Национальные особенности внедрения лин. Каким путем пойти?

1. 1 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЯ:
«путь черепахи» или «путь воина»
Даже используя чужой опыт,
нужно жить своим умом!
Билл Лус
ЛАПИДУС Вадим Аркадьевич,
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»,
зав. кафедрой ВШЭ, д.т.н.

2. 2 ГРУППА КОМПАНИЙ
Количество публикаций в международных научных журналах
по теме “Lean”
На основе материалов реферативной базы данных Scopus

3. 3 ГРУППА КОМПАНИЙ
Количество публикаций по странам в научных международных
журналах по теме “Lean”
 70
Вывод: Роль российских специалистов в научных исследованиях Лин мала и не адекватна задачам.
На основе материалов реферативной базы данных Scopus.

4. 4 ГРУППА КОМПАНИЙ
СРАВНЕНИЕ С TQM
Роль и участие России в исследованиях по качеству существенно более активное.
Например, ежегодно на международных форумах EOQ делается несколько
докладов российских специалистов.
Почему? В Советском Союзе и России сложилась школа управления качеством,
активно работавшая с середины прошлого века, однако после распада школ НОТ
(А. Гастев), ТРИЗ (И. Альтшулер), а также затухания работ по системе НЭВЗа -
«План, Поток, Ритм» (А. Родов) развитие научных и практических школ в области
производственных систем не произошло.
Отчасти это связано и с тем, что с появлением концепций бережливого
производства (Лин) акцент делался на очень предметные практические работы в
цехах (гембах) без необходимого масштабного осмысления.
TRIZ (ТРИЗ) изучают и применяют во многих странах мира, называя его русским
методом. Но в России его популярность близка к нулю.

5. 5 ГРУППА КОМПАНИЙ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ*) {1}
1. Лин-модель бизнеса ─ универсальна или зависит от:
 исторических, культурных и ментальных особенностей стран и компаний;
 модели рынка и корпоративного устройства организаций;
 начального состояния компаний, когда они начинают применять концепцию
и/или методы Лин?
2. Нужно ли Внедрять Лин или Преобразовывать организации на основе
философий, концепций Лин, используя инструменты и опыт других стран и
компаний?
3. Если Лин – это глубокие системные преобразования, затрагивающие основы
организаций, в том числе:
 взаимодействия с заинтересованными сторонами;
 организационные структуры;
 системы менеджмента и производственные системы;
 системы финансового управления и бухгалтерской отчетности;
 системы обеспечения ресурсами;
 ментальность и культура;
 системы ответственности, лидерства, мотивации,
то как осуществлять преобразования?
*) Лин-преобразование – методология преобразований организаций на основе Лин (―Lean‖).

6. 6 ГРУППА КОМПАНИЙ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ {2}
4. Как учитывать опыт Японии, в первую очередь Тойоты, США, Европы и др.?
5. Как учитывать фактор времени? Сколько лет у нас есть на преобразования?
Можем ли мы повторить опыт Японии, и есть ли у нас 40 лет? И какая земля
обетованная нас ждет?
6. Главный вопрос: мы догоняем или мы выбираем свой путь? Если выбираем
свой путь, то как его найти?
7. Есть ли в России опыт масштабных преобразований?
 Индустриализация.
 Эвакуация.
 Гонка вооружений.
 Атомный проект: бомба и носители (дальние бомбардировщики
и межконтинентальные ракеты).
 Целина, БАМ, большие стройки.
Что можно из них взять?
Как с умом соединить чужой опыт
Как с умом со своими особенностями
Нужно жить
использовать и построить интегрированную
своим умом.
чужой опыт? методологию преобразований
«Путь воина»?

7. 7 ГРУППА КОМПАНИЙ
В России есть опыт, аналогичный Лин – это система А.С. Родова «План –
Поток – Ритм», созданная на юге России, в г. Новочеркасске, на
Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ).
СИСТЕМА А.С. РОДОВА: развитие творческого поведения людей
Система А.С. Родова «План – Поток – Ритм»*) была ориентирована на
творческое поведение людей за счет особенной промышленной
культуры, способствующей проявлению инициатив.
Это была система децентрализованного внутреннего планирования, в
которой впервые в известной нам исторической практике России
заговорили о производстве как управлении потоками, было четко понято
значение термина «временной ритм», который обеспечивает управление
потоками.
Синхронизируя действия, обеспечивая их соединение в более мощные
потоки, были найдены решения децентрализованного планирования.
Поэтому можно сказать вполне определенно, что культурная почва
исторически существовала, и есть надежда, что эта культурная почва в
виде творчества народа, его способности к изменениям, к
самоуправлению, сохраняется.
*) Родов А.С., Крутянский Д.И. План, Поток, ритм. – Ростов: Ростовское книжное издательство, 1964. – 69 с.

8. 8 ГРУППА КОМПАНИЙ
ГРАНИ ЛИН-МЕНЕДЖМЕНТА
Экономическая
философия
(устойчивое развитие)
Методы Концепция
и инструменты бизнеса
(канбан, супермаркет, (потоки заказов,
карта потока преобразуемые
ценностей) в потоки продуктов)
Лин-менеджмент
Путь
Персонал
преобразований
(культура,
(мобилизация
лидерство,
и диссипация,
вовлеченность,
лидерство – основа
мотивация)
преобразований)
Научно-
производственная
система
(оргструктура,
система менеджмента,
институты)
Наиболее изучены в России методы и инструменты, меньше другие пять граней, обсудим их.

9. 9 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ ЛИН-МЕНЕДЖМЕНТА
1. Переход от массового производства (от прогноза и плана на основе прогноза)
к производству на основе фактического спроса и управлению спросом.
2. Создание только тех ценностей, которые будут приобретены.
3. Победа в конкуренции за счет качества и скорости выполнения заказов.
4. Экономия ресурсов:
а) биологическая модель воспроизводства ─ выживание;
б) экономическая рыночная, конкурентная модель расширенного воспроизводства
(модель неограниченного роста производства и потребления ресурсов) ─
неограниченный рост;
в) модели устойчивого развития, согласованного с возможностями регионального и
глобального (планетарного) развития ресурсов («зеленая экономика», устойчивые
демографические процессы, интересы будущих поколений) ─ равновесный рост.
 Для биологических систем характерно состояние гомеостаза: динамическое
постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных
функций организма БСЭ, равновесие с окружающей средой);
 Для экономических систем характерно состояние конкуренции и экспансии.
 Для устойчивого развития характерно бережное отношение к возобновляемым и
не возобновляемым ресурсам; включение в число заинтересованных сторон
общества, будущих поколений, живую природу.

10. 10 ГРУППА КОМПАНИЙ
КОНЦЕПЦИЯ ЛИН-БИЗНЕСА
1. Продавать прежде, чем производить.
Председатель правления ОАО «Газпром» Алексей Миллер в интервью немецкому журналу
Der Spiegel отмечал особенность работы ОАО «Газпром»:
«Принцип нашей работы очень простой. Мы газ сначала продаем, а потом добываем и
транспортируем. Весь газ по «Северному потоку» уже продан — на базе
долгосрочных контрактов. Этот газопровод заполнен на 100% — на 55 млрд
кубометров газа в год» (http://www.gazprom.ru/press/miller-journal/399215)
2. Создать равномерный поток формирования заказов и производства.
Управляемый финансовый поток,
Неуправляемый финансовый поток генерируемый заказами
FN-1/N-1
F1 F1/1 F4/4
F4
Цена заказа в единицу времени
F2/2 FN/N
FN F3/3 F5/5
Цена заказа
Вариа-
Средняя цена бельность
F3 заказа в потоке
Средняя цена
F2 заказа
в единицу
времени
…
1 2 3 4 N Время 1 2 3 4 5 N-1 N Время

11. 11 ГРУППА КОМПАНИЙ
МОДЕЛЬ ТАЙИТИ ОНО
Временной промежуток
Заказ Оплата
(сокращается при избежании ненужных затрат)
«Мы анализируем временной промежуток начиная с
момента, когда потребитель делает заказ, до получения
оплаты. И мы сокращаем этот промежуток, избегая
лишних затрат».
Тайити Оно (Taiichi Ohno)

12. 12 ГРУППА КОМПАНИЙ
КОНЦЕПЦИЯ ЛИН-БИЗНЕСА
3. Выравнивание ресурсов под потребности потоков.
4. Обеспечение запаса производственных возможностей ресурсов
по отношению к потоку на величину вариабельности потока.
5. Рассмотрение взаимоотношений владельцев заказов и владельцев
ресурсов как отношения аренды.
6. Обеспечение гибкости производства, оптимально сочетая клиенто-
ориентированность, стандартизацию процессов, наращивая
возможности по их трансформации (переналадке). Стремление к
использованию (аренде) чужих активов (аутсорсинга).
Цель – максимизация скорости финансового потока доходов,
минимизация потока расходов, в т.ч. постоянное уменьшение
потерь.
7. Брендинг компании, продуктов, продажа обещаний (заказов).

13. 13 ГРУППА КОМПАНИЙ
ИНТЕГРАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ЛИН-БИЗНЕСА
Стоимость
Важнейшим понятием для бизнеса в данной заказа
модели является финансовый поток.
Потери 1
Финансовый поток заказа – отношение Увеличение
цены заказа ко времени выполнения заказа. стоимости
Прибыль
за счет
применения
Цели управления потоками заказов инноваций
Заказ 1 2 Заказ 2
Увеличить среднюю величину финансового
потока. Себестоимость
 Обеспечить непрерывность потока Затраты
заказов: окончание i-заказа совпадает на простой
3
с началом (i+1) заказа
(устранить потери времени «простоев»). Время
 Уменьшить циклы исполнения каждого Время выполнения Время
заказа простоя
из заказов 1 за счет улучшения
производственной системы.
Целевые направления
 Выравнивать стоимость потока за счет
целевого соотношения цена заказа/ время Цель 1: Снижение потерь за счет повышения качества продукции
исполнения. снижение потерь
при выполнении заказа Снижение потерь за счет оптимизации производственных
Интеграция целей бизнеса приводит процессов
к реализации трех целей:
1) снижению потерь; Сокращение времени выполнения заказа за счет
Цель 2: оптимизации производственных процессов
2) сокращению времени; сокращение времени
выполнения заказа Сокращение времени выполнения заказа за счет
3) устранению простоев. уменьшения количества несоответствий
Цель 3:
Устранение времени простоя за счет выстраивания потока
устранение простоев заказов и поставок
между заказами

14. 14 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИН и КАЧЕСТВО
Развитие интегрированных систем ЛИН-качество, например, ЛИН-
6«σ» – важное направление, имеющее две стороны:
1) качество как соответствие требованиям потребителя первично –
«нет качества – нет бизнеса»;
2) качество как соответствие требованиям технической
документации (характеризуется уровнями дефектности,
несоответствий, потерями на устранение, задержками и т.п.).
Первая сторона качества (большое Q) – определяет возможности
бизнеса.
Вторая сторона качества (малое q) влияет на эффективность
бизнеса, в том числе на себестоимость продукции.
Малое q – должно быть встроено в производственные процессы,
при этом уровень несоответствий должен быть отработан на этапах
проектирования процессов до пренебрежительно малых величин.
Минимизация внешних инспекций и аудитов –
основа интеграции ЛИН и качества

15. 15 ГРУППА КОМПАНИЙ
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА РУКОВОДСТВО, ИСПОЛНЕНИЕ
И ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
В основу управления почти любой организации положен принцип разделения труда на
руководство и исполнение.
Ответственность руководства
а) в установлении целей,
б) в установление методов, обеспеченных ресурсами.
Ответственность исполнителя
выполнение работ с применением установленных (стандартизованных)
методов для выполнения требований и достижения целей, а также
выявление проблем несоответствия методов и требований (целей).
В том числе выявление избыточных или недостаточных ресурсов.
Историческое развитие принципа разделения труда на руководство и исполнение
показало его силы и слабости. В частности, наделение властью руководителей
зачастую приводит к несправедливому распределению оплаты труда, присвоению
руководителями ресурсов и привилегий (коррупция здесь не обсуждается), к
перегрузке управленческих функций, росту иерархии, раздутию управленческого и
поддерживающего персонала, акценту на контроль исполнения, бегству от
ответственности, что в итоге приводит к разрывам доверия, единства целей у
организации, разрушения ее целостности, развитию клановой «дворцовой» структуры.
В целом появляются огромные транзакционные издержки, связанные с системами и
культурами управления.

16. 16 ГРУППА КОМПАНИЙ
МОДЕЛЬ: ЗАКАЗЫ, ПРОИЗВОДСТВО, МЕНЕДЖМЕНТ
Заводоуправление
до внедрения ЛИН
Заводоуправление
после внедрения ЛИН
Встроенные процессы
управления в
производственные
потоки Канбан, J-I-T,
супермаркет и др.)
Воронка Продажи
продаж Производство, поток ценностей
Заказы
Выравнивание
ресурсов
Ресурсы

17. 17 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИН-МЕНЕДЖМЕНТ
Лин-менеджмент направлен как на сокращение производственных, так и
транзакционных издержек.
Один из главных принципов Лин-менеджмента – «снизить» и «встроить»
как можно больше управленческих функций в производственные
процессы в виде встроенных систем обеспечения производственных
процессов ресурсами:
 через системы Канбан, Точно-во-время, «Супермаркет»;
 через встраивание в производственные процессы систем менеджмента
качества, безопасности;
 через делегирование части вопросов, относящихся к руководству, на
уровень исполнителей, в первую очередь – вопросов, относящихся к
методам и стандартам работы, в совершенствование которых
вовлекаются именно те люди, которые их используют, а значит, более
заинтересованные и хорошо их понимающие.

18. 18 ГРУППА КОМПАНИЙ
СКРОМНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Важная часть Лин-преобразований – упрощение, уплощение
структуры управления, снижение транзакционных издержек –
ускользает от внимания топ-менеджмента.
Делегирование полномочий – это отказ от избыточной власти
и связанных с этим привилегий.
Лин-менеджеры – скромные люди.

19. 19 ГРУППА КОМПАНИЙ
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ: ЯПОНИЯ
При осуществлении преобразований важно знать:
1) целевые модели – к чему стремиться;
2) технологии преобразований – каким образом проводить преобразования.
Японская модель преобразований:
«путь черепахи лучше, чем скачки зайца»,
наставничество на рабочих местах,
тиражирование опыта из «уст в уста» Целевая
на основе «расходящихся кругов на воде». модель
В
А
Исходное
состояние Консультанты не уделяют особого внимания
целевым моделям, поскольку целевой
моделью преобразования выступает
производственная система Toyota (TPS).
Основное внимание ими уделяется мелким
преобразованиям на уровне рабочих мест и
процессов (гембы).
Еще меньше они уделяют внимания подходам
и технологиям преобразований.

20. 20 ГРУППА КОМПАНИЙ
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ: РОССИЯ
Российская модель преобразований:
 мобилизация энергии масс;
 циклический характер преобразований; Целевая
 мультипликативность;
модель
 главная задача – научиться управлять
пассионарностью.
В
А
Исходное
состояние Россия имеет богатую культурную историю, развитие которой часто носило
циклический характер (циклы были не всегда успешными).
Циклический подход часто был основан на мобилизационных схемах, включающих:
 этап накопления энергии;
 мобилизация энергии;
 вовлечение людей (масс) в преобразования для концентрации усилий;
 осуществление задач, проектов с акцентом на результат (нужна одна победа, одна
на всех, за ценой не постоим);
 не восприятие эффективности и бережного отношения к человеку, жертвенность.

21. 21 ГРУППА КОМПАНИЙ
ПУТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
РАЗЛИЧИЕ ПУТЕЙ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Бережливое
производство
ЯПОНИЯ
«Путь черепахи»
Метод малых изменений (Кайдзен).
Массовое
Плавные маленькие шаги
на верном пути. РОССИЯ
производство «Путь воина»
Стартовые условия:
 малые активы; Метод мобилизации
 надежные знания; и диссипации энергии.
 малый рынок Большие шаги вперед
(завоевание) и
замедление (освоение).
 культура доверия;
 социальный договор; Стартовые условия:
 Пожизненный наем;  большие, излишние активы,
 горизонтальные устаревшие технологии;
 фундаментальные специальные
Массовое
профсоюзы
знания; нерыночное
 нет лояльного молодого производство
персонала;
 культура вины, обвинений;
 общинная культура самообороны
 способность к мобилизации;
 терпимость к трудностям;
 способность верить;
 обучаемость

22. 22 ГРУППА КОМПАНИЙ
НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА
ТРИ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Владельцы ресурсов
ресурсы
Заказы Продукты
a b c d Система процессов А B C D
Владельцы Владельцы
заказов – Владельцы процессов заказов –
продуктов продуктов

23. 23 ГРУППА КОМПАНИЙ
МОДЕЛЬ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
Стратегия, миссия, бренд
Уровень корпоративного Генеральный директор Менеджмент ресурсов – обеспечение
управления управляемости судна (креном и дифферентом)
Диапазон управления
общими направлениями
Уровень менеджмента Системный директор Оценка уровня зрелости
научно-производственной системы (НПС)
Крен – поворот судна вокруг его продольной оси.
Постоянный крен возникает:
 при несимметричной загрузке относительно
Диапазон продольной вертикальной плоскости;
повседневного  при приеме балласта на один борт.
управления
Дифферéнт – угол отклонения
корпуса судна от горизонтального
положения в продольном
направлении.
Заказ 1
Заказ 2
Заказ 3
…
Заказ n
Производственные и обслуживающие подразделения предприятия

24. 24 ГРУППА КОМПАНИЙ
КРОСС-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Различие в стартовых экономических условиях
Япония Россия
Малые активы, рост рынков, Большие активы, сокращение
конкуренция рынков, ограничение конкуренции,
перераспределение доходов
Рост активов Сжатие активов,
Lean, TPS компактизация + Lean
Основы трудовых отношений
Япония Россия
 Пожизненный найм.  Коллективные договоры (еже-
 Корпоративные профсоюзы. годные), трудовой кодекс, «сдви-
 Оплата труда за выслугу лет нутый» в сторону работников.
 Слабые профсоюзы.
 Отсутствие единого подхода
к оплате труда

25. 25 ГРУППА КОМПАНИЙ
КРОСС-КОРПОРАТИВНЫЕ АСПЕКТЫ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Сравнительные признаки корпоративного управления
Япония Россия
 Кейрецу (объединение в общую  Госкорпорации, концентрация
структуру бизнеса производите- активов в одних руках.
лей, поставщиков, потребителей и  Акционирование, новая
финансовых институтов). приватизация.
 Перекрестное владение активами.  Контроль чиновников над
 Контроль менеджеров над менеджментом.
бизнесом.
Сравнение производственных (ПИ) и транзакционных издержек (ТИ)
Япония Россия
ТИ
ПИ
ПИ
ТИ

26. 26 ГРУППА КОМПАНИЙ
КРОСС-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Сравнение корпоративных культур
Япония Россия
 Визуальная культура.  Вербальная культура (вначале – слово).
 Уважение к старшим.  Подчинение власти. Иерархия.
 Внимание к деталям.  Внимание к общему виду.
 Доверие выше эффективности.  Контроль – основа производственных
 Лидерство команд (общин), покорность отношений.
рабочего класса.  Оборона общин. Покорность рабочего класса.
 Этические нормы на основе самоуважения,  Этические нормы на основе справедливости,
доверия. деления на своих и чужих.
 Лидерство на основе консенсуса (социальное).  Лидерство на основе доминирования
 Кайдзен – постоянное улучшение, улучшающ- (биологическое).
ий отбор.  Капсулированность общин (малых групп) от
корпоративной среды. Нетерпимость к
нестандартным людям («все как все»).
Основные действия по реформированию
Япония Россия
 Снизу-вверх, сверху-вниз.  Сверху-вниз, каскадами.
 Канбан, поток ценностей, супермаркет.  Развитие корпоративных институтов
 Развитие инициатив персонала и, прежде планирования, управления потоками,
всего, рабочих. запасами, качеством, безопасностью.
 Преобразование корпоративных культур
 Межгрупповая агрессивность.

27. 27 ГРУППА КОМПАНИЙ
СРАВНЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕРЕНИЙ:
Германия – Япония*
)
Япония
Дистанция власти
Германия
Мускулинность
Индивидуализм
Избегание
неопределенности
Долгосрочная
ориентация
*) Hofstede, G.: ―Locales Denken, globales Handeln – Kulturen, Zusammenarbeit und Management‖, dtv, 1997, C.H. Beck.

28. 28 ГРУППА КОМПАНИЙ
СРАВНЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕРЕНИЙ ПО ГРУППЕ СТРАН

29. 29 ГРУППА КОМПАНИЙ
СРАВНЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕРЕНИЙ ПО ГРУППЕ СТРАН

30. 30 ГРУППА КОМПАНИЙ
5 ИЗМЕРЕНИЙ КУЛЬТУРЫ СТРАН
(по Geert H.Hofstede)
Уровни шкалы сверху вниз
Дистанция власти:
верхний уровень: патриархальный стиль, руководство принимает решения по
своему усмотрению;
нижний уровень: руководство и подчиненные должны быть на одном уровне.
Мускулинность:
верхний уровень: жесткий, материалистичный стиль, агрессия, напористость,
нижний уровень: чувствительный социальный, забота, сотрудничество.
Индивидуализм:
верхний уровень: эгоцентричный и уверенный в себе, ориентированный на
задачу;
нижний уровень: коллективизм, забота об общем благе, ориентированность на
отношения.
Избегание неопределенности:
верхний уровень: сопротивление изменениям, множество письменных правил;
нижний уровень: открытость изменениям, гибкость.
Долгосрочная ориентация:
верхний уровень: приспособляемость традиций, экономическое управление
ресурсами, долгосрочное достижение целей;
нижний уровень: уважение традиций, ожидание быстрых результатов.

31. 31 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Практически многие элементы корпоративной культуры являются
поведением в соответствии с договорами по умолчанию, часто
принятыми предшествующими поколениями компании, либо вне
компании.
Рефлекторное оперативное поведение меняется медленно и трудно,
часто требует смены поколений.
Однако, если культуру начинать пересматривать на основе пересмотра
действующих договоров, в том числе по умолчанию, превращать их в
договоры осмысленные, обсужденные, согласованные, то скорость
изменения корпоративной культуры увеличивается многократно.
К таким договорам относятся: коллективные договоры, положения о
мотивации, уставы, кодексы, в т.ч. этические, нравственные, договоры с
распределением обязанностей, полномочий, ответственности и др.
Основа корпоративной культуры – договоры.
Время договариваться о новых принципах
и ценностях

32. 32 ГРУППА КОМПАНИЙ
КРОСС-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Менеджмент ошибок
Япония Россия
 Отсутствие наказания за ошибку.  Наказание за ошибки.
 Акцент на лояльность и  Акцент на вину и контроль.
ответственность исполнителей.  Оппортунизм.
Отношения в вертикали
Япония Россия
 Высокая ответственность руко-  Барьеры в отношениях.
водителей за судьбу работников.  Ответственность руководителей за
 Общность судьбы. своевременную выплату зарплат.
 Умеренное и прозрачное соотношение  Нетерпимость, настороженность к
зарплат. изменениям.
Общинная организация труда
Япония Россия
 Община как основа команд по  Община как основа самообороны и
улучшениям, кайдзен-команд. равновесия с окружающей средой.
 Уважение к лидерам изменений.  Враждебность к лидерам изменений,
 Консенсус на основе лидерства. ориентация на консервативных
лидеров.
 Непрозрачное и несправедливое
соотношение зарплат.

33. 33 ГРУППА КОМПАНИЙ
ПУТЬ ВОИНА: циклы завоевания и укрепления
Лидеры аристократические ─
преобразователи систем
обеспечивают целостность системы,
развивают культуру, реализуют смену этапов
развития за счет чередования фаз Устойчивое развитие
мобилизации и диссипации
Лидеры консервативные Мобилизация
направляют энергию на стабилизацию, Диссипация
отладку, улучшение процессов, уточнение
правил и порядка; обращают внимание на Этапы диссипации:
вариации, их снижение; вовлечение • Концентрация энергии на стандартиза-
персонала в процессы стабилизации ции, стабилизации, обучении стандар-
Мобилизация
там (доводка, настройка).
Лидеры изменений Диссипация • Лидеры диссипации направляют энер-
определяют цели и направления гию на стабилизацию, отладку, совер-
изменений, организуют проекты изменений шенствование процессов, уточнение
правил и порядка, обращают внима-
ние на вариации, их уменьшение, на
Мобилизация детали; вовлечение в процессы
стабилизации.
Этапы мобилизаций:
• Концентрация энергии на изменениях
под руководством лидеров изменений
(реализуется через проекты
Старт преобразований).
преобразований • Большие цели, масштабы, видение
будущего, вовлечение в изменения.

34. 34 ГРУППА КОМПАНИЙ
УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ, ЛИН, ЛИДЕРСТВО
Устойчивое развитие – согласование масштаба и скорости изменений с
внешней (бенчмаркинг) и внутренней (мотивационной) средой (Модель
Й. Кондо по достижению целей*).
Устойчивое развитие – согласованность экономического поведения с
возможностями природы (поведение человека как частички природы),
ориентация на возобновляемые ресурсы.
Характерное для человека общинное поведение имеет следующие
формы:
 оборонительную;
 биологическую (равновесную).
Биологическая (равновесная) форма предполагает:
 тревогу по поводу изменений;
 агрессию к Лидерам.
Устойчивое развитие, интегрированное с Лин,
требует формирования новых типов лидеров
* Й. Кондо ―Управление качеством в масштабах компании‖.

35. 35 ГРУППА КОМПАНИЙ
ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
 Инновационное лидерство – лидеры изменений (захват территорий);
ответственны за выбор целей и направлений развития, мобилизацию
персонала и реализацию проектов (3I: идеи, инновации, импульсы).
 Консервативное лидерство – лидеры стабильности (освоение);
ответственны за внедрение, отладку и стандартизацию управленческих
решений, малые улучшения (Кайдзен).
 Аристократическое лидерство – лидеры целостности, которые ведут
организации как живые целостные организмы; ответственны за стратегию и
культуру. Управляют балансом стейкхолдеров, устойчивым развитием.

36. 36 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИДЕРСТВО И ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
ОСНОВНЫЕ ГРАНИ ЛИДЕРСТВА В ЛИН
1) Лидерство как метод преобразований общинной культуры (выживание,
защита равновесия) в экономическую (лидерство, упреждение, устойчивый
успех, развитие).
2) Лидерство как система. Улучшающий отбор лидеров трех типов: лидеры
аристократического, инновационного и консервативного типов, как
необходимая конструкция устойчивых преобразований.
3) Лидерство как способ управления без принуждения и страха перед
руководством (достаточно страха перед конкурентами).
4) Лидерство в командах как центры кристаллизации – самоорганизации
инициативных команд по улучшениям.
5) Лидерство как ценность эффективной корпоративной культуры.

37. 37 ГРУППА КОМПАНИЙ
ОСОБЫЕ ЗАДАЧИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПОСТСОВЕТСКИХ КОМПАНИЙ
НЕЛИНЕЙНЫЙ ХАРАКТЕР УЛУЧШЕНИЙ: ЗАМКИ IF
Улучшения невозможны, если (if):
1) нет воспроизводимости методов работы (стандартов технологии и работы);
2) нет полной и достоверной информации (оппортунизм, сокрытие, ложь, искажение
информации, бегство от ответственности) о проблемах;
3) нет петель обратных связей (корректирующих действий).
Три замка IF
Несоблюдение
стандартов
работы, методов
1
Диаграмма Парето
Воспроизводимость Диаграмма Исикавы
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
8D
3ppm
Оппортунизм 3 Бездействие
2 Методы улучшений – возможны
при перестройке замков IF
Информация о проблемах Механизм обратных связей КД
Наличие хотя бы одного замка IF разрушает систему улучшений

38. 38 ГРУППА КОМПАНИЙ
ОСОБЫЕ ЗАДАЧИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПОСТСОВЕТСКИХ КОМПАНИЙ
НЕЛИНЕЙНЫЙ ХАРАКТЕР УЛУЧШЕНИЙ: ЗАМКИ IF
(продолжение)
Три барьера на пути преобразований, т.е.:
1) если в организации нет культуры воспроизводимости методов (не соблюдаются
стандарты работы, технологии;
2) если система наказаний за ошибки приводит к сокрытию и искажению
информации о проблемах, т.е. к оппортунизму;
3) если выявленные проблемы не порождают корректирующих действий –
бездействие,
то улучшения систем невозможны.
На этапах мобилизации ставится задача преобразования культуры и системы,
направленные на разрушение трех замков IF – не воспроизводимости,
оппортунизма, неполноты, недостоверности, сокрытия и искажения информации,
бездействия к проблемам с тем, чтобы создать условия для управления и
улучшения качеством, эффективностью.
На этапах диссипации происходит внедрение технологий постоянных улучшений
(Кайдзен). Они возможны, если разрушены 3 замка IF.

39. 39 ГРУППА КОМПАНИЙ
ОСНОВА ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМ УЛУЧШЕНИЙ – ПРЕЗУМПЦИЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Презумпция ответственности – исходное предположение о том, что причиной
не достижения целей (не выполнения требований) являются не ошибки или
неправильные действия исполнителя, а несоответствие возможностей методов,
включая необходимые ресурсы, целям и требованиям.
Исполнитель предполагается ответственным, т.е. выполняющим все
предписанные ему действия для достижения целей.
Контроль качества проводится не с целью проверки исполнительности работника,
а с целью выявления несоответствия требований и методов. Это видит активное
участие исполнителя как в процессах контроля и их анализе, так и в разработке
предложений по корректирующим действиям, направленным на обеспечение
соответствия требований и методов.

40. 40 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЛИН И СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ
 Нужны ли стандарты в области Лин-менеджмента?
 Если их не будет, не построим ли мы новый Вавилон?
 Де-факто — модель T-TPS явилась международным
стандартом, но массовое распространение Лин по
странам и отраслям все острее ставят вопрос о
необходимости стандартизации.
 Отметим стандарты ОАО «РЖД», американские ANSI
B11.TR7-2007 и немецкие VDI 2870-2012
части 1,2 ―Lean production systems‖.

41. 41 ГРУППА КОМПАНИЙ
ЗАМЫСЕЛ ПРОЕКТА ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Бережливое
производство (Лин)
Устойчивое развитие
Базис устойчивого развития.
Интеллектуальный капитал
Целевая модель
преобразования
(Что?)
Путь компании – «Путь воина»
(Как?)
Чередование циклов
мобилизации и дисциплины

42. 42 ГРУППА КОМПАНИЙ
ТЕХНОЛОГИЯ ЛИН-ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ПРОЕКТ «ЛИДЕРСТВО КАК СИСТЕМА. ШКОЛА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
 Знания  Стратегия  Стратегия
 Инструменты  Знания  Знания
 Свободные проекты  Свободные и управляемые  Управляемые проекты
улучшений проекты преобразований
 Вовлечение улучшений  Вовлечение
 Мотивация  Вовлечение  Мотивация
 Мотивация  Принуждение
Свободные Свободные Управляемые Управляемые
проекты проекты проекты проекты
Свободные
проекты
Образовательные Преобразовательные
Три типа проектов «Лидерство как система»

43. 43 ГРУППА КОМПАНИЙ
ПРОЕКТ «ЛИДЕРСТВО КАК СИСТЕМА. ШКОЛА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Ключевые Проекты Приемка
Стратегия проекты внедрения системы Улучшения
 Бизнес-стратегия;  Модель;  Аудиты;  Система 3 PPM.
 Стратегия  Программы разработки и внедрения;  Оценки
преобразования;  Инструменты; эффективности.
 ИСМ;  Мотивация и вовлечение;
 Функциональные  Планирование (целеполагание, требования);
стратегии по  Решение проблем (8D; 3 ppm);
директорам.  Программы улучшений.
ПРОЕКТ «Лидерство как система.
1 2 Школа преобразований»
Разработка Знания.
стратегии, Лин.
TQM.
3
Вовлечение в
4
целеполагание Устойчивое преобразования
развитие
системы и
(мотивация, лидерство,
отбор лидеров, создание
Управление внутренним 5
инструменты и внешним проектами Консультирование по проектам
возможностей Администрирование Технология:
поддержки системой, проектами.  Лекции (групповые работы,
улучшающего отбор Устав проекта. презентации (ведение
Структура проектов. электронной базы)
Заказчик-исполнитель.  Дискуссии (итоги
5 ФУНКЦИЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА Мониторинг исполнения. резюмируются)
Синхронизация  Выбор проектов
 Выполнение проектов
 Мониторинг
 Предзащита проектов
Каждый ключевой проект  Защита проектов
заканчивается результатами
и ТЗ на проекты 2-го каскада.

44. 44 ГРУППА КОМПАНИЙ
РАЗВЕРТЫВАНИЕ СИСТЕМЫ ЧЕРЕЗ ПРОЕКТ
«ЛИДЕРСТВО КАК СИСТЕМА»
Команда-
организатор Менеджмент Политики преобразований
преобразований
М
О
~50 чел. Школа лидерства Выход ~ 40 чел. тренеров
Б
Каскад 1 Практические
Курсовые работы с экон. эффектом ~ 1 млн.$/год И
(эталонные участки)
5-6 месяцев Л
И
З
Школа лидерства Выход ~ 300 чел. тренеров А
ЗАО Центр Каскад 2 Практические работы с экон.
эффектом ~ 3 млн.$/год Ц
«Приоритет» (эталонные участки) И
5-6 месяцев Д
Я
Обучение И
Тренинг 1000 чел.
С
Школа лидерства Выход руководителей С
Мотивация Каскад 3 групп Кайдзен,
Консалтинг Lean И
Практические работы П
5-6 месяцев с экон. Эффектом
~ 20 млн.$/год А
Ц
Мобилизация: Диссипация: И
поток преобразований направление энергетического потока людей Я
сверху вниз на стабилизацию, устойчивость, стандартизацию,
постоянные улучшения

45. 45 ГРУППА КОМПАНИЙ
ВЫВОДЫ
1. Нам нужно поднять уровень изучения и осмысления Лин-
преобразований в России.
2. Необходимы масштабные исследования в области Лин, в т.ч.
опыта и практики российских компаний, анализ экономических,
культурных и исторических особенностей.
3. Нужно связывать Лин-преобразования с экономической
политикой, конкуренцией и устойчивым развитием регионов и
компаний.
4. Лин-преобразования целесообразно строить на основе
циклической технологии, чередуя этапы мобилизации с
поэтапным каскадным вовлечением лидеров компании в
системные преобразования и этапы диссипации с вовлечением
всего персонала в процессы стабилизации и улучшения
процессов.
5. Рекомендуется применять модели преобразований, основанные
на развертывании программ «сверху вниз» и вовлечение
персонала «снизу вверх». Опыт «Центра «Приоритет» показывает
эффективность технологий преобразований, образно названных
«путь воина».