscheidung zur Veränderung und Verbesserung wohl fühlen
• Lösung unterstützen, nicht sabotieren...
MACHEN
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kai...
www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen
Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ...
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Der Gira Weg der
Verbesserung
Implementierung der
kontinuierlichen
Verbesserung als
Wesensmerkmal der
Unternehmenskultur
Fokus: Strategische Entwicklung von Potentialen
Gira Giersiepen GmbH & Co. KG,
Radevormwald
• Familienunternehmen seit 1905
• Aktuell 1250 Mitarbeiter
• Elektroinstallati...
Dr. Janicke Kirksaeter
Leiterin Personalentwicklung
(Aus- und Weiterbildung,
Verbesserungs- und Coachingausbildung)
Martin Brochhaus
Leiter Interne Unternehmensentwicklung
(Personal, Organisation, IT, Facility
Management)
Das Gira
Führungssystem als
Rahmenwerk für die
unternehmensweite
kontinuierliche
Verbesserung
Grundlage für die Führung des
Unternehmen ist ein ganzheitliches
Führungssystem, das in intensiver Arbeit der
Geschäftsfüh...
Vision:
Veränderungen sind deshalb unsere
Normalität.
Mission:
Für unsere wirtschaftliche Stärke sind
kontinuierlich perfe...
Kultur:
Ich unterstütze aktiv Veränderungen.
Ich begegne Problemen mit dem Willen sie
zu lösen.
Verantwortlichkeiten:
Bei ...
Verantwortlichkeiten:
Bei Gira ist jede Führungskraft dafür
verantwortlich, die ihr anvertrauten
Mitarbeiter erfolgreich z...
Die Gira
Verbesserungs-
und Coaching
Kata
Die in der Mission geforderte kontinuierliche
Perfektionierung der Prozesse gab es erst in
Anfängen.
Wir suchten nach dem ...
KATA = Routine von Handlungsabläufen
Die Kata ist eine stark durchstrukturierte
Vorgehensweise, deren Schrittfolge genau
f...
Start:
Ziel /
Problem
Ziel:
„Halbierung der Rückfragen der
Teilnehmer im Prozess
Seminarorganisation“
Ziel:
Rückfragen
halbieren
Teilziel:
• Rückfragen zur Buchung
• Rückfragen zum Termin
• Rückfragen zu Inhalten
• …
Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Teilziel
Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Miniziel:
• Buchung regulärer Termin
• Buchung Ergänzungstermin
• Buchung Warteliste
• ...
Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Teilziel Miniziel
Ziel:
Rückfragen
halbieren Buchung
Warteliste
Lotus Notes
Hindernisse:
• Kurzfristige Absagen
• Termine nicht im Seminarka...
Ziel:
Rückfragen
halbieren
Ursachen:
• Eintrag vergessen
• Eintrag nicht gewünscht
• Technische Interferenzen
• …
Lotus No...
Ziel:
Rückfragen
halbieren
PDCA:
• Nächster Schritt /
Experiment
• Abgleich Hypothese / ZDF
• Lernerfahrung?
• Jetzt weite...
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC
Ziel-Zustand
Ist-Zustand
Verbesserer A P
DC
Coach
Ein Verbesserungsprojekt dauert
ca. 3 Monate
Die Führungskraft formuliert das
herausfordernde
Verbesserungsziel und coacht...
Die Kata führt uns durch unbekanntes
Gebiet jenseits unserer Wissensgrenze.
Mit jedem Verbesserungsziel nehmen wir
eine pe...
Wir reflektieren unsere Erfahrungen und
entwickeln uns weiter insbesondere bei
- der Gestaltung der Lernarchitektur, -pro-...
Die Ausbildung zum Verbesserer dauert ca.
25 Tage, Laufzeit ca. ½ Jahr.
Alle 3 Wochen finden 2 Präsenztage statt;
davon ca...
Elemente der
nachhaltigen
Verankerung
Ein Steuerkreis koordiniert die
unternehmens-weite Einführung der KATA.
Vertreten sind darin:
•Leiter der zwei großen Fert...
Integration in unser Zielsystem
Das Unternehmen wird seit vielen Jahren
konsequent über ein Zielsystem geführt.
Es existie...
Integration in Entlohnungssysteme
In der Produktion / Montage werden die
Verbesserungserfolge anteilig über das
Prämiensys...
Verzahnung / Verschmelzung mit der
Führungskräfteentwicklung
Für die KATA erforderliche Einstellungen
und Verhaltensweisen...
Einbettung in das „Tagesgeschäft“
Wir bauen aktuell ein neues Modell der
Regelkommunikation auf.
Der Stand in Verbesserung...
Enge Einbindung des Betriebsrates
Der Betriebsrat wurde und wird sehr eng
eingebunden.
Der Betriebsratsvorsitzende ist Mit...
Konsequenzen
der Gira
Verbesserung
für die
Menschen und
für das
Unternehmen
Entwicklung der Prozesse
Das Prozessverständnis aller Beteiligten
steigt wahrnehmbar.
Die Stellschrauben für Verbesserung
...
Entwicklung der Menschen
Viele Verbesserer denken anders und
arbeiten anders – nicht nur innerhalb von
Verbesserungsprojek...
Entwicklung der Kultur
Mitarbeiter erleben die Verbesserung als
persönlichen Erfolg.
Führung und Entwicklung finden strukt...
Danke für Ihr
Interesse
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kai...
IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
www.symposium-change-to-kai...
© KUGLER MAAG CIE GmbH
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaizen“
Frank Sazama
Kugler Maag Cie
Die Geschichte ...
... eines fiktiven Unternehmens in einer sehr realen Welt, aus dem Jetzt und
Heute. Also etwas das jede...
Es war einmal ...
• Ein traditionell hierarchisch
geführtes Unternehmen,
erfolgreicher Mittelstand
• Waren es wirklich Kol...
Heraufziehende
Krise ...
• Strukturen wurden immer
fester, Beziehungen und
gegenseitige Abhängigkeiten
immer komplexer und...
Kollaps ...
• Der Kollaps des Unternehmens
stand, von außen betrachtet,
kurz bevor
• Trotz steigender Belastung
jedes Einz...
... nicht ganz, aber Totalschaden
Am späten Abend war Herr Weidenmüller unverschuldet in einen Autounfall
verwickelt.
Tota...
Die Erkenntnis ...
„Herr Weide üller ega ü er die E t i klu g des U ter eh e s
nachzudenken, er dachte an die Anfangszeit,...
Die Vision ...
• Herr Weidenmüller sah sich in
einem Team, er spürte sofort
das gegenseitige Vertrauen und
den gegenseitig...
Der Aufstieg ...
• Hr. Weidenmüller folgte seiner
Vision und hatte damit
ungeahnte Kraft und Energie
freigesetzt.
• Natürl...
Er war nicht allein ...
Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt?
Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zug...
Vorbild und Führung ...
Im Wandel vom Taylorismus zur Kreativarbeit verändern sich die Aufgaben des
Managements von direkt...
Kommunikation und Vertrauen ...
Weg von der nach innen gerichteten Hierarchie, hin zur nach außen gerichteten
Wertschöpfun...
Aufgabenfluss ...
Durch die Reduktion von Multitasking wird die Konzentration auf die
wertschöpfenden Aufgaben gesteigert ...
Motivation ...
Ziel ist es die Motivation, die Ergebnis- und Kundenorientierung der Teams zu
steigern um damit das richtig...
Vision und Ziele ...
... auf einen Blick ...
• Transparente und Visuelle
Kommunikation
• Anpassungsfähig, interaktiv
und PULL getrieben
Strateg...
... und im gemeinsamen Lernprozess
Die wesentliche Voraussetzung für wirksame und nachhaltige Veränderung,
Flexibilität un...
Agile in Automotive – State of
the Practice
Frank Sazama
Process Director, Coordinator
KMCopenMind, KMCinnovation and
KMC-...
© KUGLER MAAG CIE GmbH
Danke.
It‘s ti e to go Agile!
IV. Symposium
„Cha ge to Kaize “
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www.symposium-change-to-kai...
Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck:
Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im
Umfeld der Flugze...
• ~4,5 Jahre Produktionsplanung - Flugzeugwartung
– Wartungskonzept-Projekte
– Steuerungskonzept-Projekte
– Restrukturieru...
Keynote
Mitarbeiter zwischen Regulierung
und Wettbewerbsdruck
• Die Luftfahrt ist eines der am meist regulierten Industrie...
Akteure der zivilen Luftfahrt
Fluggesellschaften
(Passagier / Fracht)
Flughäfen
Wartungsbetriebe
Flugsicherung
Service
(Ca...
Regularien in der Luftfahrt -
Internationales Völkerrecht
• Chicagoer Abkommen – Abkommen über die internationale
Zivilluf...
Regularien in der Luftfahrt -
Europäisches
Gemeinschaftsrecht
• VO (EU) 965/2012 – Technische Vorschriften und Verwaltungs...
• LuftVG – Luftverkehrsgesetz. Das Luftverkehrsgesetz ist das Basisgesetz für die Luftfahrtgesetzgebung in
Deutschland.
• ...
Grundsätzliches
• Die Luftfahrt ist auf Grund der enorm hohen Anforderungen an die Sicherheit eine stark
regulierte Branch...
Die Zertifizierungen von
luftfahrttechnischen Betrieben
werden untergliedert nach..
• Entwicklungsbetrieben gemäß EASA Par...
Zertifizierungen in der zivilen
Flugzeugwartung
Wartungsbetriebe
(Part 145)
Zertifizierung zur Durchführung von
Instandhal...
Regularien aus der Perspektive
„Bürokratie“
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Korsett
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
Ein...
Regularien aus der Perspektive
„Standards“
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do
Si...
Perspektiven gewinnen
Techn. Personal
(Part 66)
Anweisungen
Grenzen
“In Stein gemeißelt”
How-To-Do
Sicherheit
Korsett
Eins...
Verständnis von und
Herausforderung durch
Regularien für die Mitarbeiter
• Es ist ein starkes Bewusstsein und eine ausgepr...
Wettbewerb aus der Perspektive
„Druck“
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Existenzgefahr
Schneller und MehrVorgaben
Veränder...
Wettbewerb aus der Perspektive
„Chancen“
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Veränderung
Optimierung
Neues
Arbeitsplatzsicher...
Perspektiven gewinnen
Techn. Personal
(Part 66)
Kosten
Veränderung
Existenzgefahr
Optimierung
Neues
Schneller und MehrVorg...
Verständnis von und
Herausforderung durch
Wettbewerbsdruck für die Mitarbeiter
• Die Schwankungen und stetigen Veränderung...
Im Detail:
Wechselbeziehung zwischen
Regularien und
Veränderungsresistenz
• Veränderungen heißen das bekannte und sichere ...
Spannungsfeld Wirtschaftsdruck
und Regularien
• Missachten von Vorgaben oder
Überschreiten von Grenzen haben in der
Luftfa...
Erfahrungen
• Abhängig von der Region und der Unternehmensgröße
wirkt diese Problemstellung unterschiedlich
• In z.B. Deut...
Wege aus dem Spannungsfeld
• Die zielgerichtete Befähigung der Mitarbeiter, die gesamtheitlichen
Prozesse und Wechselbezie...
Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - I
• Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen
Veränderun...
Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - II
• In Ländern mit hohem Personalkostenanteil sind die Unternehmen
verpfli...
Der Mitarbeiter als elementarer
Wertschöpfer - III
• Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden
Veränderungsfa...
Quellen-Nachweis
• https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Lufthansa_Technik_Logo.svg
• http://www.lufthansa-technik.com/de/ba...
Regularien in der Luftfahrt -
Deutschland
Erweiterter Überblick
• Bodenabfertigungsdienst-Verordnung - BADV
• Bundesanstal...
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Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015
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Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015

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… wie in jedem Jahr haben wir sämtliche Vortragsfolien, sowie Bilddokumentationen aus den einzelnen Workshops für Sie in einem Dokument zusammengefasst.

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Vortragsfolien und Bilddokumentation aller Referenten auf dem Symposium 2015

  1. 1. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Eröffnung
  2. 2. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen „Quo vadis“ Lean Management?
  3. 3. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  4. 4. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop III Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager.
  5. 5. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … zwei von drei Teilnehmern bilden sich regelmäßig weiter.
  6. 6. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … Informationen zu Lean werden auf allen Kanälen gesucht. Blogs und SocialMedia ist im Kommen!
  7. 7. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  8. 8. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop I Mit Routinen experimentieren.
  9. 9. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag 1 „Lean braucht die Unterstützung durch das Top Management“
  10. 10. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … wichtige Eigenschaften von Führungskräften im Kontext zu Lean.
  11. 11. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag 5 Der Gira-Weg der Verbesserung Wie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen?
  12. 12. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … keine 200-PowerPoint-Folien-Schlachten mehr als Erstinstrument.
  13. 13. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop IV Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortliche Ergebnisse erzielen können.
  14. 14. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Welche Organisation ist Ihr Benchmark in Sachen Lean?
  15. 15. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  16. 16. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen 7.800 Beschäftigte 38 Fachbereiche 1,1 Milliarden 1.800 Sonnenstunden Einwohner aus 170 Nationen
  17. 17. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen 7.800 Beschäftigte 38 Fachbereiche 1,1 Milliarden 1.800 Sonnenstunden Einwohner aus 170 Nationen Vortrag 2 Stadt Mannheim „Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE2 und priMA in einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands
  18. 18. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  19. 19. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag 4 Prozessoptimierung mit Hindernissen Umstrukturierung einer Spritzguß-Fertigungsabteilung nach dem Lean-Gedanken.
  20. 20. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen „Wissen Sie, ich kenne da jemanden, einen mittelständischen, bisher erfolgreichen Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt, dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen war!“
  21. 21. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen „Wissen Sie, ich kenne da jemanden, einen mittelständischen, bisher erfolgreichen Unternehmer. Er hat erst sehr spät bemerkt, dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen war!“ Vortrag 7 Es ist Zeit agil zu werden!
  22. 22. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … was sind Merkmale für die erfolgreiche Einführung von Lean.
  23. 23. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag 8 Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck: Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter in der Flugzeugwartung.
  24. 24. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Erfolgreiche Lean-Organisationen …
  25. 25. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag 3 Kompromisse in der Prozessorganisation – Einer zieht den Kürzeren Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet…
  26. 26. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Gamification!?
  27. 27. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Gamification!? Vortrag 6 Gamification – Change Management am Vorbild der Evolution.
  28. 28. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen „Musst du dich verändern, lass los und bleib lebendig. Willst du dich verändern, begeistere und nimm andere mit.“
  29. 29. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  30. 30. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Link zu den Vortragsfolien Ihre Meinung ist uns wichtig!
  31. 31. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Link zu den Vortragsfolien Videomitschnitte Ihre Meinung ist uns wichtig!
  32. 32. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Link zu den Vortragsfolien Videomitschnitte www.lean-game.de Ihre Meinung ist uns wichtig!
  33. 33. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen LeanGame KreuzWortRätsel #spielstDUschonoderlernstDUnoch www.lean-game.de
  34. 34. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  35. 35. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Thomas Gerber im Gespräch mit Ulrich Hinsen
  36. 36. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  37. 37. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Michaela Stanke und Christine Gebler
  38. 38. „Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE² und priMA Stadt Mannheim – eine der modernsten Kommunen Deutschlands Christine Gebler und Michaela Stanke, Stadt Mannheim
  39. 39. STADTVERWALTUNG MANNHEIM 7.800 BESCHÄFTIGTE 38 ÄMTER FACHBEREICHE BETRIEBE 1,102 Mrd € HAUSHALTSVOLUMEN (Ergebnishaushalt Aufwand)
  40. 40. Überblick CHANGE² - Wandel im Quadrat „Gemeinsam mehr bewirken“ „priMA - Prozessverbesserung in Mannheim“ - KVP der Stadtverwaltung Mannheim
  41. 41. CHANGE² - WANDEL IM QUADRAT „Gemeinsam mehr bewirken“ Mannheim revolutioniert das Verwaltungshandeln
  42. 42. www.learning-factory.org IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hintergründe CHANGE²
  43. 43.  Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“  Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche Effizienz  „Politischer Bürger“ im Mittelpunkt statt „Konsument öffentlicher Dienstleistungen“ Strategische Ausrichtung Ordnungs- kommune (bis 80er) Dienstleistungs- kommune (90er) Bürger- kommune ( 00er) Gestaltung der Stadt- gesellschaft (heute) 46
  44. 44. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de CHANGE² Ziel: Mannheim ist eine der modernsten Kommunen Deutschlands.  Arbeit nach Zielen  systematische Entwicklung von Personal und Organisation  generelle Bereitschaft zu Veränderung
  45. 45. Strategisches Zielsystem Managementzielsystem mit Kennzahlen, Leistungs- und Wirkungszielen für alle Dienststellen Zentrales Ziel „Mannheim als Deutschlands kompakteste Großstadt wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige, tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen und Einwohner und damit als Bürgerstadt.“
  46. 46. Masterplan CHANGE²
  47. 47. Personal - manage- ment IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de SCHWERPUNKTE IM BEREICH ORGANISATIONS- UND PERSONALENTWICKLUNG Dialog- formate em- ployer bran- ding Wissens- Transfer CHANGE² „Gemeinsam mehr bewirken“ priMA Führungs- kompetenz - Bewertung Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit Personal -entwick- lungInplace ment Port- folio- analyse 360- Grad- Feed- back Prozess- manage- ment
  48. 48. Entwicklung des Konzepts priMA 1995 Projekt zur Einführung von KVP sukzessive Ausweitung in der Stadt- verwaltung abca.2000 Methoden- koffer erweitern Zielverein- barungen zu priMA priMA- Geschäfts- stelle ab2002 Marketing- konzept für priMA priMA zur Organi- sations- entwicklung nutzen Mitte2000er Evaluation und Weiterent- wicklung des Konzepts von priMA ab2011 Kopplung von priMA mit dem Strate- gischen Zielsystem priMA zur Gestaltung der operativen Abläufe aus CHANGE²- Projekten 2015 Verknüpfung mit Prozess- manage- ment und anderen Konzepten
  49. 49. Aufbaustruktur der Verwaltung
  50. 50. PRIMA - KONZEPT UND METHODE „Prozessverbesserung in Mannheim“ - der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Stadtverwaltung Mannheim
  51. 51. ZAHLEN, DATEN, FAKTEN  seit 1995 wurden über 770 Workshops durchgeführt  seit 1995 nahmen über 4.000 Beschäftigte an Workshops teil (Mehrfachteilnahmen gezählt)  rund 27 Promotorinnen und Promotoren in den Dienststellen tätig  priMA geschulte Moderatorinnen und Moderatoren führen neutral und zielführend durch die Workshops  durchschnittliche Umsetzungsquote der Projekte: 90 %  KVP-Werkzeugkoffer: sieben priMA-Methoden u.a. aus Qualitätsmanagement, KAIZEN, Moderation  best-practice-Beispiel in Deutschland, jährlich mehrere Informationsveranstaltungen für und Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen  Netzwerktreffen der Promotorinnen und Promotoren viermal jährlich  monatlicher Newsletter
  52. 52.  Methode zur Prozessoptimierung  Hintergrund: Methode „KVP“ aus der Industrie  Philosophie des KAIZEN und Teamarbeit  Kurzprojekte von max. dreieinhalb Tagen  Teilnehmer der Workshops sind die Prozessbeteiligten  vereinbarte Aufgabenstellung und Ziele zwischen Bereichsleitung und Team AUF EINEN BLICK… Ergebnisse werden sofort umgesetzt!
  53. 53. DIE priMA-“WERKZEUGE“  die Optimierung von häufigen Abläufen  priMA-Prozesse  die Analyse von komplexen Prozessen und „Produkten“ bis hin zur Neudefinition von Strukturen in Abteilungen  priMA-Dienstleistungen  zur Lösung anderer „Kern“-Probleme, die keine Abläufe sind  priMA-Strategien  Neuorganisation oder Bewertung von Gebäuden und Einrichtungen der Stadt  priMA-Service  Sonstige Themen, z.B. neue Konzepte und Strategien, Teamentwicklung  priMA-Lösungen  Effiziente und klar strukturierte Arbeitsplätze sowie gemeinsam genutzte Bereiche schaffen  priMA-Büro  Transparenz und Aufgabensteuerung in Teams  priMA-Team
  54. 54. Maßnahmen- liste, Abschluss des Projekts, ggfs. Abstimmung mit der Leitung, Präsentation, Doku- mentation, weitere Umsetzung 4. Phase Abstimmung mit dem Umfeld, ggfs. Abstimmung mit der Leitung, Umsetzung der Maß- nahmen, Test, Simulation 3. Phase Lösungs- alternativen entwickeln, Zwischen- präsentation, Entscheidung für Lösungen 2. Phase Projektstart, Ist-Aufnahme (ZDF), Prozess- mapping, Ist-Analyse nach Zielsetzung (KAIZEN: Fehler, Probleme, Wert- schöfpung etc.) 1. Phase AuswahlProzess,Kennzahlen, Projektauftragsklärung,Vorbereitung Umsetzung,Qualitätssicherungnach1Jahr, ggfs.ErfassungdesProzessesinAdonis STANDARD-ABLAUF WORKSHOP (priMA-PROZESSE)
  55. 55. WER ARBEITET IM priMA-TEAM ?
  56. 56. ROLLE DES TEAMMITGLIEDS „EXTERNE/R“ Foto: Tony Hegewald / pixelio.de  Qualitätssicherung der Ist-Aufnahme und des Ist-Ablaufs  soll bewusst den gesunden Menschenverstand einbringen  kann scheinbar „dumme“ Fragen stellen  keine Betriebsblindheit  Ideen außer der Reihe  vertritt die externe Sicht/Kundensicht  ist „Gast“
  57. 57. BEISPIELE FÜR VERBESSERUNGEN  Geringere Bearbeitungs-, Wege-, Durchlaufzeiten  Einsparung von Arbeitsschritten  Reduzierung von Flächen  Reduzierung von Lagerbeständen  Weniger Schnittstellen  Wegfall von Kontrolleuren  Aktuelle Formulare
  58. 58. NUTZEN VON priMA-AKTIVITÄTEN Messbare Verbesserungen Absprachen an Schnittstellen Prozessschritten und -durchläufen Arbeitsmitteln (z.B. Vordrucke) Kontrollen, Sortierungen neue Verfahren Entwicklung von Mustern, Standards Aufwand – Ertrag … Immaterielle Verbesserungen  Zusammenarbeit  Persönliche Kontakte  Kundenbewusstsein  Prozessbewusstsein  Verständnis (nachfolgende) Probleme anderer  Engagement  Erweiterung des eigenen Horizonts  Schließen von Wissenslücken  ….
  59. 59. METHODISCHES ERFOLGSREZEPT VON priMA  Alltägliche Themenvielfalt bedienen  Beteiligte erarbeiten Lösungen  Schlichtheit: keine Tools  80-%-Lösungen  Ergebnisse: sofortige Umsetzung  Schwerpunkt Qualitätssicherung
  60. 60. … DANKE FÜR IHR INTERESSE! Christine Gebler Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung Abteilung Führung, Dialog und Arbeitgebermarke Wissensmanagement Tel. 0621 / 293 – 9626 christine.gebler@mannheim.de Michaela Stanke Fachbereich Organisations- und Personalentwicklung Abteilung Organisationsberatung und -entwicklung priMA Tel. 0621 / 293 – 9619 michaela.stanke@mannheim.de Foto: Mannheimer Rathaus © Stadtmarketing Mannheim GmbH
  61. 61. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Jürgen Gerstner
  62. 62. Kompromisse Symposium Change to Kaizen Viernheim, 4./5. November 2015 Dipl. Wi.-Ing. Jürgen Gerstner
  63. 63. Quelle: google.de
  64. 64. Ohne Kompromiss: Stillstand
  65. 65. Vorstellung Person  Airbus Deutschland AG  Arbeitspläne  Stellvertretender Teamleiter  Georg Fischer Automotive  TPM-Koordinator  Assistent des technischen Vorstands  STORZ Endoskop Produktions GmbH  Prozessoptimierung Quellen: wikipedia.de, karlstorz.com
  66. 66. Was ist die Lehre daraus? Woran scheitern Optimierungen/Verbesserungen meist? Fehlende Strategie Fehlende Ziele Fehlende Zahlen Fehlende Maßnahmen Keine Umsetzung
  67. 67. Quelle: wortbedeutung.info
  68. 68. Kompromiss = Abweichung vom persönlichen Ideal
  69. 69. Abteilungssicht • Beste technische Lösung • Schnellste Lösung • Günstigste Lösung • Persönlich beste Lösung • … Controlling Vertrieb Logistik Einkauf Produktion Entwicklung
  70. 70. Abteilungen & Prozesse Schritt A Schritt A Schritt B Schritt B Schritt C Schritt C Schritt D Schritt D Schritt E Schritt E Quellen: wikipedia.de
  71. 71. Lokales und globales Maximum Quellen: http://adbooster.mediaboost.com/nonlinearprogramming.aspx
  72. 72. Informationen • Entscheidungsgrundlage • Was hat jeder beizutragen? • Verstehen sich alle? • Dem Mitarbeiter zuhören
  73. 73. SMART SPEZIFISCH MESSBAR AKZEPTIERT REALISTISCH TERMINIERT Kennzahlen/KPIs • Delta Soll/Ist • Gemeinsame Basis/Sprache • Begründbar, allgemein verständlich und vermittelbar Aber: interpretierbar
  74. 74. Maßnahmen • Marketing - Verkaufen und bewerben – Akzeptanz schaffen – Persönliche Sicht verschieben und erweitern • Nicht verändern um des Veränderns willen • Nicht immer 100%-Lösung erwarten
  75. 75. Commitment Wille Motivation Engagement Ausdauer Bindung Entschluss
  76. 76. Teambildung • Verständnis für den anderen schaffen • Aufeinander zu gehen • Kaizen/Lean-Koordinator als Vermittler
  77. 77. Kompromiss?! • Ist nötig • Sollte fair sein • Dafür braucht es einen Vermittler/Übersetzer/Diplomat Informationssammler Verkäufer
  78. 78. Verbesserungen • Mit der Entscheidung zur Veränderung und Verbesserung wohl fühlen • Lösung unterstützen, nicht sabotieren Kein Kompromiss um jeden Preis, eigene Werte nicht verkaufen Mit Zahlen und Fakten begründen Strategie schafft die Grundlage für ein gemeinsames Ziel VerbesserungVerbesserung VerbesserungVerbesserung VerbesserungVerbesserung
  79. 79. MACHEN
  80. 80. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Markus Buchdrucker
  81. 81. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Prozessoptimierung mit Hindernissen
  82. 82. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Firma Gaudlitz ist ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 550 Mitarbeitern und stellt an 3 Standorten weltweit Präzisionsteile aus Thermo- und Duroplasten im Spritzgussverfahren her. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  83. 83. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de C H I N A / W U X I ( 2 0 0 4 ) 151 M I T A R B E I T E R 20 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS 16949 S T A N D O R T ED E U T S C H L A N D / C O B U R G ( 1 9 3 7 ) 338 M I T A R B E I T E R 93 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO/TS 16949 T S C H E C H I S C H E R E P U B L I K / D A Č I C E ( 2 0 0 7 ) 78 M I T A R B E I T E R 24 S P R I T Z G I E S S M A S C H I N E N ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949 www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  84. 84. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umstrukturierung einer Duroplast Spritzguss- Fertigungsabteilung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  85. 85. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Inhalt • Darstellung des Ist- Zustandes • Darstellung des Soll- Zustandes • Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen • Hindernisse auf dem Weg der Umsetzung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  86. 86. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Darstellung des Ist- Zustandes www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  87. 87. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alle Artikel aus dieser Abteilung sind mehrstufig. Sie durchlaufen nach dem Spritzgussvorgang noch mindestens einen Nacharbeitsschritt. Aufgrund der gewachsenen Strukturen des Unternehmens gibt es in der Prozesskette viele Verschwendungen durch lange Transportwege und große Pufferbestände. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  88. 88. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1. Begutachtung des Materialflusses in der Spritzgussfertigung Ist- Zustand • Maschinen stehen durcheinander, Maschinen mit größtem Materialbedarf stehen ganz hinten in der Halle • Auf einer der größten Maschinen ist kein Entnahmegerät vorhanden • Die einzelnen Arbeitsplätze entsprechen nicht den Anforderungen an Ordnung und Sauberkeit • Teileentsorgung erfolgt über den Mittelgang der Fertigungshalle, dieser ist auch der Fahrweg für Hubwagen, Stapler usw… (Arbeitssicherheit) www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  89. 89. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ist- Zustand Spritzgussfertigung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  90. 90. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ist- Zustand Spritzgussfertigung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  91. 91. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ist- Zustand Spritzgussfertigung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  92. 92. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ist- Zustand Spritzgussfertigung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  93. 93. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 2. Begutachtung der weiteren Prozessschritte Die Artikel können je nach ihren Nacharbeitsgängen in verschiedene Produktgruppen unterteilt werden www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  94. 94. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Überblick Fertigung im EG Strahlen im 2. OG Tempern im 1. OG www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  95. 95. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de IST-Prozessflüsse Produktgruppen 1 + 2 www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  96. 96. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de IST-Prozessflüsse Produktgruppen 3 + 4 www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  97. 97. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Für die aktuellen IST-Zustände gibt es produktgruppenunabhängig 2 wesentliche Einflussfaktoren: •Verschwendungen im Spritzprozess durch hohe Bedienfaktoren und schlechten Material-/ Prozessfluss in der Fertigung •Verschwendungen durch nachgelagerte Prozessschritte wie manuelle Nacharbeit, Strahlen, Tempern visuelle int. o. ext. Kontrollen (Pufferbestände vor jedem Prozessschritt) www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  98. 98. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Darstellung des Soll- Zustandes www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  99. 99. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de vorgeschlagene Optimierungen •Umgestaltung der Fertigungsabteilung mit optimiertem Materialfluss •Bisher manuelle Tätigkeiten zum Teil automatisieren •Räumliche Zusammenführung einzelner Prozessschritte •Umstellung der Auftragssteuerung auf Kanban Im weiteren Verlauf, wurde für jede Produktgruppe eine denkbare Variante optimierter Prozessflüsse erstellt. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  100. 100. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 1 – Ist/Soll www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  101. 101. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 2 – Ist/Soll www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  102. 102. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 3 – Ist/Soll www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  103. 103. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Gegenüberstellung Prozessfluss Produktgruppe 4 – Ist/Soll www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  104. 104. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zur Umsetzung der Soll- Zustände notwendige Investitionen • Durchlaufstrahlmaschine • Handling für 2000 kN Maschine • Mehrere „Low- Cost- Räumvorrichtungen“ -> der Nutzen der Investitionen wurde über eine Amortisationsrechnung dargelegt www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  105. 105. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Vorteile des geänderten Prozesses • Kein interner Teiletourismus (kürzester Weg ins Lager) • Reduzierung der Pufferbestände • Vermeidung von Mehrfachhandling der Teile • Kürzere Rückkopplung -> Qualitätsrelevante Themen werden schneller an die Fertigung zurückgemeldet • Steigerung des Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter in der Produktionsabteilung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  106. 106. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  107. 107. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umgestaltung der Fertigungsabteilung • Maschinen werden entsprechend des Materialbedarfs sortiert -> größte Maschinen nach vorne, kleinere nach hinten • Teileentsorgung erfolgt auf Fensterseite, nicht mehr durch Mittelgang (Maschinen umdrehen) • Anschaffung eines Entnahmehandlings für größte Maschine • Optimierung der Arbeitsplätze an den Maschinen • Räumliche Zusammenlegung der Prozessschritte Spritzen/Strahlen/Tempern www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  108. 108. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Fertigung nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  109. 109. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Fertigung nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  110. 110. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Fertigung nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  111. 111. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umstellung manueller auf automatischer Prozess www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  112. 112. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umstellung manueller auf automatischer Prozess www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  113. 113. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umstellung manueller auf automatischer Prozess www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  114. 114. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Geplantes Layout Strahlraum www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  115. 115. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Strahlraum nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  116. 116. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Strahlraum nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  117. 117. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Temperraum nach der Umgestaltung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  118. 118. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse durch die Umgestaltung • Durchlaufzeiten von mehreren Wochen konnten auf wenige Tage optimiert werden (artikelabhängig) • Reduzierung des Ausschusses durch schnellere Rückmeldung an die Fertigung aufgrund der schnelleren Durchlaufzeit • Personaleinsparungen in der Nacharbeitsabteilung durch Verlagerung der Prozesse Strahlen/Tempern in die Fertigung • Steigerung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter in der Fertigung durch neue Aufgaben www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  119. 119. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  120. 120. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Die Mitarbeiter in der Fertigung sahen die geplanten Optimierungsmaßnahmen sehr kritisch: • „das bringt doch sowieso alles nichts“ • „das haben wir schon immer so gemacht“ • „da kriegen wir ja noch mehr Arbeit, wer soll das denn alles machen“ usw…. • Durch Beteiligung der Mitarbeiter an der Umgestaltung der Fertigung in Workshops konnten die größten Zweifel beseitigt werden. Sie waren jetzt Teil des Optimierungsteams und konnten ihre eigenen Ideen mit einbringen. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  121. 121. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Die Mitarbeiter der Nacharbeitsabteilung hatten Angst, dass ihre Arbeitsplätze durch die Optimierungen wegrationalisiert werden könnten und waren deshalb den Veränderungen gegenüber nicht sehr aufgeschlossen. • Durch die freigewordenen Kapazitäten in der Nacharbeitsabteilung war es möglich, Arbeitsgänge, die bisher extern durchgeführt wurden, wieder intern abbilden zu können. Dadurch wurden natürlich die hohen externen Kosten sehr stark reduziert. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  122. 122. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Umstellung der Artikel auf Kanban- Fertigung -> endlose Diskussionen mit dem ERP- Team der QS und dem Einkauf: • „Kanban kann über ERP System nicht abgebildet werden.“ • „Die Rückverfolgbarkeit ist nicht gewährleistet, wenn nicht gebucht wird.“ • „Wie soll ich denn Material bestellen, wenn ich die Bedarfe im ERP nicht sehe?“ • Einige Lösungen wurden mit den betroffenen Abteilungen bereits gefunden, jedoch gibt es immer noch extreme Widerstände bei der Umstellung auf Kanban- Fertigung, so dass diese Maßnahme bisher noch nicht umgesetzt werden konnte. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  123. 123. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung • Da die meisten Artikel aus dem Automotive- Bereich sind, müssen die Prozessumstellungen an die verschiedenen Kunden gemeldet und bemustert werden. Je nach Kunde nimmt dies mehr oder weniger Zeit in Anspruch. • Die Bemusterungen laufen zur Zeit und sind teilweise schon abgeschlossen, so dass die Prozesse dann nach und nach umgestellt werden können. www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  124. 124. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit www.learning-factory.orgProzessoptimierung mit Hindernissen Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung bei der GAUDLITZ GmbH
  125. 125. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Prof. Dr. Janicke Kirksaeter Martin Brochhaus
  126. 126. Der Gira Weg der Verbesserung Implementierung der kontinuierlichen Verbesserung als Wesensmerkmal der Unternehmenskultur
  127. 127. Fokus: Strategische Entwicklung von Potentialen
  128. 128. Gira Giersiepen GmbH & Co. KG, Radevormwald • Familienunternehmen seit 1905 • Aktuell 1250 Mitarbeiter • Elektroinstallationstechik • Medizintechnik / Duroplaste • Intelligente Haustechnik
  129. 129. Dr. Janicke Kirksaeter Leiterin Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung, Verbesserungs- und Coachingausbildung)
  130. 130. Martin Brochhaus Leiter Interne Unternehmensentwicklung (Personal, Organisation, IT, Facility Management)
  131. 131. Das Gira Führungssystem als Rahmenwerk für die unternehmensweite kontinuierliche Verbesserung
  132. 132. Grundlage für die Führung des Unternehmen ist ein ganzheitliches Führungssystem, das in intensiver Arbeit der Geschäftsführung entstand. Es besteht aus: •Vision •Mission •Positionierungszielen •Kultur •Verantwortlichkeiten .
  133. 133. Vision: Veränderungen sind deshalb unsere Normalität. Mission: Für unsere wirtschaftliche Stärke sind kontinuierlich perfektionierte Prozesse unabdingbar.
  134. 134. Kultur: Ich unterstütze aktiv Veränderungen. Ich begegne Problemen mit dem Willen sie zu lösen. Verantwortlichkeiten: Bei Gira ist jeder Mitarbeiter verantwortlich für das Einbringen von Verbesserungs- vorschlägen.
  135. 135. Verantwortlichkeiten: Bei Gira ist jede Führungskraft dafür verantwortlich, die ihr anvertrauten Mitarbeiter erfolgreich zu machen.
  136. 136. Die Gira Verbesserungs- und Coaching Kata
  137. 137. Die in der Mission geforderte kontinuierliche Perfektionierung der Prozesse gab es erst in Anfängen. Wir suchten nach dem zu uns und den Inhalten von „Wir verantworten Zukunft“ passenden Ansatz. Wir entschieden uns für die Einführung der Coaching- und Verbesserungs-KATA.
  138. 138. KATA = Routine von Handlungsabläufen Die Kata ist eine stark durchstrukturierte Vorgehensweise, deren Schrittfolge genau festgelegt ist. Es ist eine systematische Problemlösung auf Basis des PDCA-Zyklus im Lean Management (Plan, Do, Check, Act). „Wie kommen wir zu Lösungen“ (statt „welche setzen wir ein“).
  139. 139. Start: Ziel / Problem Ziel: „Halbierung der Rückfragen der Teilnehmer im Prozess Seminarorganisation“
  140. 140. Ziel: Rückfragen halbieren Teilziel: • Rückfragen zur Buchung • Rückfragen zum Termin • Rückfragen zu Inhalten • …
  141. 141. Ziel: Rückfragen halbieren Buchung Teilziel
  142. 142. Ziel: Rückfragen halbieren Buchung Miniziel: • Buchung regulärer Termin • Buchung Ergänzungstermin • Buchung Warteliste • … Teilziel
  143. 143. Ziel: Rückfragen halbieren Buchung Warteliste Teilziel Miniziel
  144. 144. Ziel: Rückfragen halbieren Buchung Warteliste Lotus Notes Hindernisse: • Kurzfristige Absagen • Termine nicht im Seminarkatalog • Termine nicht im Lotus Notes • … Teilziel Miniziel Hindernis
  145. 145. Ziel: Rückfragen halbieren Ursachen: • Eintrag vergessen • Eintrag nicht gewünscht • Technische Interferenzen • … Lotus Notes Buchung Warteliste Teilziel Miniziel Hindernis Technik Ursache
  146. 146. Ziel: Rückfragen halbieren PDCA: • Nächster Schritt / Experiment • Abgleich Hypothese / ZDF • Lernerfahrung? • Jetzt weiter zu … Teilziel Miniziel Hindernis Ursache
  147. 147. Ziel-Zustand Ist-Zustand Verbesserer A P DC
  148. 148. Ziel-Zustand Ist-Zustand Verbesserer A P DC
  149. 149. Ziel-Zustand Ist-Zustand Verbesserer A P DC Coach
  150. 150. Ein Verbesserungsprojekt dauert ca. 3 Monate Die Führungskraft formuliert das herausfordernde Verbesserungsziel und coacht den Verbesserer im Prozess („durch Fragen führen“). Der Verbesserer arbeitet am Projekt, aber auch an sich selbst und entwickelt zugleich seine Mitarbeiter weiter. Coach Mitarbeiter 2nd. Coach Verbesserer
  151. 151. Die Kata führt uns durch unbekanntes Gebiet jenseits unserer Wissensgrenze. Mit jedem Verbesserungsziel nehmen wir eine persönliche Herausforderung an, die uns in die Lernzone bringt. Wir formulieren Hypothesen und testen sie durch Experimente. Auf unsere Verbesserungstafel kommen nur Zahlen, Daten, Fakten. Statt Methoden einzusetzen lernen wir systematisch zu denken.
  152. 152. Wir reflektieren unsere Erfahrungen und entwickeln uns weiter insbesondere bei - der Gestaltung der Lernarchitektur, -pro- zesse und –materialien der nach- haltigen Verankerung der Verbesserungen - der Ableitung von Verbesserungszielen In diesem Sinne ist der Gira Weg der Verbesserung ein unternehmensweiter Lernprozess.
  153. 153. Die Ausbildung zum Verbesserer dauert ca. 25 Tage, Laufzeit ca. ½ Jahr. Alle 3 Wochen finden 2 Präsenztage statt; davon ca. 2-3 Stunden Input; der Rest besteht in praktischer Projektarbeit. Interimszeit: 5 Std. Verbessern und mindestens 2 Cochings pro Woche. Es wird in abteilungs- und hierarchie- übergreifenden Tandems gelernt. Alle Gira Führungskräfte werden in der Verbesserung ausgebildet.
  154. 154. Elemente der nachhaltigen Verankerung
  155. 155. Ein Steuerkreis koordiniert die unternehmens-weite Einführung der KATA. Vertreten sind darin: •Leiter der zwei großen Fertigungs- und Logistikbereiche •Leiter Qualitätswesen •Leiter Controlling •Leiter Elektronikentwicklung •Vorsitzender des Betriebsrates •Leiter Interne Unternehmensentwicklung
  156. 156. Integration in unser Zielsystem Das Unternehmen wird seit vielen Jahren konsequent über ein Zielsystem geführt. Es existiert eine klare Kaskadierung der Ziele, ausgehend von den Positionierungszielen. Wir arbeiten daran, die Verbesserungsziele in dieses System zu integrieren. Dabei spielt die Arbeit mit Zielbildern eine wichtige Rolle.
  157. 157. Integration in Entlohnungssysteme In der Produktion / Montage werden die Verbesserungserfolge anteilig über das Prämiensystem an die Mitarbeiter weiter gegeben. In anderen Bereichen fließt der Verbesserungserfolg über die Zielerreichung in die Mitarbeitervergütung ein.
  158. 158. Verzahnung / Verschmelzung mit der Führungskräfteentwicklung Für die KATA erforderliche Einstellungen und Verhaltensweisen werden in der generellen Ausbildung der Führungskräfte aufgebaut und weiterentwickelt. Die KATA-Ausbildung und die Führungskräfteentwicklung werden wir immer weiter verzahnen.
  159. 159. Einbettung in das „Tagesgeschäft“ Wir bauen aktuell ein neues Modell der Regelkommunikation auf. Der Stand in Verbesserungsprojekten, der Stand der nachhaltigen Umsetzung, Abweichungen vom Prozess werden regelmäßig besprochen. Ergänzt wird dies durch regelmäßige „Vor- Ort“-Rundgänge und -Gespräche des Managements.
  160. 160. Enge Einbindung des Betriebsrates Der Betriebsrat wurde und wird sehr eng eingebunden. Der Betriebsratsvorsitzende ist Mitglied des Steuerkreises. Das gesamte Betriebsratsgremium hat Grundschulungen erhalten. Mehrere Betriebsratsmitglieder haben eine Ausbildung zum Verbesserer bzw. zum Coach absolviert.
  161. 161. Konsequenzen der Gira Verbesserung für die Menschen und für das Unternehmen
  162. 162. Entwicklung der Prozesse Das Prozessverständnis aller Beteiligten steigt wahrnehmbar. Die Stellschrauben für Verbesserung werden deutlicher. Bei Verbesserungsprojekten werden Ø 20% Verbesserung erzielt (Bearbeitungszeit, Lagerhaltung, Durchlaufzeit, Qualität, …). Jährliche Einsparungen im fünfstelligen Bereich je Projekt sind nicht unüblich.
  163. 163. Entwicklung der Menschen Viele Verbesserer denken anders und arbeiten anders – nicht nur innerhalb von Verbesserungsprojekten. •Erfolgserlebnisse jenseits der Komfortzone •Lernen als Grundhaltung, Hypothesen prüfen, Dinge hinterfragen •Kleinschrittigkeit, Experimente •Mut zu ungewohnten Wegen
  164. 164. Entwicklung der Kultur Mitarbeiter erleben die Verbesserung als persönlichen Erfolg. Führung und Entwicklung finden strukturiert entlang der Verbesserung statt. Verbesserung und Veränderung wird als Erfolgschance wahrgenommen. Die Veränderungs- und Lernbereitschaft erhöht sich spürbar.
  165. 165. Danke für Ihr Interesse
  166. 166. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Roman Rackwitz
  167. 167. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Frank Sazama
  168. 168. © KUGLER MAAG CIE GmbH It‘s ti e to go Agile! IV. Symposium „Cha ge to Kaizen“ Frank Sazama Kugler Maag Cie
  169. 169. Die Geschichte ... ... eines fiktiven Unternehmens in einer sehr realen Welt, aus dem Jetzt und Heute. Also etwas das jedem, jeden Tag passieren kann ... „Da it es jeder esser ersteht, fa ge i h al or e a u d erläutere as passiert ist“
  170. 170. Es war einmal ... • Ein traditionell hierarchisch geführtes Unternehmen, erfolgreicher Mittelstand • Waren es wirklich Kollegen oder waren es Mitarbeiter oder gar Unterstellte? • politis hes Ha del u d „treue“ gegenüber dem Chef • Veränderungen ohne Zustimmung einer großen Gruppe Beschäftigter oder sogenannter Manager war nicht möglich
  171. 171. Heraufziehende Krise ... • Strukturen wurden immer fester, Beziehungen und gegenseitige Abhängigkeiten immer komplexer und undurchdringlicher • Kompromisse beherrschen das Bild, Kompromisse die sich vor allem an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und ihrem erreichten Status oder persönlichen Zielen orientierten, nicht aber am unternehmerischen Gesamtziel.
  172. 172. Kollaps ... • Der Kollaps des Unternehmens stand, von außen betrachtet, kurz bevor • Trotz steigender Belastung jedes Einzelnen, erwirtschaftete das Unternehmen als System immer weniger. • Der Chef und die Hierarchie waren zum Flaschenhals geworden. • Das Unternehmen wurde immer träger und war mehr und mehr mit sich selber beschäftigt.
  173. 173. ... nicht ganz, aber Totalschaden Am späten Abend war Herr Weidenmüller unverschuldet in einen Autounfall verwickelt. Totalschaden, Schleudertrauma und mindestens 3-4 Tage zur Beobachtung im Krankenhaus – Zwangspause - ohne Chance auf ein entkommen ...
  174. 174. Die Erkenntnis ... „Herr Weide üller ega ü er die E t i klu g des U ter eh e s nachzudenken, er dachte an die Anfangszeit, an den Aufbruch, die Kraft und den Glauben der von der Vision ausging. Er dachte an die Erzählungen seiner Vorfahre u d die E otio e die er sel st i frühe Jahre erfahre hatte.“
  175. 175. Die Vision ... • Herr Weidenmüller sah sich in einem Team, er spürte sofort das gegenseitige Vertrauen und den gegenseitigen Respekts der Gruppe. • Sie sprachen über Fortschritt und Ergebnisse, Informieren sich über Hindernisse und Maßnahmen auf dem Weg zum Ziel. • Jeder schien das gemeinsame Ziel klar vor Augen zu haben und war in der Lage ohne die anderen Entscheidungen zu treffen.
  176. 176. Der Aufstieg ... • Hr. Weidenmüller folgte seiner Vision und hatte damit ungeahnte Kraft und Energie freigesetzt. • Natürlich waren Kündigungen zu verzeichnen, vermeintliche Löcher wurden durch gemeinsame Kreativität, Inspiration und die Energie geschlossen. • Durch die Besetzung der Teams, die eine gemeinsame Aufgabe zu erfüllen hatten, ergab sich für jeden Einzelnen ein ganzheitlicher Blick.
  177. 177. Er war nicht allein ... Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt? Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zugehört hat und ungewöhnliche, aber irgendwie doch bodenständige Vorschläge machte. Sein Begleiter hat aber nicht nur geredet sondern gleich mit angepackt. Zusammen haben sie es jetzt geschafft. Wie genau haben Sie es geschafft?
  178. 178. Vorbild und Führung ... Im Wandel vom Taylorismus zur Kreativarbeit verändern sich die Aufgaben des Managements von direkter Steuerung, Planung, Zuteilung und Verfolgung von Aufgaben hin zur Schaffung von optimalen Voraussetzungen und Beseitigung von Hindernissen für selbstorganisierte, agile Teams.
  179. 179. Kommunikation und Vertrauen ... Weg von der nach innen gerichteten Hierarchie, hin zur nach außen gerichteten Wertschöpfung in der die Entscheidungswege und Entscheidungszeiten, durch richtige Platzierung und transparente Voraussetzungen, reduziert werden. Idee: Organisation für Komplexität – Niels Pfläging The Connected Company – Dave Gray
  180. 180. Aufgabenfluss ... Durch die Reduktion von Multitasking wird die Konzentration auf die wertschöpfenden Aufgaben gesteigert und unnötiger Aufwand für den Kontextwechsel von Aufgaben zu Aufgabe minimiert. Traditionelle Aufgabensteuerung Kontinuierlicher aber unstrukturierter Einfluss der Stakeholder auf jeden Mitarbeiter im Team Stakeholder Team TWO geplante Arbeit Team ONE geplante Arbeit Feature Koordination Stakeholder Product Owner Feature Backlog (priorisierte Aufgabenliste) SCRUM – Zyklus inkl. daily Stand-Up Feature Team Agiler Aufgabenfluss Zyklisch priorisierter und kanalisierter Einfluss der Stakeholder auf die Teamarbeit
  181. 181. Motivation ... Ziel ist es die Motivation, die Ergebnis- und Kundenorientierung der Teams zu steigern um damit das richtige im Sinne des Kunden bzw. der Anforderungen zu tun und dieses möglichst effizient mit den Ressourcen zu erreichen. Book: Drive – The Supprising Truth about what Motivates us by Daniel Pink Sketch: by Lynne Cazaly – www.lynnecazaly.com Autonomy Selbstbestimmung, Selbstverantwortung, Entscheidungsfreiheit Mastery umfassende oder vollendete Kenntnisse oder Fähigkeiten in einem Fach. Purpose der Grund für den etwas getan oder oder erstellt wird
  182. 182. Vision und Ziele ...
  183. 183. ... auf einen Blick ... • Transparente und Visuelle Kommunikation • Anpassungsfähig, interaktiv und PULL getrieben Strategic Change Canvas Team Canvas
  184. 184. ... und im gemeinsamen Lernprozess Die wesentliche Voraussetzung für wirksame und nachhaltige Veränderung, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Triple Loop Learning –
  185. 185. Agile in Automotive – State of the Practice Frank Sazama Process Director, Coordinator KMCopenMind, KMCinnovation and KMC-Agile Business Transformation more about the person, the canvas4change, the free Podcast http://about.me/FrankSazama frank.sazama@kuglermaag.com
  186. 186. © KUGLER MAAG CIE GmbH Danke. It‘s ti e to go Agile! IV. Symposium „Cha ge to Kaize “
  187. 187. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop von Dr. Thorsten Laube Johann Anders Bernd Albrecht Sandro Morganella
  188. 188. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  189. 189. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop von Hans Heß
  190. 190. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  191. 191. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  192. 192. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  193. 193. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  194. 194. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop von Ulrich Hinsen
  195. 195. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  196. 196. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Workshop von Harald Schomburg
  197. 197. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  198. 198. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  199. 199. IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de @changetokaizen #ctk2015 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vortrag von Oguzhan Aksoy
  200. 200. Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck: Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im Umfeld der Flugzeugwartung Oğuzhan Aksoy A joint venture between McKinsey & Company and Lufthansa Technik
  201. 201. • ~4,5 Jahre Produktionsplanung - Flugzeugwartung – Wartungskonzept-Projekte – Steuerungskonzept-Projekte – Restrukturierungsprojekte – Schnittstellen-Projekte • ~3 Jahre In-House Lean Beratung - Flgz.-wartung – Projekte (Admin & Produktion) – FK-Beratung und Begleitung – Training • ~0,5 Jahre Start-Up-Management - Engineering – Geschäftsfeldentwicklung • Aktuell: Externe Lean Beratung – Projekt Geräteinstandsetzung Persönlicher Hintergrund Oğuzhan Aksoy
  202. 202. Keynote Mitarbeiter zwischen Regulierung und Wettbewerbsdruck • Die Luftfahrt ist eines der am meist regulierten Industriebereiche - von der Personalqualifikation über die Durchführung jeglicher Arbeit am Flugzeug bis hin zum operativen Flugbetrieb setzen behördliche Anforderungen zur Sicherstellung der Sicherheit im Flugverkehr einen klaren Rahmen für die Mitarbeiter. • Dem gegenüber treiben verschärfende Wettbewerbsbedingungen und stetig schneller verändernde politische und wirtschaftliche Dynamiken die Anforderungen an Flexibilität und Effizienz für die Mitarbeiter. • Unabhängig von der Größe der Unternehmen, ob Konzerne oder kleinere Start- Ups, stellt dieses Spannungsfeld eine Herausforderung für alle direkten und indirekten Beteiligten dar. • Mehr und mehr gewinnen dabei die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle als Wettbewerbs-Faktor.
  203. 203. Akteure der zivilen Luftfahrt Fluggesellschaften (Passagier / Fracht) Flughäfen Wartungsbetriebe Flugsicherung Service (Catering, Reinigung, etc.) Industrieverbände Behörden Hersteller Flugzeug, Systeme, Triebwerke Ausbildungs- betriebe Gewerkschaften
  204. 204. Regularien in der Luftfahrt - Internationales Völkerrecht • Chicagoer Abkommen – Abkommen über die internationale Zivilluftfahrt. • Tokioter Abkommen – Abkommen über strafbare und bestimmte andere an Bord von Luftfahrzeugen begangene Handlungen. • Warschauer Abkommen – Abkommen über die internationale Beförderung im Luftverkehr. • Den Haager Abkommen – Abkommen zur Bekämpfung der widerrechtlichen Inbesitznahme von Luftfahrzeugen. • Montrealer Übereinkommen – Abkommen zur Bekämpfung widerrechtlicher Handlungen gegen die Sicherheit der Zivilluftfahrt.
  205. 205. Regularien in der Luftfahrt - Europäisches Gemeinschaftsrecht • VO (EU) 965/2012 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf den Flugbetrieb (gilt ab dem 28. Oktober 2012). • VO (EU) 923/2012 – Gemeinsame Luftverkehrsregeln und Betriebsvorschriften für Dienste und Verfahren der Flugsicherung. • VO (EU) 748/2012 – Durchführungsbestimmungen für die Erteilung von Lufttüchtigkeits- und Umweltzeugnissen für Luftfahrzeuge und zugehörige Produkte, Bau- und Ausrüstungsteile sowie für die Zulassung von Entwicklungs- und Herstellungsbetrieben (erweitert und geändert durch VO (EU) 7/2013). • VO (EU) 1332/2011 – Gemeinsame Anforderungen für die Nutzung des Luftraums und gemeinsame Betriebsverfahren für bordseitige Kollisionswarnsysteme. • VO (EU) 1178/2011 – Technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren in Bezug auf das fliegende Personal in der Zivilluftfahrt (erweitert und geändert durch VO (EU) 290/2012). • VO (EU) 1034/2011 – Sicherheitsaufsicht im Bereich des Flugverkehrsmanagements und der Flugsicherungsdienste und zur Änderung der Verordnung (EU) Nr. 691/2010. • VO (EU) 805/2011 – Detaillierte Vorschriften für Fluglotsenlizenzen und bestimmte Zeugnisse. • VO (EU) 185/2010 - Festlegung von detaillierten Maßnahmen für die Durchführung der gemeinsamen Grundstandards in der Luftsicherheit • VO (EG) 300/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Sicherheit in der Zivilluftfahrt. • VO (EG) 216/2008 – Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit (erweitert und geändert durch VO (EG) 690/2009, VO (EG) 1108/2009, VO (EU) 6/2013). • VO (EG) 859/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen. • VO (EG) 8/2008 – Gemeinsame technische Vorschriften und Verwaltungsverfahren für den gewerblichen Luftverkehr mit Flächenflugzeugen (EU-OPS). • VO (EG) 1008/2008 – Gemeinsame Vorschriften für die Durchführung von Luftverkehrsdiensten in der Gemeinschaft (Air Operator Certificate, AOC). • VO (EG) 1107/2006 – über die Rechte von behinderten Flugreisenden und Flugreisenden mit eingeschränkter Mobilität • VO (EG) 768/2006 – Erhebung und Austausch von Informationen über die Sicherheit von Luftfahrzeugen, die Flughäfen in der Gemeinschaft anfliegen, und Verwaltung des Informationssystems. • VO (EG) 261/2004 – Gemeinsame Regelung für Ausgleichs und Unterstützungsleistungen für Fluggäste im Fall der Nichtbeförderung und bei Annullierung oder großer Verspätung von Flügen und zur Aufhebung der Verordnung. • VO (EG) 1702/2003 – Bescheinigung über die Prüfung der Lufttüchtigkeit (EASA-Formular 15a) (aufgehoben durch VO (EU) Nr. 748/2012). • VO (EG) 2042/2003 – Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrzeugen und luftfahrttechnischen Erzeugnissen, Teilen und Ausrüstungen und die Erteilung von Genehmigungen für Organisationen und Personen, die diese Tätigkeiten ausführen (erweitert und geändert durch VO (EG) 707/2006, VO (EG) 376/2007, VO (EG) 1056/2008, VO (EU) 127/2010, VO (EU) 962/2010, VO (EU) 1149/2011, VO (EU) 593/2012).
  206. 206. • LuftVG – Luftverkehrsgesetz. Das Luftverkehrsgesetz ist das Basisgesetz für die Luftfahrtgesetzgebung in Deutschland. • FlUUG – Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz. Vorschriften für die Untersuchung von Unfällen und Störungen beim Betrieb ziviler Luftfahrzeuge. • LuftBO – Betriebsordnung für Luftfahrtgerät. Regelungen, die Halter beim Betrieb von Luftfahrzeugen einzuhalten haben (Wartung, Ausrüstung, Betriebsstoffe, Checklisten.) • LuftGerPV – Prüfordnung für Luftfahrtgerät. Luftfahrtgerät wird in Deutschland gemäß der LuftGerPV regelmäßig auf Lufttüchtigkeit untersucht. • LuftPersV – Verordnung über Luftfahrtpersonal. Die LuftPersV regelt die Ausbildung und Lizenzierung von Luftfahrtpersonal (Piloten, Flugbegleiter etc.). • LuftSiG – Luftsicherheitsgesetz. Das LuftSiG regelt die Sicherheit des Luftverkehrs. • LuftVO – Luftverkehrs-Ordnung. Die LuftVO enthält die Regeln, nach denen Luftverkehr in Deutschland abgewickelt wird (z. B. Ausweichregeln etc.). • LuftVZO – Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung. Luftfahrzeuge werden in Deutschland nach der LuftVZO zugelassen. • JAR-OPS 1 bzw. 3 deutsch – Bekanntmachung der (amtlichen Übersetzung) der Joint Aviation Requirements der Joint Aviation Authorities über die gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen (JAR-OPS 1) und Hubschraubern (JAR-OPS-3). • FSAV – Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der Luftfahrzeuge. • LuftEBV – Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung Regularien in der Luftfahrt - Nationales Recht (Deutschland)
  207. 207. Grundsätzliches • Die Luftfahrt ist auf Grund der enorm hohen Anforderungen an die Sicherheit eine stark regulierte Branche. Das bedeutet: Für eine aktive und direkte Geschäftstätigkeit in diesem Umfeld sind für alle Betriebe und Personen luftfahrtbehördliche Anforderungen zu erfüllen. • Zertifizierungen hierzu werden in Deutschland zum Teil durch das LBA (Luftfahrtbundesamt) mit Sitz in Braunschweig als die zuständige nationale Luftfahrtbehörde und zum Teil von der EASA (European Aviation Safety Agency) mit Sitz in Köln als Luftfahrtbehörde der Europäischen Union vergeben und im Nachgang auditiert (exekutive Rolle). • In übergeordneter Funktion hierzu übernimmt die EASA auch die Aufgabe der Koordination zwischen den nationalen Behörden und den EU-Institutionen sowie die Aufgabe einer verbindlichen zentralen Regulierung (legislative Rolle) für die europäische Luftfahrt. • Im internationalen Umfeld haben neben der EASA auch die Zertifizierungen der US- Luftfahrtbehörde FAA (Federal Aviation Administration) mit Sitz in Washington, D.C. weitläufige Anerkennung und dienen vielen nationalen Luftfahrtbehörden weltweit als Orientierung und Grundlage ihrer eigenen Regularien und Verordnungen.
  208. 208. Die Zertifizierungen von luftfahrttechnischen Betrieben werden untergliedert nach.. • Entwicklungsbetrieben gemäß EASA Part-21J • Herstellungsbetrieben gemäß EASA Part-21G • Betrieben zur Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit gemäß EASA Part-M • Wartungsbetrieben gemäß EASA Part-145 • Betrieben zur Ausbildung von luftfahrttechnischem Personal gemäß EASA Part-147
  209. 209. Zertifizierungen in der zivilen Flugzeugwartung Wartungsbetriebe (Part 145) Zertifizierung zur Durchführung von Instandhaltungs-, Wartungs- Modifikations- und Reparaturmaßnahmen gemäß Dokumentation einer DOA und Beauftragung eines Part M-Betriebs Herstellerbetriebe (Part 21G) Flugzeug, Systeme, Triebwerke Zertifizierung zur Herstellung von Luftfahrzeugen oder -komponenten gemäß Dokumentation und Vorgaben von Entwicklungsbetrieben Ausbildungsbetriebe (Part 147) Zertifizierung zur Ausbildung von technischem Personal zur Durchführung von technischen Arbeiten an Luftfahrzeugen und -komponenten Entwicklungsbetriebe (Part 21J) Flugzeug, Systeme, Triebwerke Zertifizierung zur Entwicklung, Modifikation und Erstellung komplexer Reparaturanweisungen an Luftfahrzeugen oder -komponenten Fluggesellschaften (Part M) Zertifizierung zum Betrieb von Luftfahrtgeräten gemäß Vorgaben und Dokumentation von Entwicklungsbetrieben Dokumentation Techn. Personal (Part 66)
  210. 210. Regularien aus der Perspektive „Bürokratie“ Techn. Personal (Part 66) Anweisungen Korsett Grenzen “In Stein gemeißelt” EinschränkungenBürokratie
  211. 211. Regularien aus der Perspektive „Standards“ Techn. Personal (Part 66) Anweisungen Grenzen “In Stein gemeißelt” How-To-Do Sicherheit
  212. 212. Perspektiven gewinnen Techn. Personal (Part 66) Anweisungen Grenzen “In Stein gemeißelt” How-To-Do Sicherheit Korsett EinschränkungenBürokratie
  213. 213. Verständnis von und Herausforderung durch Regularien für die Mitarbeiter • Es ist ein starkes Bewusstsein und eine ausgeprägte Akzeptanz für die Notwendigkeit von Regularien zur Sicherheit in der Luftfahrt vorhanden • Darüber hinaus sind Regularien ein „heißes Eisen“, die sehr ernst genommen werden • Sie sind Ergebnis von Erfahrungen und einer hohen Anforderung an Ausfallsicherheit • Nichtsdestotrotz sind Regularien einschränkend, zeitweise nicht „schnelllebig“ mit der Entwicklung • Nicht selten sind Regularien nicht „eindeutig“ für die Mitarbeiter  Über-Interpretation  selbsterbaute Hindernisse • Die Perspektive als „Standards“, die weiterentwickelt werden müssen ist nicht selbstverständlich (insb. außerhalb der EU-Zone) Techn. Personal (Part 66)
  214. 214. Wettbewerb aus der Perspektive „Druck“ Techn. Personal (Part 66) Kosten Existenzgefahr Schneller und MehrVorgaben Veränderung Optimierung Neues
  215. 215. Wettbewerb aus der Perspektive „Chancen“ Techn. Personal (Part 66) Kosten Veränderung Optimierung Neues Arbeitsplatzsicherheit
  216. 216. Perspektiven gewinnen Techn. Personal (Part 66) Kosten Veränderung Existenzgefahr Optimierung Neues Schneller und MehrVorgaben Arbeitsplatzsicherheit
  217. 217. Verständnis von und Herausforderung durch Wettbewerbsdruck für die Mitarbeiter • Die Schwankungen und stetigen Veränderungen im Markt sind sehr schnell und direkt durch die Mitarbeiter spürbar • Personalkosten als kräftigster Hebel ist bewusst, aber Zusammenhänge wie Durchsatz, Stückkosten, etc. nicht transparent – Auf Grund hohem „Spezialistentum“ und langandauerndem Ausbildungspfad ist eine breite, dadurch kostenintensive Aufstellung notwendig • Die Notwendigkeit von Veränderungen wird erkannt, der Umfang und die Geschwindigkeit jedoch nicht unmittelbar akzeptiert • Nicht selten sind Vorwände wie „Regularien“ oder persönliche Kenntnisse Grundlage für Veränderungswiderstände Techn. Personal (Part 66)
  218. 218. Im Detail: Wechselbeziehung zwischen Regularien und Veränderungsresistenz • Veränderungen heißen das bekannte und sichere Umfeld verlassen • Unbekanntes hat ein höheres Potenzial zum „Fehlermachen“ • Fehler können schwerwiegende Folgen haben – Verantwortungsbewusstsein für die Sicherheit von Passagieren – Verlust von Lizenzen und damit der Arbeitsberechtigung – Angst vor Rechtsverfahren • Ängste und Befürchtungen (gemäß Eisbergmodell)  negative Einstellung zu Veränderungen  Widerstand gegen Veränderung  u.a. Regularien als „starke Argumente“
  219. 219. Spannungsfeld Wirtschaftsdruck und Regularien • Missachten von Vorgaben oder Überschreiten von Grenzen haben in der Luftfahrt enorme Konsequenzen  Sicherheitsrisiko • Missachten der sich verschärfenden Wettbewerbssituation hat in der Luftfahrt enorme Konsequenzen  Existenzrisiko Techn. Personal (Part 66)
  220. 220. Erfahrungen • Abhängig von der Region und der Unternehmensgröße wirkt diese Problemstellung unterschiedlich • In z.B. Deutschland ist ein größeres Unternehmen der Luftfahrt in der Lage stärker in der Weiterentwicklung / Überarbeitung der Regularien mitzuwirken. Diese gestalterische Aktivität erlaubt im Vergleich zu anderen eine schnellere Anpassung des „Korsetts“ auf die Bedürfnisse • In manch anderen Ländern, insbesondere der EU, und bei kleineren Unternehmen ist man stärker von den Auslegungen und Anweisungen der Behörden abhängig.
  221. 221. Wege aus dem Spannungsfeld • Die zielgerichtete Befähigung der Mitarbeiter, die gesamtheitlichen Prozesse und Wechselbeziehungen zu verstehen, helfen das Silo- Denken zu überwinden und sich auf den Wertstrom im Ganzen zu fokussieren. • Die Transparenz für die Mitarbeiter über die Markt-Entwicklungen ermutigt die Veränderung mitzugestalten. • Eine zielgerichtete und offene bidirektionale Kommunikation über alle Ebenen und Bereiche hinweg ermöglicht es auf sich abzeichnende Entwicklungen schneller zu reagieren. • Die Einbindung der Mitarbeiter in die Problemdiskussion eröffnet allen Beteiligten eine saubere Problemidentifikation und eine nachhaltige und akzeptierte Lösungsentwicklung. Techn. Personal (Part 66)
  222. 222. Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - I • Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen Veränderung“ etabliert  Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der Luftfahrt geworden • Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden Veränderungsfaktor geworden: – Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des eigenen Arbeitsumfelds ergeben  kontinuierliche Verbesserung etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing • Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil • Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt verschwinden Techn. Personal (Part 66)
  223. 223. Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - II • In Ländern mit hohem Personalkostenanteil sind die Unternehmen verpflichtet den Mitarbeiter auch gemäß seinem „Wert“ einzusetzen und ihm die Möglichkeiten zu eröffnen. • Die technischen Systeme wie u.a. Prozesse und Betriebsmittel, sowie die organisatorischen Strukturen wie u.a. Verantwortlichkeiten und Hierarchien erlangen mit der Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter in die Wertschöpfungsverantwortung eine neue Ebene. • Wir erleben, dass sich immer mehr eine Kultur der „ständigen Veränderung“ etabliert  Veränderungsbereitschaft ist über die Jahre zu einer elementaren Charaktereigenschaft für die Berufsbilder in der Luftfahrt geworden. Techn. Personal (Part 66)
  224. 224. Der Mitarbeiter als elementarer Wertschöpfer - III • Der Mitarbeiter ist zu einem wettbewerbsentscheidenden Veränderungsfaktor geworden: – Es hat sich ein Verständnis für die Eigenverantwortlichkeit des eigenen Arbeitsumfelds ergeben  kontinuierliche Verbesserung etabliert sich auch in der Flugzeugwartung zu einem Daily-Doing • Der Mitarbeiter wird damit in naher Zukunft zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil • Unternehmen, die sich heute nicht auf ihre Mitarbeiter einlassen und hier investieren werden langfristig nachziehen müssen oder vom Markt verschwinden Techn. Personal (Part 66)
  225. 225. Quellen-Nachweis • https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Lufthansa_Technik_Logo.svg • http://www.lufthansa-technik.com/de/background-and-specials • http://www.ltai.ie/ • http://www.airliners.de • https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0d/World_airline_routes.png • Atlas der wirklichen Welt - So haben Sie die Erde noch nie gesehen„ - ISBN: 9783896787088 • https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_Rechtsvorschriften_zum_Luftverkehr • http://www.rechtliches.de/Gesetze_54.html
  226. 226. Regularien in der Luftfahrt - Deutschland Erweiterter Überblick • Bodenabfertigungsdienst-Verordnung - BADV • Bundesanstalt für Flugsicherung: Gesetz zur Übernahme der Beamten und Arbeitnehmer der ~ - FlSBANÜG • FS-An- und Abflug-Kostenverordnung - FSAAKV • FS-Strecken-Kostenverordnung - FSStrKV • Flughafenkoordinator: Verordnung zur Beauftragung des ~s - FPKBV • Flughafenkoordinierung: Verordnung über die Durchführung der ~ - FHKV • Flugplatz-Schallschutzmaßnahmenverordnung - 2. FlugLSV • Flugsicherung: Verordnung über die Betriebsdienste der ~ - FSBetrV • Flugsicherungs-Anlagen- und Geräte-Musterzulassungs-Verordnung - FSMusterzulV • Flugsicherungspersonalausbildungsverordnung - FSPersAV • Flugsicherungsunternehmen: Verordnung zur Beauftragung eines ~s - FS-AuftragsV • Flugunfall-Untersuchungs-Gesetz - FlUUG • Gesetz über die Errichtung des Bundesaufsichtsamtes für Flugsicherung - BAFG • Landeplatz-Lärmschutz-Verordnung - Landeplatz-LärmschutzV • Luftfahrt-Bundesamt: Gesetz über das ~ - LuftBAG • Luftfahrtgerät: Betriebsordnung für ~ - LuftBO • Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb des Luftfahrtgeräts außerhalb von Luftfahrtunternehmen) - 3. DVOLuftBO • Luftfahrtgerät: Dritte Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Anerkennung von Prüfstellen zur Musterprüfung von Luftsportgerät) - 3. DV LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung der Luftfahrzeuge und Flugbetrieb in Luftfahrtunternehmen) - 1. DVOLuftBO • Luftfahrtgerät: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ - 1. DV LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Fünfte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 1 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Flugzeugen) - 5. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Sechste Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Anwendungsbestimmungen zu den JAR-OPS 3 - Gewerbsmäßige Beförderung von Personen und Sachen in Hubschraubern) - 6. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Verordnung zur Prüfung von ~ - LuftGerPV • Luftfahrtgerät: Vierte Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Ausrüstung und Betrieb von Heißluftballonen) - 4. DV LuftBO • Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Betriebsordnung für ~ (Flug-, Flugdienst- und Ruhezeiten von Besatzungsmitgliedern in Luftfahrtunternehmen und außerhalb von Luftfahrtunternehmen bei berufsmäßiger Betätigung sowie Dienst- und Ruhezeiten von Flugdienstberatern) - 2. DVLuftBO • Luftfahrtgerät: Zweite Durchführungsverordnung zur Verordnung zur Prüfung von ~ (Lufttüchtigkeitsforderungen für ~) - 2. DV LuftGerPV • Luftfahrtpersonal: Erste Durchführungsverordnung zur Verordnung über ~ - 1. DV LuftPersV • Luftfahrtpersonal: Verordnung über ~ - LuftPersV • Luftfahrtverwaltung: Kostenverordnung der ~ - LuftKostV • Luftfahrzeug-Elektronik-Betriebs-Verordnung - LuftEBV • Luftfahrzeuge: Gesetz über Rechte an ~n - LfzRG • Luftfahrzeuge: Gesetz über die Unzulässigkeit der Sicherungsbeschlagnahme von ~n - LfzSBUnzG • Luftfahrzeuge: Verordnung über die Flugsicherungsausrüstung der ~ - FSAV • Luftsicherheits-Schulungsverordnung - LuftSiSchulV • Luftsicherheits-Zuverlässigkeitsüberprüfungsverordnung - LuftSiZÜV • Luftsicherheitsgebührenverordnung - LuftSiGebV • Luftsicherheitsgesetz - LuftSiG • Luftsicherheitsverordnung - LuftSiV • Luftsportverbände: Verordnung zur Beauftragung von ~n - BeauftrV • Luftsportwesen: Verordnung über die Zuständigkeit des Luftfahrt-Bundesamtes für die Verfolgung und Ahndung von Ordnungswidrigkeiten im ~ - LuftSpOWiZuV • Luftverkehr: Verordnung zur Sicherstellung des ~s - LuftVSiV • Luftverkehrs-Ordnung - LuftVO • Luftverkehrs-Zulassungs-Ordnung - LuftVZO • Luftverkehrsgesetz - LuftVG • Luftverkehrsschlichtungsverordnung - LuftSchlichtV • Montrealer-Übereinkommen-Durchführungsgesetz - MontÜG • Raumfahrtaufgabenübertragungsgesetz - RAÜG • Verordnung über Flugfunkzeugnisse - FlugfunkV • Verordnung über die Anwendung von Pflanzenschutzmitteln mit Luftfahrzeugen - PflSchLuftV

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