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ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA

PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE

Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão: Área de
concentração: Sistemas de Gestão pela
Qualidade Total.

Orientadora: Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc

Niterói
2004

ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA

PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE

Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão: Área de
concentração: Sistemas de Gestão pela
Qualidade Total.

Aprovada em 09 de setembro de 2004.

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________
Profª Stella Regina Reis da Costa, D. Sc,
Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________
Profª Dilma Alves da Costa, D.Sc.

_____________________________________________
Profª Sandra Regina Holanda Mariano, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense

Niterói
2004

Dedico este trabalho

À esposa, Maria Helena Nascimento de Freitas Oliveira, e aos filhos Mônica Freitas
Oliveira e Rodrigo Freitas Oliveira, pela paciência que têm tido durante a nossa caminhada.

Aos meus pais, Álvaro Moraes de Oliveira (in memoriam) e Ivone dos Anjos Oliveira,
por tudo que fizeram por mim, nessa minha jornada.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela oportunidade de encontrar-me aqui, concluindo mais uma etapa de
minha vida.

Aos meus familiares e amigos que nos momentos mais árduos incentivaram-me a continuar
trabalhando, injetando em meu espírito ânimo e perseverança, e que por isso me
proporcionaram apoio incondicional.

A minha amiga Ana Paula Jesus Alves pelo fornecimento de material bibliográfico, e de certa
forma, pela contribuição na elaboração e na organização deste trabalho.

Aos micro-empresários incubados que se dispuseram prontamente a responder os
questionários a eles direcionados, com extrema boa vontade.

Aos meus mestres de agora e de outros tempos pela minha formação até os dias de hoje.

A todas as pessoas que, direta ou indiretamente contribuíram com idéias e incentivos ao meu
trabalho.

Com especial atenção, à profª Stella Regina dos Reis da Costa, minha orientadora nesta
dissertação, pelos comentários e sugestões; pelo trabalho realizado de revisão e por fim pela
paciência com meus atrasos do cronograma.

“Se você ensina uma pessoa a trabalhar para
outras, você a alimenta por um ano; mas, se você a
estimula a ser empreendedora, você a alimenta e as
outras, durante toda a vida”. (J. A. Timmons)

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem a
ferramenta de planejamento denominada: "Plano de Negócios". Em seu desenvolvimento
destacar-se-ão a elaboração, a execução e o controle do "Business Plan" como suas partes
constitutivas; Questionando ainda se o mesmo é fator crítico de sucesso empresarial. A
Revisão Bibliográfica está baseada em obras nacionais, como também de obras estrangeiras.
Por se tratar de tema deveras abrangente, procurou-se direcionar o foco principal da pesquisa,
nas Micro e Pequenas Empresas (MPE's) residentes nas Incubadoras de Empresas
Fluminenses, à saber: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo e
SERRASOFT. Os resultados alcançados através dos questionários, aliados aos apontamentos
retirados das entrevistas, foram tabulados e tratados. O direcionamento deste estudo voltado
para as MPE's incubadas, guarda relação com pesquisas realizadas pelo SEBRAE, versando
sobre a taxa de mortalidade desses tipos de empresas. Segundo àquela Instituição, a taxa de
mortalidade das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, têm-se mantido em números
bastantes elevados. A constatação já não é a mesma quando se trata de empresas que
passaram por um processo de incubação. Dois fatores parecem contribuir para o aumento da
taxa de sucesso, e conseqüentemente para a diminuição da taxa de mortalidade das MPE's
incubadas, são eles: O ambiente existente nas Incubadoras de Empresas (infra-estrutura e
outros benefícios) e a obrigatoriedade, na grande maioria dos casos, de se apresentar um
"Plano de Negócios". Essa observação motivou por assim dizer, a pesquisa que se apresenta,
isto é, desconsiderando o fator ambiental (condições mais favoráveis ao desenvolvimento de
negócios) existente na Incubadora, resta a seguinte argüição: o "Plano de Negócios",
elaborado, executado e controlado convenientemente, torna-se fator crítico de sucesso? Das
primeiras conclusões destacamos duas que entendemos mais contundentes: 1) A ferramenta
de planejamento em si, não cria obstáculo ao sucesso da empresa, nem no seu ingresso na
Incubadora, nem durante o seu desenvolvimento, até a graduação e 2) As mudanças muitas
vezes abruptas dos mercados, impactam fortemente as empresas, e isso sim, quando não
devidamente vislumbrado pela empresa no "Plano de Negócios", permite e cria as condições
para o insucesso e da falência.

Palavras-chave: Plano de negócios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia

ABSTRACT

This work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve the
planning tool called: "Business Plan”. In its development elaboration, execution and control
of the "Business Plan" will be distinguished as its constituent parts. Questioning also if it is
critical factor of enterprise success. The Bibliographical Revision is based on national works,
as well as foreign works. Being a very long theme, the main focus of the research is on the
Micron and Small Companies residents in the Incubators of Rio de Janeiro: UFF, UFFRJ,
PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo and SERRASOFT. The results
reached by questionnaires, in association with notes taken off from the interviews, were
tabulated and treated. The aiming of this study, directed toward to the incubated enterprises,
keeps relation with researches realized by SEBRAE, talking about mortality’s rate of these
types of companies. According to that Institution, the mortality’s rate of the Micron and Small
Brazilian Companies, have been remained in raised numbers. But when companies are
incubated, the results are not the same. Two factors seem to contribute for the increase of the
success rate, and consequently for the reduction of the mortality’s rate of the Micron and
Small Companies, they are: The existing environment in the Incubators of Companies
(infrastructure and other benefits) and the obrigatoriness, in the great majority of the cases, of
presenting a "Business Plan". This observation motivated the present research, that is,
forgetting the environment factor (most favorable conditions to the business development)
existing in the Incubator. It remains the following challenge: Does the "Business Plan”,
elaborated, executed and controlled conveniently, become a critical factor of success?

Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................. 41
Figura 2 Fatores que influenciam na decisão de compra........................................ 47
Figura 3 Processo de compra.................................................................................. 48
Figura 4 Processo de seleção do mercado............................................................... 48
Figura 5 Processo de segmentação do mercado...................................................... 49
Figura 6 Formas de diferenciação........................................................................... 51
Figura 7 Ciclo de vida do produto.......................................................................... 53
Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido............................ 57
Figura 9 Esquema de um fluxo de caixa................................................................. 60
Figura 10 Fases da pesquisa...................................................................................... 66
Gráfico 1 Resultado da questão 1............................................................................. 73
Gráfico 10 Resultado da questão 10........................................................................... 80

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32
Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas................ 32
Quadro 3 Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças).................... 42
Quadro 4 Resumo do balanço patrimonial............................................................... 58
Quadro 5 Organização de um Demonstrativo de Resultado..................................... 59
Quadro 6 Exemplos de uma demonstração de resultados........................................ 59
Quadro 7 Fluxo de caixa mensal.............................................................................. 61
Quadro 8 Fórmula do Ponto de Equilíbrio............................................................... 62
Quadro 9 Ponto de equilíbrio econômico-financeiro............................................... 63

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Resultado da questão 1................................................................................ 72
Tabela 2 Resultado da questão 2................................................................................ 73
Tabela 3 Resultado da questão 10.............................................................................. 79

LISTA DE SIGLAS

ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
CEFET/RJ Centro Federal Tecnológico do Rio de Janeiro
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
CNPq Conselho Nacional de Pesquisa.
C&T Ciência e Tecnologia.
DRE Demonstrativo de Resultados.
EUA Estados Unidos da América.
FAP Fundação de Amparo à Pesquisa.
FAPERJ Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.
FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
IBC Índice Benefício/Custo.
IPF – UERJ Instituto Politécnico de Friburgo
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia.
MPE’s Micro e Pequenas Empresas.
PUC/RJ Pontífice Universidade Católica do Rio de Janeiro.
P&D Pesquisa e Desenvolvimento.
ROIA Retorno sobre o Investimento Adicionado.
SBA Small Business Administration.
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas.
SERRASOFT Incubadora de Base Tecnológica de Petrópolis
SOFTEX Programa Nacional de Software para Exportação.
TIR Taxa Interna de Retorno.
TMA Taxa Mínima de Atratividade.
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
UFF Universidade Federal Fluminense.
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro.
UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
USP Universidade de São Paulo.
VPL Valor Presente Líquido.
VPLa Valor Presente Líquido Anualisado.

12

SUMÁRIO

1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s .............................................. 14
1.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 14
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................18
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 18
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................... 19
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................19
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 22
2.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 22
2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................22
2.2.1 Breve Histórico .............................................................................................................. 22
2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora ........................................................... 25
2.2.2.1 Conceitos ...................................................................................................................... 25
2.2.2.2 Tipos de Incubadoras.................................................................................................... 26
2.2.2.3 Funções de uma incubadora ......................................................................................... 27
2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................................29
2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios .................................................. 31
2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios ................................................................................... 34
2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios ............................................................. 34
2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios....................................................... 36
2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”....................................................... 38
2.3.3.1 Análise Estratégica ....................................................................................................... 38
2.3.3.2 Plano de Marketing....................................................................................................... 43
2.3.3.2.1 O que é Marketing? ................................................................................................... 43
2.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing ................................................................. 44
2.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing............................................................................ 45
2.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores ....................................................................... 46
2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador............................................................................. 47
2.3.3.2.6 O Processo de Compra.............................................................................................. 48

13
2.3.3.2.7 Seleção de Mercados ................................................................................................. 48
2.3.3.2.8 Segmentação de Mercado.......................................................................................... 49
2.3.3.2.9 Característica do Consumidor .................................................................................. 50
2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor ....................................................................................... 50
2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing .............................................................. 51
2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto ................................................................................... 52
2.3.3.2.13 Composto de Marketing .......................................................................................... 53
2.3.3.3 Plano Financeiro ........................................................................................................... 55
2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais ................................................................................................ 57
2.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial.............................................................................................. 57
2.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.) ....................................................................... 58
2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa .......................................................................................................... 60
2.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio ................................................................................................... 62
2.3.3.3.6 Análise de investimento ............................................................................................. 63
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA....................................................................................... 65
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................................65
3.2 FASES DA PESQUISA .....................................................................................................65
3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES.............................................................................. 67
3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS............................................................................ 68
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................. 69
3.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................................70
3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 70
3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................71
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................72
4.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 72
4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS ................................................................................72
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES .......................................................................................91
5.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 91
5.2 SUGESTÕES ..................................................................................................................... 94
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 97
APÊNDICE ........................................................................................................................... 100
ANEXOS ............................................................................................................................... 107

14
1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s

"Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível”.
Cássio Toniguchi 27/08/96

1.1 INTRODUÇÃO

Desde os tempos mais remotos até os dias atuais, os homens praticavam e ainda praticam
relações de troca com outros homens. Essas relações de troca intensificaram gradativamente a
atividade de escambo, promovendo cada vez mais a aproximação desses homens. O escambo
primitivo deu origem às relações comerciais da antiguidade. Havia naqueles tempos muitas
“barreiras” a serem “quebradas”. As dificuldades eram grandes, a distância entre as tribos e
posteriormente os povos, a língua, os valores de troca (mercadorias-moeda) e a forma de
abordagem para com o outro, também causavam problemas de oferta e demanda. Apesar de
todas essas dificuldades, o homem venceu essas diferenças e tornou próspero o comércio que
conhecemos na atualidade. Não é demais afirmar, sobre esta ótica, que o comércio teve, e
ainda tem um relevante papel na sociedade humana.

O “Homem de Negócios” herdou dos antigos essa vocação para o mercado, porém a evolução
natural dos negócios, e sua diversificação ao longo dos tempos, passou a exigir dos
comerciantes, um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o já
existente. Nos dias atuais torna-se inconcebido que um “Homem de Negócios”, de agora em
diante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada,
onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em
qualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.

Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos,
pois a possibilidade de retorno do investimento, levando-se em consideração o risco, é muito
tênue. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos, as oportunidades variam
de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não depende
exclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo

15
moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios.
Encontram-se hoje, com relativa facilidade no mercado, inúmeros escritórios de consultorias
específicas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros,
artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração das
empresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outras
teorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão mais
completos e específicos para cada caso. Essas metodologias/ferramentas possuem uma
eficácia relativa e pontual, dependendo da forma em que são aplicadas e do tempo de validade
das variáveis envolvidas no processo. Apesar do crescente acúmulo de conhecimentos
disponibilizados e de todo avanço tecnológico, esses sistemas hoje utilizados, não eliminam
por completo o risco de prejuízo ou de falência, nem tampouco garantem êxito total.

Dos instrumentos utilizados na atualidade, o “Plano de Negócios” foi escolhido como objeto
de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação do
negócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios.
Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um “Plano de Negócios”,
por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o mais
importante num “Plano de Negócios”, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidade
do mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica e
gerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.

Alguns autores chegam a afirmar que o “Plano de Negócios” não produz nenhum efeito real.
Outros atribuem somente ao Plano de Negócios, o sucesso do empreendimento. Numa
posição mais equilibrada, a maioria dos autores, que desenvolvem e transitam sobre este tema,
procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada.
Acreditam estes últimos, que o “Plano de Negócios” possui sim sua importância no sucesso
do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou das
mudanças bruscas e inesperadas do mercado.

Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil, principalmente
para quem nunca o escreveu. Algumas questões antecedem a vontade de se construir um
plano de negócios. No primeiro momento, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste

1
DORNELAS, José Carlos Assis,. Disponível em: www.planodenegocio.com.br. Acesso em: 12 ago. 2004.

16
plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis:
Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? A
finalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter a
convicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento as metas só serão atingidas se os
proponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim de
alcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-se
finalmente a elaborar o “Plano de Negócios”. “O propósito de se escrever um plano de
negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um plano de
negócios pode trazer para sua empresa”2

Através da análise do passado, e da situação atual da empresa, pode-se construir um “Plano
de Negócios” para planejar e decidir o futuro da mesma, minimizando ou até mesmo evitando
eventuais riscos que venham a prejudicá-la. É muito importante que se identifique os pontos
fortes e fracos em relação aos mercados e a concorrência; que se defina a estratégia de
marketing; que se estabeleça a estratégia financeira balizada no fluxo de caixa; que sejam
definidos métodos e objetivos. Seguindo todas essas etapas do “Plano de Negócios”, a
empresa terá um manual, por meio do qual poderá se guiar, facilitando o controle de suas
ações.

Faz-se necessário destacar, segundo Dornelas: “Como se nota, o Plano de Negócios não é
uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser
atualizado e utilizado periodicamente.”3

Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O “Plano de Negócios” é um
documento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seu
entendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósito
específico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelos
stakeholders4. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os
Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comercias em geral;
algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeito
de financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no “Plano de

2
ibidem
3
ibidem
4
Clientes, Sindicatos, Comunidades, Autoridades Públicas, Associações de Classes, Fornecedores, Parceiros, ONG’s e outros

17
Negócios”. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir tal
documento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novas
ações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos e
indiretos, depende em boa parte desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo de
forma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico-
financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se
pretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter os
dados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode ser
nem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário e
real. A fórmula de um “Plano de Negócios” promissor é que ele seja objetivo e bem focado.
Das perguntas que mais ocorrem, quando se busca a validação do processo como um todo,
destacam-se: Qual a importância da construção de um “Plano de Negócios” para o sucesso da
empresa? A adoção de um “Plano de Negócios” constitui um diferencial que garanta o
sucesso da empresa?

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Estudos realizados pelo SEBRAE, diagnosticaram que 70% das micro e pequenas empresas
abrem falência em no máximo 03 (três) anos de existência . Isto significa dizer que a cada 10
(dez) empresas que surgem no mercado, 07 (sete) delas tem falência decretada. Estudos
complementares a este, detectaram que dentre as micro e pequenas empresas incubadas, a taxa
de mortalidade caiu dentro do mesmo período para apenas 30%. Neste percentual, estão
incorporados também os projetos das empresas que não chegaram a se concretizar, ou seja,
aquelas que foram abortadas – tiveram insucesso - durante o período de incubação.

De acordo com o resultado deste diagnóstico, a questão que se levanta é a seguinte: Por
exigência das Incubadoras, os interessados em ingressar no programa apresentando um
projeto de negócio, tendo por proposta a abertura de uma empresa, têm a obrigatoriedade de
apresentar um “Plano de Negócios”. Uma das condições determinantes é que este “Plano de
Negócios” seja muito bem elaborado.

18
Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido é a avaliação, ainda que
superficial, pela Gerência das Incubadoras. Após serem realizadas algumas correções, o plano
de negócios definitivo é avaliado por uma banca examinadora, composta por especialistas de
diferentes ramos de atividade. O rigor estabelecido na confecção deste documento, aliado ao
auxílio que a consultoria da Incubadora disponibiliza, faz com que o negócio a ser
desenvolvido fique bem mais focado, com dados bem atualizados e informações
indispensáveis sobre o negócio, dentre elas seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é aprofundar o estudo sobre o tema “Plano de Negócios”,
abordando as etapas de sua elaboração, execução e controle, questionando ainda se o mesmo é
um fator crítico de sucesso empresarial, notadamente nas empresas incubadas.

1.3.2 Objetivos específicos

Dentre os objetivos intermediários, visando a concretização do objetivo geral, destacar-se-ão
os seguintes:
A real utilidade deste instrumento de planejamento para um novo negócio ou
mesmo para ampliação e mudança de um já existente.
Como formular e executar suas premissas.
De que maneira controlar os resultados a serem alcançados.
A revisão bibliográfica das principais abordagens do tema.
A coleta de dados e informações junto às micros e pequenas empresas,
notadamente àquelas vinculadas aos processos de incubação, que se utilizaram

19
deste instrumento, para verificar se o “Plano de Negócios” proporcionou, de
fato, sucesso no empreendimento.

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

De forma a melhor enfocar o tema, este estudo tem analisado a estrutura geral da ferramenta
denominada “Plano de Negócios”; sua essência; suas partes constitutivas e suas possíveis
utilidades.

Na medida em que o universo das empresas é muito vasto, este projeto enfocou as micro e
pequenas empresas incubadas Na realidade, o projeto em tela concentrou seus estudos nas
micro e pequenas empresas incubadas, não só na Universidade Federal Fluminense (UFF),
como também, nas demais Incubadoras localizadas no Estado do Rio de Janeiro (UFRJ,
PUC/RJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, CEFET/RJ e SERRASOFT).

Esclarecendo quanto ao porquê da decisão de escolher, como objeto de estudo, as empresas
incubadas, foram destacadas três razões: 1º - São empresas que possuem um elevado perfil
tecnológico e inovador, e que, portanto, necessitam de bastante embasamento para elaborar
um Plano de Negócio; 2º - Estão atreladas de uma forma ou de outra a Instituições de grande
envergadura e importância no Ensino Superior, o que contribui decisivamente para que os
empreendedores busquem de fato dar continuidade às suas pesquisas aplicadas e de mercado e
3º - Espera-se que o resultado da pesquisa sirva de base para incrementar tanto o processo
seletivo dos projetos candidatos à incubação, quanto ao acompanhamento dos mesmos,
propiciando um melhor desempenho dos novos empreendimentos incubados nas incubadoras
citadas.

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O “Plano de Negócios” tem despertado, nos dias atuais grande interesse por parte do setor
empresarial e do meio acadêmico. Algumas instituições de ensino superior brasileira e as

20
empresas em geral, estão aceitando com menos resistência, as vantagens e os benefícios que
advém do uso desta ferramenta. Apesar disso, ainda estamos longe do estágio que outros
países desenvolvidos já alcançaram. Nos Estados Unidos, por exemplo, inúmeras publicações
foram editadas. Vários artigos abordando o tema são constantemente publicados. “Segundo
Sahlman5, importante professor da Harvard Business School, poucas áreas têm atraído tanta
atenção dos homens de negócios nos EUA como o Plano de Negócio.”

No Brasil este movimento, embora crescente, tem-se desenvolvido em ritmo mais lento, pois
o volume bibliográfico (principalmente livros) é ainda muito pequeno. Os artigos escritos por
brasileiros remontam a apenas algumas dezenas. Esses autores brasileiros, na maioria das
vezes, pertencem a algumas universidades de maior porte, como a USP, a UFRJ, a PUC/RJ e
a UFSC, por exemplo, e mesmo assim, ainda são pouco divulgados. De uma forma ou de
outra, a maior divulgação do “Plano de Negócios” junto ao setor acadêmico, tem relação
direta com a abertura, ainda que incipiente, de cadeiras de empreendedorismo. Observa-se
também, tenuamente, como forma de divulgação e popularização do “Plano de Negócios”, os
programas de incubação de empresas, vinculados à estrutura acadêmica/administrativa de
determinadas universidades brasileiras, de alguns Institutos de Pesquisa e pontualmente,
alguns governos estaduais. No meio empresarial, o “Plano de Negócios” têm-se popularizado
ainda pela constatação da necessidade de se ampliar um negócio, ou mesmo, pela pretensão
de inaugurar algum novo negócio ou aproveitar uma fatia de mercado ainda pouco explorada.

No que se refere à importância do “Plano de Negócios”, pode-se destacar duas aplicações: a
visão acadêmica e a visão empresarial. Na visão acadêmica, a relevância do “Plano de
Negócios” está embasada na formação de profissionais, que no futuro possam adentrar nesta
área do conhecimento. E na visão empresarial, a relevância do tema em questão está
embasada na correta utilização desta ferramenta, de forma a captar melhor os recursos
econômico-financeiros, indispensáveis para alavancar os negócios. Além do aspecto
econômico-financeiro, o meio empresarial busca também atingir metas e objetivos traçados
no referido documento.

Eduardo Moreira da Costa6 relata no prefácio do livro intitulado Plano de Negócios, de autoria
de Pavani, C.; Deutscher, J. A . e López, S. M., as dificuldades enfrentadas pelas empresas de

5
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001. p.94.
6
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negóciosl. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial: 1997. p. 8.

21
software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futuros
empresários, embora dominassem a tecnologia para desenvolver novos programas
(software’s), não detinham conhecimento de como montar uma estratégia de
vendas/comercialização, nem tampouco de planejamento a curto e longo prazos, que
permitissem a eles exportar seus produtos.

Na realidade, o que os empresários precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirir
conhecimento mais aprofundado, de como elaborar um “Plano de Negócios”, através de
cursos, treinamentos ou qualquer outro meio interativo. Esta constatação fez com que os
autores da obra citada, que por sua vez estavam comprometidos com o Programa SOFTEX
(Sociedade Brasileira para a Exportação de Software), reconhecessem a necessidade da edição
de obras literárias que versassem sobre o tema. Ao que parece, esse fato foi um grande marco
para a publicação de livros e artigos nacionais, já que até então só eram conhecidos livros e
artigos oriundos do exterior.

22

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 INTRODUÇÃO

A elaboração de um “Plano de Negócios”, com vistas à iniciação de uma atividade
empresarial, não é necessariamente um pré-requisito jurídico, necessário ao estabelecimento e
desenvolvimento de um novo negócio. Isso significa dizer que não se trata de um documento
obrigatório, para a regularização da empresa, como acontece, por exemplo, com o Alvará, o
CNPJ, a Inscrição Estadual e outros documentos indispensáveis ao funcionamento da firma.
Apesar de sua importância, nem as esferas de governos e suas repartições, nem a junta
comercial, exigem que seja registrado tal documento. A real necessidade de se elaborar um
Plano de Negócios se dá mais por conta do próprio empreendimento e seu empreendedor, do
que em razão de uma exigência legal. Conforme será citado no decorrer do estudo, o Plano de
Negócios é um instrumento que auxilia no processo da consolidação do negócio.

2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS

2.2.1 Breve Histórico

Ao que se tem notícia, a origem dos programas de incubação de empresas, e por extensão as
próprias incubadoras, teve ponto de partida nos Estados Unidos da América. Segundo Dias, C
e Carvalho, L.F7., três origens são tidas como marcos primários desses empreendimentos : o
movimento de condomínios de empresas; os programas de empreendedorismo e os
investimentos em novas empresas de tecnologia. Um dos movimentos citados atribui a Joseph
Mancuso a primeira iniciativa nesse sentido. Essa versão direciona a origem das incubadoras
para o final da década de 1950, no estado de Nova Iorque/EUA. A falência de uma fábrica
naquele estado norte-americano ocasionou uma taxa de 20% de desempregados na região em
questão.

7
DIAS, C.;CARVALHO,L.F. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas. Rio deJaneiro: WalPrint Gráfica e Editora,
2002.

23

A família Mancuso, através de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalações e
arrendá-las a outra empresa, de forma a empregar novamente os trabalhadores e por
conseqüência, reaquecer o mercado local. A idéia inicial, de atrair outra grande empresa para
substituir a fábrica que havia falido, cedeu lugar para outra iniciativa. No ano de 1959, J.
Mancuso decidiu partilhar (seccionar) a área do galpão de quase 80 mil metros quadrados em
pequenos compartimentos. Esses espaços menores seriam destinados a vários grupos de
pequenas empresas, o que foi de fato implementado. Outra iniciativa por parte de Joseph
Mancuso foi adicionar ao “condomínio” alguns serviços complementares, que seriam
acessados pelas futuras empresas de forma compartilhada. Relata-se que a primeira empresa a
se instalar nesse novo ambiente foi um aviário, o que acabou conferindo para esse novo
ambiente a denominação de “Incubadora”.

O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa da
National Science Foundation dos EUA. Esta citada Fundação incentivou as grandes
universidades norte-americanas a criarem e desenvolverem programas de empreendedorismo
e de geração de inovação em centros de pesquisa. Essas ações tinham por objetivo envolver
professores e alunos a patrocinarem a transferência de conhecimentos e de tecnologias,
gerados no meio acadêmico, para a sociedade.

O terceiro movimento – os investimentos em empresas de tecnologia – tem início quase que
simultaneamente aos dois movimentos citados anteriormente. Alguns investidores começaram
a demonstrar interesse em investir nas empresas que surgiam nesse ambientes de inovação.
Dos movimentos conhecidos, no que diz respeito à incubação de empresas, o que parece ter
obtido maior projeção, aponta para o Vale do Silício, situado no estado da Califórnia/EUA,
também na década de 1950.

As primeiras informações segundo Pereira8 dão conta de que as iniciativas pertenceram a
Universidade de Stanford. Primeiro, criando na década de 50 um Parque Industrial, e,
posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park). Este último tinha por
objetivos: 1) promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade para as
empresas e 2) criar novas empresas que pudessem ser intensivas em tecnologia,
principalmente do setor eletro-eletrônico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a

8
PEREIRA, E.G.; PEREIRA, T.G. Planejamento e implantação de incubadora de empresas. ANPROTEC; SEBRAE –2002.

24

Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett
Packard. Alunos recém-graduados daquela universidade foram beneficiados com bolsas;
obtiveram acesso, mesmo após suas formaturas, ao Laboratório de Radiocomunicação, e
finalmente foram estimulados a criar uma empresa.

Os movimentos iniciais ocorridos nos Estados Unidos da América espalharam-se pelo mundo.
Na Europa, a Inglaterra foi a precursora, seguida pela França, Espanha, Itália, Alemanha e
outras nações. Embora a concepção de uma incubadora de empresas tenha algumas linhas
mestras bem sedimentadas, nos países europeus, no Brasil, na Ásia, e também nos Estados
Unidos; os “modelos” de incubadoras sofrem algumas diversificações quanto ao seu arranjo
interno.

A forma hoje observada e estabelecida tanto nos Estados Unidos, quanto no restante do
mundo, incluindo-se aí o Brasil, foi forjada no final da década de 1970, início da década de
1980. Governos locais e instituições financeiras juntaram-se as Universidades nestes projetos
e alavancaram o processo de industrialização, a partir da iniciativa desses programas de
incubação. A recessão reinante naqueles anos serviu como motivação para iniciar tais
processos. O apelo econômico-social estava plenamente justificado; a geração de renda, de
desenvolvimento econômico e tecnológico e por fim a criação de novos postos de trabalho
validavam os esforços despendidos na criação e implementação de Parques e Incubadoras.

No Brasil, os primeiros ensaios na direção de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativa
do CNPq. Entre 1984 e 1985 foram criadas cinco Fundações Tecnológicas. Sem levar em
consideração a ordem cronológica de criação, as fundações localizavam-se nos seguintes
municípios: São Carlos (SP); Campina Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (R) e
Florianópolis (SC). Semelhante ao que já ocorrera na Europa e nos Estados Unidos, essas
fundações tinham por missão a transferência de tecnologia das Universidades para o setor
produtivo.

Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas do
Brasil, aliás, a mais antiga da América Latina. Esta incubadora surgiu do interior do ParqTec-
Fundação de Alta Tecnologia de São Carlos. Mais precisamente, dentro do Campus Avançado
da USP em São Carlos/SP. A incubadora recém-inaugurada abrigou, logo em seus primeiros

25

momentos, quatro empresas de base tecnológica. Até o final da década de 80, foram criadas
no Brasil apenas quatro incubadoras.

Em 1987 foi fundada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC). Essa nova entidade tinha por missão: agregar as
incubadoras já existentes; incentivar o surgimento (criação) de novas incubadoras, articular o
movimento das incubadoras e servir como interlocutor entre as empresas incubadas, as
incubadoras, os governos e o setor produtivo.

2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora

2.2.2.1 Conceitos

A rápida evolução do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente após o ano de
1993, causou espanto e até alguns contratempos. A taxa de crescimento do período 1993/2003
girou pela casa de 990% neste decênio9. Partiu de um número de 13 incubadoras para a cifra
de 207 incubadoras registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expansão significativa,
algumas medidas precisavam ser adotadas. A ANPROTEC criou critérios para que o ingresso
de qualquer nova incubadora pudesse ser efetivado em consonância com seus princípios.
Outra medida de significativa importância, foi o estreitamento maior com os agentes e
parceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as articulações entre aqueles
agentes e as empresas incubadas e também as incubadoras. Além desses encaminhamentos e
medidas adotadas, havia ainda um problema a ser resolvido. A grande extensão territorial
brasileira; suas diferenças culturais e regionais, e conseqüentemente o diversificado estilo
lingüístico de cada uma dessas regiões, apontaram para a necessidade de adoção de termos
comuns, que pudessem definir de forma mais incisiva o significado desses vocábulos.
Reinava entre este círculo de inovação diferentes significados e conceitos, o que causava
diferentes interpretações e muitas confusões.

9
ANUÁRIO ANPROTEC, BRASÍLIA –2003.

26

Dessa última medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,
conceituando-os num único instrumento. A publicação de um glossário, lançado em setembro
de 2002 em Brasília – DF, foi um importante marco para que se pudesse alcançar este
objetivo.

Vale ressaltar ainda, que segundo este glossário, Incubadora de Empresas possui três
significados: a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenas
empresas; b) Mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas
empresas industriais ou de prestação de serviços, empresa de base tecnológica ou de
manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos
técnicos e gerenciais e finalmente, c) Agente facilitador do processo de empresariamento e
inovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.

2.2.2.2 Tipos de Incubadoras

Pode-se a grosso modo delimitar-se três tipos de incubadoras que são comumente aceitos: a)
De Base Tecnológica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras são encontradas mais
facilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e excelência (geralmente de natureza
pública). As do tipo tradicional geralmente são incubadoras associadas e com vinculação a
algum órgão local como por exemplo: as prefeituras municipais, as agências de
desenvolvimento locais, as federações das industrias de um estado (FIESP por exemplo), as
associações variadas de uma dada sociedade (comunidade) ou até mesmo a empresas de
grande porte no mercado.

E por fim, as mistas. Nestas últimas, pode-se encontrar em regime de residência nas
Incubadoras, tanto projetos de inovação tecnológica, e portanto gerando tecnologia de ponta;
quanto produção em escala de produtos já conhecidos pelo público. De outra forma pode-se
também classificar incubadoras com outras denominações, como por exemplo: culturais , de
cooperativas, de agro-negócio, de arte entre outras.

27

2.2.2.3 Funções de uma incubadora

A principal função de uma incubadora é propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade de
uma empresa nela incubada. Para tanto, algumas condições precisam estar presentes em
qualquer processo de incubação, sejam elas de caráter tangível (estrutura física), seja de
caráter intangível (consultorias e outros serviços). Da primeira condição podemos elencar:
espaço físico que abrigarão as empresas (salas, laboratórios, galpões); auditórios, mesmo que
de uso compartilhado entre várias empresas; telefone, rede de comunicação (internet e
intranet); sala de reunião e de exposição de seus produtos; suporte de informática; bibliotecas
e outros meios físicos. Quanto às condições intangíveis é necessário destacar: o acesso
facilitado que as incubadoras promovem para as empresas incubadas aos mecanismos de
financiamento, como por exemplo as agências de fomento (FINEP, FAPERJ e outras), ao
SEBRAE, aos Bancos de investimento (BNDES, BANCO DO BRASIL e outros). As
consultorias especializadas é outro importante benefício ofertado pela incubadora aos
empresários e suas empresas incubadas. O Brand Name da instituição mantenedora é com
sobras um importante apoio estendido às empresas incubadas, inclusive abrindo portas aos
mercados e redes de relações e, para finalizar, embora existam outros benefícios a serem
citados; o processo de acompanhamento, avaliação, orientação e controle realizado pela
incubadora às empresas nela incubadas, afim de propiciar o sucesso esperado.

Em suma o papel a ser desenvolvido palas incubadoras aos empresários e as empresas a elas
associadas pela incubação é muito mais do que “alugar” uma sala, ou disponibilizar um
telefone ou mesmo internet para um grupo de empresários iniciar ou desenvolver um negócio.
Em algumas ocasiões o processo de auxílio aos empreendedores encontra-se presente até nos
primeiros momentos. Tão logo o empreendedor inicie a sua peregrinação ao ambiente das
incubadoras, os gerentes da incubadora e seus assistentes já o abastecem de informações e
condicionamentos necessários para a realização do ingresso no processo de incubação.

Daí tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futuras
empresas. A entrevista com o(s) empreendedor(es); a disponibilização do Edital contendo as
condições inerentes ao processo de seleção; a sugestão de bibliografia focada em
empreendedorismo e em plano de negócios fazem parte dessa primeira consultoria.

28

Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau de
comprometimento e de interações entre o setor público (governos e suas instâncias e
agências), as instituições mantenedoras e o setor privado (produtivo). Além de possuir um
profundo apelo econômico e social, possui também a prerrogativa de desenvolvimento e
nacionalização de tecnologia, o que o eleva ao patamar de projeto estratégico nacional.

Pereira10 ao definir o papel e a importância das incubadoras destaca: “Uma incubadora deverá
trazer resultados positivos a todos os envolvidos no processo, dentre os quais: entidades
promotoras, poder público, comunidades e instituições parceiras”

Relaciona também para cada dos atores envolvidos no processo as seguintes vantagens:

Vantagens para o governo
Identificar as reais oportunidades de negócios competitivos e viabilizar
sua criação e o desenvolvimento sustentável;
Promover e apoiar o desenvolvimento de políticas regionais/locais de
inovação, especialmente para as MPE’s;
Promover o desenvolvimento tecnológico do estado;
Promover a diversificação da economia local/regional
Gerar emprego e renda
Fortalecer o espírito associativista.

Vantagens para as instituições mantenedoras/parceiras da Incubadora
Identificação de novos fornecedores e prestaores de serviços, bem como
ofertante de novos produtos e serviços;
Identificação de pesquisa e desenvolvimento com viabilidade de
comercialização e/ou transformação em novos produtos e serviços de
alta tecnologia, e com isso, diversificar as fontes de receita;
Contribuição para o desenvolvimento rápido de empresas nascentes;
Melhor utilização de competência técnica e estrutura ociosa;
Opoortunidades para a formação complementar de alunos;
Diminuir a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas.

10
Ibidem, pág. 35

29

Vantagens para a comunidade local
Incremento no número de novos postos de trabalho e geração de renda;
Impulso e revitalização da economia local;
Implementação de novas redes de negócios.

Vantagens para os empreendedores
Assistência para diminuir a distância entre conhecimentos teóricos e
práticos;
Redução de custos e riscos do processo de inovação;
Estabelecimento de redes/alianças estratégicas;
Facilidades para o acesso rápido ao mercado;
Criar cultura de gestão, inovação e planejamento;
Incentivar práticas gerenciais para a competitividade;
Acesso a equipamentos de elevado investimento em capital fixo e que
poderiam inviabilizar o início de um pequeno empreendimento;
Redução de custos operacionais e de parte das atividades gerenciais
básicas como manutenção, vigilância e limpeza.

Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover o
surgimento e consolidação de empresas. Para tanto procura disponibilizar aos interessados em
participar desses programas (empreendedores), as condições necessárias e suficientes para que
se possa obter êxito. Nessa linha de ações interage com os diversos atores envolvidos com
este grande processo (stakeholders) buscando maximizar resultados, minimizando custos.

2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS

Precedem a concretização da elaboração de um “Plano de Negócios”, algumas questões
importantes. Tais questões, dizem respeito à essência do negócio, como: a capacidade do
empreendedor, as especificidades do mercado e, por fim, a forma de se conseguir
financiamento.

30

Cláudia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de início o que de fato vem a ser um Plano
de Negócios.

O que é um Plano de Negócios?.
O Plano de Negócios, ou Business Plan, é um documento especial, único e vivo que
deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao
leitor as perguntas:
Quem sou?
O que faço?
Como faço?
Por que faço?
O que quero, em particular, de você (leitor)?
Para onde vou?

Seguindo esta linha de raciocínio Pavani8 enumera outros questionamentos que se fazem
presentes em sua obra:

1) Que tipo de negócio você tem?
2) Qual o propósito de seu negócio? E qual a razão para começá-lo?
3) Qual é o seu produto ou serviço? Você é capaz de listar três benefícios oferecidos
somente pelo seu produto/serviço?
4) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes?
5) O que levou você a desenvolver o seu produto?
6) Quais as três principais objeções para se comprar seu produto/serviço agora?
Quando seu produto estará disponível?
7) Quem são seus clientes alvo? E os seus concorrentes?
8) Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência? Você faz
alguma promoção?
9) Quais são os seus planos para publicidade e promoções?
10) Como você planeja financiar o crescimento da sua empresa? Você tem equipe
de gerentes necessária para alcançar suas metas?”

Segundo a autora, o Plano de Negócios deve abordar em seu conteúdo, as mudanças no
ambiente econômico, do mercado, nos aspectos tecnológicos e, por fim, as mudanças internas
ocorridas na empresa. Para tanto, este instrumento deve ser dinâmico e verossímil, de forma a
atender as seguintes contingências:
• A equipe que se responsabilizará pela elaboração e acompanhamento do
empreendimento, deve estar afinada com a visão e missão da empresa.
• Os dados e variáveis concernentes à empresa, devem estar bem organizados.
• A comunicação entre os integrantes do projeto (sócios, principais gerentes, etc),
devem refletir o mais próximo da realidade. Isto é, a informação deve ser um
instrumento eficiente de comunicação entre todas as partes envolvidas.

7
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios, Rio deJaneiro: Lexikon Editorial, 1997, .p. 11.
8
ibidem, p. 20 e 21

31

• O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaboração e execução do
Plano de Negócio, deve ser incisivo para que o grupo tenha por princípio, levar a
termo o compromisso assumido. O comprometimento da equipe é de extrema
importância para o êxito almejado.
• Deve existir um instrumento de avaliação gerencial eficaz, que continuadamente
acompanhe, avalie e controle as fases previamente planejadas. Além disso, deve-se ter
bem formatado, qual instrumento será utilizado na captação de recursos humanos,
financeiros e de parcerias.

2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios

Dornelas9, ao citar a pesquisa realizada pelo SEBRAE, aponta que o alto índice de
mortalidade das Micro e Pequenas empresas (MPE) no Brasil, nos primeiros anos de sua
existência, não é uma característica de nossa economia. Esta realidade se repete em outros
países. Nos EUA – maior economia do mundo - também se observam números semelhantes
ao caso brasileiro.

Ainda segundo Dornelas, cabe neste particular uma indagação: “...qual seria o principal
motivo para o péssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa e
convidativa ao surgimento de novos negócios em todo o mundo?”

O autor transcreve em sua obra, na pesquisa realizada pelo SBA (Small Business
Administration), órgão do governo americano que presta auxílio as MPE’s, os resultados da
pesquisa (vide Quadro 1).

Essa agência de administração de pequenos negócios detectou que apenas 2% das falências
decretadas possuem causas desconhecidas. As demais causas (98%), são agrupadas em falha
ou falta de planejamento adequado do negócio.

9
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001,. p. 16.

32

O caso de falência das empresas brasileiras, embora não identificado por essa pesquisa, situa-
se relativamente dentro destas causas de fracassos. Tais causas podem ser desmembradas
como demonstrado a seguir:

Causa Percentual de ocorrência
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência em gerenciamento 18%
Expertize desbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
Quadro 1 - Causas de fracassos das start-ups americanas
Fonte: SBA – 1998.

Ao se tornarem conhecidas estas causas de fracasso, Dornelas formula, a partir do quadro
abaixo o seguinte argumento: “...como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência
na administração do negócio?”

Falta de experiência Atitudes erradas

Falta de dinheiro Localização errada

Expansão inexplicada

Gerenciamento de inventário impróprio

Excesso de capital em ativos fixos

Difícil obtenção de crédito

Usar grande parte dos recursos do dono

Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
Fonte: Bangs, 1998.

De fato, segundo Dornelas:

33

...não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha para os
empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos
teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento
periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe
uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo
seu empreendimento: planejar, planejar e planejar4.

Aumenta a convicção de que a elaboração e a execução do Plano de Negócios auxiliam
efetivamente na superação dessas causas de insucesso empresarial, além do que propiciam um
melhor desempenho nas empresas e/ou negócios que não se encontram em crises.. Neste
sentido Claudia Pavani destaca que o Plano de Negócios:

...possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez
que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu
processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência. Os
planejamentos de marketing, operacional, de crescimento etc., estarão refletidos no
plano financeiro da empresa, permitindo a visualização dos recursos financeiros
necessários à sua execução e possibilitando o planejamento da sua captação5.

Um dos aspectos mais importantes e, por conseguinte, um valioso aprendizado, na elaboração
do Plano de Negócios, é o confronto com a realidade dos mercados. Via de regra, quando o
futuro empresário quer montar uma empresa ou quando o empresário já estabelecido pretende
ampliar seu empreendimento, e tem a idéia de fazê-lo, não visualiza pontualmente todos os
fatores que poderão influenciar no seu negócio.

Durante a fase da elaboração do Plano de Negócios, forçosamente o empreendedor adquirirá
um conhecimento mais abrangente do nicho de mercado que irá atuar. Pavani10 assegura com
veemência, que algumas questões deverão estar sempre presentes em sua mente, como
relacionadas a seguir Quais são os objetivos perseguidos?, Quem é de fato o meu cliente?;
Quem são os meus concorrentes? Quais os preços hoje praticados e como poderei baixá-los
para o meu negócio ter êxito? Quais estratégias usarei para chegar aos meus objetivos?
Ainda com respeito à elaboração do Plano de Negócios, Dornelas destaca:

O cuidado a ser tomado é o de escrever um Plano de Negócios com todo o conteúdo
que se aplica, a um Plano de Negócios e que não contenha números recheados de
entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo
erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, p. 94)

4
Ibidem, p. 93
5
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial, 1997 , p. 24 e 25.

34

Como pode ser observado, o autor têm a preocupação de expor a idéia de que, quando se
propõe a redigir um “Plano de Negócios” o empreendedor e seus colaboradores devem
possuir objetivos claros e eficazes conforme a situação se configura, e desse modo, alcançar
êxito no planejamento.

Outro aspecto importante destacado por Dornelas, que envolve o “Plano de Negócios”, é o
direcionamento previamente estabelecido, acerca de para qual público ele será encaminhado.
Dentre estes públicos, o autor destacou o que entendeu serem os mais importantes, são eles:
sócios potenciais, parceiros, bancos, investidores, gerentes, fornecedores etc, todos que de
uma forma ou de outra participam ou participarão direta ou indiretamente do seu negócio.

2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios

2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios

Das várias escolas de pesquisadores que produzem trabalhos sobre empreendedorismo,
encontradas principalmente nos EUA e na EUROPA, surgem também vários e vários modelos
mais ou menos rebuscados sobre a formatação de um “Plano de Negócios”. Para o
desenvolvimento desta dissertação seguiremos a orientação da escola seguida pelo Doutor
José Carlos de Assis Dornelas. Professor formado em Engenharia pela USP, com Mestrado e
Doutorado também por aquela Universidade. Dornelas lecionou como professor visitante no
Babson College, considerado um dos melhores centros de empreendedorismo dos EUA e do
mundo.

Em sua larga experiência na elaboração de “Planos de Negócios”, devido sua condição de
consultor de empresas nesta área e os conhecimentos que adquiriu a aprimorou durante sua
permanência naquele conceituado Núcleo, Dornelas se tornou uma referência nesta área. No
que diz respeito à confecção de um “Plano de Negócios” propriamente dito Dornelas
enfaqtiza:

...não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios,
pois cada negócios tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um

35

modelo padrão de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Um
empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de
consumo, por exemplo. Estas seções são organizadas de forma a manter uma
seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é
organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de
marketing e sua situação financeira6

O autor cita em sua obra quatro propostas de estruturas. Dentre estas, adotar-se-á como
modelo a estrutura apresentada a seguir. Esta estrutura é, segundo o próprio Dornelas, mais
apropriada para pequenas empresas em geral, o que se ajusta convenientemente às
características inerentes às empresas incubadas.

Vale ressaltar ainda, que cada uma das partes e seções presentes no Plano de Negócios, deve
primar pela objetividade sem, contudo, perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela
relacionados.

A seguir, apresentar-se-á um dos modelos de estrutura de “Plano de Negócios” sugerido por
Dornelas (2001, p. ):
1. Capa.
2. Sumário.
3. Sumário Executivo Estendido
3.1. Declaração de Visão
3.2. Declaração de Missão
3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas.
3.4. Estratégia de Marketing
3.5. Processo de Produção
3.6. Equipe Gerencial
3.7. Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1. Descrição dos Produtos (características e benefícios)
4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1. Análise do Setor
5.2. Definição do Nicho de Mercado
5.3. Análise da Concorrência
5.4. Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2. Canais de Venda e Distribuição
6.3. Projeção de Vendas
7. Plano Operacional
7.1. Análise das Instalações
7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3. Funcionários e Insumos Necessários
7.4. Processo de Produção
7.5. Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1. Estrutura Organizacional
8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)

6
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.99.

36

8.3. Equipe de Gestão
9. Plano Financeiro
9.1. Balanço Patrimonial
9.2. Demonstrativo de Resultados
9.3. Fluxo de Caixa
10. Anexos”

2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios

Nesta seção, será detalhada com mais profundidade cada uma das partes constitutivas da
estrutura de plano de negócios sugerida na seção anterior.

1 – Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano
de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de
negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações
necessárias e pertinentes.
2 – Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a
página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados
em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de
sumários e tabelas de conteúdo apresentáveis.
3 – Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de
negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o
plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias
vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano
de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios em
relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital
de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as
outras seções do plano para ser elaborada (DORNELAS, 2001, p. ).

O Sumário Executivo Estendido comporta ainda as seguintes subseções:
3.1 – Visão - é o que o empresário/empreendedor visualiza como será o futuro para
o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla.
3.2 – Missão - a missão da empresa é como ele, enquanto empresário/empreendedor
se projeta naquela visão de mundo e qual é o papel que sua empressa exercerá na
visão estabelecida.
3.3 – Objetivos e Metas - Os objetivos devem ser construídos a partir da: definição
do conjunto de objetivos estratégicos em função do perfil do empresário, do
segmento em que a empresa se encontra e da estrutura da empresa.... Já as metas são
objetivos (...) transformados em metas quantitativas e temporárias. (PAVANI, 1997,
p.)
3.4 – Estratégia de Marketing - Deve-se mostrar como a empresa pretende vender
seu produto/serviço e conquistar seus clientes, mantendo o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais
do produto/serviço, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e
estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de
vendas. (DORNELAS, 2001, p. ).
3.5 – Processo de produção - É importante definir qual o método que será utilizado,
qual(ais) a(s) matéria prima(s) que servirão de insumos básicos, ou qual(ais)
serviços serão ofertados e em que condições (PAVANI, 1997, p.).

37

3.6 – Equipe gerencial - Faz-se necessário, elaborar uma descrição dos níveis de sua
empresa (...). O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica e
gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como
suporte e força das áreas chaves envolvidas com os objetivos e metas...)
3.7 – Investimentos e retornos financeiros - A seção de finanças deve apresentar em
números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações através das
projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizontes de
pelo menos três anos (PAVANI, 1997, p.).
4 – Produtos e Serviços - ...é destinada aos produtos e serviços da empresa: como
são produzidos, quais são os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores
tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produtos etc. Nesta
seção pode ser incluída, quando esta informação encontre-se disponível, uma visão
do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Este
feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do
nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção
(DORNELAS, 2001, p. ).
5 – Análise da Indústria - Segundo Dornelas (2001, p. ) esta seção deve ser divida
nos seguintes tópicos:
5.1 – Análise do Setor - Deve ser feito um breve histórico desse mercado nos
últimos anos e a análises das tendências da indústria para os próximos anos.
5.2 – Definição do Nicho de Mercado - Para que se possa definir o nicho de
mercado, segundo Dornelas (2001, p. ), ...o empreendedor deve procurar mostrar
como este mercado está segmentado, as tendências do setor e de seu segmento
específico, as tendências de consumo....
5.3 – Análise da Concorrência - Dornelas (2001, p. ) enfatiza que ...conhecer a
concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no
mercado. A importância de uma análise criteriosa fica evidente quando a empresa
precisa estabelecer uma estratégia de marketing...
5.4 – Diferenciais competitivos - Sobre esse quesito, Dornelas traz à tona as
seguintes idéias “...conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no
mercado onde sua empresa atua...” faz com que spossa ser observado nuances de
produtos/serviços ainda não explorados; e “... ao identificar os principais pontos
fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para
proporcionar melhores resultados para sua empresa.” Isso significa dizer estar atento
a um nicho específico de mercado e, a partir deste diagnóstico, promover
diferenciais competitivos.
6 – Plano de Marketing - O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma
empresa ofertar seus produtos no mercado. Neste plano devem estar contemplados
os quatro elementos fundamentais do marketing: 1. produto, 2. praça, 3. promoção e
4. preço (PAVANI, 1997, p.).
7 – Plano Operacional - “No Plano Operacional, devem constar quais as ações que a
empresa procederá para estabelecer seu sistema produtivo, e como será
executado/realizado seu processo de produção. Deve indicar ainda: 1) Qual(is) o(s)
impacto(s) que as ações poderão provocar nos parâmetros da avaliação de produção
da empresa; 2) Se existirão impactos ambientais, e 3) As informações operacionais e
previstas de tempo de desenvolvimento do produto ou serviço; da rotatividade do
inventário entre outras informações relevantes (DORNELAS, 2001, p. ).
8 – Estrutura da Empresa - Neste tópico, segundo Pavani (1997, p. ), devem ser
apresentados os seguintes pontos:
I) – Histórico: No histórico devem ser apresentados:
1. Evolução da empresa desde a sua fundação até o
presente momento, pontuando os eventos de maior importância.
2. Curriculum Vitae dos empresários e executivos-chave.
3. Evolução dos produtos até o momento atual.
4. Evolução do faturamento
5. Três últimos balanços e demonstrativos de faturamento
devem ser apresentados em anexo.

38

II) – Descrição Legal: A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:
1. Nome da empresa.
2. Tipo de empresa: Pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia
limitada etc.
3. Localização da empresa
4. Setor ao qual ela pertence
5. Segmento em que opera.
III) – A Equipe Gerencial: A partir do organograma da empresa, devem ser citados
quais os membros que ocuparão os cargos de Presidente, Gerente de Marketing,
Diretor Financeiro, entre outros. Fazer a descrição sumária de atribuições de cada
profissional é indispensável.
IV) – Parcerias e alianças estratégicas: Demonstrar claramente, quais são e quais
poderão ser, seus parceiros e suas respectivas alianças estratégicas, buscando
reforçar a capacidade de desenvolvimento do produto/serviço. Demonstrar ainda
como poderá a empresa ter acesso a novas tecnologias, a novos mercados, novos
canais de distribuição, novos fornecedores e clientes.
V) Consultoria e Assessorias: Citar se a empresa conta com alguma assessoria ou
consultoria interna. Ou, se não possuir, como poderá obter os serviços citados.
9 – O Plano Financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras
(quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três
anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback); taxa interna de retorno(TIR) entre outros
(DORNELAS, 2001, p. ).
10. Anexos - ...Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes
para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem limite de
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode
esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da
empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgação do negocio, folders, catálogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. (DORNELAS, 2001, p. ).

2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”

2.3.3.1 Análise Estratégica

Uma análise estratégica, segundo Dornelas,

...deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo
básico, que pode ajudar o empreendedor a entender a situação atual do seu negócio e
quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas
estipulados. Em sua composição básica o planejamento estratégico deve iniciar (...)
pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise de ambiente

39

externo (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas), e pela definição de
objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas7

Ainda segundo, Dornelas, “os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a
empresa define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão”8.

Há por vezes uma ligeira confusão conceitual entre objetivos e metas. Daí, vale ressaltar uma
explicação relevante, sobre a distinção entre os dois conceitos:
• Objetivos são intenções macro da empresa, bem como aponta qual deve ser o
caminho a seguir para atingir tal intenção. Devem ser definidos com poucas palavras e
frases curtas.
• As metas por sua vez são as ações pontuais, específicas e mensuráveis, que
contribuem para atingir os objetivos traçados. Devem ser definidas e baseadas nos
números que se pretende alcançar e em qual intervalo de tempo. Como por exemplo:
fabricar 10.000 unidades de um determinado produto em 1 ano.

Para que possa haver uma análise estratégica sintonizada com o mercado, deve-se construí-la
de forma também organizada obedecendo as seguintes etapas:
A formulação da estratégia – Enquanto os objetivos e metas indicam “O que” a
empresa irá fazer, a estratégia aponta “Como” a empresa pretende executar seus
objetivos e metas. As estratégias podem variar, de acordo com a conjuntura do
momento. Podem ser estratégia de ataque, de defesa e de desenvolvimento. A
primeira, visa aumentar a participação da empresa, no mercado conquistando novos
clientes. A segunda estratégia visa a manutenção dos clientes existentes, melhorando
a qualidade dos produtos e serviços. A terceira visa oferecer novas opções aos clientes
atuais, desenvolvendo novos produtos ou encontrando novas utilidades para os
mesmos produtos.
A implementação – É de fato a fase de implantação do negócio, da fábrica, da
montagem do projeto. A execução desta fase deve levar em consideração todas as
prerrogativas anteriores. O correto desempenho dos parâmetros alinhados no Plano de
Negócios, permitirá demonstrar, na prática, se as projeções encontravam-se factíveis.
O feedback e os controles - Nesta etapa final do processo, são verificados todos os
procedimentos adotados, levantadas todas as premissas e medidos todos os índices

7
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.154.
8
ibidem, p.158.

40

alcançados. Relatórios de controle de produção, pesquisas internas e externas da
empresa, e as outras formas de controle: contábeis, administrativos, financeiros, etc.;
são essenciais nesta fase. O feedback pode propiciar um leve realinhamento ou uma
abrupta correção de rumos do negócio. Isso dependerá, sobretudo, dos resultados que
foram alcançados e de que forma o negócio pode ser melhorado. A seguir, pode ser
verificado um processo de planejamento estratégico do negócio, facilitando a análise11
(Figura 1).

11
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001 p.154

41

Análise do
ambiente
externo
(oportunidades e
Declaração de Formulaçã
ameaças) Formulaçã
visão e missão o de Implement
o de
do negócio objetivos e ação
Análise do estratégia
metas
ambiente
interno (forças e
Feedback e controle
fraquezas)

Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico do Negócio
Fonte: Elaborado pelo autor

42

Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negócio e sua empresa,
Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que: “...o plano de negócios deve mostrar que o
empreendedor conhece sua empresa internamente...”

Precisa expor ainda, com clareza, como ele deve agir para conseguir superar os fatores
externos, sobre os quais não conseguem agir diretamente. Por isso a utilização da matriz
SWOT é amplamente difundida. A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma ferramenta bastante eficaz para
demonstrar qual é de fato o cenário atual e qual deverá ser o cenário futuro. É comumente
construída a partir de um retângulo, dividido em quatro partes, como mostra o quadro
exemplo dado por Dornelas a seguir:

Análise Interna
Forças Fraquezas
• Liderança de mercado no segmento de • A falta de conhecimento por parte do
listas impressas, contando com uma internauta da existência da Lista
grande carteira de anunciantes e uma Telefônica na Internet.
invejável força de vendas. • Dificuldades provocadas pelo fato de
• Confiabilidade nas informações não ser o primeiro a disponibilizar a
prestadas e facilidade de acesso lista para grandes centros como São
• Estar presente na mídia do futuro Paulo e Rio de Janeiro.
(Internet). • Impossibilidade de estabelecimento de
• Possibilidade de aumento de barreiras a novos ingressantes.
faturamento pela venda de links,
banners e patrocínio no site da lista.
• Parceria com forte grupo americano,
mercado no qual a Internet já faz parte
do cotidiano do Cidadão comum.
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
• Crescimento vertiginoso do número de • O serviço da Lista na Internet poderá
usuários. vir a ser oferecido pelas próprias
• Criação e regulamentação de meios operadoras telefônicas (ou suas
para a compra/venda de produtos na parceiras), que não só detêm o banco
Internet com a segurança necessária às de dados mais atualizado, como
transações. também possuem o know-how do
• Aumento exponencial no número de setor. Isto se agrava pela privatização
terminais telefônicos, principalmente do setor da telefonia.
após a privatização do setor, devido à • O retorno para os anunciantes não
livre concorrência. atender às expectativas, provocando a
• Aumento do interesse das empresas fuga desta mídia e o descrédito.
pela divulgação na Internet.
Quadro 3 – Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
Fonte: Dornelas, 2001

43

2.3.3.2 Plano de Marketing

Na atualidade, as organizações precisam manter contato assíduo com seus mercados
consumidores e fornecedores. Com vistas a suprimir problemas de resultado, faz-se
necessário promover um amplo estudo de Marketing na empresa. Havendo a necessidade da
manutenção da qualidade e da melhoria nos produtos e serviços, são verificadas as
necessidades dos clientes, dos consumidores (atuais e futuros), dos seus fornecedores e,
também, procurando entender o que os concorrentes estão fazendo ou aquilo que pretendem
a fazer.

O Marketing manifesta a sua importância neste cenário como uma das ferramentas mais
úteis de análise dos mercados. Sua eficácia diminui consideravelmente as falhas de mercado
e evita erros futuros. No Plano de Marketing devem figurar os quatro pontos fundamentais
do marketing. São eles: Produto, Praça (ou Ponto de venda), Promoção e Preço.

2.3.3.2.1 O que é Marketing?

Giacomazzi conceitua Marketing como: “O processo de planejamento de ações para a
conquista e manutenção de clientes, atendendo e satisfazendo suas necessidades e desejos
individuais e organizacionais com a obtenção de um relacionamento contínuo”.12Segundo,
Philip Kotler,13 Marketing compreende as atividades de uma organização, voltada para
facilitar as realizações de troca com o seu mercado. Tal afirmação tem por objetivo
conquistar novos clientes e manter os atuais satisfeitos, com lucratividade, ética e
responsabilidade. Através do marketing a empresa pode divulgar e demonstrar seus
produtos, sua qualidade e, principalmente, o lançamento de um novo produto.

O Departamento de Marketing tem a responsabilidade de assistir de perto a todas as
necessidades dos fornecedores, intermediários, concorrentes e consumidores, pois com um

12
GIACOMAZZI, Eduardo. Apostila Work Shop de Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro, 2002.
13
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.

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