1. vendredi 5 juin 2009 Conférence du salon Solutions BPM 2008

2. Le BPM : le marché et les outils

3. Avec l’aide précieuse de :

4. 1. Le BPM : définition et présentation 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007 3. Le BPM : tendances et outils 4. Le futur du BPM : prévisions et projections Le BPM : le marché et les outils

5. 1. Le BPM : définition et présentation

6. Le BPM est l’ensemble de méthodes, d'outils et de technologies pour concevoir, implémenter, analyser et contrôler les processus d'une entreprise. Ou encore comme une approche qui combine technologies IT et méthodes de gestion de processus afin d'optimiser ses performances. Les processus métier sont composés à la fois d'étapes automatiques réalisées par des composants logiciels du Système d'Information (SI) et de tâches humaines effectuées par des personnes. La nécessité d’aligner les processus de l’entreprise sur ses objectifs stratégiques conduit à la mise en place de « pilotes de processus ». Définitions du BPM 1. Le BPM : définition et présentation

7. L’homo processus Homo processus : l'homme et l'outil “ ... l'homme est grandi par l'outil qu'il transforme de manière continue tant dans sa forme que dans son usage qui dépend étroitement de la "situation et du contexte". L'outil sans l'homme n'est que matériel et mécanique . Seule la créativité humaine permet d'en trouver au cas par cas le meilleur usage. La " logique processus offre un moyen de réunir homme et organisation, réflexion et action dans une même mouvement ”… (Dominique Fauconnier, membre actif du Club des Pilotes de Processus) 1. Le BPM : définition et présentation

8. Le pilotage par les processus est un levier possible pour la performance de l’entreprise. On constate, notamment dans les grandes entreprises de services que : - Les organisations se sont cloisonnées . En effet, aujourd'hui, la production d'un produit ou d'un service met en jeu de nombreux intervenants compte tenu de la spécialisation accrue, de l'externalisation. Ces intervenants, de plus, sont situés dans des lieux différents, ce qui brouille la lisibilité de la chaîne des activités concourant à cette production. - Le nombre de processus a fortement augmenté en même temps que l’offre des produits et des services offerts aux clients. Les clients sont de plus en plus exigeants. …d’où la nécessité de réponses ajustées et adaptées. Le pilote de processus 1. Le BPM : définition et présentation

9. - Les savoirs doivent être pérennisés . Les changements fréquents d'organisation pour s'adapter, les départs massifs en retraite ou pré - retraite, l'accroissement des informations à appréhender, l'informatisation des traitements, concourent à réduire la connaissance au niveau des acteurs et se traduit aussi par une perte des savoirs. - Les contraintes budgétaires sont fortes . Dans les entreprises où le chiffre d'affaires a difficulté à progresser, l'amélioration des résultats s'effectue par contention des charges. De plus la dépense informatique, dans les entreprises de services, constitue un poste important sur lequel, par des investissements judicieux, on peut peser avec succès. (Michel Raquin, président du Club des pilotes de processus) Le pilote de processus (suite) 1. Le BPM : définition et présentation

10. Ainsi l’approche processus a pour objet de remettre le client au centre des préoccupations de l'entreprise en : - S'attachant à mettre en lumière les chaînes d'activités aboutissant à la production des produits/services. - Nommant des personnes en responsabilité de ces chaînes . Ce sont les « Pilotes de processus » ou PO (Process Owner). - Engageant des actions d'amélioration , voire de reconstruction, sur les chaînes d'activités les plus sensibles, pour la satisfaction des clients. - Développant des actions de mesure , à travers des indicateurs, en nombre limité, de manière à mesurer tout d'abord l'écart avec la norme souhaitée, et ensuite la progression des résultats au regard des objectifs assignés. (Michel Raquin, président du Club des pilotes de processus) Le pilote de processus (suite) 1. Le BPM : définition et présentation

11. Le BPM n'est pas une recette qui tient en une seule formule et qui ne s'applique qu'une fois. Plus qu'une technique, le BPM est un état d'esprit qui accompagne l'entreprise sur plusieurs années et qui requiert une planification rigoureuse . Les entreprises ont encore souvent tendance à travailler en silo, par département. On cherche à optimiser tel processus dans tel département, par exemple pour y réduire les coûts. Mais cela s'arrête là. Or, le BPM suppose une approche transversale . Il faut considérer le processus de bout en bout pour que le BPM soit rellement profitable. Le projet BPM : comment démarrer ? 1. Le BPM : définition et présentation Dessin Agilium

12. - Ne vous engagez pas dans une opération d’organisation par les processus sans que ceux-ci aient été préalablement identifiés, affectés à un responsable et décrits - Le découpage en processus n’est pas figé dans le temps , il peut se transformer en fonction des évolutions internes et de l’environnement externe - Il est nécessaire que la description des processus soit mise à la disposition (par un site intranet par exemple) de tous les acteurs contributifs au processus ou consommant de l’information sur ces processus - Distinguez la revue de processus (vision opérationnelle avec des objectifs d’amélioration des performances) et le plan d’action stratégique (vision à plus long terme avec des objectifs de mise en cohérence par rapport aux axes stratégiques de l’entreprise) Le projet BPM : quelques conseils sur les processus 1. Le BPM : définition et présentation

13. - Le pilote doit s’engager , pour l’ensemble de l’entreprise, à remplir les objectifs de satisfaction client et de création de valeur pour son domaine de processus. Il devra les démontrer en s’engageant sur des résultats quantifiés - Les pilotes de processus sont des opérationnels reconnus par leurs pairs dans leur domaine et pour leurs qualités personnelles. Ils doivent être nommés par un niveau de gouvernance supérieur de l’entreprise - Le pilote ne représente pas un niveau hiérarchique supplémentaire. C’est un fédérateur d’énergie qui, dans le cadre de ses actions, s’appuie sur des correspondants qui maîtrisent parfaitement le processus dans leurs domaines d’expertises. Son rôle est de coordonner la réflexion , de proposer les orientations et les projets d’évolution, de mobiliser les moyens avec l’accord des directions et de diriger la mise en oeuvre des décisions prises. Le projet BPM : quelques conseils sur le pilote 1. Le BPM : définition et présentation

14. Le BPM doit constituer un premier pas vers l'alignement du business et de l'IT . Tout nouveau processus réclame une intervention de l'IT. Il faut rapprocher l'entreprise de sa vision stratégique en alignant davantage l'approche processus de l'approche IT et en utilisant la représentation des processus dans les projets IT. En négligeant cet alignement, on s'aventure dans des spécifications techniques et on se retrouve avec une application qui n'est pas ou plus alignée avec les processus. Le projet BPM : quelques conseils sur la technologie 1. Le BPM : définition et présentation Dessin Agilium

15. Le défi du BPM réside aussi dans une bonne gestion du changement . Souvent, les entreprises se concentrent sur les connaissances et les technologies. Ce faisant, elles négligent deux aspects essentiels : la conscience dans l'esprit des collaborateurs du changement à fournir et leur désir d'effectuer ce changement. Le BPM suppose de penser aux gens, aux processus et aux systèmes, les trois vont ensemble. Le projet BPM : gestion du changement 1. Le BPM : définition et présentation

16. Il existe une multitude d’outils censés faciliter la modélisation de processus mais qui ne disent rien sur les processus à choisir en priorité. On risque alors d'automatiser à grands frais des procédures qu'il faudrait en réalité totalement changer. Pour éviter ce genre de dérive, il faut dans un premier temps faire abstraction des processus opérationnels, se concentrer sur les processus à optimiser et seulement ensuite s'équiper d'outils BPM . Le projet BPM : choix des outils 1. Le BPM : définition et présentation

17. Le Club des Pilotes de processus a réalisé un document qui a pour objectif de développer les points suivants : 1. Définition d’une grille d’analyse 2. Analyse des entretiens suivant cette grille 3. Synthèse des besoins 4. Analyse de ces besoins en fonction du positionnement du Pilote de processus dans son environnement Le projet BPM : besoin en méthodes et outils 1. Le BPM : définition et présentation

18. Le projet BPM : avantages clients - Accélérer les échanges internes et externes - Gagner en qualité, service, agilité, performance et traçabilité - Faciliter la flexibilité et la gestion du changement - Suivre l’évolution de la stratégie - Suivre l’évolution du marché (ISO, Bâle II, Sarbanes-Oxley.…) - Optimiser les compétences et des logiciels existants - En finir avec les déploiements logiciels longs et coûteux - Réduire les coûts 1. Le BPM : définition et présentation

19. Le projet BPM : objectif global ? - Augmenter l’agilité de l’entreprise - Augmenter la capacité à traiter un volume plus important d’opérations - Améliorer la traçabilité des dossiers ou opérations - Automatiser des traitements avec des clients ou fournisseurs - Réduire le temps de traitement des dossiers ou opérations - Automatiser les tâches à faible valeur ajoutée (envoi d’email automatiquement, enregistrement d’éléments dans une base de données…) - Accompagner la démarche qualité, etc… (guidescomparatifs.com) 1. Le BPM : définition et présentation

20. 1. Une visibilité sur l’ensemble des processus : chaque étape du métier est décrite (modélisée) ainsi que toutes les options, exceptions, variantes et conditions 2. Un gain en matière de souplesse et de réactivité : la visibilité sur les processus et l’intégration du BPM au niveau du système d’information permet, pour simplifier, d’ajuster le système d’information aux évolutions du métier et des processus 3. Une ouverture sur l’amélioration de l’efficacité des opérations : disposer d’une visibilité sur les processus et d’une souplesse dans la mise en œuvre des évolutions au niveau du système d’information facilite l’optimisation de processus, depuis l’automatisation des tâches jusqu’alors manuelles jusqu’à la révision de démarches métier. (guidescomparatifs.com) Les enjeux d’un système de BPM ? 1. Le BPM : définition et présentation

21. 1. Etude de l'entreprise en analysant ses objectifs et son organisation afin d'être en mesure de décomposer l'ensemble de son activité en processus métier. (approche du bas vers le haut - bottom-up), 2. Désignation d’un responsable pour chaque domaine de processus 3. Modélisation des processus métiers, c'est-à-dire représenter informatiquement un modèle le plus proche possible de la réalité, 4. Implémentation de la solution : mise en oeuvre d'une solution de BPM, reliée au système d'information de l'entreprise (applications et bases de données) 5. Exécution : il s'agit de la phase opérationnelle où la solution de BPM est mise en oeuvre. 6. Pilotage , consistant à analyser l'état des processus à travers des tableaux de bords présentant les performances des processus 7. Optimisation , c'est-à-dire proposer des solutions permettant d'améliorer les performances des processus métiers Les 7 étapes d’une démarche BPM 1. Le BPM : définition et présentation

22. - Banque-Finance : ouverture de comptes et gestion des demandes de crédit avec des circuits de validation-rejet, processus de compensation inter-bancaires, transfert de devises, collecte et traitement des ordres de bourse, etc. - Assurance : gestion des sinistres, ouverture de dossiers avec la prise en compte de règles complexes de tarification, etc. - Télécommunications : processus de prise de commande-livraison-activation de services ADSL, comptage des tickets de facturation, etc. Exemples de processus par secteurs d’activité : 1. Le BPM : définition et présentation

23. - Secteur public : services aux usagers (souscriptions, demandes d’informations, télé déclaration des revenus, etc.) - Industrie : SAV, développement de produits, fabrication, traitement des commandes et gestion des stocks (réapprovisionnement), gestion des chaînes logistiques étendues, etc. - Santé : processus logistiques de réapprovisionnement en médicaments, gestion du dossier patient, etc. (CXP) Exemples de processus par secteurs d’activité : 1. Le BPM : définition et présentation

24. Le cycle de vie du processus Source Agilium 1. Le BPM : définition et présentation

25. Direction métier Equipes informatiques Equipes métiers Systèmes d’information Procédures métiers Direction informatique Documents AVANT : des visions et des outils hétérogènes 1. Le BPM : définition et présentation

26. Processus & règles Le BPM Individus & stratégies Systèmes & documents APRES : le BPM, une solution fédératrice 1. Le BPM : définition et présentation

27. 1. La Gestion des données hétérogènes ( EAI -Enterprise Application Integration) pour définir et en piloter les processus techniques. L’EAI est un logiciel qui prend en charge le dialogue inter-applications afin d’éviter l’effet “spaghetti” 2. La Gestion des processus métiers ( BPM – Business Process Management) pour modéliser et exécuter les processus métiers 3. La Gestion du pilotage des processus ( BAM – Business Activity Monitoring) pour modéliser et exécuter les processus de pilotage. Le BAM consiste simplement à ajouter du décisionnel aux informations opérationnelles, en manipulant, via "visualisation contextuelle", des données ayant une valeur dérivée. (Teradata) Les 3 facettes fondamentales pour la performance 1. Le BPM : définition et présentation

28. Source Agilium Les 3 facettes fondamentales pour la performance 1. Le BPM : définition et présentation

29. 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

30. Naissance du “workflow” au début des années 80 FileNet, créé en 1982 et racheté depuis par IBM en 2006, aurait été le précurseur avec la GED devenu depuis la gestion de contenu (ECM) Cette notion de workflow puis de GED était surtout axée “documents” et pas encore “métier” Début des années 80 : Naissance du workflow 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

31. Naissance de l’Intégration d’Applications d’Entreprise ou EAI (Enterprise Application Integration) initié par des acteurs tel que IBM avec MQ Series EAI est une architecture intergicielle permettant à des applications hétérogènes de gérer leurs échanges Marché très confidentiel et début de cohabitation des marchés de workflow et EAI 1980 - 1990 : naissance et développement de l’EAI 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

32. Des fonctionnalités EAI sont ajoutés aux moteurs de workflow Difficulté de développement conjoint des marchés de l’EAI et du workflow. Peu d’entreprises sont équipées. Fin des années 90 : workflow et EAI rudimentaires Source BPM bulletin 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

33. Naissance des premiers modules de reporting analytique, de journalisation des évènements et de monitoring temps réel au sein des solutions de workflow pour devenir ce qui est aujourd’hui connu sous le nom de BAM (Business Activity Monitoring) Ce suivi des processus et cette gouvernance deviennent une composante essentielle de la gestion des processus métier Définition BAM = pilotage de la performance opérationnelle au travers du contrôle continu des processus-clés Début 2000 : naissance du BAM 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

34. Les 2 marchés du workflow et de l’EAI commencent à converger : - Fonctionnalités communes dans les outils de workflow et d’EAI : moteurs de gestion des règles métiers et des outils de modélisation des processus - Montée en puissance des capacités d’EAI dans les moteurs de workflow - Amélioration des capacités workflow dans les moteurs d’EAI Début 2000 : convergence workflow et EAI 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

35. Début 2000 : BAM + convergence workflow et EAI Source BPM bulletin 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

36. Jusqu'à la fin des années 90, les solutions d'EAI/BPM ont constitué la réponse prédominante des éditeurs à la problématique d'intégration des applications, au sein de l'entreprise ou entre l'entreprise et ses partenaires. L'apparition des Web Services, leur propagation et les principes véhiculés par les architectures SOA ont changé la donne. 2000 : naissance des Web Services 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

37. 1. Les produits d’analyse stratégique, de cartographie et de modélisation : nommés outils de BPA (Business Process Analysis) par nos amis anglo-saxons, ces outils sont destinés à formaliser la stratégie de l’entreprise, ses objectifs, à modéliser son organisation, ses objets métier et ses macro-processus. Ils s’adressent aux maîtrises d’ouvrage 2. Les outils d’automatisation et d’exécution des processus : ces produits apportent aussi des fonctions de modélisation graphique, ici très détaillée, des processus, un environnement d’exécution des instances de processus et des fonctions de supervision. Ils ciblent des processus fonctionnels destinés à être automatisés et s’adressent aux maîtrises d’œuvre 3. Les outils de pilotage et d’optimisation des processus (BAM) qui vont superviser les performances des processus tant d’un point de vue unitaire que global tout en présentant un suivi des indicateurs métier significatifs pour les responsables opérationnels (CXP) 2002 : naissance d’une segmentation en 3 familles 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

38. EAI et workflow rélabellisés par certains analystes en BPM déclenchent des pertes de repères parmi les clients potentiels car d’autres analystes créé également des divisions fonctionnelles au sein du BPM, les suites BPM 2003 : l’avènement des suites BPM 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

39. Naissance du langage BPMN v1.0 (Business Process Modeling Notation) créé par le consortium BPMI. La notation BPMN permet de séparer l'information métier de l'information technique pour favoriser la portabilité de la dite information . C'est un peu l'équivalent d'UML pour la gestion des processus. Scission du BPM en deux catégories par les analystes : “BPM pure-player” et “BPM d’intégration”, ce qui correspond plus ou moins à la distinction faite précédemment entre workflow et EAI !! 2004 : le BPM devient adulte 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

40. Le BPM devient un acronyme mal “cerné” où le mot workflow devient obsolète pour certains et où l’EAI demeure “chasse gardée” des équipes IT. Entre 2004 et 2006, les rachats ont été encore plus significatifs que fin 2000 : - en France celui d’Akazi par W4 - sur le plan international l'acquisition d’un des leaders du BPM, le britannique Staffware par TIBCO Software, de Collaxa par Oracle, de Popkin par Telelogic, et de Fuego par BEA Systems. 2004 - 2006 : le BPM devient adulte 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

41. Gartner 2006 : 3 acteurs majeurs de ce secteur aux revenus supérieurs à 100 Millions de dollars US : FileNet, Pegasystems et Global 360 5 nouveaux arrivants au revenu supérieur à 30 Millions de dollars US : Appian, Lombardi, Savvion, Metastorm et Ultimus Importance des besoins de modélisation et nécessité d’un découpage : les standards orientés analyse (Business Process Analysis) et les standards orientés mise en œuvre (Business Process Management) BPM : seuls 25 des 150 éditeurs survivront jusqu'en 2008, prévient Gartner 2006 : la troisième vague de l’histoire du BPM 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

42. Maturité du marché du BPM (source BIT group): - convergence des offres, - consolidation des acteurs. 2006 : le marché du BPM est mature 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

43. Le mouvement de concentration se poursuit fin 2007-début 2008 avec les rachats de : - Proforma par Metastorm - Telelogic par IBM - BEA Systems par Oracle - Lyria par W4 - etc... Arrivée récente sur le marché français des américains Lombardi, Metastorm et Pegasystems et du colombien BizAgi 2007 : concentration des acteurs 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007

44. 3. Le BPM : tendances et outils

45. - l’ouverture des marchés et l’accroissement de la concurrence dictent aux entreprises une obligation de performance qui leur impose de repenser leurs processus pour les optimiser sans cesse - l’accélération des cycles de production, d’approvisionnement, de mise sur le marché réclament des entreprises une vitesse de réaction et d’exécution, une agilité qui nécessite une organisation décloisonnée favorisée par la mise en œuvre de processus métier transverses - la mise en conformité avec les contraintes réglementaires (normes comptables IAS/IFRS, Loi de Sécurité Financière ou autres réglementations) Tendances lourdes du paysage économique actuel 3. Le BPM : tendances et outils

46. - les démarches qualité sont orientées processus . Ainsi la version 2000 du référentiel ISO 9001 met l’accent sur les processus en exigeant que l’activité de l’entreprise soit décomposée en processus - le papy boom : pour faire face au départ en retraite d’une partie de leurs collaborateurs, les entreprises cherchent à conserver le savoir-faire et la compétence de leurs seniors en les formalisant au sein de processus, ce qui facilitera le passage de relais entre générations - la maturation des technologies : la maturation de plusieurs générations de middleware (serveurs d’intégration, Web Services, bus d’échanges) ainsi que l’avènement des architectures SOA fournit aujourd’hui l’infrastructure d’intégration nécessaire à la mise en œuvre de processus transverses faisant appel aux différents progiciels et services applicatifs de l’entreprise Tendances lourdes du paysage économique actuel 3. Le BPM : tendances et outils

47. La gestion du contenu de l’entreprise est la somme des technologies, outils et méthodes utilisés pour saisir, gérer / traiter, stocker, préserver et fournir l’information à valeur ajoutée qui soutient les processus métiers dans une entreprise. Nous assistons aujourd’hui à une demande croissante vis à vis des solutions de gestion de document mais les besoins des utilisateurs ont, en quelques années, beaucoup évolué et de nouvelles tendances émergentes impactent désormais le marché : - L’entreprise collaborative - Le succès de l’open source - L’approche SaaS de plus en plus prisée - La poursuite de la dématérialisation L’offre ECM : les tendances impactantes 3. Le BPM : tendances et outils

48. Le manque de flexibilité, le poids des coûts d'évolution et l'orientation essentiellement technique et informatique des applications traditionnelles comme l'ERP sont un vecteur majeur de la croissance explosive du marché BPM. ( Livre blanc publié le 25 janvier 2008 par BEA Systems) L'objectif du BPM est de permettre aux entreprises d'identifier et de formaliser leurs processus, de les extraire des silos applicatifs ou des ERP où ils sont enfouis pour les orchestrer selon la logique choisie par l'entreprise avec des outils dédiés. En un mot, de professionnaliser la gestion des processus ! (CXP 2008) ERP et BPM 3. Le BPM : tendances et outils

49. Un processus métier classique exige souvent de prendre des milliers de décisions critiques par jour : où dois-je router cette application et qui doit l’approuver ? Dois-je accorder le prêt, avec les informations dont je dispose ? Puis-je valider l’identité de ce client en ligne ? En complément du BPM, le management des règles métier permet d’automatiser la logique de ces décisions ponctuelles et d’affiner le contrôle des processus, pour faire évoluer davantage l’implémentation du BPM. Les règles sont développées indépendamment des processus et des applications, et sont gérées en tant qu’éléments distincts. Un BRMS (Business Rules Management System) basé sur des modèles permet de développer des règles sans programmation. (Global 360) Gestion des règles métier : BRMS 3. Le BPM : tendances et outils

50. Les premiers moteurs de règles ont évolué vers des BRMS complets, incluant des outils de test et de simulation, ainsi qu’un référentiel de règles permettant de réaliser des audits de conformité, dans un but de gouvernance. Ce sont souvent ces fonctionnalités, ainsi que les types d’interfaces offertes aux utilisateurs et les performances du moteur, qui font la différence entre les BRMS et les simples moteurs de règles (BRE, Business rules engines) inclus dans les outils de BPM ou d’EAI. Une fois le moteur de règles connecté au système d’information par les développeurs, généralement via des outils de BPM, ce sont ces professionnels non-informaticiens qui prennent le relais en écrivant des règles métier, dans un langage proche du langage naturel, voire sous forme d’arbres de décision.(wiki SOA) Gestion des règles métier : BRMS 3. Le BPM : tendances et outils

51. 4 grandes catégories parmi les éditeurs 3. Le BPM : tendances et outils

52. - Les éditeurs spécialistes du BPM, du BAM ou des moteurs de règles métier - Les éditeurs de plates-formes d’intégration - Les grands éditeurs généralistes - Les éditeurs d’ECM (Enterprise Content Management) (CXP 2008) 4 grandes catégories parmi les éditeurs 3. Le BPM : tendances et outils

53. 1. Les éditeurs spécialistes du BPM (Business Process Management) et des domaines satellites comme le BAM (Business Activity Monitoring) ou les moteurs de règles métier. Parmi ces spécialistes, on trouve des acteurs comme Casewise, C-LOG International, Fujitsu, Global 360, IDS Scheer, ILOG, Intalio, K2, Lombardi, Mega, Metastorm, M1i (Agilium), Normind, Objecteering, Pegasystems, Systar, Ultimus, W4, etc. Ils proposent des produits pour instrumenter une ou plusieurs phases du cycle de vie des processus 4 grandes catégories parmi les éditeurs 3. Le BPM : tendances et outils

54. 2. Les éditeurs de plates-formes d’intégration , comme Axway, TIBCO Software, Software AG (webMethods), Vitria, etc. Ils ont depuis plusieurs années accrû leur valeur ajoutée sur les couches hautes de l’intégration (workflow, BPM, BAM, portails) et ont désormais des offres de BPM très conséquentes 4 grandes catégories parmi les éditeurs (suite) 3. Le BPM : tendances et outils

55. 3. Les grands éditeurs généralistes tels qu’IBM, Oracle, Microsoft, Sun Microsystems, etc. Après avoir fortement investi le segment très porteur de l’intégration d’applications, ils ont suivi le mouvement initié par les éditeurs d’EAI et adopté des architectures similaires qui présentent dans leurs couches hautes des fonctions de BPM de plus en plus développées. Leur offre est désormais mure sur le plan fonctionnel et ils bénéficient d’une force de frappe commerciale et de réseaux de distribution dont disposent peu d’autres acteurs 4 grandes catégories parmi les éditeurs (suite) 3. Le BPM : tendances et outils

56. 4. Les éditeurs d’ECM (Enterprise Content Management) qui articulent au sein de leur offre la gestion des documents et la gestion des processus métier. Ces dernières années nombre d’éditeurs d’ECM sont allés vers une gestion corrélée des contenus et des processus métier en partant du constat que la valeur ajoutée (et donc un ROI rapide) ne se situe pas au niveau de la gestion de contenus "en général", mais qu’elle résulte de l’automatisation des processus métier, laquelle est grandement facilitée par une bonne maîtrise des documents associés à ces processus. FileNet, avant son rachat par IBM, avait été le premier des éditeurs spécialisés dans la gestion de contenus à amorcer ce mouvement, rapidement suivi par d’autres grands éditeurs de la GED comme Open Text, EMC, et d’autres moins grands comme Avanteam, Autonomy, Ennov, VDoc Software, etc. 4 grandes catégories parmi les éditeurs (suite) 3. Le BPM : tendances et outils

57. 1. HUMAN centric : un axe Processus où l’on trouve les éditeurs spécialisés du BPM, 2. INTEGRATION centric : un axe Intégration où se situent les éditeurs de plates-formes d’intégration et les grands éditeurs d’infrastructures, 3. DOCUMENT centric : un axe Document où l’on trouvera les acteurs de la gestion de contenus. Ces trois axes permettent aussi d’orienter les entreprises vers telle catégorie d’outils en fonction de la dominante de leur projet. NB : Forrester distingue quant à lui 5 catégories de process cibles : people intensive, decision intensive, document intensive, system intensive et integration intensive. Typologie des éditeurs de BPM selon 3 axes 3. Le BPM : tendances et outils

58. Typologie des éditeurs de BPM selon 3 axes Source CXP 2008 3. Le BPM : tendances et outils

59. La nouveauté : les suites BPM La frontière tracée vers 2005 a tendance à s’estomper entre les différentes catégories d’outils : les produits d’exécution des processus se sont enrichis en amont de fonctions de modélisation orientée métier et en aval de fonctions de pilotage avancées (BAM) : ils se transforment peu à peu en véritables suites BPM. Il s’agit là d’une une tendance forte du marché du BPM de proposer des offres susceptibles de prendre en charge la totalité du cycle de vie des processus métier : de la modélisation stratégique à l’exécution des processus puis au pilotage et à l’optimisation desdits processus. Ceci pour compléter la boucle d’amélioration continue des processus Plusieurs éditeurs se sont engagés d’ores et déjà dans cette voie, parmi eux : IBM, Lombardi, Metastorm, Oracle, Pegasystems, Software AG, TIBCO Software, etc... sans oublier nos compatriotes C-LOG International et W4 3. Le BPM : tendances et outils

60. Source CXP 2008 La nouveauté : les suites BPM 3. Le BPM : tendances et outils

61. Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

62. Adobe Live Cycle Enterprise suite BPM (ECM) Agilium Agilium BAM, BPA, BPM, BRMS Appian Business Process Management Suite BPM, BRMS Avanteam Quality manager BAM Axway Synchrony B2Bi et Synchrony Integrator EAI Axway Synchrony ProcessManager BAM, BPM BEA Systems Aqualogic BPM suite BPM Bitlog Viflow BAM, BPA, BPM Bull Nova Orchestra BPM C-LOG Workey BAM, BPA, BPM CA Aion Business Process Manager BAM, BPM, BRMS CA Cleverpath Reporter et Cleverpath Portal BRMS Captaris Captaris Workflow BPM Casewise BPEL Accelerator BPM Casewise Corporate Modeler Suite BPA C-Log Workey BAM, BPA, BPM Cincom Eloquence BPM Cordys Cordys BAM, BPM ou BPMS BAM, BPM, BRMS Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

63. CreativeIT Qubes BPM De Gamma De Gamma Suite BPM EMC Ducumentum Process suite BPA Ennov Ennov5 BAM Fujitsu Computer Systems Interstage BPM BAM, BPM Global 360 Insight360 BAM Global 360 Process360 BPM Hyperion Hyperion business Modeling BPM IBM Ilog JRules BRMS IBM WebSphere Business Monitor BAM IBM WebSphere Business Services Fabric BPM IBM Websphere Process Server BPM IDS Scheer Aris Solution for Business-Driven SOA BPA IDS Scheer Aris Solution for Enterprise BPM BPA Intalio Intalio BPMS BPA, BPM InterSystems Ensemble BAM, BPM, EAI IP Software cmLight BPM Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

64. iWay Software Activity Monitor BAM iWay Software Process Manager BPM iWay Software SOA Middleware BPM iWay Software Universal Adapter Suite EAI Lombardi Software Teamworks BPM Magic Software iBOLT Integration Suite BPM, EAI Mega International Modeling Suite BPA Mega Mega Simulation BAM Metastorm Metastorm Enterprise BAM, BPA, BPM, EAI Metastorm Metastorm Integration Manager EAI Metastorm ProVision BPA Microsoft BizTalk Server BAM, BPA, BPM, BRMS, EAI Nuxeo Nuxeo 5 BPM Opentext Livelink BPM Server BPM Oracle BEA AL-BPM Designer BAM, BAM, BPM Oracle BPA Designer BPA Oracle BPEL Process Manager BPM Oracle BPM Suite BAM, BPA, BPM Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

65. Oracle Business Rules BRMS Oracle SOA Suite BPM, BRMS Pegasystems PegaRules BRMS Pegasystems SmartBPM Suite BAM, BPM, BRMS Processsoft MERCUTIO Sesterces BAM Progress Software Actional for Continuous Service Optimization BAM Progress Software Artix Orchestration BPM Progress Software Sonic BPEL Server BPM Progress Software Sonic Workbench BPM PS SOFT QP: Business Process Manager BAM, BPM, EAI Red Hat JBoss jBPM BPM Red Hat JBoss Rules BRMS SAP NetWeaver BPM, EAI SAP NetWeaver Process Integration BPM, EAI Savvion BusinessManager BAM, BPM, BRMS ScoQi QALITEL Logigramme BAM Seagull Software LegaSuite EAI Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

66. Singularity Process Platform BAM, BPM Softeam Objecteering SOA Solution BPA Software AG Business Infrastructure Suite BAM, BPM Software AG webMethods Business Process Managmt Suite BPM Software AG webMethods Optimize for B2B BAM Software AG webMethods Optimize for Infrastructure BAM Software AG webMethods Optimize for Process BAM Software AG webMethods Optimize for SAP BAM Sterling Commerce Gentran Integration Suite BAM, BPM, EAI Sun Microsystems Java B2B Suite BPM Sun Microsystems Java Caps BPM Sun Microsystems Java ESB Suite BPM Sun Microsystems MDM Suite BPM SunGard Infinity BPM Systar BusinessBridge BAM Tecnomatix eM-Plant BAM Tibco ActiveMatrix BusinessWorks BPM, EAI Tibco ActiveMatrix Policy Manager BRMS Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

67. Tibco ActiveMatrix Service Grid BPM Tibco ActiveMatrix Service Performance Manager BAM Tibco Business Studio BPM Tibco BusinessFactor BAM Tibco iProcess Suite BAM, BPM, BRMS Tibco Object Service Broker BRMS, EAI Ultimus Adaptive BPM Suite BAM, BPM Vdoc Vdoc BAM Verity LiquidOffice BAM, BPA, BPM, BRMS Vitria BusinessWare BAM, BPM, EAI Vitria M3O Suite BAM, BPM Webmethods Webmethods BAM W4 W4 BPM suite BAM, BPA, BPM, EAI Quelques outils 3. Le BPM : tendances et outils

68. L’architecture SOA Forrester research / Forum SOA 3. Le BPM : tendances et outils

69. La SOA alliée et non concurrente du BPM SOA : Services Oriented Architecture ou Architecture Orientées Services La SOA offre des perspectives en développement mais aussi pour la prise en compte de l'existant. La SOA apporte l’agilité et la flexibilité côté IT . Mais le lien avec les métiers, c'est le BPM. Le BPM suggère une approche fonctionnelle des questions d'intégration , complétant l'approche par les données portée par l'EAI. Après une vague de concentrations sur le segment des architectures orientées services (du middleware aux moteurs de règles), la tendance est à la centralisation. (LeMagIT.fr) Les grands éditeurs ténors ont donc consolidé leur offre, et commencent vraiment à maîtriser la SOA, de bout en bout. 3. Le BPM : tendances et outils

70. Les éditeurs SOA intègrent le BPM On va du BPM à l'ESB puis au moteur d'exécution. Et cela en utilisant un seul langage. » C'est ainsi que ces six derniers mois, IBM a racheté le Français Ilog pour 215 millions de dollars, Oracle s’est offert ClearApp. Et Iona Technologies, acteur historique sur ce segment, est tombé dans le giron de Progress qui, insatiable, a racheté MindReef. (LeMagIT.fr) Souvent, les projets de SOA sont voués à l'échec, principalement en raison du manque de communication entre les équipes techniques et métier : une fois l'architecture déployée, la technologie n'est pas adoptée par ceux sensés l'utiliser au quotidien. Aussi est-il essentiel que tout projet de SOA tienne compte, dès le départ, des problématiques métier de l'entreprise. Et c'est précisément à ce niveau que le BPM entre en jeu. 3. Le BPM : tendances et outils

71. Agilité et flexibilité = SOA + BPM En associant BPM et architecture SOA, les entreprises améliorent leurs processus métier, au service de leur croissance. Sans le BPM, on ne fait que la moitié du chemin, la démarche se limitant alors aux seuls aspects techniques. Le BPM permet de faire l'autre moitié du chemin : utiles au pilotage des activités opérationnelles de l'entreprise, les outils de BPM permettent en effet aux managers de s'affranchir des considérations purement techniques et de déployer des processus métier à la fois plus simples, plus souples et plus efficaces. Bien évidemment, on peut déployer une architecture SOA sans gestion des processus métier. Mais, comme le soulignent de nombreux analystes, l'intégration d'une solution de BPM s'avère essentielle pour tirer le meilleur parti d'une architecture SOA. (Lombardi) 3. Le BPM : tendances et outils

72. 4. Le futur : prévisions et projections

73. Prévisions réalisées en 2000 : Forrester Research : “…nous avons mesuré le marché du BPM à 1,6 milliard de dollars en 2006 au niveau mondial et estimons qu'il atteindra les 6,3 milliards de dollars à l'horizon 2011.” Gartner : 1,6 milliards de dollars en 2006 et à 5,1 milliards en 2011 IDC : 890 millions de dollars en 2006 et à 5,5 milliards en 2011 BPM : Projections 2010 - 2011 4. Le futur : prévisions et projections

74. Prévisions CXP en 2008 : On doit s’attendre dans les deux années qui viennent à un nouveau mouvement de concentration et de consolidation du marché : bien des éditeurs spécialisés en BPM seront rachetés ou disparaîtront BEA Systems en 2008 : “… le marché du BPM serait même l'un de ceux qui croît le plus rapidement dans le monde du logiciel, avec des volumes de ventes plus que décuplés entre 2006 et 2011.” BPM : Projections 2010 - 2011 4. Le futur : prévisions et projections

75. Le marché mondial : un secteur en pleine explosion - Le marché de l’ECM dépassera la barre des 4 milliards de dollars en 2010, avec une croissance annuelle de 12 % jusqu’à cette date. - En 2008, la zone Asie Pacifique représente la plus forte croissance tandis que l'Amérique du Nord et l'Europe sont les deux plus importants marchés. Le marché européen - L’Europe représente 30% du marché mondial de l’ECM en 2007 et assure une croissance annuelle moyenne de 25%. - Le Royaume-Uni et l’Allemagne, favorisés par une politique TIC très développée, détiennent chacun 20% du marché et se positionnent ainsi en tête de liste. (Source : Knowings) ECM : Chiffres 2008 et projections 2010 4. Le futur : prévisions et projections

76. Selon une étude Gartner 2008, la gestion des processus métier (BPM) et les architectures orientées services (SOA) figurent - encore aujourd'hui - au premier rang des priorités des DSI, dans le monde. Pourquoi ? Le BPM : parce que les entreprises, motivées par l'amélioration de leurs performances, souhaitent mieux maîtriser et mieux appréhender leurs processus métier. Le SOA : pour résoudre les problématiques de réutilisabilité, d'interopérabilité et d'élimination des données dupliquées dans les différentes infrastructures informatiques de l'entreprise. SOA et BPM : les deux leaders mondiaux 4. Le futur : prévisions et projections

77. Solucom a interrogé les décideurs IT des grandes entreprises françaises sur leurs enjeux stratégiques dans les 2 années à venir. Leur réponse est claire et sans ambigüité : le principal enjeu stratégique est la capacité de la DSI à aider les métiers à réagir plus rapidement aux demandes du marché. Comme on le voit dans le tableau ci-après, la réduction des coûts prend la deuxième place, cependant loin derrière. Les enrichissements fonctionnels pour les métiers ou la mise en place d’une politique de gouvernance sont considérés comme des enjeux de deuxième ordre. 78% des décideurs estiment que la modélisation des processus métiers est une étape nécessaire à la mise en place de la SOA. Quel contexte stratégique pour les réflexions SOA ? 4. Le futur : prévisions et projections

78. Quels sont, parmi les enjeux suivants, ceux que vous considérez comme les plus stratégiques pour votre SI pour les 2 ans qui viennent ? 4. Le futur : prévisions et projections

79. Avec la mise en place d’une SOA, bénéfices les plus attendus dans les 2 prochaines années ? (en %, plusieurs réponses possibles) 4. Le futur : prévisions et projections

80. “ Les entreprises ne sont plus intéressées par des bases de données et des applications isolées. Elles misent aujourd'hui sur des solutions orientées processus. La question est de savoir comment passer de l'un à l'autre. La première étape passe par le BPM : modélisez vos processus, rendez les explicites, formalisez les pour savoir à quoi votre solution devrait ressembler. Mais ce travail ne vous permettra pas de savoir comment automatiser le processus en question. C'est à ce stade qu'une approche de type SOA a un rôle à jouer” “ Le BPM offre au business la possibilité de mettre en œuvre du changement quand il le souhaite. Mais pour répondre aux objectifs de changement du BPM, une infrastructure flexible de type SOA est nécessaire.” (Software AG) Pas de BPM sans SOA 4. Le futur : prévisions et projections

81. Trois évolutions majeures ont permis l’émergence d’un type d’architecture qui rend le système d’information plus à même de supporter une agilité métier accrue : - le développement de standards , en particulier autour des « Web Services » (langage de définition de services, annuaire de définitions de services, protocole d’invocation de services à distance), pour une meilleure interopérabilité entre plates-formes logicielles hétérogènes ; - l’émergence des modèles de processus exécutables , comme « artefact de première classe du système d’information ». On peut faire le parallèle avec l’émergence il y a plus de 20 ans du modèle relationnel pour la gestion des données et du langage SQL associé, comme un artefact indépendant des applications ; - la maturité des architectures à base de "composants" qui permettent de créer des systèmes modulaires, grâce à une séparation plus propre entre interface et implémentation. Nous héritons ici de décennies d’expérience autour de technologies comme DCE, CORBA, etc. Architecture agile du SI 4. Le futur : prévisions et projections

82. Une nouvelle catégorie d'outils est apparue, les Enterprise Service Bus (ESB), pour constituer le socle des architectures SOA en mettant en œuvre ses principes fondateurs : réutilisation, couplage lâche, interopérabilité. Les éditeurs traditionnels d'EAI/BPM ont suivi le mouvement en changeant l'appellation de leurs offres et en infléchissant l'évolution technique de leurs plates-formes pour prendre en compte les standards actuels (XML, Web Services, JMS, etc.). Les grands éditeurs d'infrastructure et de middleware arrivent également en force sur ce créneau où ils proposent des suites logicielles imposantes pour déployer des architectures SOA. Les Enterprise Service Bus (ESB) 4. Le futur : prévisions et projections

83. D'ici 2010, plus de la moitié des 500 plus grandes entreprises au niveau mondial pourraient modéliser certains de leurs processus à partir des outils du Web 2.0, selon Gartner. Suivant une étude de McKinsey, parmi les entreprises qui ont adopté la technologie Web 2.0, 70% l'utilisent pour supporter leurs interactions avec la clientèle, 51% pour gérer leurs relations avec leurs fournisseurs et partenaires et 75% pour faciliter la collaboration entre les membres de leur personnel. Les revenus des applications Saas ont augmenté de 21% en 2007 et représenteront 11,5 milliards de dollars en 2011 selon Knowings Le BPM 2.0 a déjà commencé 4. Le futur : prévisions et projections

84. - Outils plus adaptés - Outils basés sur des standards - Couverture plus large - Disponibilité en mode SaaS - Méthodologies plus efficaces y compris en accompagnement Les derniers "pure player" (Lombardi, Savvion...) remportent sur ce point la bataille de l'ergonomie en proposant des outils collaboratifs (pour la modélisation des processus) et de la génération automatique d'IHMs Web 2.0 conviviales. (Claude Emmanuel Drexler - Dreamsoft Solucom group) Le BPM 2.0 a déjà commencé 4. Le futur : prévisions et projections

85. Définition du BPEL (Business Process Execution Language) : conçu par IBM, BEA et Microsoft et basé sur le BPML, c'est la représentation XML d’un processus exécutable, qui peut être déployée sur n’importe quel moteur de processus métier. Pour des processus métiers à grosse granularité, une simple description graphique des processus n’est plus suffisante. Seules des descriptions algorithmiques peuvent assurer un haut niveau de suivi. Pour y parvenir, mieux vaudra dès lors se tourner vers une offre supportant la norme BPEL (Business Process Execution Language). Voire compatible WS BPEL 2.0, un standard approuvé par l'OASIS qui détermine la façon dont les processus peuvent être transcrits sous forme de services Web et interagir. (Octo Technology) BPEL ou BPEL4WS 4. Le futur : prévisions et projections

86. L’élément premier d’un processus BPEL est une « activité », qui peut être l’envoi d’un message, la réception d’un message, l’appel d’une opération (envoi d’un message, attente d’une réponse), ou une transformation de données. (BPMS) BPEL : l'activité est défini par la combinaison de Services Web. BPEL utilise WSDL pour décrire les actions d'un processus. Il est constitué à partir de deux standards : - WSFL d'origine IBM - XLANG d’origine Microsoft. BPEL4WS = Business Process Execution Language for Web Services (BPMS) BPEL ou BPEL4WS 4. Le futur : prévisions et projections

87. A ce jour, la prise en compte des savoir-faire dans les outils accompagnant les pratiques expertes reste réservée à des solutions bien connues et aux limites réelles : - Gestion de connaissances (knowledge management) : les savoirs sont collectés et diffusés, mais n’offre aucune garantie d’application dans la pratique ni d’opportunité intégrée de mise à jour, - Outils décisionnels et moteurs de règles : les technologies à l’origine de ces solutions orientent l’assistance des experts à des procédures strictes et à des chemins de réflexion fermés. Des éditeurs proposent d’aller au-delà de ces limites et d’intégrer un réel guide d’expertise dans les outils métiers : c’est la Knowledge Intelligence. Ces outils ne sont pas une aide à la décision mais accompagnent au contraire tout le cycle allant du raisonnement à la décision. Le pilotage des savoir-faire 4. Le futur : prévisions et projections

88. Ce type d’outil assiste l’utilisateur, quel que soit son niveau d’expertise, dans chaque phase du raisonnement : collecte et interprétation des données, pertinence de ses choix, évaluation de ses décisions. Comme l’illustre le schéma ci-dessous, la démarche est dynamique et le processus s’enrichit au fur et à mesure de l’usage. KI (Knowledge Intelligence) : Le moteur intelligent 4. Le futur : prévisions et projections

89. Questions / Réponses 4. Le futur : prévisions et projections 3. Le BPM : tendances et outils 2. L’histoire du BPM : 1980 - 2007 1. Le BPM : définition et présentation