E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile stanno cambiando la società dei consumi. Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale?

1. La rivoluzione digitale
negli store
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
EstrattodaLargoConsumon.1/2014
E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile
stanno cambiando la società dei consumi.
Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale?
© Editoriale Largo Consumo srl
PDV 2.0

2. l concetto di multicanalità applicata al retail è ormai ac-
quisito nel dibattito collettivo. Passare dalla teoria dei
convegni alla pratica delle imprese distributive è tuttavia
altra cosa. Come è noto, la questione non è tanto se i re-
tailer debbano aprirsi alle opportunità del commercio elettro-
nico o del marketing digitale, quanto piuttosto come integrare
il loro principale asset, i punti di vendita, nel customer jour-
ney del consumatore multicanale.
Con l’obiettivo di ascoltare la viva voce degli operatori at-
torno questi temi, Largo Consumo, con il supporto di GS1
Italy Indicod-Ecr, ha promosso un gruppo di discussione sul
tema: “Punto di vendita e multicanalità: come si relazionano
in e out store”, moderato dal nostro giornalista Armando
Garosci, di cui in queste pagine vi diamo conto. Il video-re-
soconto ragionato dell'incontro è sul nostro canale www.you-
tube.com/largoconsumo.
GS1 ITALY: PIÙ INFORMAZIONI AI CONSUMATORI
«Se fino a qualche anno fa – ha esordito Andrea Ausili, pro-
ject manager di GS1 Italy Indicod-Ecr, aprendo i lavori – le at-
tività di GS1 Italy erano limitate agli ambiti del business, ovve-
I
ro allo sviluppo e alla manutenzione di standard che portano ef-
ficienza nella relazione tra le aziende, è innegabile che oggi tali
strumenti sono concepiti per assicurare informazione e soddisfa-
zione anche a un consumatore sempre più esigente». In questo
senso, il progetto più concreto è GS1 Source, un’infrastruttura
sulla quale i titolari dei marchi collezionano informazioni sui
prodotti, che diventeranno patrimonio dei consumatori che ne
faranno richiesta, sfruttando i device a loro disposizione. «GS1
Source ha l’obiettivo di creare una vera e propria ‘trusted source
of data’, che indica come a essere certificata sia proprio la fonte
delle informazioni, ovvero l’industria».
GS1 Italy guarda con attenzione anche al mondo dei pure
player quali Amazon, Google, eBay. «Un progetto ancora in
embrione – ha annunciato Ausili – è GS1 Digital, che mira al-
l’affermazione di uno strumento di identificazione universale
per tutto il mondo online. Il mondo tradizionale di GS1 va
sempre più verso questa dimensione». Resta sullo sfondo la
necessità della convergenza su uno strumento che accomuni le
aziende, che metta d’accordo tutti i player del mercato: una
soluzione conveniente per l’intero sistema.
AUCHAN: NUOVI STRUMENTI DI INGAGGIO
Il retail, al pari dell’industria, sta approcciando gli strumenti
della multicanalità a caccia di nuove opportunità per ingaggia-
re il consumatore. Marino Vignati, direttore dei sistemi infor-
mativi di Auchan Italia, ha confermato che «c’è coscienza che
bisogna lavorare in questa direzione: i nostri clienti vanno
coinvolti attraverso vari media e diverse modalità. Le iniziative
legate alla multicanalità sono gestite dai sistemi e dal marke-
ting: è dalla collaborazione tra queste due funzioni, strette og-
gi in un rapporto fluido, concreto, che possono nascere proget-
ti utili e innovativi».
Tra gli strumenti per instaurare un dialogo più stretto con i
DISTRIBUZIONE
La rivoluzione digitale negli store
PDV 2.0
E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile stanno cambiando la società dei consumi.
Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale?
di Leonardo Rastelli e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-
009.pdf (La multicanalità nel largo consumo)
52 LARGO CONSUMO n. 1/2014
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico
(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-
si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato
dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-
striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-
blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.

3. consumatori, le “app” sono andate acquisendo un ruolo impor-
tante. «Il nostro rapporto con le app è buono: ci siamo resi con-
to che si tratta di una modalità nuova, con potenzialità più ele-
vate rispetto alla comunicazione tradizionale rappresentata dal
volantino o dai manifesti pubblicitari classici, ai quali può
quindi affiancarsi con efficacia. Senza dimenticare che secon-
do alcune indagini il volantino cartaceo è destinato entro a
scomparire entro il 2020: la strada, insomma, appare segnata.
Quanto a Auchan, siamo partiti tre anni con una applicazione
di tipo essenzialmente informativo, arricchita nel tempo con
info sulla carta Nectar, fino ad arrivare a sviluppare una app
che integra le funzioni di self scanning». Qui il problema più
importante ha riguardato la sicurezza, visto che l’utilizzo di
uno smartphone per questa funzione «mette potenzialmente
più persone nella condizione di accedere al server della nostra
rete, che custodisce informazioni connesse con la lettura di un
barcode. Il test è stato effettuato all’Auchan di Piacenza e quin-
di esteso ai punti di vendita dotati di self scanning.Adesso – ha
concluso Vignati – stiamo mettendo a punto una soluzione per
quelli che sono ancora privi di questo servizi».
COIN: IL CLIENTE DEVE VIVERE IL BRAND OVUNQUE
Nel retail non alimentare i meccanismi di coinvolgimento
del consumatore seguono gli stessi canali, ma modalità e ritmi
diversi. «L’approccio che mi piace definire omnichannel – ha
confermato Monica Gagliardi, responsabile Crm ed e-com-
merce di Coin – è connaturato con l’esperienza del nostro
cliente. Ci poniamo l’obiettivo di raggiungerlo anche quando
non è nel punto di vendita o di creare un’iniziativa in store e
comunicargliela opportunamente, al fine di attirarlo in nego-
zio. In ogni caso, per noi è fondamentale intercettare il cliente
facendogli vivere il brand su qualsiasi canale si trovi: ecco per-
ché quando sono apparsi sulla scena l’e-commerce ed i social
network, abbiamo ritenuto che non potessimo restarne fuori.
Da qui nasce l’approccio di utilizzo di più canali di comunica-
zione interattivi con il cliente».
È ovviamente strategico capire quali siano i touch-point più
interessanti per ciascun cliente: salvando i canali più tradiziona-
li, Coin ha deciso di investire su altri, a cominciare dal mondo
delle app e dall’e-commerce: «Le vendite online rappresentano
un canale strategico in chiave di sviluppo anche internazionale,
tanto che la nostra strategia è quella di consolidare l’e-commer-
ce innanzitutto in Italia e quindi entrare in certi mercati esteri
proprio attraverso questo canale, investire in digital e infine ca-
pire come lavorare sul mondo fisico». Nel contempo, Coin due
anni fa ha lanciato una app per dematerializzare la carta fedeltà:
«Puntiamo – ha spiegato Gagliardi – a sviluppare un’applicazio-
ne che rappresenti uno strumento efficace e concreto di fideliz-
zazione, che garantisca, in altre parole, un ritorno misurabile».
Dal canto loro, i social network si confermano preziosi anche
per Coin più come strumento di comunicazione che non come
canale commerciale. «Per creare viralità, oltre a Facebook attri-
buiamo un ruolo importante anche a YouTube ed Instagram».
TOSHIBA: VISIONE MULTICHANNEL DEL RETAIL
Resta il fatto che, a giudizio di Roberto Rocchi, direttore
commerciale di Toshiba Global Commerce Solutions Italia,
società nata a fine 2012 dall’acquisizione, da parte del Gruppo
Toshiba, delle attività di IBM nell’ambito dello Store System
(strutture, asset, prodotti, applicativi, hardware, oltre al persona-
le) a livello mondiale, «anche le aziende più illuminate spesso
hanno sistemi che, per quanto consolidati e ben congegnati, non
sono pensati per la multicanalità. Oggi il marketing è sempre più
attento alle opportunità offerte da attività quali la mobile promo-
tion loyalty, il mobile service o il couponing, che per essere ge-
stite al meglio necessitano a monte di un approccio diverso da
parte dei sistemi. In altre parole, l’architettura dei punti di con-
tatto va ridisegnata: basti pensare alle problematiche relative al-
la sicurezza, un tema ancora molto trascurato eppure di fonda-
mentale importanza».
Un altro tema caldo, a fronte dell’affermarsi di una logica
multicanale e del moltiplicarsi dei touch point a disposizione
del consumatore, è il rapporto che i retailer con reti di negozi fi-
sici vivono nei confronti dell’online: temerlo o trasformarlo in
un’occasione? «Intanto stiamo osservando – ha rimarcato Roc-
chi – la nascita anche in Italia delle cosiddette “coalition”, ov-
vero realtà strutturate che condividono l’approccio di business
con strutture collegate con business complementari. Questo
scenario, se affrontato nella maniera giusta, potrebbe rivelarsi
un’opportunità. Si stanno affermando anche piattaforme che
permettono con dei portali di business di fare in modo tale che
anche il piccolo negoziante possa configurare il proprio nego-
zio in una logica di fidelizzazione ed e-commerce. Il retail sta
prendendo consapevolezza che chi ha un network distributivo
ha una rete di accettazione: un fenomeno che non è ancora suf-
ficientemente sfruttato».
L’INNOVAZIONE, UNA SCELTA STRATEGICA
Sviluppare soluzioni nelle aree innovative appare una scelta
strategica indifferibile per le aziende che vorranno competere in
un mercato omnichannel. «Tra queste spiccano ovviamente la
53LARGO CONSUMO n. 1/2014
DISTRIBUZIONE
̈
• il concetto di multicanalità applicata al retail è ormai acquisito;
• i retailer hanno la necessità di decidere come integrare i punti
di vendita nel customer journey del consumatore multicanale;
• non mancano i tentativi e le iniziative delle singole catene: dalle
app alle promozioni digitali, dal mobile all’e-commerce; senza
tralasciare peraltro strumenti tradizionali quali il classico mai-
ling, talvolta ancora molto efficaci per raggiungere certi target;
• a prescindere dagli strumenti, è comunque essenziale per i re-
tailer disegnare una vera e propria digital strategy, ovvero un ap-
proccio sistemico ai nuovi canali.
Le motivazioni della tavola rotonda
I partecipanti
nome funzione azienda
Marino Vignati Direttore dei Sistemi Informativi Auchan Italia
Alessandro Volpato Direttore Sistemi Informativi Bennet
Moreno Baldini Responsabile Sistemi Informativi Butali Euronics
Monica Gagliardi Responsabile CRM ed e-Commerce Coin
Maurizio Barsacchi Direttore Sistemi Informativi Conad del Tirreno
Giovanni Battista Responsabile Organizzativo Coop Liguria
Clavarino Canale Iper
Valerio Cortese Direttore Sistemi Informativi Finiper
Renato Marchi Corporate CIO Gruppo Pam
Andrea Ausili Project Manager GS1 Italy Indicod Ecr
Sabrina Lucini e-Commerce Manager Ikea
Adriano Costantino Responsabile IT Self Italia
Stefano Trentini Responsabile Marketing Sigma
Gianmario Braidotti Responsabile Toshiba Global
Commerce Solutions
Roberto Rocchi Direttore Commerciale Toshiba Global
Commerce Solutions
Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

4. DISTRIBUZIONE
multicanalità – ha esordito
Gianmario Braidotti, re-
sponsabile Toshiba Global
Commerce Solutions Italia –
e il mobile che ne è elemento
fondamentale, con tutte le
nuove frontiere che è in grado
di aprire. Per esempio, le inte-
razioni mobile-negozio e mo-
bile-web sono ancora percen-
tualmente ridotte rispetto a
quelle che avvengono nel pun-
to di vendita, ma è facile pre-
vedere che esploderanno in fu-
turo, anche se il negozio fisico
si conferma il principale cen-
tro di relazione tra il consumatore e l’azienda distributiva». In
effetti, la potenzialità del mobile non è ancora sfruttata appieno.
«Basti pensare alle sue applicazioni nell’ambito del micro mar-
keting e della profilazione del cliente, attività di crescente im-
portanza: oggi capire quali sono le sue esigenze e le sue richie-
ste nel preciso momento in cui, per esempio, si trova nel punto
di vendita, è sempre più strategico.Allo stesso tempo, osservia-
mo che i retailer sfruttano ancora troppo poco la loro rete di ac-
cettazione per proporre iniziative nel mobile. Molto più innova-
tive, in questo senso, appaiono altre realtà come le banche, mol-
te delle quali fanno ormai marketing attivo, magari offrendo ai
clienti prodotti di largo consumo».
Come sempre, un ruolo centrale in questa evoluzione lo ricopre
la tecnologia che, se in passato serviva a ottimizzare processi
consolidati in ambito aziendale, oggi permette di introdurre nuo-
vi processi di business. «Naturalmente – ha chiarito Braidotti – le
tecnologie vanno inserite in quella che definiamo digital strategy.
Vorrei sottolineare che tra quelle che non stiamo ancora utiliz-
zando al meglio vi è la NFC (Near Field Communication), che ci
permette un’individuazione sicura della persona e può essere uti-
lizzata in negozio dal consumatore per raccogliere informazioni
su un prodotto, mentre noi possiamo capire quali sono le esigen-
ze del cliente proprio in quel momento. Senza contare i vantaggi
della NFC nell’ambito dei pagamenti».
PAM: MANCA UNA DIGITAL STRATEGY
Anche per Renato Marchi, corporate CIO Gruppo Pam, an-
cor prima che di tecnologia si dovrebbe parlare di strategia. «Per
me – ha esordito – il digitale non è un problema tecnologico: la
tecnologia è in continua evoluzione, con moltiplicatori che di
anno in anno rendono sempre più potenti integrazione e capaci-
tà. La questione vera è che tutto il sistema è inadeguato e manca
nelle aziende una vera digital
strategy. Ecco perché Gruppo
Pam ha deciso di andare proprio
in quella direzione: non lancere-
mo app o soluzioni di alcun tipo
prima di aver disegnato una vera
strategia digitale, in grado di af-
frontare un mercato e un consu-
matore sempre più multicanale».
Già nel 2007 Pam aveva dato
vita a Dunnhamby Italia – azien-
da leader nella personalizzazione
dell’esperienza d’acquisto dei re-
tailer e dei brand, oggi 100% pro-
prietà di Tesco – implementando
una strategia chiamata “cliente
al centro”. «Allora decidemmo
un programma di loyalty molto
tradizionale, basato su voucher,
per capire meglio il comporta-
mento d’acquisto del cliente.Va
detto che in questi ambiti il di-
gital sarebbe di grande aiuto,
ma ha bisogno in ogni caso di
forti investimenti: basti pensare
cosa comporta la gestione dei
social network. Oggi siamo tra i
pochi ad avere un borsellino in
circolarità e in sicurezza, abbia-
mo una tessera loyalty e stiamo
studiando come evolverla, te-
nendo sempre il cliente al centro. Emettiamo circa 70 milioni di
voucher cartacei all’anno”. L’importante, secondo Marchi, è che
tutta l’azienda, non le singole funzioni, deve orientarsi al cliente.
«Un altro problema – ha aggiunto – è che, soprattutto in Italia,
non vedo misurare le attività di marketing, comprese quelle digi-
tali, forse perché non vogliamo essere misurati, laddove i paesi
anglosassoni vivono sulla misurazione e, quando parte un pro-
getto, definiscono innanzitutto i relativi kpi».
IKEA PUNTA SULLA MULTICANALITA’
Ikea, protagonista di un settore con un vissuto tradizionale
come l’arredamento, sta sviluppando un assetto sempre più
multicanale. L’e-commerce ne è un esempio: per Ikea le ven-
dite online rappresentano un business che cresce e fa crescere
l’azienda. «Il cuore di Ikea è il negozio: il piacere della visita
così come la ricchezza di idee e soluzioni offerte nel punto
vendita sono uniche e insostituibili – ha spiegato Sabrina Lu-
cini, e-commerce manager – Ma non tutti possono visitare fa-
cilmente e frequentemente un nostro negozio e le abitudini di
consumo degli italiani stanno cambiando rapidamente. Le
persone si aspettano di poter accedere ai prodotti di un brand
in modo continuo e trasversale, anche grazie alla crescente
diffusione di tablet e smarthphone».
Per Ikea la multicanalità «è proprio un tema di accessibilità
e di moltiplicazione dei punti di contatto con i clienti.
«Così per incrementare la nostra vicinanza anche fisica ai
clienti sul territorio abbiamo aggiunto ai 20 negozi esistenti 3
punti di ritiro, uno a Palermo, uno a Sassari ed uno a Cagliari che
stanno riscuotendo molto entusiasmo».
In parallelo Ikea sta investendo anche su nuovi strumenti per
interfacciarsi con i propri clienti. «Di recente, oltre all’e-com-
merce che ha appena compiuto 1 anno, abbiamo lanciato la piat-
taforma mobile che permette di
comprare facilmente i nostri pro-
dotti anche dallo smarthphone.
Inoltre a supporto sia dell’e-com-
merce che dell’acquisto tradizio-
nale, abbiamo un call center in-
terno nel quale sono occupate cir-
ca 100 persone. Tutto questo sen-
za dimenticare i 6 milioni di carte
Family, i 700.000 fans su Facebo-
ok e la presenza suYouTube, Pin-
terest e Twitter, a conferma del-
l’importanza dei social network».
Siamo sicuri che grazie all’ap-
proccio multicanale potremo
54 LARGO CONSUMO n. 1/2014
Da sinistra, Renato Marchi (Gruppo Pam), Sabrina Lucini (Ikea)
e Gianmario Braidotti (Toshiba Global Commerce Solutions).
Da sinistra, Andrea Ausili (GS1 Italy – Indicod Ecr), Marino
Vignati (Auchan Italia), Monica Gagliardi (Coin) e Roberto Roc-
chi (Toshiba Global Commerce Solutions).

5. 55LARGO CONSUMO n. 1/2014
DISTRIBUZIONE
creare un rapporto più stretto
con i clienti migliorandone
la soddisfazione, conqui-
standone di nuovi e svilup-
pando una maggiore reten-
tion. L’obiettivo di Ikea per
il 2015 è quello di raggiun-
gere online il 5% del fattu-
rato mondiale (per il 2020
l’obiettivo è di arrivare al
20%) con i circa 6000 arti-
coli attualmente disponibili
il cui numero è destinato a
crescere presto».
BUTALI EURONICS: IL CLIENTE INNANZITUTTO
Dal canto suo, il mercato dei beni durevoli vive anni difficili:
se nel 2000 si contavano circa 17.000 punti di vendita specia-
lizzati in questo ampio comparto, oggi si è scesi a meno di 6000
negozi. «Per noi la centralità del cliente – ha puntualizzato Mo-
reno Baldini, responsabile sistemi informativi di Butali, il più
grande socio Euronics – è un valore fondamentale da sempre e
ancor più in questi frangenti. Se decenni or sono il nostro primo
slogan fu “Casa dello sconto”, negli anni ci siamo concentrati
sul servizio nel pdv e soprattutto nel post vendita. Siamo stati
tra i primi ad avere un centro servizi autonomo, che consente al
cliente di avere un unico interlocutore».
Euronics è molto attiva sul fronte dell’e-commerce, grazie a
un progetto lanciato alla fine del 2005. «Lo shop online, creato
per fronteggiare la concorrenza dei maggiori competitor, è par-
tito un po’in sordina ma nel tempo ha conquistato spazio. Oggi
rappresenta il 2% del fatturato e viene gestito con una formula
molto efficiente: la sede di Milano cura la parte dell’erogazio-
ne, mentre i soci fungono da piattaforma logistica».
Sempre in chiave di servizio, da qualche mese gli addetti ven-
dita sono stati dotati di iPad «per supportare un consumatore
molto esigente con informazioni dettagliate quali le schede pro-
dotto fornite dalle aziende e gestite da una banca dati interna e
i filmati dedicati all’articolo. Infine, nel segmento degli elettro-
domestici bianchi, dove l’esposizione fisica va incontro a pro-
blemi di spazio, è in fase di studio un progetto finalizzato a mo-
strare gli articoli in formato originale con video wall, in versio-
ne tridimensionale». Sullo sfondo resta comunque la difficoltà
di analizzare e utilizzare la mole di dati che la tecnologia mette
a disposizione.
COOP LIGURIA: I RISCHI DI UN PUSH ECCESSIVO
Giovanni Battista Clavarino è responsabile organizzativo
del canale Iper di Coop Liguria: 7 ipermercati mediamente da
6.000 mq e circa 200 persone ciascuno. «Oggi il mio compito è
quello di gestire e organizzare il lavoro del personale, ottimiz-
zandone i costi in un’ottica di servizio al cliente e di costante mi-
glioramento della sua shopping experience». In questo senso, la
società ha sviluppato un modello di sondaggio online istantaneo,
che si avvale di postazioni ad hoc. «Per il momento – ha spiega-
to Clavarino – rivolgiamo al consumatore una sola domanda,
consentendogli di esprimere la propria opinione in termini di
“mi piace” o “non mi piace”. Dal punto di vista del cliente in-
tendiamo quindi riprodurre l’esperienza tipica del social net-
work. La prima domanda, che riguardava il servizio di self scan-
ning “salva tempo”, ha raccolto un 90% di soddisfatti. Le posta-
zioni colonnina si possono spostare nelle aree dell’ipermercato
che di volta in volta ci interes-
sano». E come alternativa al
self scanning, anche Clavari-
no è convinto che «il mobile
scanning può crescere, si svi-
lupperà e potrà essere un’otti-
ma alternativa al self scan-
ning».
Resta il fatto che un push
eccessivo nei confronti del
cliente, sia all’interno del
punto di vendita sia attraverso
il mobile, potrebbe rivelarsi
rischioso: «Francamente non
so dove possa portare e se
possa essere gradito: il rischio concreto è che tutto diventi spam,
come è già successo a molte newsletter. Pensiamo alla suoneria
che scatta magari passando accanto a un certo scaffale: pian pia-
no crescerà il numero di consumatori che la disattiverà». Insom-
ma, se la tecnologia è utilizzata per liberare da vincoli il consu-
matore va bene, altrimenti l’iperprofilazione può portarci fuori
stada.
CONAD TIRRENO: IL DIGITAL È UN COMPLEMENTO
Quello di Conad è un modello che si sviluppa su tre livelli: una
rete di soci imprenditori associati in cooperative, a loro volta or-
ganizzate nel consorzio nazionale. «Questa struttura è il nostro
punto di forza – ha sottolineato Maurizio Barsacchi, direttore
sistemi informativi di Conad delTirreno – anche se può non fa-
vorire la rapidità dei processi decisionali. Ad ogni modo, come
Conad del Tirreno, sul digital abbiamo convenuto che si tratta di
un complemento, non di un’alternativa allo store fisico. In altre
parole, l’e-commerce in senso stretto per adesso non interessa:
Conad continua a lavorare per dare visibilità al punto di vendita
e sulla sua valorizzazione nel contesto territoriale in cui è inseri-
to. In questa realtà il socio è figura centrale di riferimento e le va-
riabili prodotto/prezzo fanno la differenza. Confermo in ogni ca-
so che la logica del push sta vivendo una fase di rigetto, a tutto
vantaggio della logica del cliente che può scegliere».
Secondo Barsacchi, il canale digitale va interpretato quindi
come uno dei diversi modi per accedere ai servizi offerti dal re-
tailer: «Per esempio, stiamo valutando anche noi il drive come
nuovo servizio. L’accesso dovrà poter avvenire tramite i diversi
canali digitali, ma non necessariamente seguendo un percorso
precostituito. Si dovrà poter iniziare l'ordine in un modo e ge-
stirlo in un altro, secondo preferenze o necessità: la logica della
tecnologia, infatti, dev’essere inclusiva. Per abilitare l'azienda al
nuovo contesto operativo aperto al digitale, abbiamo anche in-
trapreso un percorso puntando su due cose: da un lato abbiamo
stressato il concetto dell’online, centralizzando dati e servizi ap-
plicativi, dall’altro abbiamo eliminato le finestre di indisponibi-
lità dei servizi ICT: tutto sarà sempre disponibile 24 ore su 24».
“PRÈMIATY”, IL NUOVO MONDO DI SIGMA
Sigma è uno storico protagonista della do italiana, con 50 an-
ni di attività e una forte trasformazione vissuta nell’ultimo trien-
nio, che ha portato a un gruppo composto da 11 Cedi, di cui 6
nuovi, circa 2.000 imprenditori associati in tutta Italia. «Il per-
corso fatto a partire dal 2009 – ha spiegato Stefano Trentini, re-
sponsabile marketing – ha avuto come primo obiettivo la crea-
zione di un nuovo modello di centrale e quindi di gruppo, par-
tendo dalla consapevolezza che la realtà interna, ma anche di ̈
Da sinistra, Moreno Baldini (Butali Euronics), Giovanni Battista Clava-
rino (Coop Liguria) e Maurizio Barsacchi (Conad del Tirreno).

6. DISTRIBUZIONE
potenziale sviluppo si presentava molto diversificata e diso-
mogenea: abbiamo varato così il ”progetto network”, che ha
definito le attività erogate dalla centrale e quelle di compe-
tenza dei soci, individuando nel famoso omino l’immagine
unificante dei punti di vendita. Tale consapevolezza si è tra-
dotta in un progetto unitario, che trova nelle pecularità dei
singoli soci la capacità di adattarle al proprio territorio e alle
proprie esigenze: ne è un esempio la gestione del Crm legato
alla fidelity card, che abbiamo deciso di affidare ai soci».
In particolare, Sigma ha creato un “mondo” delimitato dal
brand Prèmiaty, che include tutto ciò che non è legato a un
prezzo di vendita, ma rientra in un dialogo più ampio con i
consumatori. «Partito con un progetto loyalty, Prèmiaty si è
sviluppata attraverso iniziative dapprima tradizionali e quindi
trasferite sul web, in un portale di contenuti e servizi proposti
con un linguaggio moderno. L’account al portale ha oggi oltre
4.000 registrazioni, mentre la pagina Facebook creata conte-
stualmente ha 25.000 “like” e oltre 2.000 persone che quoti-
dianamente ne discutono. A tutto ciò si affianca un magazine
bimestrale, che raggiunge 120.000 clienti. L’obiettivo di fondo
del progetto è quindi analizzare non cosa il cliente compra, ma
cosa gli interessa: ciò ci consentirà di creare un mondo di web
loyalty on top rispetto a quello fisico nei punti di vendita».
FINIPER: ATTENTI AL FATTORE ORGANIZZAZIONE
Secondo Valerio Cortese, direttore sistemi informativi di
Finiper, viviamo una situazione favorevole alla multicanalità,
sulla quale peraltro ci stiamo ancora muovendo con strumenti
tradizionali. «Emerge in generale che non si sta inventando
nulla di veramente innovativo, ma semmai si stanno spostando
sul digitale azioni, processi, modelli spesso vecchi di 15 anni.
Anche in azienda ci stiamo chiedendo se questa sia la strada
giusta. Osserviamo che, da un lato, abbiamo una struttura ap-
plicativa delle aziende nata in un tempo diverso rispetto alle
esigenze attuali e che stiamo cercando di adattare; dall’altro,
avendo ancora una quota di clienti che usa strumenti tradizio-
nali, dobbiamo far coesistere sistemi vecchi e nuovi, il che de-
termina un’ulteriore complessità».
L’approccio omnichannel al consumatore e i nuovi strumen-
ti del Crm vanno necessariamente tenuti in conto, ma resta il
fatto che si può fare business ancora in modo tradizionale. «Ne
è un esempio l’every day low price applicato con successo da
Unes, la catena di supermercati del gruppo Finiper che, nono-
stante l’aver eliminato le promozioni e le carte fedeltà, realiz-
za risultati di vendite più che lusinghieri: a dimostrazione del
fatto che per un retailer il fattore organizzativo conta più degli
strumenti, che in questa fase rispondono spesso a un’esigenza
tattica. In altre parole, non è richiesto di subire strumentalmen-
te il nuovo, ma governare il
cambiamento con le idee e il
pragmatismo. Penso per esem-
pio al successo delle operazioni
basate sulla raccolta di bollini
recentemente reintrodotte dal
marketing, che di fatto sono in
controtendenza con il modello
digitale che tende a demateria-
lizzare la relazione con il clien-
te. Perché è lo stesso cliente a
vivere una fase di passaggio
dove vecchie e nuove tecnolo-
gie richiedono ancora di essere
gestite in coesistenza».
BENNET: L’INNOVAZIONE DEV’ESSERE EFFICIENTE
Bennet è stata tra le prime aziende a importare dagli Usa un
modello di centro commerciale composto da ipermercato e galle-
ria. Alessandro Volpato, direttore sistemi informativi, ha rimar-
cato che «in questi anni la società, molto centralizzata e cresciu-
ta a ritmi assai elevati negli ultimi 10-12 anni, ai sistemi informa-
tivi ha richiesto la massima efficienza nell’ambito di un modello
di business rigorosamente replicabile».In Bennet l’innovazione è
nata dove ha portato efficienza ed è stata in grado di giustificarsi,
dal punto di vista dell’investimento, a fronte di un ritorno ben de-
finito. E non è detto che l’input sia sempre arrivato dall’impren-
ditore: «Recentemente ho portato avanti un progetto, acquisito
dall’azienda e adesso in fase di roll-out, che riguarda la comuni-
cazione al cliente, nel punto di vendita, del classico cartello in-
formativo del prezzo e della promozione, che in passato veniva
fatto in manuale e adesso è stato automatizzato, all’insegna del-
l’efficienza di un processo sempre più industrializzato. Come
sempre, si tratta di sfruttare al meglio le tecnologie oggi disponi-
bili. In tema di informazione al cliente, penso per esempio alle
schede prodotto nell’ambito dell’elettronica: un valore aggiunto
che l’e-commerce offre rispetto ai canali tradizionali».
Proprio in tema di e-commerce, Bennet sta valutando se e
come approcciarlo: sul tappeto c’è la necessità di «trovare il
modo di non essere concorrenti di noi stessi e non favorire i
competitor- ha concluso Volpato – individuando nel contempo
una formula che sia comunque redditizia ed efficiente».
SELF: LA MULTICANALITÀ FA LA DIFFERENZA
Self Italia è una delle realtà più vivaci e dinamiche del
comparto fai-da-te, con 175 milioni di euro e circa il 4% di
market share. «Nel 2012 l’azienda ha avuto la forza di fare un
investimento – ha esordito Adriano Costantino, ICT mana-
ger della società – che ha generato un completo cambiamen-
to dei sistemi informativi: un grande impegno che ha portato
a concentrare il budget 2013 sulla struttura aziendale, senza
tralasciare il mondo della multicanalità, che l’azienda ritiene
strategico e a breve sarà affrontato anche dai nostri competi-
tor. Stiamo scegliendo prima di tutto un partner per affronta-
re l’e-commerce nella maniera migliore, al di là della tecnici-
tà del sito, consci del fatto che nel nostro mercato la multica-
nalità giocherà un ruolo di primo piano. Infatti, dovremo of-
frire al cliente un vero e proprio servizio/progetto che vada al
di là del singolo prodotto: in altre parole, non solo il trapano,
ma anche consulenza, servizi e un approccio propositivo».
Guardando al futuro dell’e-commerce, ad oggi sono già
presenti piccole realtà che vendono prodotti fai-da-te su in-
ternet. «È entrata in gioco anche Amazon, un colosso con cui
non possiamo ovviamente
confrontarci in termini di vi-
sibilità. Come catena specia-
lizzata, peraltro, noi abbiamo
due vantaggi oggettivi: da un
lato il know-how sul prodotto,
che ci permette di vendere
non un semplice articolo ma
un progetto a tutto tondo; dal-
l’altro la multicanalità, ovve-
ro il fatto di poter disporre di
una catena di negozi fisici sul
territorio, che ci permette un
approccio unico con il consu-
matore». I
56 LARGO CONSUMO n. 1/2014
Da sinistra, Stefano Trentini (Sigma), Valerio Cortese (Finiper),
Alessandro Volpato (Bennet) e Adriano Costantino (Self Italia).