O documento discute gestão de pessoas, carreira e remuneração na advocacia. Aborda tópicos como formação de equipes, sistemas de contratação, vínculos empregatícios, planejamento de carreira e objetivos, avaliação de desempenho e remuneração variável.

1. Gestão de Pessoas, Carreira e Remuneração na Advocacia Lara Selem

2. Credenciais Advogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. laraselem@estrategianaadvocacia.com.br www.estrategianaadvocacia.com.br

3. Como o trabalho acontece no seu escritório?

4. Como o serviço prestado ao cliente pode atingir o alto desempenho?

5. PESSOAS

6. Empresa de Serviços Profissionais

7. No tocante a seus colegas e o escritório em si, os advogados exercem três papéis distintos: o de produtores; o de gestores; e de donos. O poder central do escritório está em sua capacidade de moldar o comportamento de seus profissionais individuais, de modo que, em média, esses profissionais coloquem os interesses do escritório à frente de suas próprias necessidades. Reflete a estratégia do escritório com relação ao mercado, isto é, que conjunto de necessidades dos clientes pretende abordar, com que conjunto de capacidades, e contra que concorrentes. Precisa ser implementada pelos mesmos profissionais responsáveis pela construção de relacionamentos com clientes. Alinhamento

8. Empresa de Serviços Profissionais Presta assessoria jurídica para a comunidade em geral, empresarial ou não. É um trabalho de bastidores. Natureza pessoal e intangível dos serviços. Absoluta dependência de advogados capacitados e motivados. Baseado em relação de confiança.

9. Evolução do trabalho do Advogado

10. Alinhamento

11. Organização TALENTO = fonte de vantagem competitiva Busca e Retenção de talentos Papéis: produtor, gestor, dono Administração do tempo “Controlar” os sócios Liderança Critérios sobre Promoções Políticas de Remuneração Análises de Desempenho

12. Organização Divisão do trabalho profissional áreas de produção áreas de apoio Estrutura hierárquica Organograma Jurídico Organograma Administrativo Participação nas decisões Amplitude de comando Autonomia

13. Cultura Afeta diretamente o comportamento de cada pessoa na banca. A cultura é um conjunto de indicadores invisíveis que definem como as pessoas se comportam. Analise: Formalidade x Informalidade Liderança hard x Liderança soft Valorização de Pessoas x Valorização de Resultados

14. Liderança É crítica para o sucesso de qualquer organização. Sem liderança forte, a difusão de poder pelo escritório pode paralisar as decisões e minar o alinhamento. Formadora de consenso e inspiradora. Vinculada diretamente à integração da equipe. Fundamentos básicos do líder: caráter, discernimento, intuição.

15. Operador do Direito x Advogado Estrela

16. O trabalho do Advogado Advocacia Judicial Direito aplicável Pesquisa da lei, doutrina, jurisprudência aplicáveis ao caso Tempo do processo Prazos peremptórios Combatividade e urbanidade Concisão ou prolixidade

17. O trabalho do Advogado Advocacia Extrajudicial Contenciosa Consultiva Criação, modificação ou extinção de negócios jurídicos Arbitragem Pode atuar como : advogado de parte, consultor de parte, consultor do juízo e árbitro Direção Jurídica em empresas

18. Papéis no ‘negócio’ Advocacia + risco -

20. Sistema de Contratação

21. Formação da Equipe

22. Sistema de Contratação

23. Descrição do Cargo

24. Sistema de Contratação

25. Perfil da Vaga

26. Exemplo Advogado Júnior para São Paulo ATRIBUIÇÕES: Levantamento de características societárias de empresas; Apoio área societária e contratual; Verificação de documentos necessários para implementação de planejamento; Atualização de relatórios; Arquivos; Acompanhamento de processos e demandas judiciais; Realizar interface com parceiros; Elaboração de pesquisas jurisprudenciais e doutrinárias. REQUISITOS: Superior completo em direito. Desejável experiência na área de direito societário ou contratual. Desejável conhecimentos em procedimentos paralegais. No. de vagas disponíveis: 1

27. Sistema de Contratação

28. Anúncio no Jornal

29. Buscas na Internet

30. Banco de Currículosno site da Banca

31. Cartazes em Faculdades

32. Empresas Especializadas

33. Sistema de Contratação

34. Análise de Currículo Não concentre a análise apenas na experiência profissional, mas compare os currículos com os requisitos e exigências do cargo em questão, mantendo apenas aqueles que realmente são condizentes com o cargo. Avalie as experiências dos candidatos. Histórico profissional e acadêmico são apenas alguns dos indicadores a considerar. Verifique as referências dos candidatos.

35. Prova Técnica A aplicação da prova técnica avalia a compatibilidade do currículo apresentado à capacidade de produção técnica dentro da vaga a preencher e é uma oportunidade de produção intelectual para gerentes de áreas, tendo em vista necessidade de reciclagem da prova técnica. O resultado da prova técnica deve ser analisado junto com a análise de perfil psicológico, devendo então ser ordenada por desempenho.

36. Perfil Psicológico Esta fase irá filtrar ainda mais o profissional para a escolha daquele que tenha o perfil mais adequado para trabalhar e se desenvolver no escritório, funcionando ainda como uma ferramenta preventiva. Os testes psicológicos podem revelar detalhes importantes da personalidade do candidato, tais como ansiedade, agressividade, empenho, objetividade, etc.

37. Alguns testes utilizados P.I. – Sistema “PredictiveIndex” é uma ferramenta que possibilita efetuar levantamento do perfil comportamental dos profissionais atuante ou candidatos na mesma linguagem das funções bem como avaliar as necessidades motivadoras e os comportamentos voltados ao trabalho de cada profissional.

38. Alguns testes utilizados Grafologia a grafologia procura adaptar o perfil do candidato e suas potencialidades à função da empresa. Com ela é possível analisar o potencial dos profissionais a fim de promover e reorganizar equipes de trabalho.

39. Entrevista A entrevista deve ser realizada pelo gerente ou sócio da área em que o candidato poderá vir a trabalhar. É o momento de conhecer o candidato de forma mais profunda. Deve ser feita uma entrevista estruturada, com as mesmas perguntas para todos os candidatos. Não se deve dar conselhos ou criticar. Reapresente o escritório e a vaga, detalhando um pouco mais a rotina de trabalho. Pode-se começar com questões ligadas à parte pessoal e social, explorando mais profundamente a parte acadêmica e profissional. Confira o nível de interesse do candidato pela oportunidade, explore os salários e benefícios anteriores para verificar se o que está sendo oferecido é compatível com suas necessidades. Devem ser anotadas as impressões do entrevistador.

40. Sugestões de perguntas Pessoal / familiar / social Fale-me a seu respeito (como pessoa, familiar e profissionalmente) O que gosta de fazer nas horas de folga? Como descreve sua personalidade? Quais são seus pontos fortes? E os fracos? Onde você se vê em cinco anos? Fale-me de algum objetivo que não conseguiu realizar e porque? Quais são suas metas e ambições?

41. Sugestões de perguntas Profissional Por que você está se candidatando a um cargo em nosso escritório? O que você pode nos oferecer? Por que você está deixando seu emprego atual? Fazendo uma retrospectiva, como você avalia seu ex-empregador? O que você sabe sobre nosso escritório? Por que devemos contratá-lo? O que é mais importante para você profissionalmente? Como você avalia seu desempenho profissional?

42. Sugestões de perguntas Formação e atualização Como você tem se mantido atualizado em sua área? O que o levou a escolher esta profissão? Informações gerais Explicações sobre o cargo, escritório, remuneração e negociação. Alguma dúvida quanto a essas questões?

43. Fase de Seleção Após a entrevista deve ser feito um resumo e ao final das entrevistas deve-se reunir com o responsável pela área para qual o profissional está sendo solicitado para troca de idéias, pontos positivos e negativos, lembrando sempre as características necessárias para a vaga. Os candidatos não aproveitados nesta fase podem e devem ser chamados para eventuais novas oportunidades no escritório. O prazo esperado para toda a seleção é de 15 dias.

44. Fase de Seleção Independente da fase da seleção, é importante dar retorno aos não selecionados, se possível por e-mail (mais rápido e barato), ou pelo menos informar desde o início que se não receberem retorno até determinada data não estão selecionados.

45. Sistema de Contratação

46. Documentação Escolhido o candidato, reunir a documentação necessária para início do processo de contratação: ficha individual, currículo, cópia de certificados, cópia de documentos pessoais, etc. Com a documentação nas mãos, elaborar e colher as assinaturas do contrato.

47. Pasta Funcional o escritório deve manter uma pasta funcional individual de cada profissional, com seus documentos, resultados de avaliações e demais informações profissionais. Todos os profissionais que trabalharem no escritório deverão ter uma pasta funcional que deverá conter: Formulário de Informações de Emergência; Contrato com o escritório; Certificados de cursos; Avaliações de Desempenho e seus resultados; Plano de AutoDesenvolvimento; e outros.

48. Formulário de Informações de Emergência

49. Kit ‘boas vindas’ O escritório deve manter uma política de boas vindas, apresentando a cada novo profissional o Manual Interno do escritório, Plano de Carreira e Treinamentos que se fizerem necessários. O escritório pode também preparar um kit de material de escritório personalizado (caneta, bloco, caneca, agenda, etc.). Não esquecer de providenciar senhas, local de trabalho adequado, chaves, etc.

50. Apresentação à Equipe O profissional deve ser apresentado à sua equipe de trabalho, assim como aos demais profissionais, principalmente quanto ao funcionamento geral do escritório e equipes comuns ao exercício de suas funções.

51. Formas de Contratação

52. 52 Vínculos com Advogados CLT Associado Prestação de Serviços (PJ) Sócio De Capital De Serviço

53. 53 Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL ADVOGADO IR 27,5% - R$ 423,08 Previd. 11% s/R$ 2.508 Carga 21,9% R$ 3,1 MIL ESCRITÓRIO Previdência 20,0% Outros 6,8% FGTS 8,0% 13º Salário 8,3% Férias 11,1% Carga 54,2% R$ 6,2 MIL

54. 54 Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL ADVOGADO IR 27,5% - R$ 423,08 Previd. 11% s/R$ 2.508 ISS 5% Carga 28,8% R$ 2,8 MIL ESCRITÓRIO Previdência 20,0% Carga 20,0% R$ 4,8 MIL

55. 55 Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL ADVOGADO PIS/COFINS/CSOC 4,65% IR 1,5% Contabilidade R$ 130 Outros impostos 6,85% OAB Empr. R$ 46 Carga 14,2% R$ 3,4 MIL ESCRITÓRIO Sem tributação Carga 0% R$ 4,0 MIL

56. 56 Sócio – R$ 4,0 MIL ADVOGADO Previdência 7,65% sobre R$ 260 R$ 19,90 Carga 0,5% R$ 3,98 MIL ESCRITÓRIO Previdência 20% s/pró-labore R$ 260 R$ 52,00 Carga 1,3% R$ 4,05 MIL

58. Cautelas contratuais

59. Comprometimento

60. Riscos trabalhistas

61. Política de relacionamento

62. Plano de carreiraGestão do Vínculo

63. Degraus de Crescimento

64. Construa o Futuro, Celebre o Presente e Valorize o Passado

65. Etapas da Carreira do Advogado

66. Requisitos Básicos e Específicos

67. Requisitos Específicos

68. Crescimento na Carreira (Vertical) Para a passagem de um para outro nível da carreira, o profissional deverá obter crescimento de 5% de um ano pra outro em sua avaliação, durante 2 anos seguidos. Além do resultado obtido na Avaliação de Desempenho, o profissional deverá ter atingido todos os requisitos básicos e específicos do nível em que se encontra. Contam, ainda, como critérios de promoção: tempo de casa, resultados financeiros obtidos, cursos extra realizados, produção intelectual, atendimento a clientes, utilização do sistema e demais ferramentas disponibilizadas para otimização do fluxo de trabalho.

69. Objetivos Coletivos e Individuais

70. Equilíbrio

71. Via de duas mãos

72. Faturamento Geral Índice de visitas a clientes ativos Índice de prospecções Redução de despesas Faturamento por Área Despesas recuperáveis de clientes Horas de Treinamento Checklist de cumprimento de regras Alimentação do Sistema de Controle Produção Intelectual Índice de sugestões e melhoria Avaliação de Desempenho

73. Objetivo da Equipe Para sabermos se um grupo avançou em direção a um objetivo, devemos obter respostas às perguntas abaixo: A equipe tem um objetivo ? Se tem mais de um objetivo, eles são compatíveis ? Houve movimento do grupo provocado por alguma atividade coletiva ? Ocorreu movimento na direção do objetivo ?

74. Fatores para Eficácia da Equipe a relativa clareza do objetivo; o grau em que o objetivo do grupo mobiliza as energias dos seus membros para as atividades do grupo; o grau de conflito, entre os membros, quanto ao objetivo que, entre vários deve controlar as atividades do grupo; o grau de conflito, entre os membros, quanto aos meios empregados pelo grupo para atingir seus objetivos; o grau em que as atividades dos diferentes membros se coordenam, segundo a maneira exigida pelas tarefas do grupo; a disponibilidade de recursosnecessários para o grupo, sejam econômicos, materiais, legais, intelectuais, etc.

75. Valor Agregado: competências, habilidades e atitudes

76. Gestão por Competências A Gestão por Competências é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela é possível orientar as ações de desenvolvimento no intuito de enriquecer o perfil do colaboradores e potencializar os seus resultados, favorecendo o atingimento de metas e objetivos. A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui.

77. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc. emoções, valores e sentimentos, comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à habilidade, vivência e domínio do conhecimento

79. Perfil Ideal Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007

81. O processo de Gestão por Competências = + COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONHECIMENTO CONTIDO NOS SERVIÇOS JURÍDICOS E PROCESSOS DE TRABALHO CULTURA E VALORES RESULTADO DO NEGÓCIO ‘ADVOCACIA’ = + + COMPETÊNCIAS HUMANAS CONHECIMENTO INDIVIDUAL HABILIDADES ATITUDES DESEMPENHO INDIVIDUAL

82. Gestão por Competências

83. Comunicação Capacidade de ouvir, processar e compreender as mensagens situando-as no contexto adequado, expressando-se e argumentando com coerência, usando o feedback de forma a facilitar a interação.

84. Conhecimento Capacidade de agregar conceitos, informações, técnicas e experiências práticas, transformando-os em ações e comportamentos que visem a efetividade dos objetivos da organização.

85. Empreendedorismo Capacidade de buscar e identificar oportunidades de ação, propor e implementar soluções, de forma assertiva, inovadora e adequada.

86. Foco no Cliente Capacidade de analisar o cenário, além de sua área de atuação, identificando as necessidades e as perspectivas do cliente interno e externo da organização.

87. Liderança Capacidade de direcionar os esforços de pessoas e grupos para o alcance dos objetivos da instituição, incentivando o aprendizado, facilitando o desenvolvimento de indivíduos e equipes e promovendo um clima motivador e harmônico.

88. Negociação Capacidade de conciliar interesses divergentes buscando equilíbrio de soluções satisfatórias para as partes envolvidas.

89. Capacidade de estruturar e estabelecer estratégias, metas e ações, atingindo os resultados esperados, dentro dos prazos e padrões pré-definidos. Orientação a Resultados

90. Trabalho em Equipe Capacidade de trabalhar em grupo, integrando e respeitando a diversidade de conhecimentos, valores, talentos e personalidades, superando interesses individuais na busca de objetivos comuns.

91. Visão Sistêmica Capacidade para reconhecer o seu papel, perceber a integração e a interdependência das áreas e demais aspectos que envolvem e compõem a organização, visualizando tendências internas e externas e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

92. Avaliação de Desempenho

93. Avaliação de Desempenho Periodicidade Semestral / anual feedbacks trimestrais (superior imediato e avaliado) Amplitude inicial Avaliados: advogados e estagiários Avaliações: auto-avaliação + avaliação do líder imediato + avaliação do sócio. Aplicação de Resultados subsídio para promoção na carreira plano de auto-desenvolvimento BDI

96. Devolutiva O líder deve comunicar pessoal e individualmente os resultados da avaliação, em reunião com duração de 40 a 60 minutos. O Plano Individual de Desenvolvimento consistirá de ações para melhoria do desempenho do avaliado, que deverão ser pactuadas ao final da reunião. Revisar o andamento do plano nos feedbacks trimestrais.