360 Grad Wertschöpfung im Krankenhaus-Einkauf

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  • Wer sollte in solch einem Projekt dabei sein:
    INTERDISZIPLINÄR da 360° Projekt! = alle Wertschöpfungspartner am Tisch
    - Einkauf: will wissen, erhält Anhaltspunkte im Benchmark
    - GF = definiert OPS Codes  will Ertrag erhöhen
    - Controlling will Methoden lernen / OPS Codes Auswahl, Daten §21 DS, Personalkostenberechnung, Schnitt/Nath/Rüstzeit
    - OP Leitung/Ärzte: wollen Behandlungsqualität / will wissen, wo ersteht und auch wahrgenommen werden / konnte vorhandene Stücklisten ausarbeiten + Ermittlung Rüstprozesse
    - Projektmanager Hartmann = Projektleitungsfunktion

    Schnelles Ergebnis weil alle Beteiligten gut mitgearbeitet haben!
  • Transparenz:
    - Controlling hatte so klare Ergebnisse / Analysen noch nicht!
    - Auch im externen Benchmark und geplant internen Vergleich

    Handlungsbedarf  (schon im Projektverlauf!!!!!!!!!!!!!!) Quick Wins (=Projektakzeptanz) : € 20.000 € pro Jahr durch Kostentreiber (z.B. Knochenzement Antibiotika über Apotheke , Kontrastmittel, OP-Mikroskopbezug, K-Dräthe)
    Stücklisten und Setzusammenstellung neu diskutiert!!!!!!!!!!!
    - z.B. hatte neue Fachabteilung eine gute Spanne (Patchplastik)  also weiterer Ausbau!

    Einsoarpotential Sachkosten  Sachkostenrentabilität / Knochenzement nachverhandelt Apothele , …
    Personalkosten und Behandlungsprozess  Personalkostenrentabilität
     Kostentreiber in Stücklisten (Trokarset)
    Preis
    Menge / Anwendung
    Unterschiedliche Operateure, unterscheidliche Erträge (Personal oder Materialkosten) Reitenspieß / Kettler

    Qualitätsanforderungen und Standards definiert

    Interdisziplinäres Verständnis und Wissenstransfer:
    Alle Berufsgruppen an einem Tisch und gemeinsam das Projekt durchlaufen. Wechselwirkungen von Produkten, Geräten und Personalplanung verstehen und offen diskutieren (was passiert, wenn wir einsparen an den richtigen STellen? Auch Freiraum für Innovationen / Investitionen schaffen!
     “Everone counts” und everyone soll ESP melden (B.: Badelt schlägt seitdem Projekt verstärkt selbst Einsparpotentiale vor!!! Da er weiß dass wichtig und strukturiert!
    - Ltd. OP Pfleger schlägt von sich aus nun Kosteneinsparungen vor (Effekt)

    Kontinulierliche Leistungsbetrachtung eingeführt:
    Wiederholen die Analyse auch in der 2. Konzernklinik als interner Benchmark
    Disskussionsprozess entlag der Leistung / KLinikprodukt  OPS Code (360 °) ! Nicht entlag der Sachkosten!!! = Entscheidend für Akzeptenz und Gesamtheitlichkeit!
    Warum braucht der eine mehr Material? Warum sind die Prozesse anders?
     Projekt „360° Einkauf“ „Jeder zählt / Everyone counts“


    Und wir haben gemeinsam den Profit erhöht bei einigen Prozeduren:
    durch Umsetzung von Quick Wins wie bereits beschrieben und Initiierung von Projekten zur Untersuchung des Behandlungspfades und Materialeinsatz z.B. von Schulter Arthroskopie Rotatorenmanscette (mehrere Ärzte setzen unterschiedliche Techniken und Sachmittel Fadenanker  Mengen ein)

    Internes / externes Bencharking

  • Schaffen Sie:

    1. Transparenz durch einen 360° Blick
    2. Schaffen Sie eine konstruktive Vernetzung mit ihren internen und externen WS Partnern
    [bei “Vernetzung” klick  alle Glühbirnen gehen an]

    3. Dann werden Sie als aktiver WS Partner wahrgenommen und akzeptiert
    4. Und tragen zur Ergebnisverbesserung Ihrer Klinik bei.

    Vielen Dank!
  • 360 Grad Wertschöpfung im Krankenhaus-Einkauf

    1. 1. Herzlich willkommen! 360˚ Wertschöpfung. Im interdisziplinären Team zu mehr Profitabilität Stefan Krojer | St. Marien-Krankenhaus Berlin | 27.04.2015 | Prospitalia Jahreskongress, Stuttgart
    2. 2. Zahlen. Daten. Fakten Krankenhaus Seniorenstift Berlin Ambulanter Pflegedienst MVZ Cochem MBS Servicegesellschaft Mitarbeiter Klinikbetten Patienten stat. Fälle amb. Fälle Kliniken in B St. Marien-Krankenhaus Berlin Trauma- und Endoprothetikzentrum 450 274 25.000 8.000 20.000 52 2
    3. 3. Dynamisches Umfeld? 3
    4. 4. Quo vadis Einkauf? 4
    5. 5. 90˚ 180˚ 360˚ Wertschöpfung Krankenhaus Ziele des Einkaufs aus verschiedenen Blickwinkeln Wertschöpfung Prozesskosten Sachkosten Medizinische Leistung 90˚, 180˚ oder 360˚? 5
    6. 6. Einkauf wirkt. Immer. Entscheidungen mit Wechselwirkung Wertschöpfung Prozesskosten Sachkosten Medizinische Leistung 6
    7. 7. 360˚ Wertschöpfung Herausforderungen aus Sicht des Einkaufs • Medizinische Kompetenz stärken • Akzeptanz - Support - Ressourcen • Externe Kompetenzen identifizieren, bewerten und nutzen • Internes Know how bündeln • Ergebnisbeitrag für medizinische Leistungen kennen 7
    8. 8. Verständnis schaffen Medizinische & interdisziplinäre Kompetenz stärken 8
    9. 9. Fokus einstellen Wertschöpfungsbeitrag für medizinische Leistungen kennen • Kostenträgerrechnung auf DRG-Ebene nutzen • Detailanalysen für medizinische Leistungen erstellen • Interdisziplinären Dialog initiieren 9
    10. 10. Teilkostenrechnung im OP… Beispiel: G23C - Appendektomie oder laparoskopische Adhäsiolyse außer bei Peritonitis, ohne äußerst schwere oder schwere CC, Alter > 13 Jahre Anteil der OP-Kosten an den Gesamtkosten 25 % 10
    11. 11. …auf OPS-Basis welche Behandlung führt zu welcher DRG mit welchem Erlös? 8 Jahre alt keine „schweren CC“ DRG G23A 612 € 28 Jahre alt keine „schweren CC“ DRG G23C 594 € 72 Jahre alt Diabetes & adipös DRG G22B 823 € 20 10 30 Gesamt 60 Operationen = Gesamterlöse 42.870 €Durchschnittserlös pro laparoskopischer Appendektomie 715 € Beispiel: laparoskopische Appendektomie OPS-Code 5-470.1 11
    12. 12. Darstellung Ergebnisse Keine Echtdaten 12
    13. 13. Projektrahmen Schnelle Ergebnisse, praktikable Umsetzung Beteiligte: • Einkauf • Geschäftsleitung • kfm. / med. Controlling • OP-Leitung / Ärzte • Projektmanager Hartmann Projektdauer: • 10 Wochen 13
    14. 14. Nutzen aus dem Projekt Warum wirtschaftliche Details für medizinische Leistungen helfen  Transparenz über OP-Ertragsspannen  Handlungsbedarf identifizieren und Quick wins  Interdisziplinäres Verständnis und Wissenstransfer  Kontinuierliche Leistungsbetrachtung  Profit erhöhen 14
    15. 15. 15 Durch T R A N S PA R E N Z in der Wertschöpfung und die konstruktive V E R N E T Z U N G von internen und externen Kompetenzen,wird der Einkäufer zum W E R T S C H Ö P F U N G S PA R T N E R und trägt maßgeblich zur nachhaltigen P R O F I TA B I L I T Ä T der Klinik bei
    16. 16. Stefan Krojer Leiter Wirtschaft und Versorgung St. Marien-Krankenhaus Berlin krojer@marienkrankenhaus-berlin.de Tel. 030/76783-206 Vielen Dank Haben Sie Fragen?

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